中国十大优秀企业绩效管理

中国十大优秀企业绩效管理（推荐8篇）

中国十大优秀企业绩效管理 篇1

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比拟好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

一、海尔集团：

1、目标制定程序标准，将目标细化到每位员工每天的工作，形成OEC日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度鼓励和纵向日度鼓励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团：

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书〞和“目标责任书〞，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化，不能量化的细化〞的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

三、许继集团：

1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团：

1、与严密的方案管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑：

1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表〞，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来开展方向等方面的持续沟通和鼓励。

六、中外运：

1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司开展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视，亲自推动。

3、注重沟通和鼓励。

七、科龙集团：

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反应和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路开展股份的“一岗一表〞能力绩效管理模式：

1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为标准等，并能够区分实际能力绩效的上下，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

九、博能参谋公司：

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立MBO档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的奉献。

3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业（集团）公司的精益管理评价体系：

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价，确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡开展。专家评审、反应保证了评价的客观性，也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传，保证下属公司对评价体系的充分认识和理解，统一思想，为成功实施打下根底。

中国十大优秀企业绩效管理 篇2

一、企业高层管理者不重视, 缺乏绩效管理理念, 绩效考核流于形式

1、企业高层管理者不重视

虽然企业高层管理者在年初和年末会议上布置了年度工作计划和工作总结的工作, 也再三强调了绩效管理的重要性, 对绩效考核不理想的员工要降薪降级, 对于绩效优秀的员工给予更多的培训和升职机会。除此之外, 高层管理者几乎再也不会进行深入的追踪和亲自调查, 而完全“授权”给人力资源部门来执行, 只是等着年底考核时听取员工的年终总结汇报, 浏览公司总体业绩表和员工考核得分表。

2、缺乏绩效管理理念

由于中小企业高层管理者管理理念和知识视野的限制, 有些人认为绩效管理是耗时费力, 甚至认为绩效管理无法产生经济效益, 是一种无效劳动, 搞得不好得罪了员工, 还会影响组织氛围。所以, 有些企业干脆不搞绩效管理。需要强调的是, 中小企业要想从经验管理发展到战略管理, 必须实施绩效管理。因为, 人力资源管理是企业赢得长期竞争优势的重要来源, 而绩效管理是保证战略实施、评价、反馈的最有效工具。

3、绩效考核流于形式

在中小企业中, 这是一个非常普遍的现实问题。大多数企业都是在临近年终时才发布绩效考核的相应文件, 而且基本内容年年相似, 使得每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义, 每年必须的走过场, 无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析, 没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

二、绩效管理与企业战略不匹配

企业的一切经营活动都应该服从于企业整体的发展战略, 绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效考核的进行、绩效结果的反馈等一系列活动使员工个人的目标和企业的战略目标相一致, 从而实现企业整体的战略目标。但是中小企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 是自下而上的申报, 而不是从上往下的分解, 这样就导致绩效目标与企业战略的不匹配, 难以使得员工的个人目标和企业战略目标相一致, 绩效管理失去了应有的意义。

三、缺乏完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理体系, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节。中小企业由于资金限制, 其高层管理者的管理水平也普遍不高, 所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效管理方法, 但真正发挥的作用很有限, 高层管理者也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下, 绩效管理还只是人力资源部门的事情, 缺乏高素质的绩效管理团队。其结果是, 用简单的绩效考核来代替绩效管理, 没有认识到绩效管理的重要性, 对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用都不清楚, 导致绩效管理停留在简单的绩效考核上。

四、绩效考核主体单一

1、绩效考核仅仅是人力资源部的责任

目前, 绝大部分中小企业管理层的普遍认识是, 人力资源管理是人力资源部的事情, 绩效考核是人力资源管理的职能之一, 当然由人力资源部来做。高层管理者下达、指示绩效考核的工作, 部门经理执行具体的填表工作, 其余工作交给人力资源部, 做得不好只知道批评人力资源部。

2、绩效考核由上级或同事完成

在人力资源绩效考核的实践中, 往往是上级对下属或同事之间进行审查或考核, 考核者作为员工的直接上级或同事, 其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果, 考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见。

五、绩效考核主观化

1、绩效考核主观化

一些企业的绩效评价指标的选择, 大多出自高层管理者和部门经理的偏好, 员工参与绩效目标制定的机会很少, 使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。管理者单方面制定绩效目标, 缺乏必要的监督和政策的透明度, 使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情。

2、绩效指标设置不全面

选择和确定合适的评价指标是考核中最基本的也是最难以解决的问题。在实践中, 企业都积极追求各个岗位的绩效考核指标的全面性和完整性, 都从工作业绩、工作态度、技术技能等方面对员工进行评价, 但在指标分解的过程中, 往往没有抓住关键绩效指标 (KPI) , 可谓抓小放大, 使得指标设置不全面。

六、绩效考核无反馈

考核结果缺乏沟通和反馈, 主要表现在两个方面:一种是考核者主观上不愿意将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者, 究其原因是考核本身缺乏公平性。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进;第二种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 主要是考核者对绩效考核的意义与目的认识不清楚, 不了解绩效考核的程序, 再加上缺乏良好的沟通能力, 使得考核者无法解释和反馈绩效考核结果。

七、绩效考核结果应用不科学

绩效考核必须明确绩效考核的目的, 强大的思维定式使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇, 往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上, 而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上, 不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上, 而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上, 最后导致绩效考核就是为薪酬或奖金分配、升职或降职服务。这样就使得员工的注意力都集中在如何避免被“罚”上, 而不是努力提高工作绩效。更有甚者, 尽量少做事情, 降低被“罚”的概率。所以, 没有员工愿意承担那些对企业非常重要, 但非常规范性的工作。

八、员工个人绩效与团队绩效脱节

从目前许多企业的绩效管理实践来看, 员工个人绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时只是简单地由部门经理对其下属进行打分, 完全没有考虑整个部门对企业的贡献。员工个人绩效的最优并不一定是组织绩效的最优, 因此, 员工在工作中不能只专注于个人的工作目标和绩效, 更应该关注团队的目标和绩效。

九、绩效考核方法选用不当

绩效考核方法有很多, 有的适用于将绩效考核结果用于职工奖金的分配 (如强制分布法) , 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺 (如配对比较法) , 有的可能非常适合利用绩效考核结果来指导企业制定培训计划 (如关键事件法) , 但却不适合于平衡各方利益相关者 (如平衡计分卡法) 。准确地选择和组合绩效考核方法对考核者提出了很高的要求。但是, 目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法。

十、绩效考核中的评价者误差

考核者在对员工的绩效进行评估时, 会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动, 当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点, 如相貌、聪明或某个事件作为判断基础, 过分夸大其表现优异面或强调其负面信息, 造成考核结果以点盖面, 不能反映真实情况。

人类在信息加工方面具有非常大的局限性, 因此, 在对人进行判断时, 我们往往都采用“直观判断法”, 当这种方法出现在绩效考核中时, 就产生了评价者误差。常见的评价者误差有同类人误差、对比误差、分布误差、晕轮误差等。

十一、结语

在人力资源管理越来越被广泛重视的今天, 绩效管理也自然成为企业管理的核心职能。目前, 我国中小企业内部管理的各个方面都处在不断的完善过程中, 绩效管理虽然面临以上问题, 但伴随企业的快速发展, 绩效管理系统的建立也将不断成熟、不断完善。

摘要：改革开放30年来, 我国中小企业发展迅速, 已成为我国经济社会发展中的重要力量。但是, 中小企业长期存在的融资难、社会服务体系不健全、企业管理水平低、市场竞争能力弱、整体素质偏低等问题仍没有得到解决。本文主要从绩效管理的角度剖析了长期困扰企业发展的十大问题, 以期帮助中小企业能找到问题所在对症下药。

关键词：绩效管理,绩效考评,中小企业

参考文献

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[7]柯文进, 马士成.浅析中小型私营企业人力资源绩效管理[J].南通航运职业技术学院学报, 2009, (02) .

企业高绩效团队建设的十大方面 篇3

纠正团队认识的误区

才能进行正确的团队建设

团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计和社会技术理论。六七十年代，日本依靠员工“团队合力”创造了经济腾飞的奇迹，管理学的一种前沿学科——团队管理，应运而生，并迅速风靡于欧美。进入21世纪，以团队为基础的组织取得了巨大的成果。

但中国企业在团队建设的过程中却陷入对团队认识的各种误区。

团队等同于集团或群体

《团队的智慧》的两位作者琼·R.卡扎巴赫、道格拉斯·K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团或群体：团队不是指任何在一起工作的集团或群体，团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极地回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

工作群体和团队的区别是：群体没有任何特别需要去发展和改进它的表现，人们参加工作群体，共享信息，共同决策，一起工作。工作群体强调个人完成他自己领域的任务，没有共同的责任；真正的团队是由具有互补技能的人组成的，他们为着同一个目标。团队中的每个成员共同对团队所要达到的目标负责，也对团队采用的总的工作方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础或者各自为政创造出的东西多得多。

团队精神就是集体主义

“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。“集体主义”常常埋没了个人最本质的东西——个性与特长。

真正的团队精神，是团队成员为了团队的利益与目标而相互作用。团队精神是团队成员对团队的强烈归属感与一体感；它还表现为成员间的相互协作与共为一体。团队精神所发挥出来的巨大的功能是集体主义难以达到的。

严明的纪律有碍团队建设

不少企业在团队建设中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为严明的团队纪律是有碍内部团结的。其实，严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有积极的意义。

惧怕冲突

良好而持久的合作关系需要积极的冲突和争论来促使前进。但遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。当团队成员不当面表达出不同的意见时，就会转而采用背后进行人身攻击。要使一个团队愿意进行积极有益的争论，第一步要承认争论是有益的，第二步可以通过挖掘争论话题、实时提醒来鼓励和促进积极的争论。

拥有共同的事业愿景及合理分工

团队建设才能具有坚实的根基

拥有共同的事业愿景是解决团队中矛盾、冲突和争论的关键，又是把个人目标整合到组织目标、增强团队凝聚力、最大限度地发挥个人效能的有效方式。一个组织能否走得更远、更久，归结于这个团队是否有共同的远景，也就是团队信念。共产党人为何能够在“白色恐怖”下抛头颅、洒热血，归根结底是因为大家都有一个为人民大众“谋福祉”、实现共产主义的信念。

比如，微软公司愿景：让计算机进入每一个家庭，并使用微软的软件；福特公司愿景：汽车要进入家庭；中国移动通信：创无限通信世界，做信息社会栋梁，等等。

为了达成企业的事业愿景，团队成员要有各自的组织分工，明确各自的职责。然后，大家齐心协力，沟通协作，才能更好地实现组织的长远规划。

拥有优秀的团队领导

团队建设才能具有英明的舵手

任何一个团队，都需要一个强有力的领导者带领团队开展工作，有效的领导者能够为团队指明发展方向，在关键时刻向团队成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。这个组织领导一般应具有如下素养：

品德高尚

领导拥有良好的品格，可以让组织成员众望所归，可以成为组织的精神领袖，可以带领大家克服困难，迎来一个又一个成功。比如，历史上的刘备。

能力很强

团队负责人，一定要有突出的能力，突出的能力必然带来突出的业绩。

领导魅力

作为领导，要不断提升个人的内在涵养，展现严于律己、率先垂范等人格魅力，才能摈弃由于通过组织授权而采取“高压管理”带来的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛的牛根生，依靠团队，打造出中国液态奶第一品牌，就是凭他“小胜靠智，大胜靠德”的个人魅力。

拥有清晰的团队目标

团队建设才能不迷失方向

团队制订愿景后，就要进一步规划与落实团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。包括如下要素：

制订组织的经营目标

比如，销量目标、行业地位目标、品牌建设目标甚至利润目标等，这些目标应该包括组织的长、中、短目标，包括更小组织单位的阶段目标。

组织成员个人的利益目标

制订团队成员个人的利益目标是组织目标实现的保障。因此，组织要为团队成员规划未来的职业生涯，要为属下描绘未来的“前景”和“钱景”，让大家心有目标，身有行动。

着眼并着手短期目标

因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。

不停地修正目标

因为客观环境在变化，又因为我们在不断获得新知识，便会产生新的认识。因此，应该不停地修正目标，保持目标的灵活性。

选配互补型的团队成员

团队建设才能和谐互容

要想保证组织团队的有效、有力，组织成员的组成非常关键。实践结论：互补型的成员类型，才是“粘合”组织的基础。包括如下几点：

个性互补

一个组织的成员个性类型，一定是互补型的，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，因此，团队的性格类型应该强、弱、柔互补。

能力互补

战国时期平原君赵胜，为何能够顺利解除“邯郸之围”，跟其所养拥有各类能力的“门客”有关。因此，一个团队要有各类能力的人才组合在一起，才能更有力量，才能产生1+1>2的效果。

具备一定的调整技能

团队成员还应具备一定的调整技能，应随着团队环境的变化而不断进行自我调整，以适应团队工作的需要。比如，宝钢等企业实行的“一专多能”就有很好的实战效果。

不断培养和加强团队精神

才能具有一流的团队执行力

团队精神是团队的一种价值观，它对一个企业的发展具有重要意义。团队精神的培养是长期的、持续不断的。企业应该做到如下几点：

营造互相信任的组织氛围

信任是培养团队精神的有效方法。如果有人失信于其他成员的话，将在团队中失去地位。在团队中，始终要讲真话，信守诺言。如果做错了事，要敢于承认。只有在感情上互相信任，团队才能更好地合作。

在企业内建立有效的沟通机制

沟通是团队保持团队精神和凝聚力的重要环节，畅通的沟通渠道和频繁的信息交流，使团队成员之间不会有压抑的感觉，团队目标就能顺利实现。

团队领导要利用多种方式，让每一位成员充分了解信息，团队领导要及时解释团队作出某项决定的原因，对于存在的问题坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息，鼓励每位成员发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，荣辱与共。

平等待人，进行人性化管理

人性化管理是管理者处理日常工作和下级关系的技巧，管理者要善于运用领导艺术，让员工感觉到他们工作的价值。

团队领导对成员个人的事情，应当给予及时的关怀，让每个成员感觉到团队内部人与人之间是真诚的。在进行绩效评估时，要做到客观公平，不偏不袒。

创造良好的环境

团队各成员之间是相互依存、相互扶持的，只有创造一个良好的工作环境，才能更好地提高团队的工作效率。

实施合理的激励机制

团队建设才能充满干劲

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。正确的激励有不可估量的作用，它不但可以调动团队成员的积极性，还可以挖掘团队成员的潜力。团队要想保持持久的动力与活力，就必须要引入激励机制，包括如下方面：

建立合理、具有挑战性的考核付薪体系

首先，团队采用的奖酬方式要把团队的绩效和个人绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将以个人绩效而同比增加。

其次，在具备竞争力的前提下，按贡献大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公开的薪酬体系，大家才能在同一套制度下，施展才华，建功立业。

团队组织既要有奖励，又要有惩罚

奖励能激扬人性进取，不断地树立榜样和标杆，让组织形成一种学、赶、帮、超的氛围。处罚能惩治人性错误，避免歪风邪气的蔓延。

要重视精神激励的补充作用

对员工的激励不仅仅是物质上的激励，精神激励有着不可替代的作用。最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感。

要把内在薪酬和外在薪酬结合起来

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等。还有如：富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

加强授权和自主管理

团队建设才能机制灵活

授权体系是现代企业管理的重点之一。领导者如果各种权力一把抓，最后就会形成官僚文化。授权体系包括：

企业授予团队适当的资源和权力

团队工作方式灵活、快捷，才能适应市场的迅速变化，因此，企业授予团队适当的资源和权力是非常必要的，也是确保团队高效运作的前提条件。

团队领导对成员的授权

由于团队内部成员都是某一方面的专家，他们工作的独立性很强，这样团队的领导者必须根据项目的要求、风险程度和性质授予团队成员相应的权利，以提高团队成员的积极性并开发自身的潜能，给团队营造出创新空间。

有句管理行话：“有责无权活地狱。”责和权的统一问题也是员工们普遍关注的热点和难点问题。常听领导对下属说“放手去干吧”，这既是一种鼓励，也是一种放权。把权力授予敢负责任的员工，才能使员工在履行工作职责的同时实现自我，使自己的潜能得到最大限度地发挥，创造最高的效率。

倡导学习型组织

团队建设才能充满后劲

一个团队需要团队成员具备一定的知识和技能，随着社会的不断发展，知识是不断更新的，所以一个组织要想保持基业长青，就必须不断地学习提升。包括：

创建学习型组织

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，才能保障企业决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”。

这种学习型组织，一定是每一个人要有一种学习的动力与渴望，确保让学习成为企业的“驱动力”。比如，海尔为了创建学习型组织，而成立了“海尔大学”。

打造学习型个人

企业领导应起到带头作用，加强学习，带动全体成员营造浓厚的学习氛围。另外，要建立激励全体成员努力学习的机制，为大家创造良好的学习环境，营造便利的学习条件。

比如，有的企业每年给员工报销书籍、培训费用，每年送员工外出进修，免费给优秀个人提供高级研修班等，从而营造一个人人学习的好风尚。

拥有不断创新的团队形式

大中型企业才能勇攀高峰

比如，近年来张瑞敏说，海尔公司可以通过采用数字技术把自己设计的产品与潜在消费者的愿望更加直接地联系在一起，从而缩小与市场领导者之间的差距。为此，张瑞敏一直忙于在海尔公司内部作出调整。张瑞敏说：“随着公司日渐壮大，其员工通常会受到更加严格的管控，他们掌控自己工作的空间也更少。对中国公司和全世界的公司而言，这都是一项挑战。”

因此，张瑞敏把海尔公司分解成多支他所谓的“自我管理团队”。它的运作方式如下：员工可以根据从互联网上收集到的消费者意见和市场信息针对新的产品特性形成自己的想法。一旦该想法得到管理层的批准，那么这名员工就能够组建并管理自己的团队，执行这一项目。该员工还要设法说服产品设计师、研发工程师和市场营销专家等其他成员加入其中。团队成员都会分享到最终获得的利润。

2009年，张瑞敏开始引入上述战略。接下来，他设法令这些团队能够蓬勃发展。现在该公司有2 000支这样的团队。张瑞敏说：“过去，员工们要听管理人员的，但现在他们直接对自己的客户负责。我们希望我们的员工发挥主动性，创造价值。”

绩效管理十大提示 篇4

如果想要将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效考核做出薪酬决策，那么必须保证绩效管理体系是可靠的

这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效考核与薪酬联系在一起时，员工就不会特别重视对绩效的评估，这样就会有一部分员工对绩效考核并不持有严肃的态度。而一旦将绩效考核与薪酬联系起来，绩效考核就变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事情。

那么，如果绩效考核的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而引起的薪酬决策势必带来更大的矛盾。

使绩效考核结果更可靠的最好的做法就是按照绩效管理系统的流程，主管人员与员工一起制定目标，帮助员工实现目标，依据过程中记录的事实进行考核，并把考核结果反馈给员工，让员工全过程参与，最大程度地保证绩效考核的真实性和可靠性。

提示二

现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施

当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门的内部帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要契合企业文化，而且管理者与员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导，同时也需要在管理者与员工之间对如何进行绩效沟通的问题加以指导，所以现场指导将有助于解决这些问题。

提示三

不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统

直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触，因为使用者可能已经习惯了原有的方法。可以通过其他方式逐渐改变。例如，可以通过培训的方式教会管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样，绩效管理系统自然而然的就得到了转变，并且这个转变的过程是不会带来震荡的。

提示四

为了成功实施绩效管理，主管需要一系列的技能

尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和反馈体系，但由于他们需要直接与下属人员进行沟通，因此他们至少需要一系列与人际关系相关的技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不能具备这些基本的人际关系技能，绩效管理将无法进行。

提示五

通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这么做

在绩效管理中，收集与被考核者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程，往往由主管人员来收集会耗费大量的时间和精力，并且常常因数据的准确性而引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据，一方面会节省管理者的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性，

这样对绩效考核的反馈也会更加及时，效果也会更好。当然，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制，并且对做假的行为设定严厉的处罚措施，以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。

提示六

组织内部的公开化有助于绩效管理系统的实施

在实施绩效管理时，员工(续致信网上一页内容)最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工沟通有关绩效管理的事宜是十分必要的。这种沟通既可以通过主管人员与员工直接交流，也可以通过邮件、内部网页、会议等各种媒体。通过这些沟通，目的是使员工了解到将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情，做这件事情对自己有什么样的影响，等等。

提示七

员工需要在绩效管理中承担起积极的角色

绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被考核者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，那么员工对这些强加的绩效标准就很容易产生抵触。因此，必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效的管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，既使员工的绩效得到提升，又使主管人员对员工的期望和员工自身的员工得到充分的沟通。

提示八

在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西

在许多员工的心目中，对绩效的管理永远是与薪酬的变化联系在一起的，因此在他们看来，绩效的管理与薪酬的变化是同一件事情。这样给我们的一个启示就是，当薪酬系统存在某种问题的时候，就会使绩效管理系统受到影响。即便绩效管理系统本身是好的，员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提升员工绩效管理和员工的工作满意度是远远不够的，还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往还存在一个误区，即他们认为的依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时，薪酬也会随之下降，他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。

提示九

通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的指标，有可能影响和推动组织氛围的改变

如果在某个企业当中，强调的是个人业绩指标而忽视团队的绩效，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当作客户来对待。例如，在一家广告公司中，绩效考核是按照每个业务员个人拉到的客户数量和广告费来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互间戒备、保密等倾向，这样反而使得一些大的客户丢失。在这种情况下，这家广告公司对绩效管理系统进行了改变，增加了团队绩效指标，并且将把客户资料提供给他人作为在绩效考核中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了转变，整个企业的组织氛围也得到了改善。

提示十

绩效管理体系提供的益处需要一定的时间才能体现出来

中国企业绩效管理四大问题解析 篇5

无论是运用绩效管理取得成功的企业，还是绩效管理实施效果不太理想的企业，企业领导者和人力资源管理人员一提起绩效管理总是感觉困难重重。那么，企业绩效管理到底出了什么问题，怎样才能让绩效管理更好地为企业服务?

案例一 领导不重视，认为绩效管理是人力资源部门的事情

T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。

实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法;另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。

最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。

实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部们或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。

产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理;二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失;三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。

如何解决这个问题?首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。

案例二 只关注考核，忽视计划、辅导等环节

M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了绩效管理咨询，但从总经理到部门管理人员骨子里都是重考核，轻辅导、轻计划。

在咨询公司的努力引导下，M公司制定了自己的绩效管理体系，这套体系对M公司的管理人员来说就是一套咨询设计好的工具，计划调整和日常管理不为大家所重视，管理层希望的是一劳永逸。该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。

绩效管理和绩效考核有什么区别?这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题，

其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。

案例三 过于追求量化指标，缺乏过程考核

S公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。但作为投资方，主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。

方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法解决现有问题。

定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。由于内部管理职能不健全、管理人员能力不达标、过程和能力考核无法在企业内部有效实施，企业在一定阶段只能采用这样的方式。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标很多是重要指标，也是管理人员的控制点;其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确;最后，定量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。

应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高，上下浮动几个百分点很难说明问题;二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。

案例四 忽视绩效考核的导向作用

L公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、等项目。虽然是所在城市最着名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。

公司发现问题后，请来了咨询公司，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。结果，L公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的L公司，其绩效管理最终也只能是失败。

我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。这就要说到绩效管理的战略导向作用，一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬;公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰;公司需要推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。

中国十大优秀企业绩效管理 篇6

在2016过去的岁月里，全国民众评选了很多优秀的中国公民，他们无私、伟大、奉献、富有爱心，你们在2016的感动中国颁奖盛典中，感动人物花落谁家，我们慢慢来看。

【磨刀老人吴景泉】

【颁奖词】【高洁卓不群】窄条凳，自行车，弓腰扛背，沐雨栉风。身边的人们追逐很多，可你的目标只有一个。刀剪越磨越亮，照见皱纹，照见你的梦。吆喝渐行渐远，一摞一摞硬币，带着汗水，沉甸甸称量出高尚。

【人物事迹】

2010年8月9日，吴锦泉收听广播时得知甘肃舟曲发生特大泥石流灾害，将磨刀挣来的硬币凑上1000元钱送给红十字会捐给灾区。2013年4月20日，四川雅安发生7.0级地震，吴锦泉得知此消息后，将两年来走街串巷替人磨刀挣下的1966.2元辛苦钱，通过红十字会捐给灾区。自2008年汶川地震之后，累计捐款37000多元钱。吴锦泉，江苏省南通市港闸区五星村一名普通村民，如今年过八旬，仅靠磨刀为生，生活并不富裕，老两口还住在三间破旧的瓦房里，但他关心社会，为村里修桥补路，去福利院看望孤儿，将自己的辛苦钱毫无保留地捐献出来。

【不凡的坚守张宝艳、秦艳友】

【颁奖词】【阳春布德泽】寻寻觅觅，凄凄惨惨戚戚。宝贝回家，路有多长?茫茫暗夜，你们用父母之爱，把灯火点亮。三千个日夜奔忙，一千个家庭团聚。你们连缀起星星点点的爱，织起一张网。网住希望，网住善良。

【人物事迹】

1992年，儿子的一次意外走失，让张宝艳、秦艳友夫妇体会到了走失孩子后的焦急，此后他们开始关注寻亲信息，并尝试为丢失孩子的父母提供帮助。2007年，夫妇二人建起宝贝回家寻子网，帮助家长们寻找孩子。为了运营好网站，张宝艳辞去工作成了一名全职志愿者。2009年，张宝艳提出的关于建立打击拐卖儿童DNA数据库的建议得到公安部采纳，DNA数据库为侦破案件、帮被拐儿童准确找到亲人，提供了有力的技术支持。成立8年来，宝贝回家寻子网不断壮大，志愿者发展到15万多人，遍布全国各地，成为照亮宝贝回家路的一支中坚力量。目前，宝贝回家寻子网是唯一与公安部打拐办合作的全国性寻子网站，截至2015年11月，宝贝回家志愿者协会帮助超过1200个被拐及走失的孩子寻找到亲人。

【铁榔头教练郎平】

【颁奖词】【雄心志四海】临危不乱，一锤定音，那是荡气回肠的一战!拦击困难、挫折和病痛，把拼博精神如钉子般砸进人生。一回回倒地，一次次跃起，一记记扣杀，点染几代青春，唤醒大国梦想。因排球而生，为荣誉而战。一把铁榔头，一个大传奇!

【人物事迹】

1984年洛杉矶奥运会女排决赛，中美巅峰对决，身高1米84的中国女排主攻手郎平击溃了美国女排的防线，帮助中国女排登上了冠军的宝座，赛后诞生了一个流行词铁榔头。铁榔头郎平两次在中国女排最困难的时期，主动接下了中国女排主帅这个星球上压力最大的职业：第一次是1995年女排生死存亡之际，她毅然归国，担任女排主帅，累倒在工作当中;第二次是2012年中国女排伦敦奥运会被日本队淘汰，2013年同年龄队友陈招娣撒手人寰，这一系列的悲痛触动了郎平内心深处的女排情结，于是她冒着一世英名可能毁于一旦的风险再次走马上任，仅仅一年半时间，郎平就带领中国队于2014年时隔16年重返世锦赛决赛舞台，最终夺得亚军，并于2015年重夺世界杯冠军。30年来，从担任主攻手时的五连冠到任教练率中国女排重返世界之巅，铁榔头似乎已经是奇迹的代名词。

【诺贝尔科学家屠呦呦】

【颁奖词】【春草鹿呦呦】青蒿一握，水二升，浸渍了千多年，直到你出现。为了一个使命，执着于千百次实验。萃取出古老文化的精华，深深植入当代世界，帮人类渡过一劫。呦呦鹿鸣，食野之蒿。今有嘉宾，德音孔昭。

【人物事迹】

2015年12月10日，屠呦呦因开创性地从中草药中分离出青蒿素应用于疟疾治疗而获得当年的诺贝尔医学奖。这是在中国本土进行的科学研究首次获得诺贝尔奖。1968年，中药研究所开始抗疟中药研究，39岁的屠呦呦担任该项目的组长。经过两年的研究对象筛选，并受到中国古代药典《肘后备急方》的启发，项目组将重点放在了对青蒿的研究上。1971年，在失败了190次之后，项目组终于通过低温提取、乙醚冷浸等方法，成功提取出青蒿素，并在接下来的反复试验中得出了青蒿素对疟疾抑制率达到100%的结果。在没有先进实验设备、科研条件艰苦的情况下，屠呦呦带领着团队攻坚克难，面对失败不退缩，终于胜利完成科研任务。青蒿素问世44年来，共使超过600万人逃离疟疾的魔掌。未来，屠呦呦希望通过研究，让青蒿素应用于更多地方，为更多人带来福音。

【琴弦上的放歌者阎肃】

【颁奖词】【弦歌感人肠】铁马秋风、战地黄花，楼船夜雪，边关冷月，这是一个战士的风花雪月。唱红岩，唱蓝天，你一生都在唱，你的心一直和人民相连。是一滴水，你要把自己溶入大海;是一树梅，你要让自己开在悬崖。一个兵，一条路，一颗心，一面旗。

【人物事迹】

《敢问路在何方》《我爱祖国的蓝天》《唱脸谱》《团结就是力量》这些被置于艺术殿堂宝座的艺术作品，都出自著名文学家、词作家、剧作家阎肃之手。1950年，20岁的阎肃来到西南青年文工团，并于1953年加入中国共产党和中国人民解放军，正式成为一名文艺兵。自那时起，阎肃就常常跑基层，慰问广大官兵，把官兵们的生活点滴作为自己的创作素材，很多作品都是在连队的马扎上完成的。为了创作歌剧《江姐》，阎肃来到重庆渣滓洞体验生活，反铐双手，戴上脚镣，并坐上老虎凳来真实感受当年共产党员英勇不屈的革命精神。2016年2月12日与世长辞，阎肃的夫人说，昏迷期间，阎肃只有听到自己写的歌时才有反应，甚至会流泪。在阎肃心中，他的作品里饱含着的对兵、对民的深情，正是他内心最真实的写照，即使昏迷，也依旧共鸣不绝。他永远是一个兵，一个人民的优秀子弟兵。

【大国工匠徐立平】

【颁奖词】【大国多良材】每一次落刀，都能听到自己的心跳。你在火药上微雕，不能有毫发之差。这是千钧所系的一发，战略导弹，载人航天，每一件大国利器，都离不开你。就象手中的刀，二十六年锻造。你是一介工匠，你是大国工匠。

【人物事迹】

徐立平，中国航天科技集团公司第四研究院7416厂高级技师。自1987年入厂以来，一直为导弹固体燃料发动机的火药进行微整形。在火药上动刀，稍有不慎蹭出火花，就可能引起燃烧爆炸。目前，火药整形在全世界都是一个难题，无法完全用机器代替。下刀的力道，完全要靠工人自己判断，药面精度是否合格，直接决定导弹的精准射程。0.5毫米是固体发动机药面精度允许的最大误差，而经徐立平之手雕刻出的火药药面误差不超过0.2毫米，堪称完美。为了杜绝安全隐患，徐立平还自己设计发明了20多种药面整形刀具，有两种获得国家专利，一种还被单位命名为立平刀。由于长年一个姿势雕刻火药，以及火药中毒后遗症，徐立平的身体变得向一边倾斜，头发也掉了大半。28年来，他冒着巨大的危险雕刻火药，被人们誉为大国工匠。

【化缘校长莫振高】

【颁奖词】【化作光明烛】千万里，他们从天南地北回来为你送行。你走了，你没有离开。教书、家访、化缘，埋头苦干，拼命硬干。你是不灭的蜡烛，是不倒的脊梁。那一夜，孩子们熄灭了校园所有的灯，而你在天上熠熠闪亮。

【人物事迹】

莫振高，学生口中的莫爸爸校长爸爸，是广西都安高中的原校长。都安是全国贫困县，这个大山里的瑶乡，有着众多因贫困上不起学的孩子。于是，莫振高将让瑶乡儿女走向世界作为自己的座右铭，任教三十多年来跑遍每一位贫困生的家，将了解的情况一一记录在册，并用自己微薄的工资资助了近300名学生，圆了他们的大学梦。然而，自己的工资毕竟只是杯水车薪。面对数量众多的贫困学生，这位从未向别人伸手的莫爸爸走上了化缘之路。他利用休息时间，来到全国各地的机关、企事业单位，做演讲、做动员，只为通过社会力量，帮助更多的瑶乡儿女走出大山。就这样，莫振高一共筹集了3000多万元善款，让1.8万贫困学子圆了大学梦。因积劳成疾，莫振高于2015年3月9日突发心脏病去世。莫爸爸的化缘之路改变了数以万计贫困孩子的命运，现在他已桃李满天下，九泉之下也可含笑。

【男神军人大学生官东】

【颁奖词】【天下英雄气】来不及思量，就一跃而入，冰冷、漆黑、缺氧，那是长江之下最牵动人心的地方，别紧张，有我在，轻声的安抚，稳住倾覆的船舱，摘下生命软管，那肩膀上剩下的只有担当，人们夸你帅，不仅仅指的是面庞。

【人物事迹】

2015年6月1日，东方之星号客轮在长江中游湖北监利水域翻沉。官东主动请缨加入海军工程大学抢险救援分队。6月2日抵达救援现场后，他第一个跳入水中，面对水流湍急、能见度极低的双重考验，官东首先在船舱内发现朱红美老人，他一边耐心安抚老人的情绪，一边帮她穿戴好装具，最终成功将其救出，这是第一位被成功救出的生还者。14时15分，官东再次下水，在机舱部位找到了船员陈书涵。面对体力严重透支，陷入绝望的陈书涵，官东毫不犹豫地将自己的装备给了陈书涵，自己冒着生命危险仅靠轻潜装具支撑。撤退时，他身上的信号绳被缠住，危急之下，官东割断信号绳，与水面彻底失联。官东在黑漆漆的舱内摸索近20分钟，终于找到出舱口，怎料，一个暗流瞬间将他卷入深水区，而此时，装具里的氧气即将耗尽，官东果断丢掉所有装具，憋着一口气猛地往上游。由于上升速度过快，刚出水的官东双眼通红、鼻孔流血。面对大家的赞许，这个帅气的90后小伙儿，没有多言。因为在他看来，这是军人应有的担当。

【心底无私当村官买买提江bull;吾买尔】

【颁奖词】【盛德表一乡】一碗茶水端的平，两个肩膀闲不住。三十多年的老支书，村民离不开的顶梁柱。你是伊犁河上筑起的拦河坝，是戈壁滩上引来的天山水，给村民温暖，带大家致富。木卡姆唱了再唱，冬不拉弹了再弹，买买提江bull;吾买尔的故事说不完。

【人物事迹】

买买提江middot;吾买尔是新疆伊犁地区布力开村村支部书记，维吾尔族。3岁时，吾买尔的父亲就过世了，第二年母亲也改嫁了。就这样，吾买尔是吃着村里维吾尔族、哈萨克族、汉族等各族人家的百家饭长大的，也由此对乡亲们产生了化都化不开的浓浓感情。当上村支书之后，吾买尔把不让一个人受穷，不让一个人掉队作为自己的工作宗旨，全力带领村民奔小康。在布力开村，各族群众和谐相处，从没有红过脸，更没有出现过民族歧视。吾买尔说，只有民族团结经济才能发展。如今，布力开村已成为全国新农村建设示范点。截止到2015年底，布力开村1120户村民全都盖起了有网有电话的新房，铺上了总长42公里的柏油路，全村三分之一的人家买上了小汽车。在民族团结的大道上，布力开村实实在在享受到了团结带来的生产力。

【卖唱养孤儿王宽】

【颁奖词】【君子抱仁义】重返舞台，放不下人间悲欢，再当爷娘，学的是前代圣贤，为救孤，你古稀高龄去卖唱，为救孤，你含辛茹苦十六年，十六年，哪一年不是三百六十天，台上，你苍凉开腔，台下，你给人间作了榜样。

【人物事迹】

郑州戏曲圈里有这样一位老艺术家：台上兢兢业业唱好戏，台下尽心尽力做善事，戏迷们夸他是德艺双馨的好人，他就是74岁的王宽。1998年退休后，王宽夫妇陆续收养了6名老家的孤儿。为了供养这些孩子吃饭穿衣、读书学艺，王宽决定放下自己国家一级演员的身段，去茶楼卖唱，这一唱就是7年。起初，他的上台率并不高，每晚冷板凳一坐就是五六个小时。但王宽依旧坚持每天骑着自行车，一家一家茶馆地跑，常常晚上六七点就去了茶馆，等到天亮才回家。后来为了能够让更多人点他的戏，王宽又学起了川剧变脸。如今，王宽夫妇苦心抚养的几个孩子都已长大成人，自食其力，而老两口却还在坚持资助老家的孩子。他们最大的愿望就是办起一个孤儿艺校，发挥自己的特长和余热，让这些孩子学到一技之长。王宽老师用他的行动向大家传达爱的意义。

【特别致敬：抗战老兵和爱国侨胞】

【人物事迹】

中国石化获评“十大创新企业” 篇7

“苯和乙烯制乙苯的烷基化方法”和“一种己内酰胺加氢精制方法”获中国专利金奖

10项技术完成“十条龙”科技攻关任务

20余项重大战略性技术及核心技术取得突破

4865件国内外专利申请, 实现技术许可收入7.2亿元, 技术贸易额达到24亿元

[中国石化新闻网讯]4月18日, 由经济日报社主办的“第三届中国自主创新年会”在北京人民大会堂举行, 本届年会以“全球视野, 创新驱动”为主题, 发布了中国自主创新报告及创新城市、创新型企业评价体系 (2012年版) 。中国石化荣膺“十大创新型企业”称号。

2012年是中国石化科技工作的丰收年。“特大型超深高含硫气田安全高效开发技术及工业化应用”获得2012年度国家科技进步特等奖, “苯和乙烯制乙苯的烷基化方法”和“一种己内酰胺加氢精制方法”获中国专利金奖。

10项技术完成“十条龙”科技攻关任务, 20余项重大战略性技术及核心技术取得突破;4865件国内外专利申请, 实现技术许可收入7.2亿元, 技术贸易额达到24亿元;一系列战略规划出台, 中国石化科技发展路线图逐渐清晰。各项科技创新工作正蓄势待发, 推动中国石化的事业做实、做强、做一流。

用技术创新抓时机, 不仅需要把握市场的瞬息万变, 而且需要胆识和勇气。

中国石化利用棕榈油和饱受争议的餐饮废油, 经过深度加工成为生物航煤, 顺利完成工业试生产, 适航认证稳步推进;60万吨/年甲醇制低碳烯烃示范工程技术指标达到世界领先水平;世界首套20万吨/年甲苯甲醇甲基化制二甲苯工业示范装置建成投运;国内首套炼厂尾气CO2养殖微藻装置投入使用, 再创绿色新技术。

页岩油气的“井喷”让世界意识到非常规油气的革命力量。中国石化初步建立南方页岩气、东部陆相页岩油选区评价标准并提出有利目标区, 具备水平井20级分段压裂能力。同时, 原油地下裂解、微生物采油、分子炼油、生物化工、二氧化碳捕集利用等前瞻性、基础性研究正在紧锣密鼓地进行中。

同时, 中国石化进一步明确了准噶尔盆地西缘浅层油气和四川盆地、鄂尔多斯盆地致密砂岩天然气富集规律, 有力支撑了上游“五大会战”;形成了超稠油油藏蒸汽驱配套技术;柴油液相循环加氢装置建成投运;3万吨/年芳烃吸附分离工业示范装置建成投产, 标志着中国石化成为世界上第三家拥有芳烃成套技术的公司;3万吨/年稀土顺丁橡胶装置开车投运。

为进一步明确未来科技发展方向, 谋划和突破革命性技术, 中国石化制定了《2030年科技发展规划》, 抢占未来发展的战略制高点;出台了《中国石化清洁绿色技术专项发展规划》, 为绿色低碳战略提供强有力的科技支撑。

随着科技工作的发展路线图逐渐清晰, 如何保持科技创新的活力成为科研管理工作的重点。因此, 中国石化持续优化顶层设计:对内, 《科技项目内部竞争机制管理办法》和《能源化工创新计划管理办法》顺势而出, 成功引入科研项目竞争机制, 推出首批立项项目;对外, 中国石化携手中国科学院及天津大学、南开大学、四川大学和华东理工大学等院校, 着力打造开放式创新平台, 共同推进石油石化产业的技术进步和技术创新。

中国企业的十大难关 篇8

纵观中国企业的发展，改革开放以来，市场渐渐开放，竞争逐渐加剧，进入21世纪后，中国企业的发展步伐日益艰难。有的企业家立志成为百年企业，有的企业家发誓超过苹果，有的企业家以世界500强企业为榜样，还有的企业家回馈社会，把企业当作公益事业来办。当然，也有默默无闻的隐形冠军，也有埋头建设和踏实经营的低调老板。有到美国上市的企业，也有上了美国股市再回到香港股市，还想着上中国A股的企业。形形色色、多姿多彩的企业，构成了中国商业社会发展的一幅画卷。

摆在中国企业面前的不是高山峻岭，也不是无边无际的大海，而是每天不得不应付的企业经营中的琐事。经过10年的观察、积累，我发现这30多年来阻碍、拖延中国企业进步速度的难关几乎没有变化。而且，从2010年开始，这些难关表现得日益突出，几乎成为中国企业在国际市场中竞争的致命症候群。

如果你是中国企业的高管，不妨用这十个难关来比对一下每天的企业经营；如果你是中国企业的创始人，不妨回顾一下自己企业经营中让人头痛的大事小情。不要幻想中国企业升级和创新，它们连最基本的初级发展阶段都无法逾越。所以，发展了20多年的联想集团，“至今还在不断的创业中……”如果一个人活到了10岁，还停留在换尿布的阶段，他是应该高兴还是悲哀；如果一个活到了22岁的人，还没有基本的生活自理能力，并自豪地宣称自己还在成长，还在继续学习中，这是喜还是悲？

难关一：命令容易执行难

就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册，创下了中国企业管理类图书销量的冠军记录，但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单化，变成如同军队里一样的简单动作，然后强化铁的纪律，其实际结果就是将员工变成机械地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时，企业会被完整地淘汰，没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。

在初级竞争阶段，执行完全可以依靠简单的劳动分工，将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而，产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动，依靠上述做法是不可能完成的，企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。

执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析，涉及到智力因素的分析和素质模型。执行力的检查指标应该相应地调整，不仅靠效率来考核，还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理；同时，应将效果指标也作为一个考核要素。

难关二：混事容易做事难

这个难关还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深，而在企业工作超过十年的人都习以为常了，他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展，不是为了办成一件事，而是为了别得罪人，不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。

导致人们混事有三个主要原因：1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显；2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5％；3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。

目前，中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象，采用的办法主要有三个：1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。3.增加员工的流动性。主动换血，通过不断录用新人来保持企业的活力。

遗憾的是这三种做法都难以奏效：第一种做法陷入了忽悠的境地，早期有效，两年后会陷入更高级的混事处境；第二种做法对于经常得不到奖励的人来说，还是一样的混事，失去了真正的奖励意义；第三种做法的结果是，新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力，因为企业没有将能力沉淀下来。

难关三：创业容易守业难

这个难关不是只有中国企业家面对。美国中小企业的平均存活期是6～7年，英国的这个数字是5～6年，中国的这个数字是2～3年。并不是说企业家创业失败了，而是换了一个公司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。

企业发展有五个阶段：第一，草创期。以业绩为导向，谁能够拿到订单谁就是英雄。创始人有自己的积累，自己的技术，容易在早期存活。第二，成长期。企业的人员、投资和部门增加，没有订单可以存活一段时间，渐渐规范，有了考核体系。第三，成熟期。以订单为核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统，具体到某个人的具体工作内容已经开始模糊。混事的人从成长期就有了，并开始增加。第四，下滑期。业绩下滑，创业期的“英雄”早已离开，剩下的多数都是混事的人，只能让船沉得快一点。第五，转型期。企业最终的命运是变卖或被收购、重组，大规模裁员是信号。

中国企业在草创期就梦想成为大公司，就快速采用大企业的流程、规章制度，只能导致其死在创业阶段。一个阶段应该关注一个阶段的具体特点，而不是所有灵丹妙药都一起不分情况地服用。

一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展的障碍。

难关四：技术容易市场难

“学好数理化，走遍天下都不怕。”这句话在中国社会流行多年，这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。结果，优秀的技术人才通过清华大学这个跳板，都去了美国发挥技术长项了；而一般的技术人才留在了政府、企业，进行着所谓的技术创新（抄袭）。企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上，认为这才是企业竞争永恒的法宝。

自由市场体系企业竞争的核心已经发生了六次转变：

1.1900—1920年，技术研发、专利推动发展的阶段。

2.1920—1940年，大规模生产普及，流水线作业是核心竞争力。

3.1940—1960年的人力资本阶段，恢复人的自主能力，灵活性为主要竞争武器。

4.1960—1980年，市场营销兴起，企业之间的竞争集中在广告、渠道和促销上。

5.1980—2000年，企业兼并重组、管理模式、领导力强化等成为企业彼此抗衡的武器。

6.2000年以来，商业模式创新成为企业脱颖而出的核心动力。

多数中国企业仍然停留在技术研发、专利推动的阶段，真是一种悲哀和遗憾。

难关五：激情容易能力难

企业内部大会往往是这样的场面：领导激昂振奋，员工也如同打了鸡血，口号震天。企业外聘的培训也是如此，不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪，一波又一波。

是不是中国企业的管理层只会做煽动激情这一件事呢？要知道激情维持的时间是短暂的，真正能够支持企业竞争力不断提高的是员工的能力而不是激情。激情会掩盖许多能力的不足，能力强的员工不需要动不动喊口号来表决心，而是靠真正的实力来实现自己的价值。

中国企业应该认识到，员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。“能力＝知识＋技能＋经验。”企业应以知识武装每一个员工，让员工落实到行为层面形成技能，并不断组织优秀的员工分享经验，使之变成企业共有的法宝，这才是真正的能力之路。

难关六：勤奋容易智慧难

中华民族是勤劳的民族，我们一直引以为豪，但勤劳不一定能够发展智慧。中国历史上出过许多学者、科学家，一旦强调全民一心的时候，崇尚智慧的声音就被削弱了。

2007年，美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。其中高中学历的约占3％，职业类院校（相当于中国中专、大专）毕业的约占15％，本科约占58％，研究生学历约占23％，博士约占2％。美国企业是用科学指导管理的，我没有查到中国企业家的类似数据，不敢随意乱猜。

用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性，而不是简单地靠劳动力加班加点，依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就可以完成的工作。在废寝忘食还是褒义词的时代，不会有智慧出现，也不会有科学的精神。

是智慧推动了洗衣机的出现，是智慧推动了汽车的出现，是智慧推动了飞机的出现。勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水，勤劳可以将山地都变成梯田，勤劳可以耗尽血汗。中国的企业家们，你们到底要什么？

难关七：降价容易涨价难

当物美价廉成为中国消费者的主要诉求的时候，中国企业就无法改善自己的产品，也无法实现升级。商业世界的逻辑是物美一定不会价廉，便宜没好货。

企业在做产品降价决策时很容易，不用较多的时间权衡，可以快速决策，快速落实。要知道价格降下去就再也升不上来了，诺基亚依靠低价占领了中国较大的市场份额，却也因此葬送了自己品牌的未来。

企业在做产品涨价决策时很困难，还会遇到种种障碍：担心竞争对手趁机抢占市场，担心消费者抱怨的声音。一旦企业决策受制于非逻辑因素时，企业自由竞争的实力就削弱了。

中国企业缺乏对产品价格的科学认识，不了解价格组合模式的效果，不了解价格波动对消费者的正向影响，也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个难关。

难关八：挖人容易培养难

“猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业，这源于中国企业界的用人习惯。企业不知道怎样培养人才，也不知道培养后如何发挥其作用，于是加剧了行业内人才的流动。中国的中高级人才流动频率是欧美的六倍。

因为企业有需求，猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的，甚至已经成为正当的商业竞争。

总监级以上的管理者最得意的话题是，你一个月被猎头联系了几次？联系你的都是哪几家？如此下去，中国企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队，不靠外聘、挖人，自己的队伍自己建。

难关九：提意见容易提建议难

同事们在一起聊到公司的事儿：公司现在已经不给咖啡了，茶叶也少了……公司产品太烂了，公司广告真是浪费，老总开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工对公司的意见，却得不到如何改变这些不足的任何建议。企业没有员工言论的正常渠道，就算有意见箱，多数员工认为那不过是摆设，不会有人处理，不会有人答复。

企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系，最终会导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”，得过且过。这样，企业活力就会消失殆尽。

难关十：决定省钱容易决定花钱难

每年的3、4月份，在中国企业界听到最多的话是，公司削减预算了。后来我发现，企业最容易作的决策就是削减预算，最难作的决策就是花钱来提高效果、效率。企业的财务部成为省钱的关键部门，不再为业绩的提高而支出，却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个企业思考如何省钱的时间多过如何花钱（得到更多）时，该企业不会再继续发展，只能在现有业绩水平上防守和下滑。

这十大难关都是存在于日常经营中的固执的习惯，你的企业遇到了几个？以上十大难关并不是多么高深的理论，不是多么抽象的文化，也不是政府监管的范畴，却是点点滴滴存在于企业日常经营中的固执习惯。顽疾可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志，同样，企业的顽疾可以让企业一直停留在竞争力发展的初级阶段。人的身体可以通过锻炼来改善，企业的竞争力可以通过梳理出这些致命的难关来自我认识，并进行自我调整。只有完成了实在的改变，中国企业才有升级的可能。十大顽疾在身，难以升级再造。

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