建立执行力的企业文化

建立执行力的企业文化（精选8篇）

建立执行力的企业文化 篇1

在21世纪激烈的市场竞争中，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题，它可使公司形成独特的竞争优势，必将成为企业文化的核心成分。建立执行力企业文化的组织才可能长久发展，基业长青。

当今社会，变化、速度与危机被称为是21世纪的特征，企业之间的竞争越来越激烈。在竞争激烈的市场中，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业核心竞争力的重要一环，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。

一、执行力是决定企业成败的重要因素

企业战略计划有效推行或实施的能力被称为执行力。专家们和企业界人士都认为，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。许多企业失败，就在于战略计划不能直接反映到企业的实际运营当中，主要是在执行方面存在问题。

执行是一套系统化流程，其成功的条件是:首先要有一流的业务流程。它是创造竞争优势的基础，主要在于塑造一流员工的行为方式和思维方式。其次，公司战略要从上到下一致和透明，避免造成信息和行动的迟缓。再次，公司要有高绩效的文化。郭士纳在ibm公司的管理思想是明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导艺术。与“愿景”相比，执行力更重要。

二、企业文化内涵

企业文化：是指企业成员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和，体现在生产、管理、经营的全过程。

企业文化的特点：具有民族性、地域性和传承性，对人的影响是潜移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人们最其无条件的遵从，不惜牺牲生命。

哈佛大学总结海尔文化是:

第一，企业员工个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培育出充满活力的企业文化。

第二，持续进步和不断创新的可能性。

第三，对客户需求的满足。不仅是消极满足顾客的要求，还包括用心倾听顾客的声音，捕捉他们内心没有表达出来的想法，在他们感到不满以前消除障碍。

第四，对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并具有普遍意义的道德原则和修养水平。

三、构建执行力的企业文化

1.确立核心价值观

第一，核心价值观一定是精心选择，不能太多。容易理解和识记，应印成小册子，人手一册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有20余页，每人随身携带，内容简练而清晰，有许多具体而微观的规定，设计奖励制度、职业纪律甚

至员工仪表。这样做的意义在于携带这些手册，是要贯彻并维护上面的信条，成为员工的一种义务。

第二，体现核心价值观的目标一定要具体、明晰，可以测度。沃尔玛1990年目标，在公元前，使公司拥有的商店数目增加一倍，使每平方米的销售额增加60%。

第三，企业文化突出行业特点很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德，济世养生”；堂训“修合无人见，存心有天知”；经营观“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。

2.培养员工的学习能力

知识经济时代,学习十分重要,员工个人能力的提高取决于不断的学习。要创造一种人人都学习的文化氛围,随时随地学习教育,提倡不提高就淘汰,使员工有自主学习的动力。而且把企业培训形成一种学习制度。每一年员工培训预算,培训形式和内容,参加人员层次,培训时间安排等都要有具体规划,将最优秀的员工选拔出来进行培训,提拔。

3.将薪酬与绩效挂钩

员工得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们以未来努力工作得到报酬的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

要在企业内建立起执行力文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩，让员工所获得的薪酬额与其贡献成正比，要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的，从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.进行有效的企业沟通

要建立执行力文化,只做到上面几个方面仍然不够，还必须在企业内部展开强力对话。如果不能真诚、开放、随便地谈论当前的情况，就不可能真正建立起执行力文化。坦白、互动的沟通对信息的收集和整理，以至于做出正确的决策必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通主要通过言传,当公司缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。

5.从细节和小事做起

建立执行力的企业文化 篇2

关键词：企业管理,企业执行力,企业文化

一、企业执行力与企业文化

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。企业执行力主要由三方面因素构成:流程、技能、意愿。

企业文化是指企业在生产经营实践中,逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业包括四个层次:首先是表层文化,即物质文化;其次是浅层文化,即行为文化;第三层是中层文化,即制度文化;最后是深层文化,即精神文化,表现为愿景、价值观、品牌的内涵等深层次的东西。深层文化是建立在表层、浅层和中层文化基础之上的,脱离了以上三种文化基础,深层文化将不具备生命力。

企业文化是执行力的灵魂和基石。企业要在市场竞争中取得有效的成果赢得胜利,必须打造优秀的企业文化,而打造优秀企业文化的关键就是执行,不把执行做到位企业愿景就不能变为现实。企业文化不同与其他文化,它是一种拼搏的、竞争的、协作的、信任的、友善的和富于激情的文化,这样的文化打造出员工认可的价值观和管理体系,打造出以提升企业竞争力实现企业愿景的执行力,使得企业全体员工工作理念一致,乐于执行工作任务,因而企业文化是促进执行力发展的基础和精神所在。执行力和企业文化只有紧密结合在一起,才能实现成功。

优秀的企业文化是提高企业执行力的重要条件,它对于企业的作用体现在五个方面:

第一、凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂。共同的价值观,共同的目标,以及文化熏陶所形成的相似的处事风格,可以把员工紧紧的粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。

第二、导向作用。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神,能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。

第三、激励作用。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用,将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到充分发挥,提高各部门和员工的自主管理能力与自主经营能力。

第四、约束作用。优秀的企业文化可以使员工按照既定的规章制度自觉地约束自己的行为。约束作用能够提高员工的自觉性,使员工明确工作意义和方法,提高员工的责任感和使命感,保证正确执行企业的经营方针。

第五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产。

二、从塑造企业文化入手提高企业执行力

1、从精神文化层面塑造企业独特的经营理念和价值观。

企业文化是企业个性化的表现,没有统一的标准格式,每个企业应当以自己个性化的品格、个性化的价值观、个性化的经营管理风格来发展和完善其个性化的企业文化。企业在构建企业文化时必须要以企业经营灵魂为中枢,培育具有本企业特色的集体价值观和共同信念。这些信念和价值观能对企业员工的行为进行规范,当然不是为了规范而规范,而是通过不断地培育和塑造,形成企业管理者和员工的集体无意识,使员工获得集体无意识的遗传基因,当企业员工碰到问题时就会立即想到用什么精神对待和处理问题,进而使员工的行为转化为自觉自动。

2、树立“以人为本”的企业文化,建立公正合理的激励制度。

“以人为本”的企业理念,就是强调人才在企业中的主体地位,特别注重发挥人才的能动作用,通过各种规范、有效管理,更多地依靠人才这一因素,使企业在竞争中永葆青春活力。把“以人为本”融入到企业执行中去,特别要求在企业内建立有效的激励制度,以制度规范行为。有效激励包括精神和物质两个层面。针对一项决策尤其是重大决策的贯彻执行,企业领导在决策时就应有针对性地设计一些物质和精神上的奖励项目,如项目奖金、特定的培训机会、职位提升和荣誉称号等,让出色的决策执行者获得一种超出一般人的成就感。

3、发挥企业家精神,注重构建领导层的执行力。

一个企业要想让其企业文化真正的渗透到每个企业员工的心中和行动上,企业的管理者首先应当积极倡导,身体力行,率先垂范,用自己正确的言行,良好、高效的工作作风和务实的精神面貌去影响和改变企业员工的思想观念和行为,担负起引导企业文化的重任。这其中中层领导的执行力建设尤为重要。高层的执行决策,一般经由中层进行具体地指派和分配,所以执行在中层位置形成了一个新发点和势位差。从这个意义上说,中层领导的执行力不仅发挥着一个榜样的作用,而且还直接影响到广大基层员工的执行情况和执行力建设。

4、从提高员工素质角度提升企业执行力。

员工的执行力是企业执行力的基础。要提升企业员工的整体执行技能水平,第一是在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工;第二是在企业内部进行持续的职业化训练,主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练,还包括很多其他职业技能的训练,比如沟通技能、决策技能等,重要的是在做培训和考核计划的时候一定要知道每个培训项目和考核指标的指向,执行技能培训的目标就是提升员工的执行力。

参考文献

[1]、郑国铭:保证完成任务:执行力文化最核心的精神理念[M],北京:地震出版社,2005

[2]、樊燕、宋纪伟:企业执行力的铸造[J],企业经济,2008(6)

建立企业执行文化 篇3

为了迅速实现富企强兵，各个业界都掀起了“企业内控体系建设”的热潮。然而现实情况却是：企业的制度文件繁多冗长，让很多人看了文件后对某项具体的工作仍然不能形成一个清晰、直观的认识；企业也常常是出了问题才出台制度，这种“救火式”的制度往往缺乏系统性和完整性，从而导致各个部门之间的推诿扯皮，缺乏对企业潜在风险的管控，一旦出现经济、运营等方面的危机，就容易把企业推向悬崖下的深渊。

企业做大之后，需要通过制度来约束，而对制度的执行则是制度起效的保障。执行在很大程度上是对企业战略目标的跟进，是企业把战略和规划转化成效益与成果的关键步骤。一个团队的战斗力体现在这个团队的执行能力上，而一个企业的执行能力往往也彰显出该企业的经营能力。

在一只凶猛、善于捕鼠的猫的领地内，老鼠们深受其苦。一只聪明的小老鼠提出了一个天才的点子：“我们可以在猫的脖子上挂个铃铛，这样鼠就能毫不费力地掌握猫的行踪了”。这个建议引得一片叫好声，可是当被问到“谁去挂这个铃铛”时，喧闹的老鼠们立刻变得鸦雀无声。就这样，老鼠们整日抱着“也许有一天猫会戴上铃铛”的创意，继续过着惴惴不安的日子。

迅速执行能让企业在危机中拨云见日，没有行动，再好的计划和创意始终只是空中楼阁，无法带来实际的价值和增量。不断激化的市场竞争压力、恶劣的经济环境是对企业执行力的最大考验。

企业强力执行三大措施

培育执行文化。执行文化不能只是墙上的标语，也不能标榜为企业的口号，而应该成为企业人细胞里的体液，渗透到同仁的生活习惯里。一项调查显示，企业的成功，六成靠执行力，三成靠战略，一成靠运气。这就是为什么满街的咖啡店，星巴克能一枝独秀；同样是做火锅，海里捞“你学不会”。

锤炼执行能力。把工作做到位是执行能力的最基本表现，能准确把握企业战略和理解管理者的意图是执行中高水平的体现。执行也需要专业的业务水平和专业的技能，用专业的技术把任务圆满地完成、实现既定的目标，是企业人需要不断修炼的内功。

注重效果。执行不仅仅强调行动的速度，还要关注执行所带来的潜在效益。当一项行动执行后超出他人期望、展现出与众不同的收益时，这样的执行才更为有力。

执行中没有大事件和小情况的分别，企业制度之所以能够越来越完善，让企业越走越健康，都是执行中一点一滴经验累积的结果。所以，在企业中，大的制度要坚决执行，小的制度也绝不能放松。沃尔玛的成功在于强力的执行，执行的速度拉大了它与竞争对手间的差距，成为世界企业中的领军。然而很多实力雄厚的企业也有着颇为完善的制度和展现在荧屏中执行的脚步，但仍然存在着亏损，业绩下滑的企业“通病”：光“认真”执行制度了，有没有看到企业管理上早已出现“黑洞”？这些“黑洞”是执行中管控的盲点，因此在执行中需要嵌入的监察的功能。查“漏”才能补“缺”。

检查不力，措施不力；措施不力，执行无力；执行无力，效果无利。

共同创造有执行力的企业文化 篇4

——5月3日内部管理头脑风暴纪实

2010年公司重点工作之一是打造强有力的执行力。执行力是什么？中层主管在执行力中扮演什么样的角色？如何使企业的文化和制度的落地等等问题都需要我们一起去寻找答案。

针对公司今年所提出的管理理念，为使公司主管、员工在思想上与公司保持一致，把公司的各项理念和制度进行落地，打造强有力的团队，建立一支具有战斗力的“狼”的团队。5月3日，公司中层主管（营销类除外）在生产基地开展了一次头脑风暴，每个主管敞开心扉，通过一次次思想碰撞，使大家逐步消除了在管理工作中存在的困惑，激发了中层主管主动承担责任、主动思考工作改进思路、主动加强团队协作的热情，促进了各个部门相互交流，为后续各部门各紧密的团队协作和配合奠定了基础。

现将这些问题和解决的观点记录下来，一方面是为了统一思想，为一些问题提供解决思路；另一方面，希望在此基础上大家再一起努力，不断创新我们的管理方法、改进工作作风，促进公司的快速发展。

问题一：“向总说了算”文化是怎么形成的？如何看待？ 现象说明：“向总说了算”是这几年以来作为一种默认的共识在公司潜文化中一直存在。在公司高速发展期受董事会与张总委托授权向总作为公司内部管理的第一责任人，凭着敢于承担责任和极强的管理魄力，使公司管理逐步规范并形成了强大的管理凝聚力，但同时也逐渐使公司形成了管理决策的依赖性。一方面，因为公司在快速发展过程中，虽然公司的各项制度已建立，但在执行时员工为了绕开制度约束，总是寄希望于寻求向总签字特批，形成了制度与实际执行相违背，导致在员工形成了凡事找向总特批的现象，即损害了制度的严肃性，也影响了向总威信；而另一方面又难免有部分员工会觉得好像公司是向总一言堂。

本质解析及改善方案：

通过上述现象反映出两个问题：第一，制度建设问题；第二，管理者的基本素质要求。

第一，制度建设问题。

随着公司的逐步发展壮大，公司将从“人治”向“法治”逐步进行演进，制度建设将在“法治”过程中发挥重要作用。作为员工，首先应该理解这是公司发展的客观规律；其次，员工应正确的认识制度的作用。任何一项制度都是综合多方利益之后形成的一个平衡点，这个平衡点只能保证该项事件按制度执行的综合效率最高，所以不可能让所有人满意。世界上没有最完美的制度，只有与这个企业最合适的制度；最后，我们应该明确制度的执行是强制性的，制度一经签发，难免执行起来会损害某些人方方面面的利益，也应该无条件执行，中层管理人员更应该从全局利益出发，并抱着平和的心态去看待制度、理解制度，并维护制度的尊严。只有做到这点，公司的治理结构才会不断改进，兴嘉才能从小公司快速壮大成现代化的大公司。

第二，管理者的基本素质要求。作为中层主管，最重要的品质就是要勇于承担责任，“言必行、行必果”，不把责任上移。兴嘉一直在倡导“狼”性文化，要成为有进取心、有攻击性的团队，主管首先要有“我说了算”的管理豪气。公司不能只有一个人敢说“我说了算”，每个中层主管要敢于站出来承担责任，要敢于在自己的岗位说“我说了算”。只有主管敢于承担一切岗位责任，才能在员工中间树立威信，不然就不能称为称职的主管。

问题二：上级布置任务时意见不统一导致执行困难，而且决策经常变化，难以适从？

现象说明：针对同一件事情，因为各部门的信息不对称，而且站的角度不同，所以在决策下达时容易出现意见不一致的情况。另外，当一项决策下达后，因为该决策的执行环境发生了变化，所以有时也会调整决策。但执行层往往不太了解这些信息，所以造成了员工认为公司缺乏统一规划和“多变”的误解。

本质解析及改善方案：

如何看待这个问题，首先要了解公司发展的生命周期，在公司快速发展的初期，“变”是一种常态，而且“变”是中小型企业相对大公司的最大优势，如果我们一味墨守成规，害怕“变”、不敢“变”，我们就会失去发展机会。

按照公司的发展规划，在未来5年公司必然处在一个“快变”阶段，在5-10年可能是“慢变”过程，10年之后再根据实际情况进行变化。所以，首先我们要客观认识公司“变”的发展环境，在变化中主动接受相关部门的信息，理解“变”的原因及“变”的方向；其次，我们要遵循以下基本的决策流程，才能使“变”更有序、有效。同时公司管理人员也一定要“谋定而动”，任何事情先研究商量好以后再决定，避免拍脑袋决策的情况发生。

决策前周密考虑————————综合各部门专业意见相关部门参与————————信息充分共享有效沟通——————————————————————形成的决议要下发到各部门，部门主管要进行宣讲、理解，保持一致，各部门要进行及时反馈。

问题三：在面临困难决策时，执行层和决策层应该承担什么责任？ 现象说明： 有些主管常常碍于面子比较容易在员工的特批事项上签字确认，而不一定考虑是否违反公司制度也不考虑是否会对其他员工带来消极的影响，结果是造成公司执行责任人工作为难，执行过程即不能维护各项制度的严肃性，又使本岗位责任人无法正常开展工作。

本质解析及改善方案。在遇到此类问题决策时，公司主管无论是执行人和决策人都不能当“好好先生”，首先应该认真考虑清楚此事是否符合公司相关制度，其次是特批了以后会不会给其他员工带来消极影响并造成连锁反应，是否会因此让公司的某些制度严肃性带来挑战，只有这样一高度的责任感来把好岗位责任关，决不乱用和滥用自己手中的权利。希望大家记住制度是最神圣不可侵犯的是企业的法律，无法则无天企业就无法正常运行。

1、员工在制度面前难免某些短期利益可能会受影响，为了维护制度的严肃性与延续性，不应该对于自己一点点的个人利益就斤斤计较，记住在任何时间企业的利益永远是第一位的，不牺牲一点小我怎么可能成就兴嘉的大我。因此不要一碰到一点问题就寻求主管违背制度去特批，让主管为难让公司为难，损害了公司利益最终还是会因此而损害自己的最大利益。

2、执行人在接到主管签字的特批条时，要坚持原则敢于表达自己的意见，与签字主管充分沟通，保持意见一致并最大可能地维护制度的严肃性，避免有空子可钻。

执行人要掌握一定沟通技巧，要向特批人告知决策后可能破坏哪些制度？需要承担哪些风险？当需要为自己的决策承担后果时，要坚决执行相关制度，并告知当事方，予以警示。另外，中层主管碰到问题时不能去一味抱怨，要学会怎样去引导客户、上级、同级部门，寻找到问题解决的切合点和最优方法。

3、签字主管要对特批而产生的结果负责。作为公司的主管，当下属在工作中碰到困难寻求主管帮助时，主管应该利用自己的权力去调动一切资源为下属排忧解难实现目标的结果，而不仅仅是在文件签字而不过问结果。而当因为自己的决策出现失误并带来问题或损失时，要勇于担当自己的责任，这样才能在公司和部属中树立威信，也让部属看到违规特批带来的问题和后果，从而避免今后再发生同类情况。

问题四：工作目标分解有什么技巧？分解到哪一步合适？ 现象说明：目前公司部分员工对目标考核还不是充分了解，公司从09年从大客户部门开始实施目标管理，针对每项工作重点进行目标分解，确认阶段性的工作内容、责任人和时间点，通过分解，使看似复杂工作变简单，同时，通过严格的过程控制，保障最终结果的实现。

另外，公司各部门工作的开展都不可避免的和其他部门相互关联，通过将各部门每月工作目标的汇总，能让各部门了解其他部门的工作信息，以便进行合理的配合和协助，确保公司整体目标达成。本质解析和改进方案。针对该问题，目标分解实质是为了让应该知道的部门和个人了解目标达成的过程，可以分两个层面。第一层面，部门内部工作目标分解。责任人应该把每项目标详细分解成行动步骤、阶段目标及完成时间点。分解的越详细，自己的工作思路才会更清晰，上级才有针对性的进行跟踪和指导。

第二层面，部门间工作目标分解。如果在完成本部门工作目标时需要其他部门配合，一定要在目标中罗列，罗列的事项包括配合事项、配合要求、配合责任人和时间点。问题五：员工培训问题。

现象说明：虽然公司的培训陆陆续续都在开展，但整体还缺乏统一规划，培训效果难以得到保障。

本质解析和改善方案。出现这种现象一方面是因为公司还没有专门的培训机构和人员，对培训的流程还需要进一步优化。另外，转变大家对培训的观念也至关重要。

公司目前的培训主要有两大类型：集中培训和工作中培训。针对两大类型，改善方案如下：

第一，集中培训。公司一直倡导的就是“一入兴嘉门即是兴嘉人”，如何使新员工加入兴嘉就能感受到兴嘉的文化，理解公司的制度，是集中培训需要完成的使命。为此，公司一方面会引进优秀的培训组织人员，另一方面联合相关部门制定培训标准流程和模板，并按流程和模板有序开展培训，让所有新员工第一时间能充分了解公司文化、制度和相关业务知识。第二，工作中培训。

集中培训的效果是短暂的，要真正使文化和制度落地生根，深入人心，关键的环节还是中层主管在工作中对员工进行培训。这就要求中层主管首先应该认同公司的文化，并充分理解公司的制度。其次，中层主管要严于律己，以身作则，自己的行为首先要符合公司文化和制度要求。最后，中层主管要在工作中根据制度和岗位要求，公平、公正的严格要求下属，通过日积月累，自然而然形成强有力的执行文化。

问题六：高层主管要求中层做好基层的思想工作，中层的思想工作谁来进行指导？

现象说明：中层主管处在一个高层“压”基层“顶”非常难受的位置，承担了较大压力，如果压力不能有效释放，势必会影响整个团队的工作开展。

本质解析和改善方案：中层主管要成为一名合格的管理者，必须 不断提高自己的专业技能和职业素养。如何让自己提高呢？

第一，让自己的心灵强大。中层主管因所处位置，难免要承担较大的压力，因此中层主管应该以更高的标准要求自己，要通过多交流、多思考、多学习充实自己的心灵，使之变强。第二，自信。建立自信的方法很多，总结四点，大家要有意识、有计划去尝试。

1、学习。当自己在工作中找不到解决方案，开始怀疑自己时，要学会通过书本、培训来寻求答案；

2、坚持。对自己认为对的事情，不能轻言放弃，坚持到底；

3、团队互动。通过在一个团队中相互协助，发挥自己的优势，当目标达成时，得到其他人员的肯定。当然，我们也要学会欣赏他人的优点；

4、小成就的积累。我们在设立大目标时，要学会将大目标分解成一个个小目标，当小目标达成时，成就感就会逐步积累。

问题七：产品中心的6s管理不能只局限于基地，而应该引起高层的重视，并在全公司进行推行。

现象说明：除6s活动遇到推行障碍外，公司有很多活动也存在类似问题，导致中层主管除了寄希望公司高层主管重视外，找不到更有效调动活动积极性的办法。

本质解析和改善方案。任何活动的开展都是资源集中后的一次释放。同时，活动的开展需要精心的准备才能确保效果。因此，中层主管在组织活动时要注意以下几点。

第一，学会调动资源。当在本岗位层面面临调动资源困境时，不能被动等待资源，要敢于、反复和主管进行交流，主动寻求资源和帮助。

第二，学会策划。有了好的活动构思，需要事前把活动开展的步骤、宣传、奖励等都考虑周全，以免在活动进行当中碰到困难就退缩。

问题八：大家接受一项任务后，往往很少问这项任务是否合理，即使明明知道不太合理或有可能浪费公司的资源，也不愿多事。

本质解析和改善方案：出现这样的问题，其本质还是我们缺少主动思考的意识，被动的接收任务和执行。公司要实现专业化，各岗位在接到任务后，有责任从专业的角度对任务进行判断，并寻找最优的解决途径。否则如果按原方法和流程照搬，我们就永远没有进步，自身的岗位价值也得不到体现。

因此，在接收任务后，我们首先应该对工作任务的合理性进行判断，然后和相关人员进行商量，商量出最优方案后确定，最后执行。从而，达到被动执行为主动思考执行的目的。

问题九：上级对下级部署任务后，下级执行时仍感到范围不清、执行层度把握不准，信息传递不全导致执行困难。

现象说明：在涉及到一些创造性的工作时，因为没有具体的参照标准，上级的期望和下级的理解往往难以达成统一，所以会出现对工作结果反复修改的情况，影响了工作效率。

本质解析和改善方案：上述现象反映了两个问题：第一、上下级的沟通技巧；第二，如何和上级形成工作默契。

第一，上下级的沟通技巧。首先上级在布置任务时，下级要擅于聆听，详细记录。其次，上级布置完任务后不能匆忙执行，首先应该向上级反复确认指令，明确上级的意图、工作标准和要求，再去执行。

第二，如何和上级形成工作默契。当下级接收到任务时，首先在确定上级基本意图后，应该发挥自己的专业优势，准备多套方案向上级汇报，并详细阐明各套方案的优劣势，供上级决策。问题十：当需要其他部门配合时，其他部门总是找各种理由搪塞，为什么大家缺乏合作精神？

现象说明：当我们工作需要其他部门或人员配合某项事情时，如果要占用协助人太多的额外时间总是得不到好脸色，久而久之，就有可能形成了各扫门前雪的氛围所以大家都不愿意多帮忙。

本质解析和改善方案：上述现象反映了相互配合的问题。要其他部门帮助，首先自己要主动去协助其他部门，并营造互相配合的氛围。己所不欲勿施于人。同时，在寻求他人帮助时要锲而不舍，并不断进行追踪，要有不达目的不罢休的坚韧性，确保支持事项落实到位，形成“言必行、行必果”的办事风格，这样才能得到大家认可和支持。

问题十一：如何处理好日常性工作和重点工作？

现象说明：大家都有这样的困惑，自己手头的事情总是忙不完，但到了月底总结，发现自己做成的都是一些日常琐事，月初制定的重点工作却没有完成，导致上级不满意，自己也没有成就感。

本质解析和改善方案。

不管是中层还是基层都承担了大量的日常工作，所以我们的工作时间是有限的，有效时间一定要放到重点工作。有些事情要学会放弃，抓重点工作。同时，工作要进行分级管理，哪些事情是紧急的、重要的，要进行判断，抓重点工作，实现自己的岗位价值。另外也应该真正做到今日事今日毕，工作不完成就不下班，养成这样的好习惯，避免上班磨蹭下班抢点的坏习惯。

问题十二：如何看待岗位职能和行政职权的关系？ 现象说明：当执行层从自己专业角度提出建议时，如果上级提出了质疑，执行层总是认为既然上级说了，上级的行政职权高，上级应承担责任，自己就放弃了当初的建议。另一方面，有些主管认为自己有行政职权，不愿听进专业意见或和下属探讨工作方案。本质解析和改善方案。

随着公司的发展，部门职能设置会越来越完善，岗位分工也会越来越细。因此，公司今年推行岗位责任制，每位员工都必须对自己的岗位负责。

行政职权的功能：制定目标、调动资源、分配资源，沟通协调。岗位职能的功能：发挥专业优势，提供最优的工作解决方案，实现目标。

相互的关系：在行政日常管理上，各岗位要服从公司的行政管理秩序，对目标要保持高度的统一服从性。目标分解到具体到岗位，各岗位要充分发挥岗位职能，不能推诿责任和转移责任。

问题十三：如何看待公司利益、部门利益和个人利益的关系？ 现象说明：在日常工作中经常会碰到三者利益相冲突的情况，如何理解三者利益的关系，并予以平衡？ 本质解析和改善方案：

首先，我们应该明确三者利益关系。公司利益＞部门利益＞个人利益。这是公司可持续发展的利益排名，每位员工都应该遵守。其次，我们对上述的利益关系进行说明。

1、为什么公司利益大于其它利益。公司利益是各方利益的共同体，最大程度代表了公司发展的各方利益。这个公司的价值观是统一的，即为客户和社会创造价值，为股东创造价值，为员工创造幸福。只有，公司利益得到了保障，公司才可能可持续发展，才能保障员工的基本生活和更高要求的个人发展。

2、为什么部门利益大于个人利益。部门是部门所有成员的利益共同体，部门利益是部门创造价值的体现，也是部门存在的价值。3.、如何看待个人利益。个人利益是局部利益，当个人利益与部门利益、公司利益发生冲突时，个人要服从大局，勇于牺牲短期的个人利益换取应公司利益和部门利益发展后获得的长期个人利益。通过上述问题的分析和解析，我们应该更加清晰地去了解公司的发展战略和管理思路，将文化和制度落在实实在在的工作中，一起打造强有力的执行力，共同促进公司目标达成。

行政人力资源部

执行力与企业文化 篇5

执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。执行力的最高境界来自于员工对企业的“企业信仰”，激发变员工工作积极性，变“要我做”为“我要做”，而这个企业近乎教义般的企业信仰，是由企业文化所刺激和产生的。“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。

一、企业需要文化信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球，至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。

通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身体力行的复制。

二、执行力来源于企业文化信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不能以他比较优秀，就可以在认同企业文化上打折扣或者发挥“个性”，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

三、多管齐下打牢员工文化信仰根基

（一）全员培训，持续培训

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个木桶的不可缺少的一块木板。行业企业文化建设的不断深入，对员工素质提出了更高的要求。只对一线员工进行培训而忽视对中层干部的培训、只对新进员工进行培训而忽视对老员工的培训的做法都是不可取的。因为被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。企业文化建设是需要全体员工参与的一项活动，因此，企业文化培训工作必须打牢基础，定好位，必须使全体员工参与培训，要按职务、岗位、文化程度分层次、分类别地对员工进行持续培训。

（二）方式多样化 内容多元化

企业文化培训的直接目的就是让员工更加深入地了解企业文化，从而达到用文化规范员工行为的目的。企业文化是最具生命力的事物，进行企业文化培训应该改变过去那种一成不变的做法，在方式和内容上进行创新。

培训方式多样化。培训是一个双向交流的过程。企业要针对目前培训多以室内课堂为主、多是灌输式培训的实际，以及部分员工一听到培训就厌烦、一听到考试就头疼的现象，考虑从多角度开展培训，丰富培训方式。在培训方式上，可以采取室内与室外相结合的方式，多开展野外拓展训练、社会服务、实践体验等活动。还可以由过去请专家教授授课的方式，变为由本企业在践行企业文化中表现突出的先进员工来讲课。先进员工与大家分享在企业文化建设过程中的切身体验和经历过的典型案例，不仅能让其他员工明白自身岗位的重要性，增强荣誉感，也更能让他们从先进员工的实践经验中学到提高自身实际操作水平的方法，了解在岗位上践行企业文化的途径，更好地做好本职工作，真正树立起企业良好的社会形象。

培训内容多元化。在培训内容方面，传统培训的一个误区是纸上谈兵，工作实际中需要具备的常识常常被忽略。因此，企业文化培训的内容可根据员工综合素质发展的要求，在注重理论学习的同时，高度重视对员工进行礼仪礼节、服务规范等方面的行为培训。在培训时，要把企业的各种理念贯穿其中，作为一种标准，让员工在培训中了解企业文化的要求。把那些在社会生活中常见的行为规范作为培训内容，不仅易于员工接受，也更易于他们应用到社会活动中，从而有利于提升企业在社会上的形象，体现烟草行业的服务宗旨，切实践行“两个至上”。

（三）注重学习文化氛围的营造

企业可以根据自身的条件创造良好的学习生活环境，如设立阅览室、教学室以及室内运动场，配备各类书报资料、现代化的教学工具以及用于休闲娱乐的运动器械，让员工有一个休闲、放松的学习和运动场所。还可以适时举办各种知识比赛、联谊活动等，营造员工团结向上的氛围，增进员工之间的友谊，积极培养团结奋进的团队意识。通过这些措施，使员工在学习文化氛围中得到潜移默化的教育，满足员工高层次的精神需求，从而达到让员工树立正确的价值观，增强企业凝聚力、向心力的目的。

建立执行力的企业文化 篇6

—记安全小分队预备班参培心得体会 执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，成为企业文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层部门经理乃至员工最重要的工作。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和实践。

执行力是责任心问题，是解决想不想干事的问题。

思想是行动的先导，解放思想，开拓创新是做好一切工作的原动力。读《让失职者失“职” 失“为”者失“位”》深有体会。表面上看早升井，实质上是责任心缺失、执行力不强的问题暴露。能不能干好工作、履行好职责，主要是责任心问题，尤其是对待安全工作的责任心和执行力问题。责任心首先是一种情怀，河南煤化工的每位领导干部都应该把自己的命运与企业的发展紧密联系起来，认真践行“用心做事，追求卓越”的理念；责任心同时是一种担当，这种担当是职务职责使然，就是要在其位、谋其政、履其职、行其责，就是要忠于职守，不马虎、不推诿、不耍滑，做到尽心尽力、尽职尽责、尽其所能。

如何提高执行力？

一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件，责任心强弱，决定执行力的大小；进取心的强弱，决定执行效果的好坏。

二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，在今事业必成于实。虽然每个人的岗位可能平凡，分工会各有不同，但只要埋头苦干，兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远，作风漂浮，结果终究是一事无成。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多；我生待明日，万事成蹉跎”。因此，提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动，马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。要提高执行力，就必须克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作，执行指令；就是要以“用心做事、追求卓越”的理念在细微处求仔细，在平凡中求卓越。

纵观河南煤化工的成功，其内部团队都有一种强烈的执行力，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略措施往往都能够开花结果，取得持续性的成功。

然而，在现实中，那些屹立于巅峰状态的企业毕竟是少数，我们发现更多的是缺乏执行力的企业。显然，导致这些企业执行力不彰的原因是多方面的，既有制度方面的缺陷，也有管理者和执行者本身的问题。但如果深入分析，我们就会发现最重要的是在企业内没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件无关痛

痒的事情。

许多管理者都已经十分清楚地认识到，执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区分平庸与卓越的重要标记。当前企业的管理者们已经不能再沉湎于过去或现有的成功之中了，他们必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和文化理念，这就是河南煤化集团提出的“从零开始，向零奋斗”企业理念，以坚持创新、改造自己、追求卓越为引领，才是企业文化创新和文化力量的源泉，而最终的竞争优势，在于一个企业的执行力，它是诠释企业文化的重要途径。

强大的执行力则来自于领导者对企业的正确领导和对成功的不懈追求。一个成功的企业要有一个好的管理层，同时还要培养一群爱岗敬业、奋发有为、全心全意为企业做贡献的员工。因为好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也会随之弥漫到整个企业中。

一个让执行力成为企业文化重要组成部分的企业，它的执力行文化就似鲜艳夺目的春花，会点缀出一种令人向往、陶醉的景色，激发出每一个员工昂扬的斗志，让员工能与企业同呼吸、共命运，把用心做事、追求卓越作为人生追求的最高目标，使企业变得更加团结、高效、和谐。

红岭公司生产调度中心

王振武

执行文化:企业文化的深化与延伸 篇7

2006年, 河南中烟工业公司郑州卷烟厂与捷盟咨询合作, 构建了以“能力文化”命名、以“能力决定未来”为核心价值观的企业文化理念体系和员工行为规范。2008年, 郑州卷烟厂的能力文化建设经验被选入烟草行业企业文化丛书。为了进一步推进企业的发展, 郑州卷烟厂又决定将2009年确定为“执行年”, 并再次与捷盟咨询合作, 启动了“执行文化”项目, 笔者分别被聘任为该项目的总监和经理。本文结合项目实践, 对“执行文化”做初步探讨。

1基于企业文化的执行文化

执行文化是企业文化的组成部分, 它与质量文化、安全文化、营销文化、服务文化、品牌文化、廉洁文化、责任文化、和谐文化等亚文化一样, 是企业文化建设的细分。

执行文化课题, 是基于企业文化建设的基础上提出的。在企业文化理念体系得到员工的广泛认知和高度认可的前提下, 企业文化的进一步深入开展自然进入亚文化建设层面。部门文化、车间文化、班组文化在企业文化理念的指导下, 开展得丰富多彩, 然而效果如何, 已成为企业领导和广大员工共同关注的焦点。在这种情况下, 执行文化建设自然提上了议程。

郑州卷烟厂的执行文化建设, 就是在历经三年的“能力文化”建设基础上提出的新要求。郑州卷烟厂是河南中烟下属八个卷烟生产厂中较早自觉、系统地进行企业文化建设的工厂。通过几年的努力, 企业内逐步形成了良好的文化氛围。2009年启动执行文化建设, 任务很明确, 就是要把“能力文化”建设推向深入, 为争创“河南卷烟生产排头兵”, 并为下一步实现“行业标志性卷烟工厂”目标打下坚实的基础。

2指向执行力的执行文化

执行文化的本质是企业执行力, 执行文化建设的核心目的是提升企业执行力, 促进企业管理向更高水平迈进, 促进企业效益向更高水平发展。执行文化建设包括如下内容:

一是从企业实际出发, 提炼出企业员工普遍认同的执行理念。这一执行理念, 一方面统一企业对执行的认识, 另一方面, 还能丰富企业文化理念体系, 使原有的企业文化理念体系更加充实完善, 不断推进企业理念与时俱进。

二是以战略目标为导向, 从执行力的角度, 对企业战略再度审视。在坚持战略目标基本不动摇的情况下, 及时将战略总目标与内外部环境条件的变化相结合, 及时调整战略措施, 确保战略落实。

三是对现有制度和流程进行梳理, 使制度和流程更加有利于企业执行力的提升和企业效益的改善。对过时的制度及时废除, 对相互矛盾的制度进行清理, 对空缺的制度做必要的补充, 对于不增值的流程进行消减, 确保每个必要的环节, 责任到人。

四是以执行为标准, 对企业的组织、团队、个体的执行力现状进行评定, 进而为改善组织、团队、个体的执行力水平找到充分、科学的依据。对于不符合执行力要求的团队和个人, 进行必要的能力和素质培训, 使其尽快适应执行型企业的要求。

五是结合企业实际, 研究制定出适合该企业执行力的提升方案, 从而系统地、有针对性地提升企业的执行力。同样是追求高效执行, 每个企业的现实条件却各不相同。针对企业的实际, 制定出有针对性的执行力提升方案, 也是执行文化建设成功的关键一环。

在对郑州卷烟厂执行文化现状的调研中发现, 虽然大家普遍赞同执行力对企业发展的重要性, 但是对于什么是执行力, 执行力最关键的要素是什么, 如何才能做到高效执行, 却因层级不同、岗位不同、素质不同有着千差万别的认识。执行并不是让干什么就干什么、让怎么干就怎么干的绝对服从, 也不是脑力劳动与体力劳动的分水岭, 更不是管理者对一线工人的简单命令。围绕着执行力, 有人员的因素、有战略的因素、有制度和流程的因素。人员方面, 有执行能力、执行动力的因素。战略方面, 有目标制定是否科学的问题, 还有战略目标是否灵活的问题。制度流程方面, 有新老制度的更替问题, 流程设计与管理工具是否匹配的问题等等。因此, 企业执行问题是个较为复杂的体系, 必须借助执行文化建设系统解决。另一方面也表明执行文化建设的必要性。

3执行文化的突出特征

对于企业文化建设已经深化、延伸到执行文化层面的企业来说, 在企业管理上, 一般表现出以下特征:

一是企业发展战略清晰, 员工对战略目标的认同高度一致, 每个岗位都能清楚认识自己的岗位在企业战略目标实现过程中处于什么地位、起到什么作用, 共同为战略目标的实现尽岗位责任。

二是企业在人力资源方面采用先进的管理办法, 在用人方面较少存在不正之风, 公开选拔、公平竞争是企业用人的主要渠道。有执行力的人在合适的岗位上承担相应的任务, 这是执行力的关键, 也是执行文化能够占据企业主流文化的关键。

三是薪酬待遇与企业效益与个人绩效挂钩, 分配机制有利于激发员工活力。如果只提倡员工去执行, 执行结果没有体现在利益分配上, 那么, 执行就不会长久, 更不会养成执行文化。

四是在企业当中干事创业的氛围浓厚, 员工对工作充满热情和挑战。学习动力强, 执行效率高, 企业内部充满活力。

五是企业内部沟通顺畅, 较少官僚作风和本位主义。不管是正式的沟通还是非正式的沟通, 员工都能坦诚相待, 就事论事, 较少提防和猜忌。

六是团队意识和团队荣誉感强烈。这样的企业不再依靠个别英雄维持企业高效运转, 而是靠团队配合发挥高效率。

七是企业层级意识淡薄, 民主空气浓厚, 下级能够充分发挥自己的能力, 自主开展工作, 应付了事、形式主义的现象较少。

八是企业既重结果又不无视过程, 企业上下级之间和平级之间互相支持与帮助, 协作氛围良好, 上下级关系和平级之间的工作关系融洽。

九是企业制度健全并且有效, 企业管理严格规范, 并且能够及时对制度进行自主优化, 不死板遵守制度, 制度管理严格而不僵化。

十是企业业务流程完整, 流转顺畅, 并不断地主动优化, 遇到特殊情况可以灵活应对, 不以流程为借口拒绝执行或推拖执行。

十一是企业发展呈现良好的态势, 企业效益连年增长。效益良好是执行文化带来的必然结果, 这一结果反过来会强化企业的执行文化, 执行文化带来的成果必须全员共享, 否则执行文化将会受到员工的抵制和削弱。

十二是企业对外部环境变化足够敏感, 可以根据变化了的环境及时调整, 确保适应环境。

4郑烟执行文化建设的意义

为了进一步深化能力文化建设, 真正将塑造企业核心能力的思想贯彻到制度流程和行为层面, 郑烟决心以执行文化建设为抓手, 领先一步, 打造郑烟特色的执行文化, 将能力文化建设推向深入。郑烟执行文化建设给我们带来了一定的启发, 促使我们产生了以下的预判。

一是烟草行业亚文化建设即将蓬勃展开。从烟草行业的企业文化建设来看, 郑烟的执行文化建设无疑开创了烟草行业亚文化建设的先例, 也标志着烟草行业企业文化建设的第二轮探索的开始。据我们对烟草行业企业文化建设的跟踪研究表明, 执行文化将是卷烟生产厂深化企业文化建设的突破口。品牌文化将是省级工业公司深化亚文化建设的着力点。营销文化、服务文化则将是各级商业公司的亚文化建设重点。而责任文化是烟草行业亚文化建设的共同领域。

二是先进企业的企业文化建设迎来了执行期。透过郑烟的执行文化建设, 启发我们意识到, 全国的企业文化建设将迎来新的转折期。过去, 我国企业的企业文化建设遵从着特定的模式, 许多企业不约而同地开展了以企业标识系统设计、企业文化理念体系构建、员工行为规范制定、企业文化理念故事整理、企业文化实施方案编制等为主要内容的企业文化建设工作。随着企业的不断发展, 先进企业的企业文化建设又提出了新的需求, 这必然要求理论界、咨询界和企业界共同研究、探讨企业文化建设的更好渠道。郑烟的执行文化建设则是一个有益的尝试, 为广大先进企业的企业文化建设带来了有益的启迪。也表明先进企业的企业文化建设将从理念构建转入实战执行。

三是企业文化建设必须重视软硬件的配套改善。郑州卷烟厂目前与执行文化同步实施的还有两个项目, 一是人力资源方面的薪酬体系设计, 目标是推进郑州卷烟厂分配制度由身份管理向岗位管理转变, 最终目的是增强企业发展活力。二是生产控制方面的M ES系统, 目标是提高郑烟卷烟生产管理的流程化水平, 推进生产管理的精细化和高效率。三个项目有机配合, 共同保障郑州卷烟厂执行年各项任务目标的顺利实现, 并为最终实现国内烟草标准生产工厂的远景目标打下良好的基础。

执行力和企业文化建设的探讨 篇8

关键词：执行力；企业文化建设；发展目标；经营理念；软件环境

中图分类号：G12 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）05-0140-03

在当今激烈竞争的时代，企业必须制定好发展目标，建立好经营理念，形成企业的灵魂。我国的改革开放已进行了几十年，通过企业自己总结和向国际知名企业学习，加上互联网时代的各种信息的实时传递，科学的目标、良好的理念、企业的灵魂并不缺少，为什么结果离目标还是那么远，竞争力还是那么弱，核心技术掌握得还是那么少，问题的关键是执行力。“执行力”出现的频率很高，对它没有严格定义。其含义是指把目标转化为行动产生结果的过程，包含过程的效率和结果是否达到目标要求。但很多情况推诿出现的效率低下，结果远离目标是常有的事。

执行过程中出现的首要问题是领导者和执行者员工存在客观上的差异。领导者从总体看问题，员工从局部看问题。领导者从战略上看问题，员工从利益上看问题。领导者从发展看问题，员工从眼前看问题。这种因不同角度产生的认识上的差异无法避免，但可以通过目标制定过程中领导者和企业员工间互动结合实现部分消除。企业往往忽视了这个过程，沟通只是在决策层进行，有时执行主体员工对目标的制定过程一无所知，这正是执行力要解决的首要问题。目标要落实到实际工作中去，首先要使理念成为大家的，形成企业的灵魂就必须密切联系员工。毛泽东同志在《关于领导方法的若干问题》一文中提出：“从群众来，到群众中去。”这就是说，不要认为领导者自己水平高，员工的水平低。领导者在做出目标决策之前先要弯下身段深入开展群众工作，做调查和研究，充分发表对目标决策的意见，特别要注意的是领导者也是员工的一分子，意见无特殊化，是和员工的意见相等同的，不能强加于员工。员工对企业目标决策的意见可能是分散不系统的，领导者可集中起来进行研究，和目标决策意见进行融合，形成集中的、系统的，化为员工的意见，再到员工中去做宣传、解释、引导。使员工为自己的目标主动积极地坚持下去，见之于行动，并在过程中考验目标决策是否正确，发现不足。然后从员工中集中起来，再到员工中坚持下去。如此多次地将目标决策和员工间进行循环互动，使目标决策一次比一次更正确、更生动、更丰富、更实际，形成员工和企业发展目标的共鸣，是有效执行力的重

要一步，也是实践马克思主义认识论的科学一步。

实现目标中的各项工作，是执行环节中的第二步，也是执行力的实质内容。执行过程中的工作带有创意、挑战和困难，往往没有多少现成的模式，而是要根据所面对的实际情况进行有效的工作。这个环节的关键不是工作的布置，而是指导、落实和监督。许多的领导者认为自己的工作就是布置，满足于工作任务的一般号召，不注重和不善于在做了布置和号召之后，紧接着深入下去进行具体指导，解决问题，和员工一起克服困难，监督执行过程。结果是目标决策仅停留在嘴上、纸上或会议上，长期下去就养成企业管理层的官僚主义作风，这种企业肯定会被淘汰。深入到实际中去是众所皆知的道理，真正做到却不容易。有些企业流行的深入方式是听汇报，这样似乎是既深入到实际，又享受到当领导的滋味，结果是适得其反。因为汇报的信息往往经过多层过滤，内容又可能做一些迎合领导的修饰，真实性十分有限。这种情况下领导做出指示和安排的针对性、指导性就很片面。目标执行过程中，员工和领导者互相不见面，缺乏沟通会造成恶性循环，使执行力进一步削弱。深入实际就是要带着领导自己思考过的、已发现的问题下去准备，和员工进行交流、和不同意见进行交锋撞击，对执行过程和结果进行检查监督，提高执行力。深入实际工作对提高执行力的积极意义在于过程中能对所面临的问题和要实现的目标进行本质分析概括，使执行过程十分明确，鼓舞员工增强完成目标的信心。另外，执行过程是由人来完成的，规章制度是规范人的行为的，工作态度和效率是由人的内在因素决定的。通过深入实际调整人际关系，使他们在执行过程中有积极的倾向性、忍耐性和配合协作的谅解心态，提高员工之间的相互信任感。深入实际还可以及时总结经验，修正问题，得到碰撞，提高执行力的效率。深入实际还能进行有效检查和监督，因为各种差异无法彻底消除，执行过程中的偏差、阶段目标完成的滞后、执行力传递的脱节、违纪违规滋生等都必须及时进行检查和严密监控，小错不纠必酿大祸，千里之堤溃于蚁穴，偏差和小问题会使执行衰减折扣越来越大，直到完成丧失执行力。实事求是大家都会说，但却不好做。因为面对事实有时会很残酷，使人的心理压力很大，在缺乏勇气、资源和方法时，往往就会出现躲避、掩盖、推诿，但结果事实最终是无法回避的，沉积下来会变得更为复杂，再怎么加大执行力也无法挽回。这就要领导不时地深入实际指导，调配资源，解决困难，鼓舞士气，清晰接口，提高执行力。

执行力的软件环境就是企业文化包含有执行文化。企业文化形成于大部分或全部员工存在有共同的价值观，表现为企业中存在着某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做。所谓的执行文化，就是从上到下说到做到，一提出想法和目标就能落实下去，形成重在执行的工作作风传统。企业执行文化的建立，领导者的典范作用很重要，必须作为一种信念长期在企业内部进行宣传渗透。尤其当企业规模化了，管理层次增加，信息传递常遇到梗阻或失真，这时领导者就必须跟踪下去了解执行情况，不断提出问题，使工作落到实处，有意识地培养各级管理人员养成重在执行的良好习惯，进而在企业内形成执行文化。执行文化不是针对某一个目标决策的贯彻和履行，而是企业的一种崇尚、一种共识、一种风气。一个目标的提出，每个员工都在努力思考，怎样使目标得以实现。每个员工都激发想象力和创造力去实现企业目标。领导者所必须具有的一种能力，就是引导、总结、宣传员工激发出的主观能动性，去影响整个企业，在过程中建立执行文化。在每一次确定执行目标的时候，企业的文化建设就开始了变革。新的目标包含新的价值观内容，当被员工所理解和接受时，就在企业确立了新的共享价值观。在执行目标的过程中，领导者要不断地发现问题，抓住问题不断地提出问题，在不断提出问题和解决问题的过程中去实现目标，认同新的价值观，体现执行力，建设执行文化。各种形式的沟通、对话，在争议中产生结果，在结果中出现新的争议，使员工树立信心，打消顾虑，充分调动主动性、创造性，这也是在建立有效地企业文化，是目前提倡的员工民主管理方式之一。

2008年南瑞集团经过第一次重组，集团领导层正是通过几上几下制定了集团员工共同的“全面建设世界一流的国际化产业集团”的目标，经过几年的干群们的艰苦奋斗、群策群力、因势利导、身先士卒、排忧解难，探索出符合集团发展的执行力模式，建设了南瑞企业文化，使南瑞集团在四年内达到产业规模超400亿的高新技术企业的目标并开始走向国际化。作为集团下属的子公司，在集团的执行力和企业文化的指引下，在不到两年的时间内就基本完成了企业转型的目标，由纯经营型向生产经营型转变。过程中深刻体会到执行力和企业文化建设是转型的纲，是实现目标的保证。现在我们又制定了新的目标，为集团的总目标的实现做出积极的贡献。发展目标、执行力、企业文化建设三者是有机结合的整体，企业的发展只能是从一个目标走向另一个目标，永远没有成功之说。因为现代企业发展之快难以想象，踏上发展的节拍就跟上发展的潮流，一不小心失拍企业有可能就失败。列举眼前看到的实例，摩托罗拉在模拟时代的辉煌被数码时代的诺基亚超越，而现今互联网时代的苹果又超越了诺基亚，而苹果又被三星在追尾。所以创新发展是企业永远的主题，成功之说是短暂的。只有在实现一个个目标的过程中，在企业内部进行各种碰撞，才能形成新的共同的理想和价值观，建立更高层次的企业文化，让执行力像高山流水一样，飞流直下，直达目标。

作者简介：王翔（1958-），男，江苏如东人，国网电力科学研究院无锡恒驰电器制造有限公司党支部书记，研究员级高级工程师，工学硕士，研究方向：电路、信号与系统。