关于苏宁

关于苏宁

关于苏宁 篇1

6月29日结束了大二最后一个学期的期末考后的第二天我踏上了去苏宁暑期实践的实习之路。苏宁总部位于南京市雨花基地，在这里，没有市区的繁华，没有学校的欢声笑语，有的是挑战与考验，对于自身性格的磨练。因为是中介介绍来的，所以与学校招聘来的一批不在同一地方工作，我们一行人摸索了好久，在这样一个陌生的地方更加心急如焚，再加上天气闷热，大家个个像泄了气的气球一样瘫坐在自己带来的行李上。只记得差不多傍晚的时候我们才找到位于售后服务中心的人事部，在那里我们等了又等，最后才签成个合同。在这里，我们将开始为期一个月左右的实习生活。不知道是学习生活的另一种延续还是对社会生活的一次试探性历练？带着这样的疑惑，我们的暑期新生活就要开始了。这里的一切都新奇而充满挑战。接触到的人是陌生的，遇到的事物也是新鲜的，就连即将接手的客服代表这份工作也是充满挑战与磨练。总的来说客服分为两大块，前台和后台，前台负责接听顾客的电话，做的大致工作即是反映问题，而对于我们来说，则主要负责后台问题，即是处理顾客反映的问题，我们接手来自南京地区的投诉咨询等，自然工作中受气也是在所难免的。而至于我，则被分到了网上商城组，这一小组主要处理的是有关网购方面的问题。网上购物送货不及时，物流送错货，产品质量不达标等等，这些都必须我们这小组负责处理，因为涵盖了差不多其他小组的所有问题，自然而然我们这组面对的困难与挑战也是显而易见非常大的，所以接下来的日子就需要我自己努力努力再努力了。客服代表的实习分为理论加实践，理论课主要介绍了苏宁的四大终端：连锁店、物流、售后、客服。八大品类：黑电、白电、卫浴、空调、生活电器、电脑、数码、通讯。了解这些方面的知识是上岗前必须的，因为苏宁是靠空调起家的，自然在接受培训时，空调方面的知识接触的也是比其他品类多的。什么多大的房间该用多大匹的空调，什么牌子的空调多大的空调该苏宁送或是厂送等等。另外关于三包知识、阳光包、会员卡、苏宁易购等也是理论实习必不可少的部分。总之三天的理论实习我们必须尽自己最大的能力把脑容量扩大来接受这一从未接触到的知识。当时学习的时候我们还半开玩笑的说：天哪，上大学以来还没上课这么认真过，仔仔细细听讲每一分每一秒，不能玩手机，不能打瞌睡，不能开小差。记得七月初那几天真的很热，即使是在空调房里也完全赶不走下午的瞌睡虫，培训的老师似乎很能体会我们的心情，上下午课前让我们想睡的人先小站一会儿，可因为都是女生自然不好意思站起来，特就让我们全体起身带我们一起做操享受，排成长队帮前面的按摩颈脖，头部腰部，刚开始都做的时候，说实话都怪不好意思的，毕竟大家都不认识，后来老师让我们放轻松完全松懈下来以后这一活动就成了一种享受。活动虽小也让我明白了，你在帮助别人的同时其实也会接受来自其他人的帮助，这个社会其实都是互帮互助充满关爱的。

结束了理论学习后接下来的自然是实践了，一人一台电脑一部电话机，坐在办公桌前，俨然有了上班的氛围和感觉，而且集体归属感也自然而然地增强了，心里想的不仅仅只是自己自身，更多了一份责任感，我们属于集体，我们代表了苏宁，我们的服务态度好就是苏宁的服务态度好。每天的工作其实主要就是对前台客户反应的问题我们给予顾客满意的回复及解决方案，其中不乏有些顾客态度强硬，对我司服务态度不满意的，这时候我们就需要耐心地与顾客进行沟通并在最短的时间内给顾客一个满意的答案，以避免顾客进行投诉。顾客满意了，我们才能安心对下一个顾客给予帮助。总之每天的工作流程大致就是这样，顾客提出的问题我们也必须给予最专业的回答，我们必须对自己说出的话和承诺承担责任。这就用到了理论实习时学到的知识了，例如什么情况下顾客才能对出现故障的空调进行换机或是退机，这就用到了三包知识；又如物流出现问题时我们怎么做才能尽可能地尽早为顾客安排下一次的送货时间等等，或许有些知识是理论学习时未能接触到的，这就需要我们结合实践咨询前辈才能进一步解决这些实际性的问题。

总而言之，实践生活让我明白了生活真的不是那么容易的，父母养活我们付出了太多：工作的劳累，领导的批评都必须自己咽下肚子，忍气吞声，因为社会就是这样。因此在实践的这一个月里，我真的非常憧憬校园生活，没有压力，没有负担，只要认真把书念好，也不必担心有领导会骂你，为什么一切的领悟都必须亲身经历之后才会知晓的透彻呢？

其实我们做兼职的人没有那些成天都必须忍受顾客抱怨的人那么辛苦，但初出茅庐，刚步入社会一小步，干什么事情都觉得力不从心，一天到晚重复着同样的工作，时间也在我们的辛苦努力下一点一滴地流逝。我们的工作就是那么机械性地重复再重复，但之中出现的问题也是各式各样需要灵活应对，还需要我们有责任心的跟单，直到顾客的问题完全解决为止。虽说没有什么难度，但一天下来也会累的想收拾东西走人，肩膀酸，眼睛疼又耳鸣的，确实很难受。但责任心让我坚持了下来。

通过这次的实习生活，我明白了：依靠自己的双手来维持自己的生存并不太容易，同时你还必须有一个懂得灵活处变的大脑。虽说这次的实践并没有什么技术含量，但在实践中我增长了见识，锻炼了自己的才干，锻炼了自己的韧性，更为重要的是我证明了我自己的能力是可以被社会承认的，我靠自己的双手是可以养活自己的。同时我也知晓了知识的重要性，没有知识武装，你再卖力干活，也不可能比得上一个用脑子吃饭的人。因此一个人在他的学生时代最重要的是学习知识，增长见识，锻炼能力，尤其在大学学习的时候，选用暑假时间参与社会实践活动是一个很好的锻炼机会，关键是你要学会怎样与人相处，融入社会。做好一份工作，为人处事也是一门学问。

关于苏宁 篇2

一、促销背景

8月18日是苏宁的周年店庆，相较于行业各家，京东的618周年庆，淘宝的11月“光棍节”促销在行业内具有一定的影响力，苏宁需要创造一个具有行业影响力的促销品牌，而818店庆正式树立其行业促销品牌的最佳时机。

二、818活动安排计划

1、支付活动——庆生派红包，网购钱生钱

1）活动目的：增加活动宣传力度，预售主要方式，吸引网友关注，吸引网友多使用易付宝，减少使用货到付款的支付风险

2）活动时间：8.15-8.19

3）内容和形式：

（1）充值满100返2元，力度为2%。多充多返，每位消费者合计封顶充值1万元，限前10000名会员，充完即止。

（2）8.15-8.18每天抽取五名幸运顾客，充多少返多少，最高限返10000元

2、普惠上量活动——庆生分享，特惠5折起

1）活动目的：产品特价活动聚集吸引顾客点击

2）活动时间：8.15-8.21

3）活动内容：

3、818启动活动——庆生会员专场，1人成团3折起

1）活动目的：启动818造势，吸引人气，增加关注

2）活动时间：8.17 23点-8.18 1点

3）活动形式：在8月17夜间启动会员专属活动，包括聚合惊爆商品，限量抢购操作，各品类活动商品分配 4、818主打活动——庆生狂欢，全场满送齐分享，最高返券2000元

1）活动目的：整合全场活动，包装凸显庆生促销的力度

2）活动时间：8.18

3）活动形式：

大家电、生活电器、OA、百货品类满1000返100元全场通行券，手机数码电脑品类满1000返50元全场通行券，单账户最高返券2000元，券有效期为7天

5、品牌活动——品牌伙伴贺庆生，齐惠易购2周年

品牌厂家庆贺+产品专区展示

1）活动目的：展现合作伙伴的支持，营造周年庆的活动氛围

2）活动时间：8.15-8.21

3）活动形式：品牌厂商贺词+老总签名+品牌商品聚合+分公司贺电

活动形式有四种：直降、返券、满返、X折起

6、分站活动——十城激情齐联动，庆生闪耀818

1）活动时间：8.15-8.21

2）活动城市：北京、上海、成都、广州、深圳、天津、杭州、重庆、武汉、西安

3）活动形式：每个城市16款特价商品+20款常规商品，以地区特价形式展示。

7、情感活动

①致顾客的一封信——珍惜每一次相遇，聆听心的声音

1）活动时间：8.15-8.17

2）活动内容：

信的内容分为两个方面：“珍惜每一次相遇”以前台销售为出发点；“聆听心的声音”以后台服务为出发点。以客服部、销售部、物流部为单位，写一小段给顾客的话。

整理筛选苏宁易购会员，筛选标准为资料完整且有过一次以上购买经历。对符合标准会员，苏宁易购发出感恩小卡片邮件（邮件包含领取EGO玩偶编码及积分获取确认链接）及周年感恩信活动短信。资料不全会员在主动补全资料后公司将发出邮件。

收到卡片会员可在网站输入卡片编码，领取两周年特别小礼物一份（18元限购100元通行券）

②如果感到快乐你就212——2周年庆特别企划

1）活动介绍：

此活动为论坛会员互动活动，结合现在网络和生活中流行的各种“2”，鼓励会员参与此趣味性活动，给予一定实物奖励

不知从何时起，2不再止于2，总有2会把你震撼到内伤„..2）活动规则：

（1）会员在论坛主题帖晒出自己生活中各种含“2”元素的照片，可以是数字、文字、场景，并发表“2”的宣言，既有机会获得实物奖励。

（2）可通过投票的形式（分为 有点

2、中度

2、重度

2、极度2、2到死）给予前5名实物奖品

③狂哗2周年微博也要转起来

活动平台：新浪微博，不需要网站开发

活动时间：8月13日-8月19日

活动规则：关注苏宁易购，即可参加大转盘抽奖

活动奖品：

特等奖：九阳豆浆机或者其他

一等奖：罗技MX518

二等奖：300-80优惠券

苏宁电器物流分析 篇3

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

苏宁实习 篇4

作为一名南京农业大学08届的学生，按照惯例，2010的暑假要有一次社会实践的经历。学校每年对社会实践的要求不尽相同，但总的来说都是为了促进学生与社会的进一步交流，开阔学生的视野，促进学生的个人竞争力的提高。而且

对于不常走出校门的学生来说，也是一个挑战。

6月下旬，很幸运地，通过经管院张秋林老师的牵线搭桥，我和其他一些同学参加了在学校举办的苏宁的面试，顺利的应聘上苏宁的服务总部回访部短期业务员的职位。所签协议工作日期为7月13日到8月20日，约定班车接送到苏宁的雨花基地。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

去苏宁之前，搜索了很多关于苏宁的资料，但是毕竟初出茅庐，对于所获得的信息，并不清楚哪些东西更需要了解，所以对苏宁只能有一个轮廓的概念，但是不妨碍我们这群人即将踏入苏宁工作的热情的迸发。

7月13日早晨，凉风习习，天空万里无云，我们早早的起床，结伴去明故宫搭苏宁班车。不过第一天的情节有一点跌宕起伏。因为我们学校离苏宁的雨花基地很远，我们赶到明故宫的时候，才发现明故宫有东南西北四处站台，我们并不知道班车在哪个站台挺，当我们还辗转于站台与站台之间的时候，班车已经远远走了。那我们当机立断，选择其他的路线了。

当我们终于辗转来到苏宁门口的时候，所有人长吁了一口气，不过时间已是上午十点了。

接下来就是我们开始为期38天的奋斗历程了。

首先我们被分成了2组，接受为期4天的业务培训。这四天里，我们开始习惯了每天早上6点起床，做一个多小时的班车然后8点半左右来到苏宁，四天培训内容主要是认识和熟悉三包法、电器故障假性检验等常用商品知识和电话服务用语，由各个部门的正式员工培训我们。这和以往在学校的授课时完全不一样的感受，我们围坐在一张椭圆形的会议桌旁，老师和我们坐在一起，一边讲解一边回答我们关于商品问题的疑惑，而我们一边听一边记下要点和心得。每一天都有

不同部门的老师教我们，教课的风格也迥然。

坦白说，四天里我们对苏宁电器有了一个更深层次的理解：苏宁是一个庞大的销售系统，分为客服、连锁、物流、售后四大终端，每一个终端里又细分为各种岗位，每一种岗位都有定期的关于业务知识和服务技能的考核，所以苏宁员工的综合技能比较高。

第五天的时候，我们的带队老师开始给我们分配任务了。这中间有点小的变故，大部分人都调到回访部不同的区进行回访业务，但我和其他两名同学却要留下来进行新一轮的培训，开始我们三个人也觉得云里雾里，带队老师解释说，服务总部的服务数据组下辖的质检部缺少人手，回访部原来的人事不便调动，需要让我们三个人从回访部调到服务数据组的质检部门，我们问老师为什么选择了我们三个人，老师说，我们的性格相对来说比较沉稳，不躁动。

接下来的两天，老师给我们介绍了苏宁的SAP系统，SAP是为苏宁客服业务建立的数据库系统。但我们之前都没有接触过企业的数据库系统，何况是苏宁这样一个大企业的数据库系统，SAP是2008年在苏宁上架的，老师给我们上机辅导，但是SAP涉及到苏宁的四大终端的很多方面，所以我们不仅要学会熟悉系统，还要知道苏宁的各项业务的关系，比如各种电器的送货、安装、维修业务的责任部门的确认等等，而我们根本不了解苏宁的业务流程，所以只能通过SAP系统摸清这一切。而在那个时候，那些同来的同学早已经在自己的岗位上熟悉了各自的工作，只有我们不知道究竟接下来我们要做什么样的工作，心中难免有疑惑。对于SAP,我们只能进入系统的各个页面，但不清楚页面里的内容有什么样的含义。

第三天的时候，师傅说我们可以出师了，当下一位苏宁的正式员工，这个我们叫杨姐的人，是我们以后的老师，也是以后我们朝夕相处的工作伙伴，和我们一起来到了另一个办公大厅，即我们以后的正式工作场所。依稀记得来到这个办公大厅的时候，当时我们都很兴奋：经过了6天的培训，总算走马上任了。可是等我们安顿下来之后，才知道事实并非如此。

首先介绍一下这个办公大厅吧，里面的员工正是上面介绍的服务数据组的部分员工，他们大多数是销售部门新招聘的应届毕业生，响应苏宁人才的培养计划，调到了服务总部进行轮岗，每一个人看上去都是忙忙碌碌，不过工作环境还算惬

意。

我们三个人和杨姐坐的位子靠得很近，服务数据组的组长在我们来的时候就交给了我们一个EXCEL表格，说是查这些未派工单据里未派工的原因。我们三人当时立即就懵了，完全不知所以然，未派工是什么意思？是什么未派工？又有多少种可能的原因呢？原因又怎么查？就凭桌面上的一台电脑?

那种情况下，我们三个人对SAP的系统和业务操作流程并不熟悉，自然无从下手。不过既然业务已经下达，杨姐对我们说，说我们先练练手。我们觉得有理，但是不知道从何下手，于是就看着杨姐打开SAP，熟练的点开SAP各个页面，杨姐在苏宁呆了有3年了，属于技术骨干型，在SAP里点页面的速度比翻书快多了，我们看得眼花缭乱，也没看出什么核实未派工原因的头绪来，心下一片慌乱了。好在杨姐说，未派工的核实现在只是我们在查，整个服务总部并没有人在这方面很专业，她自己也不是特别清楚这方面的业务，让我们不要担心。

但是话虽如此，我们的担子并不显轻，杨姐对SAP非常熟悉，而我们学习了俩天，自然不能相提并论。对于未派工的核实，熟悉苏宁的业务流程的杨姐很快理解到精髓，然后开始给我们讲解其中的种种。对于庞大体系的复杂，虽然有时候我们心有余而力不足，但是我们一直鼓励彼此，用心努力的去面对所有的问题直至问题解决。

这之后几天，每天我们都要梳理这样的单子，算熟悉业务的阶段，以前积存的大量的单子都需及时处理，核实清楚原因之后还要反馈给苏宁当地的客服，工作量非常大，而由于我们是第一批处理这项业务的人，加之杨姐是一个很严格的人，查未派工原因很细心，而且对派工流程需要有很详细的了解，容不得一丝差错，所以最初几天我当着大庭广众的面真是挨了她不少的骂。不过所谓上有政策下有对策，由于我们三个人一直团结一致，而且也不怕问杨姐问题，最终还是克服了不少困难。

当我们能够正式独立处理单据的时候已经是7月末了，处理未派工的业务已经形成了一套独立的体系了，而我们也对整个SAP有了更深的掌握了，所谓熟来生巧，在速度上也有了一定层次的提高，总算得到了杨姐的肯定。

这个时候，我们实习日期也只剩下一小半了，为了以后这块业务能够继续存在并发展，服务数据组又调来一批新的员工培训。等我们走后，这块业务就由他

们接手。于是在我们熟悉了自己的工作没多久，立马迎来了一个新的业务：培训。培训他们的最初几天，我们仍然需要处理当日单据，所以弄得手忙脚乱的。这让我们想起了我们之前的经历，感慨当老师的不容易。

8月19日傍晚，我们南京农业大学的这近20个实习生坐在班车上，那天透过车窗看过去的夕阳特别美。我们忍不住拍照留恋。苏宁给了我很多东西：一段丰富的熟悉经历，一份不多但也不少的薪水，而接受培训时记下的20多页笔记的笔记本就是见证。

苏宁实习报告 篇5

【实习地点】山西苏宁电器有限公司

【实习时间】2009.12.14-2009.12.27

【实习目的】作为市场营销专业的学生，通过实习，我能够全面认识和了解了苏宁电器的运营过程和运营规律，特别是它在行业市场营销工作过程中的基本规律，从而从书本走到现实中，从抽象的理论走到多彩的实际生活中，细致地了解市场营销的各项环节，并最终促进我对所学各相关专业课程的理论知识得到巩固和深化。

一、企业概况

（一）企业基本情况

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。目前位列中国企业500强第54位、中国民营500强第三、中国上市公司竞争力10强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。

由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2007年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值402.25亿元，位列中国家电连锁第一。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年4月苏宁SAP/ERP成功上线，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。

在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布 苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。2007年世界企业家年会在香港举行，苏宁荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，苏宁电器作为中国家电连锁业唯一代表再次获得“最佳企业公众形象奖”。截至2009年9月，苏宁电器在中国

30个省和直辖市、300多个城市拥有900余家连锁店，员工12万名.2008年销售规模近850亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。

（二）企业机构图

苏宁2004年正式形成以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。为适应这一组织结构，苏宁的员工总共分为10个等级，部长、经理、总监、正副总裁等，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。店

长

营

运

部

采 购 部 办 公 室财 务 部销 售 部信 息 部人 事 部营运部： 营运部对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相

互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。

采购部： 负责新商品、新项目的开发和引进，商品的补充、退换以及商品资料的维护和商品配送、调拨。

办公室： 制订公司经营规划，制订公司所有规章制度，对公司规章制度进行监

督维护，策划企管方案,并提交组织实施，策划公司经营方向及愿景，负责公司形文的规定及备案，负责外部政府部门联系工作。

财务部： 在总经理领导下，承但集团财务管理、会计核算等事务。

销售部： 负责卖场的商品销售工作，以及商品的上架、整理。

信息部： 收集商业信息、拟定人才服务工作规划、政策和规章，搞好对外宣传。

人事部：负责人员调动，员工培训，招募新员工，进行工作考勤检查。

（三）发展前景

苏宁电器向世人展示出一幅属于王者的前景图：2010年连锁网络要覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10% 以上，成为世界500强的一员。

二、企业文化

企业基本法： 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信

息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能

力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

企业管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

企业经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。企业的价值观：做百年苏宁，国家，企业，员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通，指导，协助，责任共当。

企业的人才观：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。

企业的服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏

宁服务的终极目标

企业的竞争观：创新标准，超越竞争。

企业精神： 执着拼搏，永不言败。

企业员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索

酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺

张虚荣。

营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断

独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

管理人员行为准则：管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于

形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍

了事；技能精益求精，切忌得过且过。

三、企业营销策略

（一）销售渠道

苏宁电器主要采用旗舰店的方式进行商品销售，同时还适当的配合以中心店和社区店。但仍以旗舰店为主要的销售手段。

（二）促销策略

苏宁电器业内首推5S消费模式，在家电消费市场引起了很大的反响。而且苏宁推出了“加、减、乘、除”等一系列整合打包的促销策略，旨在通过对促销资源的整合，为消费者提供不同的解决方案，兼顾大众和小众的消费需求。

（三）价格策略

在价格上，苏宁电器更是高举三大策略。全国50店同开，以开业抑价。据了解，苏宁电器“五一”当日新开重张50家店面，全国门店数量将达到850家。南宁苏宁电器旗舰店正逢千日庆典，4月25日—5月4日特卖10天，更有“买电器，再抵扣，等于‘0’花钱”活动，全线击穿价格底线，回馈邕城消费者。100亿巨量囤货，以规模抑价。苏宁电器早在3月份就抛出巨额采购大单，向各品类各大工厂采购、定制目前国内畅销的各品类产品型号，同时针对2009年各品类的新品及特价电器也均进行了统一集采，确保五一中后期苏宁渠道内货源的充足。5个1工程，以活动服务抑价。“一个宣言、一份倡议、一个承诺、一项服务、一场盛宴”，五一期间，苏宁电器“5个1工程”也将在全国启动。据悉，该工程将从价保、工厂及跨行业联合活动、套餐整装配送、团购等活动及服务上保障五一销售高峰的井然有序。

四、企业竞争策略

（一）竞争环境分析

苏宁电器对家电行业进行研究，从而对其竞争环境作了如下分析:

1、传统家电饱和度日益提高，3C产品是行业未来发展方向。传统家电主要推动力来自产品技术进步和住房升级，除了平板电视以为，其他品类家电产品增长有限。3C产品由于升级换代周期短，销售市场分散，未来行业凭借强大的连锁销售和连锁服务能力将获得更大的市场份额，是家电连锁行业未来的发展方向。

2、行业景气周期下降，行业需求波动较大。家电消费需求波动较大，与居民收入预期和房地产市场息息相关，如果经济持续低迷，行业需求有负增长的可能性。

（二）竞争策略

苏宁电器以战略眼光逢低吸纳，将公司核心竞争力放在对行业的深刻理解把握能力和执行能力上。企业领导认识到公司目前发展状况较好，虽然单店同比增速有所下降，但一些偶发性因素起到较大作用。公司的核心竞争力在于能够及时调整自身战略以适应不断变化的市场形势，公司在调整周期的抗风险能力应该强于主要竞争对手，市场低迷阶段并不是我们抛弃公司的时候，反而是战略吸纳的良好机会。

五、企业发展战略

苏宁强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。苏宁的策略看起来比较从容，这也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼顾各方利益所做努力的回报。这几年苏宁门店扩张较快，门店质量较高。08年苏宁净增门店180家，保持了较快的增长。并且苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以从销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长。

六、企业总评价

（一）苏宁电器存在的问题及解决办法

1、细节服务不够到位：“细节决定成败”并不是空穴来风，服务态度的好坏不仅仅体现在积极热情的服务上，有时候一个小小的细节更容易打动别人，这样就要求超市加强员工的人文培训，增加人性化服务。

2、公共设施要完善：垃圾桶较少，缺少卫生间无法及时满足顾客这方面的需要。建议超市在出口处建独立卫生间，并给出明确标识，卫生间卫生要时刻注意。

3、消防安全需加强落实：据了解，苏宁的消防员工做事并不是很认真，敷衍了事的现象比较严重，对此应该加强消防安全教育，落实消防方面的各项指标。

4、环境卫生有待整顿：苏宁的就餐环境有些不堪入目，员工休息室的卫生有待改善，这对员工的身心健康是一种潜在的威胁，对此应该安排专人进行卫生清查，员工自身也应明确了解到“家”是大家，需要自己去爱护。

5、商品防范措施不健全，安全隐患大：卖场外在的表现就是失窃问题严重，尤其表现在每日人流高峰期、乡镇地区和逢年过节时期。建议加强店内监管制度，尽量避免造成货物缺失现象。

6、管理人员的管理经验不足，随机应变能力弱：卖场经营的大环境是一个多变的市场，在市场中企业的经营存在着各种不断的风险，企业的命运更是瞬息万变。这就要求卖场工作人员有良好的洞察力以及快速的反应能力。

（二）企业评价

中国所有上市公司中最近几年成长最快的非苏宁电器莫数。苏宁电器是大家都比较熟悉的，基本上在全国各地的大中城市都有数不清的连锁店以及铺天盖地广告。在06年的排行中，苏宁电器排名第10，而在07年的排名中超过所有的企业一举夺冠。

从历史业绩上来看，苏宁电器连续三年的加权平均业绩：销售额增长63%，利润增长100%，总资产回报率13%，净资产回报率40%，销售利润率3.9%。这种业绩足以让其他企业甘拜下风。

苏宁电器属于家电行业的渠道终端。终端之所以盈利，关键是掌握了最终用户，苏宁的盈利模式就是在用户消费的基础上快速扩张，抢占市场，属于电子消费类的沃尔玛。

中国比较大的家电连锁有国美、苏宁、大中、永乐、五星等，以前还有个老大叫三联，但由于其发展战略仅限于山东，目前已经远远不是这些企业的对手了，在中国股市上（三联商社）也是奄奄一息，没有活力。永乐和国美合并，确定了行业内龙头的地位，但他们都在香港上市，国内上市的苏宁是最好的家电连锁公司，可谓是龙头的龙头。

在价格和促销日益同质化的今天，苏宁电器铆足了劲在这场“肉搏战”中超越竞争，最终取得赢家地位，其根本原因在于企业的天时地利人和。

论“天时”，时势造英雄。2003年家电连锁蓬勃发展，苏宁选择在当时进入广东，开了广深5店深耕细作，让其成绩有目共睹。

道“地利”，门店选址在往后的销售中占据着关键地位，占得一个好“码头”即成功了一半。以天河商圈为例，每日客流量达80万人次以上，最高可

达200万人次。从古代堪舆学的角度来看，苏宁的天河店位于天河商圈的“阳”面，与同在一侧的广百、天河城等大型商场形成了优势互补、丰富多样的商业生态圈，共同造就了商场必备的地气。有了天然的地气、人气顺势也就可以成就财气。

说“人和”，在商业竞争中首先要做的是赚取人气。因此，苏宁一直打造消费者、厂家、自身三方利益最大化的共赢关系。

苏宁数据超市营销 篇6

三大优势：精准聚焦、定制服务、营销效率最大化

“数据超市就是能灵活抓取精准的用户群，实现精细运营和数据化营销的苏宁大数据智能工具。它能精准定位粉丝人群、强关联人群与弱关联人群，为商户抓取精准用户群体。”苏宁易购互联网平台相关负责人告诉记者，今年2月，他们全新升级上线了数据超市。

据悉，数据超市具有针对目标人群的精准营销、订制化的营销服务、最大化的营销效率三大优势。该负责人表示，苏宁数据超市着力打造具备高度灵活性的智能化操作，通过大数据的消费者人群分析技术，帮助品牌及商家精准定向人群，将无形数据进行有形处理，将冗杂的记录数据进行精确提炼，实现高效营销。

订制化的营销服务，即商户可以自行选择营销排期，结合自身活动，灵活创建营销计划，赋能商户实现高时效性、高精准度的营销，助力销售。

而最大化的营销效率，是指商户可通过“营销效果分析”模块监测营销效果，商户可根据营销人数、访问用户数、购物人数、购物金额等数据得到反馈信息，为营销策略调整提供分析支持。

业内人士分析，随着流量成本日益增高和消费者上网时间碎片化等特征出现，如何高效匹配精准目标人群，成为品牌商、商户需解决的首要难题。在大数据时代，商户只有通过数据分析深入了解用户，剖析消费者的消费行为，才能实现精细运营和精准营销。苏宁数据超市，恰恰满足了这些需求。

精准抓取潜在用户需求，赋能合作伙伴

据了解，苏宁数据超市上线试运行以来，许多合作伙伴已从中受益。例如，2月，某厨卫品牌使用苏宁数据超市，策划完成了大牌粉丝日活动，实现了销售的成倍增长。

据苏宁易购互联网平台负责人介绍，该商户使用苏宁数据超市中对应数据产品，针对潜在、交叉、套购和强关联人群精准定位，给不同关注点的用户提供特定活动，如云钻兑换券、发放优惠券、产品预约等活动，较日常提升了近10个百分点的转化率。运用苏宁数据超市，可以将真正合适的产品在恰当的时间推送给有需求的人群，在服务用户的同时，也提升了销售。

这只是苏宁开放数据超市这一智能工具，与合作伙伴共享大数据营销其中的一个案例。在2017家电3C全球峰会上，苏宁控股集团董事长张近东表示，苏宁将通过数据开放、反向定制等策略，成为驱动供应商创新研发、精准营销的新引擎。

业内人士表示，数据超市是“数字经济”发展的产物。它一方面代表着苏宁利用数据资源推动行业结构优化，实现数据共享的美好愿景。另一方面，苏宁数据超市的研发是为了加强与商户的合作，实现精细运营和精准营销，为商户提供最优方案，以符合商户的需求。

苏宁云商业简介 篇7

定向增发，大股东占大头，而且还是高溢价增发。著名风投在二级市场股价明显低于增发价时仍守信增发。这同样说明其更看重苏宁的未来而保持与管理层的友好合作。现在股价只有增发价的一半了，标的的安全边际不是一般的高。

二、相信苏宁当家的人格与能力 出身普通，走到如此成功的今天。仍然保持旺盛的创业激情。这样企业家不多，张董算一个。

三、看好苏宁的未来

目前电商大概有三个模式：淘宝的纯线上平台、京东和易迅的线上平台+物流、苏宁及国美的线上平台+物流+线下门店。从马云筹建菜鸟网络的动作来看，以后淘宝将与京东、易迅将高度重合。而淘宝没有自营店，菜鸟网络也是多方投资。这样淘宝的资金压力是最小的。易迅背靠腾迅这棵大树，其对烧钱也有持无恐。苏宁与国美有门店及多年来的积累。反倒是京东，其到目前为此还是一直靠风投的资金在烧钱。其不断扩大的市场份额蛋糕，将会吸引更多的电商目光，现在还说京东挑头打价格战，还不如说京东已经被围城。大家就在等其资金链迸裂的那一刻。

苏宁昨日宣布全面收购母婴电子商务公 司-红孩子，定价6600万美金，红孩子2012年预计销售收入10亿元左右，此次收购隐含红孩子的市销率（市值/销售）为0.4倍。我不不去探讨此次收 购定价是否合理。我们愿意探讨两个问题：一是红孩子作为中国最早，也曾是中国最大的母婴电子商务企业，为何最终会沦落到被收购的地步。二是苏宁在积极进入 电商之后，可能面临的机会和挑战（所有分析基于行业格局和模式转型而非基于对苏宁业务的探讨）。

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红孩子的衰落。根据媒体报道，红孩子收入在过去3年几乎没有增长，在一个行业平均增长率超过50%的行业里，没有增长就意味着退步。中观层面，京 东商城和当当网在今年相继宣布母婴产品月度销售收入超过1亿元，红孩子在电商行业里面临被边缘化的压力。从红孩子衰落，我们可以梳理出垂直/渠道型电商发 展的相关规律：a.资本不可或缺，但单纯依靠资本投入，商业模式无法持续，无论是电商还是团购，都逃不出这个规律。b.营销不可或缺，但单纯依靠广告投放，流量不可持续.c.如果没有品牌互动，中国缺乏纯渠道/垂直型电商的发展空间，在可预见的将来，电商业态将主要集中在：平台型电商（淘宝，腾讯），综合渠道电商（京 东，苏宁易购，当当等）和品牌电商（凡客，乐蜂以及各色淘品牌等）。三种业态会互相渗透和融合，如平台型电商会通过构建生态体系的模式更深层次的介入物 流，综合渠道电商会通过推进开放第三方进一步丰富品类，在供应链管理的基础上构建自身的平台型业务，而品牌电商有可能依托自身品牌延伸和扩张，并开放给相 关品类，向垂直渠道延伸。在融合和渗透的过程中，各业态都需尊重互联网用户为王的基本规律，提升用户体验，但同时必须强化而不是弱化自身的核心竞争力，如 渠道可以推动开放平台建设，但必须持之以恒的提升供应链管理和服务的能力（包括规模，成本，效率，品类控制等），而品牌则需持续强化用户对品牌认知，品牌 的内涵，产品的品质和服务的人群细分等等。在2009-2011/06的电商泡沫，在资本的驱动下，少数企业坚持了正确的战略，如京东在高速发展的同时，在喧嚣的价格战背后，始终在用户端追求客户体验，在商务端追求成本降低和效率提升；乐蜂网体现了打造和呵护品牌的耐心和坚持；当当网在明确综合电商的定位 下，结合自身情况，推动请进来（酒仙网，国美电器等）和走出去战略（已入驻腾讯网购）。部分企业在意识问题后，即使进行了及时的战略调整，如凡客。但大部 分企业（团购/垂直电商）已经错过了调整的时机，很多企业也丧失了自我调整的能力。红孩子不是电商并购的开始（2011年，腾讯收购了易迅网，投资了好买 网等），但也绝不会是并购的结束。对于电子商务行业来说，苏宁对红孩子的收购谈不上是什么大事件，短期内不会改变淘宝/天猫和京东的领先地位，也不会改变 腾讯，当当甚至国美在电子商务行业的既定战略。

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苏宁不会比沃尔玛更优秀。2011年年中，在我们推出电子商务行业的研究报告之后，很多投资者咨询我们讨论苏宁电器做电子商务能否成功，苏宁电器 是否具备投资价值。我们对苏宁电器没有研究，缺乏对基本面的判断，但我们的研究的确表明，苏宁电器在很长的时间内，对二级市场投资者来说，都可能不是一个 很好的标的。即使强如沃尔玛（遑论百思买），在电子商务影响逐步加大的情况下，股价在数年内都没有任何表现。在谷歌（互联网）起步之后，微软数年不长，在 苹果（移动互联网）启动之后，谷歌股价2年半不涨。这个不是一个行业的问题，也不是一个公司的问你题，这是科技业的规律，亚马逊和沃尔玛只是科技和实体经 济融合之后的一个案例而已。其实，沃尔玛在电子商务和微软在互联网不可谓不努力，而谷歌的移动互联网(安卓)战略甚至可以称为很成功。在一个大的产业格局 变迁，破坏性商业模式面前，原来领先的企业经过一个大的战略转型，同时承担转型的成本，压力和风险都是题中应有之意。区别仅在于，优秀的企业跨过了转型这 道坎儿，或者至少跟上（虽然不在是领导者）了产业发展的新潮流（在这个层面，我们看好谷歌，看好腾讯），而大部分原来成功的企业(诸如Yahoo, 诺基亚等)在新浪潮中折戟沉沙。苏宁电器的股价在过去一年大幅下跌，但电子商务的大背景下，我们不认为苏宁会比沃尔玛更优秀，沃尔玛2-3年没有完成的转 型，苏宁也不会在1-2年就完成。

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苏宁的战略格局和魄力好于百思买。苏宁的股价表现说明其经营情况远低于市场的预期，市场对易购的质疑之声也越来越重。但苏宁过去一年在电子商务方 面的表现其实好于我们预期。对互联网的陌生（宕机最频繁的购物平台），左右互搏，传统运营思维和激励机制，盈利压力，这些本就是苏宁进入电商应当承担的成 本。苏宁在过去3个月表现出来的战略格局和推进魄力要远强于沃尔玛和百思买，包括线下去电器化，易购平台化和此次对红孩子的收购（在这种战略格局下，整合 风险和并购成本都已经不是不可克服的障碍，2011年腾讯对电商的投资也曾引起市场无数质疑）。对百思买，甚至沃尔玛的研究表明，因为股东也基本实现了社 会化，且主要是职业经理人管理，所有的利益相关方的第一诉求都是盈利，面临电子商务的第一思维都是鸵鸟政策，而亚马逊过去几年的重点放在了数字媒体，云计 算等科技创新上，在在线购物领域也采用了一种温水煮青蛙的策略，并没有发动激烈的价格战（从另一个角度，亚马逊的利润率也不允许其采用更为激进的定价策 略）。市场上，很多投资者将苏宁积极进入电商业务看作是是京东挑战的回应，但我认为，对其战略更有效的评估是：苏宁在骨子里仍是一个家族企业，一个创始人 管理的公司，企业家精神犹存。当然，不可否认的是，在企业家的自我面前，二级市场股东的即期利益-对利润的诉求-在可预见的将来都不会是公司的战略重点所 在，虽然投资者和公司在股价方面利益高度统一。

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正确的战略在传统行业也许意味着成功了一半，但在互联网行业，仅仅意味着你有玩下去的资格。没有采用激进战略时，线下企业感受到的往往是郁闷，增 长放缓，市场份额增长乏力，但采用激进策略之后，痛苦才刚刚开始。预计很多矛盾会加剧，左右互搏（线上线下同价？？意味着线下盈利基本清零），供应链管理 效率（要改变目前类地产经营模式，缩短供应商账期-目前过百天），很多问题会更为突出，品类瓶颈（京东目前品类超过150万），开放平台建设（对IT系统 提出了更高的要求），更重要的是，如何向互联网企业，从管理团队到工程师实现全员的激励（这和线下企业仅仅激励高管差别巨大）。而这种痛苦的背后同时又面 临目前低迷的消费市场和资本市场。很多投资者对张近东的财富充满信心，但在规模，成本和效率都处于劣势的阶段（1-2年），我们能看见的只可能是财富的消 耗，而不是财富的价值。作为二级市场投资者，我们不会比企业家更为了解企业的发展。你以为blackberry抓住了智能手机，其实它没有；默多克以为Myspace抓住了社交 网络，其实它也没有。谷歌和Facebook都提出了清晰的移动互联网战略，在媒体为它们喝彩的同时，美国的投资者却选择了用脚投票。当我们看不清楚的时 候，让我们相信时间，等一等，除非你真的认为已经跌无可跌。

孙为民：零售业的蓝海在哪里？（转载）作者：姚佩畅

很多人清楚地记得，2012年末，一位地产界的企业家、一位互联网界的企业家，曾高调为中国零售业线上线下的发展趋势下了亿元赌注。两个原本零售业圈外人士敢于对赌零售业的未来，说明中国零售业的发展正在被“外行”关注。这是一个值得重视的现象，当诸多业内人士为当前零售业增速趋缓、发展面临诸多困境而担忧时，业外人士却对此信心满满，充分说明社会对零售业发展的预期看好。

从刚刚闭幕的两会传递的信息也表明，当前互联网技术、物联网应用正在大规模融入零售业，信息化为这一传统行业插上腾飞的翅膀，零售业的春天来了。零售业一头连着生产、一头连着消费，上游产能过剩、下游消费不足，新一轮中国经济在全面工业化嫁接新型城镇化的框架下发展，零售市场空间巨大。2008年国际金融危机，外贸出口压力形成新的倒逼机制，国家出台一系列拉动内需举措，汽车补贴、家电下乡、家电以旧换新、能效补贴等政策在特殊时期起到提振信心、稳定市场的作用。这些措施，更加坚定了我国内需主导消费驱动的经济增长政策。

零售的发展具有鲜明的时代色彩，资讯互动手段、商品流转工具、货币结算方式，影响着流通业态形式。当前的零售业不同于过去，是传统行业嫁接现代科技的时代。零售商和消费者运用互联网进行信息互动，实现大规模点对点的双向传播沟通。商品流转方面，航空、航运、高铁、高速、自动仓储、快速拣配、GPS等诸多现代化工具在仓储和配送环节投入使用，极大地提高了商品社会化流转的效率。货币的结算方式日趋虚拟化，无论在店面网上还是货到付款，均实现数字化的货币支付结算。零售业正在从劳动力密集型、人才经验型，向知识型、技术性转轨，迈步进入科技零售时代，中国零售业的未来春光明媚。

然而，转型初期的零售业注定要经历阵痛，当前电商与实体店都在抢食这块“蛋糕”，但线上线下零售面临的困境十分相近。目前，我国线下约有400万家各类零售企业，年销售规模16万多亿元，近年来租金、人工成本持续上涨，抵消了销售增长的规模效应，全行业整体效益大幅下滑。线上约有700万家大大小小的电商企业或网上卖家，累计年销售规模1万多亿元，绝大多数电商企业、网上卖家不挣钱或挣小钱，而少数提供平台服务的电商挣大钱，电商企业规模越大亏损越大。线下零售服务商即房地产开发企业，挤占零售商的生存空间；线上零售服务商即电商平台企业，侵蚀电商企业的利润空间。换句话说，实体店给房地产商打工，网店给平台打工，这种局面使得中国零售业春寒料峭。

零售业的蓝海在哪里？数以千万计的中国零售企业，要融合线上线下两个平台、自主渠道，把握商品和物流两大根本、自主营销，服务于供应商、服务于消费者，靠创新模式开辟属于自己的春天。当前中国零售企业有三个持续创新的路径，其一，如何在趋于同质化的竞争中，不断保持个性化的经营，世界范围内经久不衰的解决方案是，向上游的商品设计和产品品牌渗透，向店面、物流、信息等行业基础环节投入，不断巩固扩大在行业内的经营资源。其二，利用互联网等新渠道的广域覆盖优势，创新定制产品规模化经营、长尾商品快速化周转等新的业务模式，使互联网成为有效新零售的工具。其三，融合线上线下两个渠道、整合店面物流前后两个平台，让广域化、社会化的商品销售实现区域化、本地化服务，又要让区域化、本地化的产品实现广域化、社会化销售。

西方零售行业有一句话，零售就是细节。展望未来中国的零售业，无论店面销售还是网络销售，都是零售、都是实体产业。零售的细节源于每一件商品的采购、销售和服务，零售的细节源于每一位顾客的需求、购买和体验，由此缔造出规模庞大的巨型企业。持续稳健增长的中国经济，14亿收入逐年递增的人口市场，上千万线上线下零售企业的辛勤努力，中国零售业的明天注定春色满园。

（来源：经济日报作者孙为民，作者系苏宁云商副董事长）