打造金牌店长新

打造金牌店长新（共7篇）

打造金牌店长新 篇1

如今零售业纷纷崇尚“终端为王”、“渠道为王”，众所周知终端的最高领导是“店长”，所以要想真正抢占终端、占领渠道“店长”是极为重要的。在这里，我以店长的日常工作为出发点，解析如何做名名副其实的“金牌店长”。首先我们要充分了解店长的基本含义，店长是公司所有员工服务的对象，公司所做的一切都是为了能让你们在各卖场中充分发挥，激情演绎个人职业技能；也可以说公司是你们的后勤服务部。

整体讲店长是指具有领导能力、市场分析能力、财务核算能力的高级营业员。所以我们敢说：店长是一个珠宝店的灵魂，缺少灵魂的珠宝店是不可能盈利的，也是不可能长期存在的！

做一个好的营业员：

首先，做店长的前提是能做一个好的营业员。掌握相对比较全面的珠宝专业知识和销售技巧，能准确的处理在销售工作中遇到的各类异议和投诉个案。在日常工作中店长要经常加入到柜台销售工作中去，除了能销售货品还要能够对营业员的销售工作做出指导和示范，店长的销售业绩要直接参与到营业员的业绩评比中去。

做一个好的领导：

在一个店铺里面，店长就是最高领导；除了要指导营业员的销售工作外，还要负责管理店里的所有营业员，保证她们能够调整最好的心态投入到工作中去。店长是营业员的直接领导，有明确的上下级关系，没特殊情况不可以跃级反映情况。

工作范围：

1.对下——管理店里的营业员

2.对上——直接和总公司的相关管理人员沟通

——直接和商场管理方沟通

具体职责：

1.制定店里的管理制度和相应的奖惩制度；

2.协调营业员之间的关系和关心她们的日常生活，使她们能在工作保持最佳状态；

3.记录营业员的出勤情况和监督她们做好周、月总结报告；

4.以身作则自觉遵守店里的相关规章制度，不搞个人特殊化，管理工作中能一视同仁；

5.及时向营业员传达总公司的指示和向总公司报告店里的新情况且提出解决新出现问题的建议；

6.收集和总结身边同行的动向和新的市场策略，及时向总公司相关人员报告。做一个好的市场调查员：

在日常的工作环境中，我们的身边往往会有很多的同业竞争者；因此作为店长应该积极主动的去调查、掌握他们的情况向总公司企划部作出总结报告，做到知己知彼。

1.调查了解竞争对手的新产品更新速度；

2.调查了解竞争对手的促销策略，和新的服务举措；

3.调查了解竞争对手的销售业绩；

4.每周填写一次周报表，内容为：该店的问题阐述、需要总部解决的事项阐述、竞争对手的营销策略或活动汇报、款式销售排行比较等„„

联系对象——企划部

做一个好的市场营销策划师：

在日常工作中，在了解竞争对手的相关销售策略后，积极和总公司企划部联系，制定对路的适合当地销售氛围的营销策略。

1.制定初步的促销策略交与企划部审核通过；

2.制定初步的广告投放策略交与企划部审核通过；

3.提出货品的定价方案；

4.在荬场与管理方争取更好的广告位和更多的有利于公司的优惠政策；

5.广告位的选择及维护、媒体的受益人群调查及选择，监督商场广告、对总部委托商场的广告进行跟踪核实。

联系对象——企划部

做一个好的采购员：

店铺是展示公司产品最好的窗口，也是顾客了解、选购公司产品的直接场所；所以在货品的选择和柜台摆放方面极为讲究。

1.在当地顾客购买、询问货品的时候，总结出那些款式最适合当地顾客的偏好及所在卖场的特点；

2.将所得信息记录在案，然后直接反馈给公司接单部门；

3.将每次刚到的新款产品摆放在柜台最易被顾客发觉的地方，货品的摆放最好也要尽量的迎合当地顾客的审美观；

联系对象——版房及展厅

做一个好的财务员

（一）：

入库流程：公司来货应及时验收，核对实物与进货单、实物与标签、进货单与标签，三者相同。

销售流程：

1、在销售过程有顾客退货的要开红色退货单，经顾客签字确认后月底随进销存报表一起寄回公司(如有内购的不再作退货，在月报表下方另行反映)。

2、各分店在销售吊坠时应把随货赠出的18k链单独秤重，并把重量写在销货单上。如有销售出的18k链换货的，需要开红色退货单，注明退回18k链的重量、吊坠的销货单号及条形码。从2005年11月底各分店盘点时，把吊坠上的18k链秤重后做18k链盘点表，随货品报表寄回公司。

3、各店铺在有促销活动时应及时做好活动期间销售记录。开展赠品活动时还应做好礼品发放登记，活动结束时将登记表、剩余赠品及销售记录一同寄回公司。

4、各店铺每天向各自分管人员汇报前一天的销售台账。

5、各店铺当月发生的内购款、修理费应及时寄回公司。

盘点结帐流程：

1、各店铺报给公司的报表应和各商场财务的结算日期一致，即商场每月25日结账的，给公司的月报表截止日期也是25日；商场每月30（31）结账的，给公司的报表截止日期也是30（31）日。各店铺在每月盘点完成后三天内寄出报表及各种盘点表（以不延误下一步工作为限）。

2、各店铺当月进、退货单，考勤、销售表、货品维修单、各种费用单据随报表寄出，工资提成发放表在下月5日前传真到公司。

3、各店铺月底盘点应把首饰盒、18k链、赠品一起盘点，赠出的首饰盒、18k链、赠品和当月的销货相符。各种盘点表随报表一起寄回。

4、各店铺发生的修理费应按公司要求做好登记，办公费等费用要在原始单后写出具体明细，交通费应在原始单后注明事由。所有会计资料都属公司所有，任何人不得私自带走。如有营业员或店（柜）长离职，须留下会计资料并办好交接手续。

做一个好的财务员

（二）：

最大限度的降低货品库存量：

众所周知货品库存量就等于现金的积压量，如何让公司的现金能够灵活的运转起来对公司的发展极为重要；所以作为店长我们要求除了能够下定单还要可以有的放矢的敢于撤回滞销货品。（根据银行利息来计算货品积压带来的损失）产品效益最大化：

合理的运用卖场销售渠道，更多的收集周围消费信息、把握当地时尚走向；使我们的产品能够最大限度的引领时尚而不是追赶潮流，给原本平凡的产品赋予更多的时尚文化，带来意想不到的经济效益。（举例：“非典”时期的高价醋和抢手板蓝根）

做一个好的总结分析员：

一个好的营销大师绝对也是一个好的总结评估师，总结可以发现老问题、制定新计划。所以我们要求店长必须做好总结，店长的总结资料来源营业员的总结；故我们提倡总结、要求总结。

总结要点：

1.是否有正确领会公司企划部的营销工作精神；

2.学习和借鉴本公司其他店铺甚至同行的营销经验；

3.分析以往的各类报表，找出销售曲线的变化规律，探究起原因；

4.收集同业者的基本面的现状；

5.研究该区域的市场竞争现状与发展趋势；

金牌店长的角色定位 篇2

店长作为店铺的主角，首先要认识自己的角色定位，才会明确自己的工作 范围和职责。

店长就是管理者——什么是管理？

管理——就是安排他人把您想做的事情按质按量地、圆满地完成。代表者

店长将代表公司，把企业文化传给店里的同事．代表公司与顾客进行沟通，处理客户所遇到的问题．代表公司和所在地的商场进行沟通和协调，让店铺在商场运作的过程中获得更多的支持同时，店长也代表所销售的品牌，品牌的文化和资讯都要通过你去传递给终端消费者．

经营者

店长需要把自己当作一个店铺的老板去负责店铺的经营，完成公司下达的各

项营业目标。例如，公司有一些库存的隐患，店长应该主动寻求促销推广的方法，帮助公司更好的消化它们。

同时，还应该了解其他竞争品牌的销售情况、货品优势和推广活动，把这些资

讯及时反馈给公司，一起商量并及时推出应对措施。这样才能在各品牌都进行推广活动时，保持自家生意的良好业绩。

管理者

店长要负责他所在店铺的日常运作管理，包括员工的排班等等，你应该根据

各个员工的长处来安排工作和工作流程，要及时督促员工执行公司错售的策略，如新到货品及时出样，库存管理等。对于店铺盘点以及销售的报表，店和店之间出现的交叉货，要有一个合理的安排，检查店铺的货品是否有缺色、断码并及时进行补充。

另外，还有货品的展示、陈列和维护．根据公司对货品展示方面的要求，店长

要用标准化的陈列手法及时安排每次新到货品出样；根据销售状况进行及时判断并督促店员做好货品的防盗工作；对店铺卫生，包括灯光、试衣间设备是否完好无损

等做好管理；最后还要学会很好的处理顾客的投诉．如在一个下雨的天气里，外面的温度已经让人感到了些许凉意，店长是继续让裙子和短袖这样的样衣挂在店里的橱窗，还是展示出让人感觉更温暖的服装呢？也许有的店长会说，这个时候，秋季的服装还没有上货呢。但有聪明的店长会把仓库里春天的服装挂了一些出来，觉也

受到了欢迎，在当天取得了不错的销售成绩。

引导者

店长需要建立一个良好的合作团队，来帮助宜已完成业绩，要把自己当作老

板一样，对店员非常爱护，在要求别人的时候，自己也一定要做到，这样才能很好的领导别人．如果店长自己的工作态度散漫，且光说不练的话，下属对其的信赖感也会大大降低。

成功店长70%靠BQ，30%靠 IQ1、是否了解周围人群的性格、喜好、特点

2、是否能影响或感染他人

3、是否拥有自我意识：了解自己，方能将潜能发挥到最大

4、情绪拉制与管理：控制自己方能控制命运

在您成功的道路上，您最大的敌人实际上并不缺少机会，也并不是

资历的浅薄。成功的最大敌人就是缺乏对自己情绪的控制。

5、自我激励，永不放弃

6、顾全大局不要只为自己个人的利益而去做事

教导者

如果想让员工在公司有长久的发展，则必须要让员工有一个良好的成长，这

就要求店长还应是一个优秀的教练，能够把自己的知识和经验及时的教给员工，帮

助员工在销售等各方面不断进步，员工才有可能为企业创造更多的价值。因此，一

个成功的店长必然是一个不断的学习各项业务知识，做到事事领先，拥有丰富的管

理经验和专业知识并愿意与员工分享的优秀教练。

培养积极心态

有些人与生俱来就会运用积极心态和黄金定律，使其成为成功的原动力；

而另一些人则必须经过学习才会使用这种动力。

执行者

做一个极其个人权威的店长

1、权力不是老板给的，而是店长自己争取的。

有的店长常常抱怨老板不给自己管理权限，大事小事一手抓，所以其

工作难以开展，其实权限不是老板给的，而是自己争取的。一般来讲，店长刚

上任的时候，老板都会给与最基本的权限，随着工作的开展，其权限便可能会

发生变化，而变化的原因都是因为店长自身。

比如店长在生意非常繁忙的时候，批准了一位员工一个不太重要的事

假，那么老板就可能会收回店长批准请假的权限；屡次在合适的时侯对滞销款

进行合理的促销建议，并取得了良好的成效，而且在后期加以总结和回报，那

么老板就有可能给予直接的降价促创的权限等。

从某种意义上来说、店长权限的范围可以看出其工作的主动性、对事

物的判断能力和决策能力、敢于承担责任的胆识等。所以，如果店长想获得管

理的权限并让员工认为店长的话能做主，就必须靠自己的行动主动去争取。

2、领先的专业技能是树立个人权威的基础

在很多时候导购不服从店长的管理是因为店长的专业技能不强，甚至还不

及导购。店长从事店铺一定的决策性工作和管理工作。同时拿着比店铺员工高的薪水，所以在老板和其他员工眼里，对店长的要求本身就要更高一些。如果

店长的陈列不及导购，叫导购调整卖场的陈列时就会显得很无力；如果店长的销售能力强于导购，与导购说销售技巧，就很难让人接受；如果店长的协调能

力不强时，就很难让人信服......因此，店长必须具备强于店铺里其他员工的专业技能，特别是综合能力方面，否则就很难服众。

3、个人魅力是树立个人权威的最坚实的利器

作为店长该如何形成自己的个人魅力呢？主要有以下几点

①做到事事领先

②宽大的脚

③敢于承担责任

④真诚的关心员工

⑤不断的激励员工

⑥调和员工之间的矛盾

房地产中介金牌店长心得 篇3

一、店长的角色与定位

1．店长是一个店的核心人物，要善于营造欢快和谐的工作环境，特别新人进

店的初期，对工作的关怀、生活的关怀，老经纪人的事业生涯的关怀。要每天赞美和表扬、激励几个人，用鼓励的方式让经纪人创造业绩。

2．店长是一个管理者而非销售人员，要用引导和建议的方式来帮助经纪人来

谈案子，训练经纪人的单兵能力和团队配合能力，并且要培养出至少两个在店长不在的情况下能代理店长职务的经纪人。

3．作为店长要清楚地了解周边同业房源，店内经纪人房源、客源的量和跟进的情况，及时提醒经纪人跟进案子和客户，了解每个经纪人的内心真实想法。

4．店长要起到带头和表率的作用，上班时间、卫生打扫，以身作则对所有经

纪人一碗水端平。

5．总部分配经纪人后要亲自回店，要向所有经纪人介绍新人，和介绍每一个

老同事给新人认识并安排师傅，举行拜师礼。

二、店长的管理

1．成熟的店长要懂得人情化管理和制度化管理并用，已关心经纪人为先，后

才是关心业绩善用“道、势、气、术”。做一个发展型的店长。

2．善用企业文化，已“选、用、育、留、去”五法则，去选用志同道合的人

来培养，用企业文化来吸引人才、培育人才。

3．建立统一的一切公共平台的形象，工装、桌面、网站照片、话术，形成标

准易于复制的流程模块。

4．对报纸广告的管理和回答话术制定统一的标准，着重计划和目标、制度的制定和执行、增员和裁员、提升和复制、风险成本控制等五部分重点工作内容。

5．管理的五字决“传、帮、带、看、鞭”要门店的80%经纪人开单，80%的库存为最近两月的房源，80%房源为主商圈内，80%的房源除价格外无其他状况，5S管理，让每个经纪人跑、精耕、读懂行程，业绩稳步上升5%-10%,员工流失率低于12%，建立一个所有人认同的工作目标。

三、金牌店长的一天

1．每天按时上班，关心休息、生活、早餐，赞美每一个人，营造一天的好气

氛

2．会议按时开，数据板管理，行程汇报，关注经纪人焦点行程。

3．每天利用早会五分钟时间进行话术培训，统一话术让我们更专业。

4．检查同业报广，发现新鲜房源，网络信息和国家新政和经济走向。

5．关心经纪人午餐，和午休 对焦点行程重点关注，陪同，6．夕会进行总结 检讨 每日安排，晚上进行短信关怀、激励每个经纪人

四、店长的三板斧

1．招聘 一定要有初试和复试，并且中间要留有时间，初试要体现行业的辛苦度，复试时要着重前景好优点。拓展我们的招聘途径，招聘会很容易

2．培训 会议要有安排时间要定好，按时开按时结束，月初夕会让每个经纪人参与制定本店的月目标业绩，每人分担要完成业绩所需要的数据，早会只表扬不批评，夕会总结和检讨，每人轮流主持锻炼，新人下店训，值班训，主任训等定期开。

金牌店长特训营(张少卿) 篇4

●课程大纲:

第一模块：金牌店长的职业化塑造(1.5小时)

一、店长职业化塑造

1、什么是职业化

2、职业化三大要素

二、店长的角色定位

三、金牌店长三大修炼

1、老板合作之道

2、店员合作之道

3、店长时间管理

四、店长能力要求与工作职责

第二模块 销售型店长-实战销售技巧

一、门店零售核心思想

二、门店导购六步引导术（含20大顾客沟通技巧及标准话术）

1、营业准备

2、迎宾破冰

3、了解需求

4、产品推介

5、解决异议

6、主动成交

三、客户投诉处理技巧

第三模块管理型店长-门店管理实务

一、门店管理实务

1、开门七件事

2、门店形象管理

3、最有效鼓舞-如何开好晨会

二、门店团队建设

1、卓越销售型团队解析

2、如何招到好的人？

3、如何提高执行力？

4、如何留住好的人？（团队激励）

5、团队建设123法则

第四模块：经营型店长-门店经营实务

一、门店销售管理

1、门店经营基础导论

2、销售计划制定与推进

3、门店销售分析

二、门店促销策划与执行

1、促销活动目的与手段

2、当前行业促销的困惑与误区

3、促销活动的八大步骤

1）确定主题

2）活动方案

3）宣传方式

4）终端布置

5）资源准备

6）培训鼓动

7）执行调整

8）促销总结

4、当前行业热点促销解析

【时间地点】此课程循环开课，更多开课时间请致电课程顾问：135-1093-6819 敖先生

2012年11月27-28日北京

【参加对象】 经销商老板、店长、市场经理、督导、优秀导购等。

【费用】 ￥1980元/人（包含资料费、学费、中餐费；不包含住宿费、交通费）

【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司

【报名热线】(0755)8622 2415（全国招生）移动手机：135-1093-6819 敖先生

【在线 Q Q】 4763 04896（课程咨询）

【培训时长】第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00

●课程目标:

1、明晰店长角色定位和管理职责，打造积极阳光心态；

2、通过门店管理方法的学习和工具应用，把您从销售能手快速打造为一个经营高手；

3、教您如何打造一支有战斗力团队；

4、强化门店销售技巧及沟通话术，更好地做好培训和示范；

5、拓宽业务思路，掌握“走出去，请进来”的行销方法；，7、用数字说话，掌握销售计划分解和分析方法，快速达成门店指标；

8、揭秘当今最有效促销的精髓，超越对手成为市场焦点和销售冠军；

提供全套门店实战管理、销售工具，对于门店工作效率、经营效益提升有行之有效之直接效果；

●课程形式:理论讲授+案例分享+体验式训练+工具应用

●主讲专家:

张少卿老师

店面业绩提升训练导师促销策划第一人

零售系统建设专家

国内著名零售系统操盘手

建材学院零售系统首席顾问 培训在线高级讲师

国际注册高级培训师 中国讲师经纪联盟认证讲师

北京市商务委《外贸大讲堂》特邀专家 中国教育培训协会专家委员

十余年的商业、连锁企业工作经历，曾任国美电器分部总经理、店长、采购经理、集团培训师，国内集成电器某一线品牌营销总监。能销售懂经营会管理，拥有丰富的经营管理经验，熟悉国内零售行业环境和一线实战情况，对建材、家居、家电行业零售系统建设有独特建树。完整地将国美电器零售运营体系进行整理提炼并结合行业、企业实际情况进行融合推广，被业界誉为“国美零售运营系统推广”第一人！

结合自己的实际操盘经验总结出一套适合当前店面的零售操作系统，提倡不仅从人员能力提升着手，更重要的是建立完整的系统和管理规范化提升，包括店面管理系统、业务拓展系统、销售分析系统、宣传促销系统和客户服务系统的建立和规范化提升，能够按零售企业当前市场情况和运营需要，提供个性化的解决方案。

授课风格：

培训以亲身经历和一线实战情况为基础，观点新颖、语言幽默、案例贴切、气氛活跃，深入浅出，特别容易引起学员互动和共鸣。注重培训理论化、实战化和工具化的结合，受训学员得到的不仅仅是理论和能力的提升，更能得到一套可复制运用的门店运营系统工具。强调从心态调整和方法提升两方面对经销商团队进行打造，倡导学员有触动、方法很实用，训后才能立即行动。

擅长领域：

建材家居、家电、服装等连锁经营等行业的门店运营实务、零售店面销售技巧、门店销售渠道拓展、零售活动促销和宣传、如何成为卓越店长、销售经理的销售管理、团队建设个管理

主讲课程：

《卓越店长》、《零售门店管理实务》、《现代门店管理“四化”提升之道》、《跟着国美学门店管理》、《门店销售三剑六步法》、《卓越团队训练》

服务企业：

打造金牌店长新 篇5

培训时间：2天

参加人员：店长、储备店长、营运负责人、创业者、老板（股东）

培训目标：

1、对餐饮现状、商业模式、互联网、顾客、公司、老板等的深刻理解，调试店长自身定位；

2、店长作为店面终端“一把手”，应加强职业素养及职业能力的修炼，强化店面管理系统化能力；

3、店长是店面终端“灵魂”，应优化店面运营管理意识和实操技巧，解决实际问题。课程结构：

一、把握---时代和趋势

1、餐饮现状与困惑

2、互联网与移动互联网3、80后、90后

4、关于顾客

5、商业模式

二、重新---认识管理

1、认识企业

2、认识老板

3、利益相关者

4、公司战略

5、公司文化

6、总部、区域、店面

三、认知---店长角色定位

1、职业生涯

2、职业素养

3、职业能力

四、“老板”---店面第一

1、目标与计划管理

2、沟通、辅导、训练系统

3、标准化营运&训练手册

4、店面管理系统

五步棋打造“金牌营销团队” 篇6

笔者经常与一些营销同仁交流，选择团队成员一定要选适合的人和有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会跟随着我们一起去做事业。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢?

1、个性要适合

如果营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，如图书销售、音响制品销售等，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果营销团队销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。

2、与企业的发展阶段要切合

处于出生期企业的营销团队任务非常重，营销策略一般都是采取的闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的企业是成长最快的时期，这时候要求团队人员有很强的上进心，需要有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益、愿意学习改变自己，希望能够伴随企业共同成长的人员。处于成熟期的企业已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的营销团队。

3、选择有正面思维的人

什么样的人具有正面思维呢?举个简单的例子，在北京街头有很多卖水的人，有正面思维的人看到会说：“北京真是个好地方，连水都能卖钱，看样子，在北京能发大财了”。而具有负面思维的人会讲：“北京这个地方，连水都要拿钱买，看样子，在北京很难生存”。优秀的人都是有正面思维的人，所以成功的人永远在找方法，而失败的人永远在找理由。不管在营销过程中我们的处境多么糟糕，一定存在基于现实条件基础上的解决方案，唯一的区别是，只有具有正面思维的人才会去积极寻找解决问题的方法。

4、价值观要切合

建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。一个人的价值链体系决定他的行为，如果部属的价值链体系与主管不一致，主管就很难领导他，因为价值观念的差别导致思维方式的差别。一个具有大格局思维的主管要选择那些目光远大的人、有大胸怀的人，因为一个人胸怀够大，他的世界观才够大，他头脑里的格局才够大，把这样的人纳入自己的团队中，主管才能真正有可能将团队做大，因为彼此价值观念一致，大家做事互相会很合拍。用心留住人才

那么合适的员工被我们主管选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢?笔者认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。

首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位;用当其长，用当其愿。提拔部属不能操之过急，因为人才的成长是需要经过风雨洗礼的，用挫折与锤炼把部属真正变成枪膛里的“子弹”，这样一旦离开枪膛，它的杀伤力才会极大。

其次，下属可以委任，但却不能放任，如果放任了就等于遗弃了自己所慎重选择的人才。在日常工作中，团队主管要给予下属一定的压力，采取“一逼、二帮、三放”的原则来进行管理。

再次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。在企业中，只有能够按质、按量完成主管布置的工作任务的员工，才是我们需要的员工;只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的主管，才是最高明的主管。

最后，知人善任，一个人能翻多大跟头，我们主管就给他搭建多大的舞台，给优秀的部属多提供一些施展自己才能的机会。一个企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业最值得思考的问题。中国的企业缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。建立学习型团队

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个营销团队的战斗能力。同时每次培训过后团队成员需要做相应的实效评估，测评每次学习培训后的变化与效果，看看是否有针对性的解决了相应的实际问题?是否是老问题解决了，但新的问题又出现了?针对新的问题团队成员再次进行集体解决，每次学习后解决的一个问题都等于解决了一批问题，因为在营销中问题都不是孤立存在的，

建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升;而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。有效激励

团队主管应随时对其部属人员进行激励，如果我们一直都激励部属做正事、做好事，他也就没时间去做坏事了，不是吗?销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。一个人来到我们的团队一定是来寻找成功的，但如果到了我们的手下反而不想成功了那是谁的责任?那一定是我们主管的责任。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。但是需要强调的是，在激励操作过程中主管要把握好一些原则：

1、实事求是的原则

就是说我们主管在激励操作过程中，要根据客观实际的情况，施以相应刺激和鼓励，不要因为想树立典型和团队“球星”而盲目夸大实际情况，因为部属们的眼睛也是雪亮雪亮的，笔者的经验是只要处理得客观得当，多种激励方式都能够调动部属的积极性，达到鼓舞士气的效果。

2、有益性原则

激励的有益性主要表现在激励后，因为评定主管的激励行为是否正确，只有在激励后才能看到效果。因此，团队主管在施行激励前，应该对各方面的因素进行分析，针对不同的环境而确定不同的激励方式，并且自己随时考察激励的效果。

3、公平原则

这是一个比较关键的问题，处理好了，不仅可以激励个人，还可以带动整个部门的士气;否则就会出现团队成员互相攀比、攻击，产生很多不良的影响。笔者公司的用人观点是：相马加赛马，业绩加德绩。所以经常和部属们说：公司就是一个公平的赛马场，我认为大家都是千里马，那实际上是不是?我们场上来见!完善团队主管角色

在营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：

1、领航人

团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西!向西!!再向西!!!同时主管必须时刻监督营销过程中的发展状况，当团队成员在实施营销方案的过程中偏离了主航道时，须能够第一时间把住舵盘，控制局势，及时解决问题，确保航船在撞到暗礁前能顺利驶回正确的方向。

2、榜样

作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”， “我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来!”而 的军官们却高喊：“弟兄们，给我上!”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。所以有时主管需身先士卒，用行动告诉所有的团队成员，大家一起按照已制定的实施方案去做，中间保持随时沟通，如有任何问题，本人承担责任，只有这样才能加深大家对他的信任感。

3、培训师

伟大的领导者同时也是伟大的导师，他们教育所领导的人。作为主管必须具有培训下属的能力和意识，这也是团队整体能力得以快速提高的重要条件之一。主管要把自己的工作经验倾数传授给他的部属，尤其是那些业务新手，假如部属将其主管当作教练来看待，他就没有理由不尊重和接受主管的指导。同时只有团队主管才最清楚自己团队内各个成员能力的高低与个人优劣势，下属甲在产品演示方面有所欠缺，下属乙可能需要进一步掌握与客户的面谈技巧，然后有针对性的给予每个成员不同的培训内容，从而保证团队整体能力的提升和战斗力的增强。

4、协调人

协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。

打造金牌店长新 篇7

客户管理与教育，我们简称为客户规划。良好的客户规划能为省部经理未来工作省下很大时间和精力。其大概分为4步：

1、掌握：公司区域、城市分类及分类原则

2、熟知：公司各类区域政策、客户政策以及产品政策；所辖区域、城市的情况

3、摸底：全面排摸区域、城市的经销商分布状态

4、身体力行：通过亲自统抓客户，深入了解现有经销商数量、现有经销商经营状况、潜力。

首先，我想说的是很多人可能都觉得第一项和第二项，那是公司的事情，但实则不然，正如我前篇所说，省部经理既是管理者又是执行者。所以省部经理必须要从公司的全局去思考问题。因为公司的资源是有限的，在面对任何不确定的问题的时候，一定要从不同的角度去思考即： 阻碍销售业绩成长的根源在哪里？ 需要通过什么手段、什么政策资源支持来解决？ 所在的区域市场在上级领导的规划里面为什么放在了战略核心要位？上级领导对我所负责的区域市场最大的担忧是什么？我怎么样用行动去化解他的这些担忧？只有从上级领导、从公司大局政策的思维角度来考虑类似上述的一些问题，才能够正确把握住解决问题的实质，也是省级营销经理能否获得上级领导充分信任的基础所在。

其次，省部经理必须对所辖区域经销商状况月月排摸、月月规划。全面排摸区域、了解城市经销商的分布，同时必须了解现有经销商的经营状况和潜力。最后决定到底这个省份这么多地级市需要新建/维持/更换/分立多少地级市经销商，需要新建/维持/更换/取消多少县级市经销商！

然后，省部经理根据布局情况着力关注和培育大客户。比如以糖果为例，这里我列举重点经销商的规划标准（满足以下任一条件均可）：

1、高效流通渠道：4个县城辐射能力；最关注的是县城乡镇的优质分销渠道，只要经销商直接分销或通过分销商充分覆盖县城4个以上不用考虑其他渠道，可直接确定为重点经销商；

2、高效KA渠道：熟练的KA运作理念和管理能力、人员车辆到位，重点门店数量不少于5家，销售额高，可直接确定为重点经销商；

3、高效批发渠道：批市覆盖能力内有60%以上覆盖能力，可直接确定为重点经销商；需要另行开发县城、市区终端的客户完善重点城市渠道布建；

4、喜铺渠道：有多家喜铺专卖店，要根据经销商的经营理念与销售额，方可确认为重点经销商；

5、高效终端渠道：以市区终端为主的客户，县城必须充分覆盖2个以上或批市覆盖30%以上方可设为重点客户，

确定好重点经销商之后，就要由省部经理牵头，组成厂商联合小组，把重点客户做大做强。厂商项目小组将引入PDCA体系作为整个组织运作的规范，并作为“厂商联动”实施的核心内容。

最后，我们讲到在客户规划中省部经理要身体力行解决经销商的问题，这点也很重要。只有省部经理明确了布局的方向，才有可能指导下属去完成你所需要的经销商类型的布建，而不是直接交给下面说开拓一下经销商就完事。

同时，在解决实际问题的时候，作为省部经理，一定是要更深入地走到一线市场，了解市场运作上的每一个环节，把握事实的依据，这样就会依据对事实的分析，作出一个正确的判断，确定指导经销商正确的发展方向应该在哪里。不能完全指望经销商与业务人员。因为我们知道经销商因为代理多家公司产品加上营销意识有限，他们往往对我们公司的问题看得并不是很清楚，大多数只是看到问题的表象，看不到问题的本质和根源，而部分业务人员过分的听从于经销商而没有自己的思想。

比如，我这里举一个例子：我们常说的产品动销不理想。面对这种局面，很多经销商会出现对所代理的品牌产生动摇和质疑，在这种时候，经销商就会向省级营销经理们要政策。政策给到位后，部分经销商为了迅速回笼资金，就会加大渠道激励的政策，甚至是把厂家给他的政策支持全部用到渠道激励政策里面。面对这种情况，我们该怎么处理？

省部经理们应该知道经销商做这样的决策是一个错误的决定，发展到最后可能会控制不了局面，价格体系可能会面临着崩溃。省级经理们应该怎么办？省级营销经理应该怎样告诉他这样做的后果对市场的破坏是很致命的，而且直接的结果就是导致整个价格体系的混乱与崩溃。所以完全听从经销商与业务员并不能解决根本问题！

省部经理可以这样说，“X老板，我可以按照你说的办法去做，但是这样做可能不会使你公司的销量达到你的预期，虽然这个方案会暂时起到渠道激励的作用，但最终它会形成一个极强的破坏作用。我有一个想法，你可以让你们业务经理和我一起下到一线市场，深入了解那个区域市场的表现情况以及下游经销商为什么不配合工作，我想真正促进销售业绩增长的不是做如此大力度的渠道激励政策，而是要找出市场不动销，下游经销商不积极推动市场进展的症结在哪里？”这是省部经理要掌握的工作方法，找到问题的症结在哪里，然后寻找正确的方法去解决。

在做好客户规划之后，省部经理要尽量把客户规划落地，这个时候就要加强与客户的沟通，沟通注意六大原则：倾听需求、注意改进、提供帮助、坚持目标、明确承诺、监控库存。此外，省部经理还需要正确树立管理和服务经销商方面的角色，充当经销商的专家、军师。

辅导员：定期通报公司的产品开发及生产信息、促销活动及销售策略等信息、灌输公司新产品知识、培训销售技能、生动化陈列的标准、促销活动的事前培训、过程指导。

督导员：检查、推广公司全系列产品的推进要求；检查、督导促销活动；及时纠正问题、铺货调查。

计划员：检讨上年度的销售实绩、拟订年度销售计划、协助制定、分解和落实销售计划、拟定合理的销售进货计划。

管理员：协助建立销售队伍、配销系统、规划销售区域，制定并落实新客户开发计划、定期检查库存，做到先进先出，防止不必要的退货了解销售去向，避免跨区窜货。

信息员：收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见、经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议、竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）。