人才与人力资源规划（精选8篇）
来源：本站原创发布时间：2012/9/27 9:39:20发布人：DLQC编辑人力管理
现在一些企业面临着人才短缺的烦恼，业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为光火。企业出现的种种问题，固然有许多原因，但其中不可忽视的一条是人力资源规划没做好。
四种人才短缺的原因
人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点：
1业务发展：业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯队建设是否妥当；业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。
2人才流动：当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及，更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。
3培训开发：企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业持续发展的重要保证。
4绩效管理：现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。
通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面。也使人员有了完善的供给渠道。
建立人员数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
人员数据库：它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。
根据业务发展制定规划，需要确定的是：什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。
相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
做好人员接续计划
根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划；针对关键岗位，进行业务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。
人员接续计划：用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然后确定合适的人员补充。如图所示：本岗位人员定编50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有32人，需要培训的 10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有5人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才6名，然后确定外部招聘人员5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。
通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。
制作管理人员晋升卡
通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。
管理人员晋升卡：如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。
通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。
此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久发展的制度保障。
近年来我国经济发展迅速, 生产和生活对各类资源的消耗量及污染物排放量日益增加, 为社会经济健康、持续运行埋下严重隐患[1], 同时城镇体系建设、城市规划缺乏长远目标, 严重滞后于经济发展, 土地利用盲目化导致人地矛盾尖锐, 旅游人数增加导致旅游地资源过度开发利用等, 这一系列问题的解决都急需具备地理学、资源环境科学、城乡规划科学专业技能的综合应用型人才。按照普通高校专业目录, 资源环境与城乡规划管理专业是地理科学类的主要应用专业, 上述问题的产生与深化对该专业办学要求、人才培养模式、教学质量等提出了更高要求[2]。
目前, 在高等教育大众化和经济社会快速发展的情况下, 该专业人才培养面临严峻挑战, 面向多样化的社会需求培养应用型人才是资源环境与城乡规划管理专业培养目标的合理定位, 深入专业应用型人才模式探究、创新实践教学环节是体现应用型人才培养的基本策略。
1. 应用型人才培养模式探究的必要性
1.1 人才教育概念的转变。
社会经济不断发展, 人们在培养目标、教育时间、方法观上都在不断变化, 促进了我国现代教育观念的形成, 培养目标也由传统的“高级专门人才”培养转变为现代的“通才教育”, 着重点放在宽基础、高素质人才培养;教育时间观方面, 学校教育开始终身制, 更重视在社会实践中获取知识能力的培养;教育观方面, 由传统“应试教育”逐渐转变为“素质教育”的综合化质量观。现代大学教育观的形成, 对资源环境与城乡规划管理专业人才教育提出新的要求。
1.2 教育改革的需要。
教育部针对我国人口、资源、环境与经济发展之间的矛盾和学科分化日益严重等问题, 对许多高校专业设置调整之后, 在1998年7月颁发《普通高等学校本科专目录》[教高[1998]8号]文件, 将原来学科分化为特征的地理专业, 调整为地理科学、资源环境与城乡规划、地理信息系统三大专业。受传统地理专业课程体系及片面追求学科完整性的影响, 诸多院校在课程体系中存在随意性, 多数本专业课程体系与目前我国社会经济发展、人才市场需求之间存有差距。
1.3 相关专业研究稀少。
以“应用型人才”和“培养模式”作为题目进行论文检索并分析可以看出, 研究的主体对象集中在地方院校、高等职业院校及其他企事业单位等, 研究学科专业则多集中在工商管理、心理学、法学、新闻、旅游管理等专业。缺少单独对资源环境与城乡规划管理应用型人才培养模式的研究, 相关理工科专业 (如环境、城市规划) 的相关研究也鲜有成果发表或出版。
2. 资环专业应用型人才内涵、培养模式特点与培养目标
2.1 内涵分析。
人才培养模式是学校为学生构建的知识、能力、素质结构, 以及实现该结构的方式, 包含办学定位、培养目标、课程体系、教学实施和评价体系等部分。应用型人才培养模式以提高学生的知识应用和转化能力为培养目标, 以行业的内在结构和实际需要选择教学内容、进行课程设置, 以鲜明的实践特色贯穿教学过程, 以多元化的评价主体和手段构建评价体系。不断优化学生的知识、能力和素质结构, 以此培养知识应用和转换能力强、职业适应面宽、可持续发展能力突出的高水平应用型人才[3]。
2.2 培养模式特点分析。
应用型人才培养模式有三个重要特点:
2.2.1 培养规格应该是宽口径、厚基础、多方向、应用型;
2.2.2 培养目标应该是高素质、应用型、创新能力;
2.2.3 培养过程中应该注重基础教学、加强实践环节, 注重个性化培养。
2.3 培养目标分析。
2.3.1 学习目标。
(1) 系统掌握地理学、资源环境科学、规划和管理科学基本理论, 及遥感、地理信息系统、计算机制图等方面的基本技能; (2) 了解相关专业如地理学、环境科学和管理科学的一般原理和方法;应受到良好的科学思维和科学实验的基本训练; (3) 初步掌握一门外语, 基本能阅读专业外文期刊。
2.3.2 能力目标。
(1) 有较强研究与决策、组织管理和文字表达能力, 同时兼备获取知识、理性创新的能力; (2) 具有调查研究和综合分析城市与区域问题, 以及城乡区域规划工作的能力; (3) 对本学科发展动向有所了解, 具有一定独立工作能力和解决实际问题能力; (4) 熟悉文献检索, 具有一定归纳、整理、分析实验结果、撰写论文、参与学术交流的能力。
2.3.3 思想素质目标。
首先, 具有正确的人生观、良好的科学世界观、高尚的道德素质;其次, 有良好的品行修养;最后, 要有艰苦求实、善于合作和勇于创新的科学精神。同时注重学生综合素质培养, 文化素质教育坚持第一课堂与第二课堂、与专业教育、体育活动和多种形式社会实践相结合。
3. 专业设置存在问题分析
从社会发展对人才需求和学校培养目标要求看, 该专业目前存在较多问题。
3.1 专业特色不够突出, 研究范围广而不精, 缺乏主干方向。
由于根据“厚基础, 宽口径”的要求及片面追求学科完整性影响, 各学校按照师资优势开设了不同方向并设置不同课程体系, 在构建专业课程体系中存在许多盲目性和随意性。比如有的院校在设置课程体系时专业课程设置土地管理、城市与区域规划、房地产开发经营、环境科学、地理学、管理学概论等学科, 涵盖了地理学、土地科学、城市规划、管理学等多专业的部分课程, 课程体系过于苛求全面, 内容繁杂, 无法体现专业主干方向。
3.2 专业定位不够明确。
有学者指出, 该专业培养出来的人才遭遇以下尴尬境遇:论规划绘图功底, 不如城市规划及建筑学专业学生;论空间综合分析能力, 不如地理科学专业学生;论资源环境评价及管理能力, 不如资源科学、环境科学及资源经济学等专业学生[4]。可以看出, 其专业定位不够明确, 另外还存在课程体系欠缺、实践能力不足、毕业生去向不明确, 高校难以回答该专业培育什么样的人才, 需开设什么样的课程, 人才培养如何满足社会市场需求等问题。
4. 应用型人才培养方案分析
4.1 明确专业办学理念, 准确定位学科方向。
资源环境与城乡规划管理专业是实践性很强的专业, 需要学生掌握专业基本知识和实际操作技能, 能解决资源环境评价与管理及城乡规划中存在的实际问题。教学中, 该专业开设课程多而杂, 但教学方式形成了什么都学却都不精通的境遇, 一定程度地掩盖了教学目的。因此, 应根据学校特色和师资状况, 确定实践教学环节主干课程体系, 加强动手和实践能力的锻炼, 增强实践教学环节的应用性, 增加实习和集中实践环节的学时, 进一步增强学生的实践动手能力。
4.2 与地理学结合。
该专业隶属于地理学课程体系, 应结合地理科学、地理信息系统专业, 培养学生具备地理学知识体系, 亦具备城市规划学动手能力, 以及良好的计算机基础。
4.3 根据学校特色完善课程设置。
该专业作为地理学的学科方向, 培养学生应对区域规划、地理区划等有清晰认识, 并能与区域社会、经济实际相结合。比如东中部经济发达地区该专业更注重城市建设、土地及房地产市场建设、资源节约型社会的创建、循环经济的发展、人居环境的改善, 而西部高校专业更应注重生态环境保护, 如山地生态保护、地质灾害勘察、荒漠化防治、水土流失防治、资源环境调查、城镇建设等。
4.4 倡导以学生为主体, 以教师为主导的教学理念。
在教学模式上, 要借鉴各高校成功经验, 改变传统的以教师讲授为主、学生被动接受的单向传授方式, 向有互动、有交流、有讨论、有思考的双向学习模式发展, 突出以学生为主体, 调动学生学习的主动性与创造性。
4.5 校企合作, 培养应用型人才。
通过校企合作构建实验平台, 锻炼并加强学生的动手动脑能力, 争取有效措施, 使学生服务于企业, 企业也能为学生提供更多锻炼机会。应用型人才培养更注重建立与行业的密切联系, 走校企合作道路, 一方面聘请与专业相关从业人员进行技术指导, 同时参与教学目标的设置, 另一方面在企业设立实习基地或实训中心, 学校和企业共同组织学生校外实践教学环节。
结语
我国拥有资源环境与城乡规划管理专业院校很多, 但资源环境与城镇化问题仍然无法因而缓解, 且该专业毕业学生就业形势亦不容乐观。培养该专业应用型人才依然是一项艰巨任务, 这就需要各院校结合地方经济发展特点进行深入探究、大胆改革, 合理构建培养目标和专业课程设置, 使学生掌握专业知识, 提升各项能力, 成为社会急需的应用型人才。
摘要：资源环境与城乡规划管理专业是应用性很强的专业, 基于此, 本文首先论述该专业构建应用型人才培养模式的必要性, 阐述应用型人才内涵及培养模式特点, 进而提出更新办学理念, 优化创新培养方案, 实现应用型人才培养目标。
关键词：资源环境与城乡规划管理,应用型人才培养模式,专业设置
参考文献
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[3]秦学, 丁哲学.地方院校本科应用型人才培养模式的研究[D].哈尔滨:哈尔滨师范大学, 2011.
關键词：人力资源 管理 规划 战略性 竞争优势
与传统人事管理相比较，现代人力资源管理的核心理念体现在战略性激励”上。在新经济时代，任何组织人力资源战略管理所面临一个基本任务，就是通过人力资源管理应对高绩效工作系统、满足利益相关群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持组织在市场竞争环境中的战略优势。同时进行制度激励与管理激励，建立组织人力资源战略管理框架，进行人力资源规划对企业的生存和发展具有重大现实意义。
1 人力资源管理的精髓
从21世纪80年代末到现在30多年来，科学技术突飞猛进，知识教育不断更新，以知识型人才和专业化的人力资本为基础的人力资源逐渐成为决定微观经济组织及其他各类机构健康运作和市场竞争成败的战略性要素。随着产业和经济民主化运动的推进，严格的反歧视、平等就业、劳动保障方面的法规纷纷出台，以及工会高度组织化的外部压力不断加剧，导致组织人力资源关系越来越复杂。这样一来，仅基于劳资关系而由个别人事管理人员从事一些经验性、简单低档次的人际关系处理工作的做法的传统人事型管理已经很难适应新时期新形势的要求，取而代之的是以战略性的、全面系统的、真正“以人为本”的思想为指导的现代人力资源管理。
根据中西方人力资源管理理论的研究成果，我们逐渐发现战略性激励是人力资源管理的精髓。和传统人事管理相比，现代人力资源管理的根本特性是“战略性”的，是以激励为核心的。以此为基石我们可以更加科学合理地搭建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统劳动人事管理不同，现代人力资源管理的战略性体现在：
①以人为本的人本管理是其战略指导思想。
②为了获取竞争优势是其战略目标。
③做到“全员参与”的民主管理是其战略范围。
④运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理是其战略措施。
和一般的组织管理比较，激励是人力资源管理的主要实现措施，即根据不同员工设定绩效标准和奖酬值，以满足人的多层次和多元化需要为出发点，为了最大限度地激发员工创造性和工作积极性。由许多复杂因素耦合作用会直接影响到一个组织的人力资源利用效果，其中管理的激励作用是最重要的。决定组织运营绩效优劣的关键因素以及人力资源管理成功与否的核心问题是人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。
2 人力资源管理的战略任务
通过人力资源管理来获得和保持组织在市场竞争中的战略优势是人力资源战略管理的基本任务。所谓“竞争战略优势”，是指一个组织所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能，它在市场竞争中不仅有非凡的竞争能力、优越竞争条件更能在恰当时机做出果断的竞争行动，它的优势体现在：
2.1 低成本战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势，实质上是较高的组织工作绩效，如可通过组织创新和管理创新、技术创新等途径来实现，主要途径就是改善人力资源管理。建立和拥有高绩效工作系统，是一个组织获得市场竞争战略优势的组织基础。首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑;其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统;而将组织的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源管理。
2.2 差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要从而获取市场竞争优势。如何满足利益相关者个人需要或群体需要是“顾客至上主义”战略核心，实现方式有售后服务、营销宣传或工艺改进等，但它们都和人力资源管理有着直接联系。当今全球经济一体化同时，国际市场竞争环境异常复杂，各企业人力资源管理系统要成功扩展其人力资本运营实力，获取市场竞争战略优势的关键所在就是不断提高跨文化管理水平。所以，现代组织战略管理所面临的一个基本任务，就是如何通过人力资源管理应对高绩效工作系统的挑战、满足利益相关群体需要的挑战和全球性挑战。
因此，只有按照“以人为本”的基本原则去经营管理，进行组织产权制度改革和结构调整等方式，为了让企业能长期生存和发展，在实践中挤入全国500强的前列。通过适当的股权制度安排进行战略性激励，是现代企业和其他有关组织人力资源管理的最前沿和前瞻性的重要课题。
3 人力资源规划
在人力资源管理与规划中，HR经常有这样的困惑：企业在需要某类人员而在人才市场获取不到、企业已经付出某方面的培训费用，但由于许多老员工的离开又必须再次付出这方面的培训费用、企业为了避免人才短缺而大量储备人才，最终造成人才浪费的人工成本的上升、企业培养的员工“跳槽”成为竞争对手的骨干力量时等等问题，该怎么办呢？
这一系列的问题都是我们许多企业在日常工作中企业司空见惯的事情，对于这些问题的解决都要借助于事前的规划，即人力资源规划。
从本质出发，人力资源规划解决两大问题：一是人力资源需求，二是人力资源供给。最终的目的是实现供给与需求的平衡。
首先必须思考四个问题，才能再看如何制定人力资源规划。
①企业的战略目标是什么？企业的组织需要做什么样的调整去适应公司的战略目标？
②适应企业的战略目标，人员的数量，质量有何要求？
③目前企业的人力资源的数量，质量水平如何？
④如何才能填补人力资源的需求与供给之间的差？
首先要对企业的发展、战略、现状做深刻的调研和诊断。了解之后，看需要采取何种管控模式，在这种管控模式下怎么去设计组织架构、岗位？这些都可以通过调查，访谈，高层讨论等得到信息。值得一提的是，在公司调研时，大家要做些基础性的工作，比如企业的制度，流程，岗位职责等等，它们能够保障我们企业日常的运行。否则人力资源规划便是空中楼阁，规划没法开展，人员的数量无法去准确的预测，这必然导致人员流失，或者工作不饱和等等不稳定的因素。
其次，需要分析公司的整体能力。这个整体能力指的不光是人员的数量，还有人员的质量。现在公司的人员数量是否满足公司的发展需求，人员后续的招聘和引进能力如何，企业内部有没有一些晋升或者轮换的通道。其次是人员的质量，指的就是人员在工作中的实际能力与企业岗位的要求的能力是否相匹配，如果能力不足，那么我们需要加强能力的培训，如果能力充足，那么就重点关注数量方面。数量和质量两个方面是一个综合体，不可偏废。
最后，需要了解员工的敬业度。其实员工的投入，往往跟企业给其的回报相关。其实不管在那个企业，一个员工愿意长时间的留下来工作，无非五个因素：工作职责、环境、薪酬福利、职业发展、管理。从市场上企业敬业度的驱动因素重要程度的调查中我们可以看到，这些因素的敏感程度依次递减。
我们可以通过调研了解自己企业员工敬业度的实际驱动情况，与一些标杆企业进行比较，寻找自身的差距。对那些激励效果提升空间比较大的因素重点关注。
总之，人力资源规划是个系统工作，它架起了企业的战略与具体人力资源管理政策这座大桥，让企业的人力资源管理体系真正适合公司的战略目标，让人力资源真正融入到企业的战略中去，为实现企业的长远战略而提供人力资源的保障。
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石油企业青年人才职业生涯规划探索与实践---以胜利油田为例 林近芬(胜利油田东胜精攻石油开发集团股份有限公 司 思想政治工作部，山 东 东 营 257000)[摘 要] 以胜利油田为样本对石油企业如何有效开展青年人才职业生涯规划工作的 系 统 研 究，认 为 现 阶 段加强石油企业青年人才职业生涯 规 划，应该从五个方面着手 :建立职业生涯发展阶梯，明确青年人才成长的路 径;加强职业生涯发展引导，奠定青年人才成长的 思 想 基 础;强化职业生涯发展能力培养，提升青年人才的综合素 质;搭建职业生涯发展晋升平台，大力选拔使用青年人才;优化职业生涯发展环境，营造青年人才成长的良好氛围。[关 键 词] 石 油 企 业;青 年 人 才;职 业 生 涯 规 划 [中 图 分 类 号 ]F272.92 [文 献 标 识 码 ]A [文 章
编 号 ]1673-5935(2012)04-0084-04 青 年 人 才 是 石 油 企 业 发 展 的 未 来 和 希 望，是 人 才 队 伍 中 最 富 活 力 的 群 体。职 业 生涯规划工作是人 才 工 作 的 重 要 基 础 工 作，对 于 明 确 人 才 职 业 发 展 目 标、路 径、措 施，提 升 人 才 培 养 质 量，加快青年人才成 长，增 强 人 才 队 伍 活 力，提高企业核心竞争力，推 进 企 业 持 续 有 效 和 谐 发 展 具 有 深 远 意 义。笔 者 凭 借 在 胜 利 油 田(下 文 简 称 油 田)党群 工 作部门多年工作中 的 实 践 与 探 索，以 油 田为样本采取问卷调 查 与座谈 的方式 对石 油企业如何 有效开 展 青年人才职业生涯 规 划 工 作 进 行 系 统 研 究，认 为 现 阶 段 加 强 石 油 企 业 青 年 人 才 职 业 生 涯 规 划，应 该 从 以 下 五 个 方 面 着 手。技 术 序 列，设 置 高 级 专 家、首席专家等领军专 家 职位 序 列;完 善 技 能 操 作 序 列，设 置 技 能 大 师、首 席 技 师、主 任 技 师 等 拔 尖 技 能 职 位，为 高 层 次 技 术、技 能 人 才 提 供 广 阔 的平台。要建立完善岗位管理配套制 度，逐 层 明 确 职 责 权 力、任 务 目 标 待 遇 和 岗 位 对 应 关 系，建 立 任 期 目 标 责 任 制，实 现 职 责 与 权 利 相 统 一。要 通 过“三 支 队 伍 ”岗 位 体 系 建 设，实 现岗位层 级相互 对 应，纵 向 畅 通、横 向 贯 通，使各类 人才纵向 上既可 以 在 本 序 列 向 更 高 层 次 发 展，横向 上又可以 在不同 序 列 间 竞 争 流 动，为 广 大 青 年 人 员 施 展 才 华、职 业 发 展 搭 建 更 为 广 阔 的 舞 台，实 现 组 织 需 求 和 个 人 发 展 的 有 机 结 合。(二)完 善 职 业 发 展 梯 次 网 络，拓宽青年人才发 展 路 径 强 化 人 才 梯 队 建 设，坚 持 “岗 位、专 业、资 格、称 号”协 调 配 套、统 筹 推 进，保 证 高 校 毕 业 生 等 新 入 职 人 员一到企业参 加 工 作，就 可 以 沿 着 以 上 4 个 梯 队 发 展，在 不 同 的 发 展 阶 段 都 可 以 找 准 位 置、受 到 激 励。按 照“岗 位”梯 队，依据青年人才的性格、能 力、潜 质 特 征，分 别 引 导 青 年 人 才 沿 三 条 线 发 展;按 照 “专 业”梯 队，可 以依次被选拔为 二 级 单 位、油 田、中 一、建 立 职 业 生 涯 发 展 阶 梯，明确青年人才成长 的 路 径(一)完 善 三 支 队 伍 岗 位 序 列，拓 展 青 年 人 才 成 长 空 间 坚 持 经 营 管 理、专 业 技 术、技 能操作三支队伍建 设 一 起 抓，大 力 实 施“人 才 成 长 通 道 建 设 ”，构 建 纵 向 畅 通、横 向 贯 通，层 级 清 晰、规 范 统 一 的 职 位 序 列，促 进 青 年 人 才 职 业 发 展。规范经营管理岗位 序 列，进 一 步 明 晰 各 层 级 经 营 管 理 岗 位 职 责;健 全 完 善 专 业 [收 稿 日 期 ]2012-10-02 [作 者 简 介 ]林近芬(1978-)，女，四 川 南 江 人，胜利油田东胜精攻石油开发集团股份有限公司思想政 治工作部政工师，主 要从事思想政治工作、青年人才开发研究。84 林近芬 :石油企业青年人才职业生涯规划探索与实践---以胜利油田为例 石 化 三 个 层 面 各 个 级 别 的 学 术 技 术 带 头 人;按 照 专 业 技 术 任 职(职 业)资 格 梯 队，可 依 次 聘 任 为 技 术 员、工 程 师、高 级 工 程 师、教 授 级 高 级 工 程 师;按 照 “称 号”梯 队，青 年人才参加 工作随 着 能力水平的 提升可 以 依 次 被 评 为 “优 秀 见习生 ”、“胜 利 希 望 奖 ”、“优 秀 青 年 知 识 分 子 ”、集 团 公 司 闵 恩 泽 青 年 科 技 奖 等。通 过 梯 队 培 养，形 成 网 格 化、立 体 式、梯 次 渐 进 的 发 展 通 道。(三)加 强 职 业 规 划 设 计，为 青 年 人 才 成 长 科 学 定 位 运 用 马 克 思 主 义 哲 学、教 育 心 理 学、人 才 学 的 理 论，是 对 青 年 人 才 职 业生涯和职业发展教 指 导的有 效 手 段 [ 1 ]。油 田 及 各 二 级 单 位 一 直 根 据 生 产 管 理 实 际，采 取 多 种 方 式 帮 助新入职年轻人进行 科 学的职 业 生 涯 规 划。2009年 以 来，油 田 为 新 入 职 高 校 毕 业 生 引 进 了 “中 国 人 才 在 线 测 评 系 统 ”，为 每 位 新 入 职 的 高 校 毕 业 生 建 立 职 业 性 格 档 案，作 为 人 才 配 置 的 重 要 依 据。海洋 采油厂 每年聘 请 中国海洋大学心理 咨询室 的老 师为新入职 的高校 毕 业生进行职业生涯 设 计 辅 导，引 导 每 位 青年人才根据个人兴 趣 爱好设 计 个 人 发 展 路 线。测 井 公 司 成 立 了 “青 年 人 才 职 业 生 涯 指 导 中 心 ”，开 展 “青 年 人 才 职 业 生 涯 导 航 ”活 动，帮 助 青 年 人 才 制 定 职 业 发 展 规 划 和 行 动 计 划，在 青 年 人才 培养中取得了 良 好 的效果。调 查 显 示，80.2%的青 年人 才认为 组织上 在 个人职业发展方面 提 供 了 很 大 的 帮 助 和 指 导，92% 的 青 年 人 才 认 为 组 织的帮 助和 指导对个人 当前和 未 来成长发展具有十 分 重 要 的 意 义。分 认 识 石 油 行 业 特 点，传 承“三 老 四 严 ”、“四 个 一 样 ” 等 优 良 传 统 和 作 风，弘 扬 新 时 期 胜 利 精 神，扎 根 基 层，实 践 锻 炼，筑 牢 青 年成长发展的思想根基。(二)抓 实 见习锻 炼，让 青 年 人 才 “根 植 胜 利 ” 油 田 专 门 制 定 并 落 实 了 《高校 毕业生轮岗见习管 理 办 法 》、《新 员 工 教 育 管 理 办 法 》等 制 度，规 定 所 有新引进的高 校 毕 业 生全部到油田勘探开发 一 线进 行 为 期 1年 的 轮 岗 见习，让 他 们 了 解 油 田 主 体 专 业 业 务 知 识，掌 握 主要油气生产流程，拓 宽 知 识 领 域，丰 富 工 作 经 历，体 验 一 线 艰 苦 和 基 层 职 工 拼 搏 奉 献 精 神，领 会 油 田 企 业 文 化 内 涵，锤 炼 思 想 作 风，增 强 综 合 素 质 能 力。在 见习阶 段，为青 年人才指定职业 导 师，进 行“一 对 一”或“多 对 一 ”指 导，让 其 在 不 同 岗 位、不 同 业 务、不 同 环 境 锻 炼，尽 快 适 应 企 业 环 境，加 快 由 学 生 向 职 工 的 转 化 进 程。(三)抓 深 思 想 教 育，让 青 年 人 才 “奉 献 胜 利 ” 针 对新形 势下青年人才 思 想的多元 化，油 田 将 思想教育与青 年 人 才 队伍建设结合推进。统 合 油 田 实 际 搭 设 教 育 载 体，开 展 了 “讲 理 想、比 贡 献 ”，“讲 ‘工 人 伟 大、劳 动 光 荣’、讲‘优 良 传 统、胜 利 精 神 ’” 等 主 题 教 育 活 动，特 别 是 在 油 田 “发 现 50 年、产 油 1 0 亿 吨”的 历 史 节 点，通 过举行艰苦创业创新奉 献 先进 典 型 事 迹 报 告 会、征 文 比 赛、演 讲 活 动 等，让 青 年 人 才 体 味 石 油 传 统、感 受 胜 利 精 神，提 高 对 油 田 的 认 同 感，激 励 青 年 人 才 扎 根 一 线 干 事 创 业、立 足 岗 位 建 功 立 业。三、强 化 职 业 生 涯 发 展 能 力 培 养，提 升 青 年 人 才 的 综 合 素 质 二、加 强 职 业 生 涯 发 展 引 导，奠定青年人才成长 的 思 想 基 础(一)加强实践锻炼，促进青年人才综合素质提升 实 践 锻 炼 是 人 才 成 长 的 必 由 之 路 [ 2 ]。坚 持 把 基 层 生 产 科 研 一 线 作 为 培 养 青 年 人 才 的 主 阵 地，有 针 对 性 地 选 派 青 年 人 才 到 复 杂 环 境、重 大 项 目、海 外 市 场 去 经 受 考 验，接 受 锻 炼。一是强化岗位锻炼。把 岗 位 培 养 作 为 人 才 培 养 的 重 要 载 体，细 化 工 作 标 准 和 工 作 目 标，在 工作中有意识地 交 任 务、压 担 子，承 担 重 要 生 产 和 技 术 任 务，在 岗 位 实 践 中 快 速 提 升 能 力 素 质，立 足 岗 位 成 才。二是深化挂职锻炼。在 每 年 挂 职 计 划 中，重 点 选 派 潜 力 大、有 发 展 前 途 的 青 年 管 理 和 技 术 人 才 在 机 关 与 基 层、生 产 与 科 研 单 位、油 田 内 部 与 海 外 市 场 之 间 进 行 挂 职 锻 炼，让 青 年 人 才 在 实 践 中 开 阔 视 野、更 新 观 念、增 强 才 干、锤 炼 作 风，提 升 管 理 和 技 术 综 合 素 质。三是开展交流锻 炼。采 85(一)抓 好 入 职 教 育，让 青 年 人 才 “认 同 胜 利 ” 多 年 来，油 田 将 新 毕 业 大 学 生 入 职 教 育 “第 一 堂 课”作 为 青 年 人 才 职 业 生 涯 规 划 的 起 点，采 取 油 田 集 中 培 训，二 级 单 位 根 据业务特点分散培训 的 形式进 行，时 间 一 般 不 少 于 1 个 月。集 中 培 训 主 要 包 括 历 史 文 化(油 田 发 展 史、油 田 企 业 文 化 和 光 荣 传 统)、发 展 现 状(油 田 生 产 经 营 形 势)、企 业 制 度(安 全 生 产 管 理 规 定、员 工 管 理 规 定)、职 业 生 涯 设 计(职 场 礼 仪、职 场 思 维、职 业 规 划、成 功 励 志)等 内 容。方 式 上 既 有 课 堂 传 授、专 题 讲 座，又 有 现 场 观 摩、老 石 油 座 谈、总 结 交 流;既 有 专 家 教 授 的 理 论 教 育，又 有 专 业 人 士 的 现 身 说 法，积 极 引 导高校毕业生等新入 职 人员充 第 26 卷 中国石油大学胜利学院学报 2012 年 第 4 期 取 轮 岗、交 流 等 措 施，有 计 划 做 好 青 年 人 才 交 流 工 作，选 派 青 年 人 才 在 生 产 与 科 研 单 位 间 进 行 3-6 个 月 的 交 流 锻 炼，促 进 生 产 与 科 研 工 作 紧 密 结 合，提 升 技 术 人 才 科 研 和 技 术 应 用 水平，有 效 解 决 生 产 科 研 中 的 技 术 难 题。四 是 开 展 技 术 交 流。组 织 开 展 “博 士 后 技 术 服 务 行 ”、“科技人才手拉手 ”等 活 动，组 织 优 秀 青 年 人 才 为 基 层 进 行 技 术 支 持 和 服 务，在 解 决 现 场 技 术 难 题 中 增 强 才 干。(二)加强系统培训，促进青年人才知识技能升级 按 照“缺 什 么、补 什 么”的 原 则，根据青年人才的 特 点 创 新 培 训 模 式、实 施 分 类 培 养。青 年 管 理 人 才，每 年 采 取 举 办 青 年 干 部 培 训 班、三 级 单 位 正 职 干 部 轮 训 班、科 级 干 部 任 职 能 力 提 升 班、基层干部示 范班 等 多 种 班 次，大 力 提 升 青 年 干 部 履 职 尽 责、处 理 复 杂 情 况 和 引 领 基 层 发 展 的 能 力。青 年 技 术 人 才，以 提 高 专 业 素 质 和 增 强 创 新 能 力 为 重 点，采 取 短 期 培 训、专 题 研 修、技 术 研 讨、技 术 比 赛 等 方 式，不 断 进 行 知 识 补 充、更 新 和 拓 展，促 进 青年技术人员岗位 学习、岗 位 成 才。创 新“赛 培 结 合、以 赛 促 培 ”的 技 术 竞 赛 模 式，建 立 了 赛 前 培 训、赛后提升的工作机 制，先 后 组 织 多 名 “金 钥 匙 ”技 术 竞 赛 获 奖 者 到 国 外 培 训 进 修。对 优 秀 青 年 人 才，通 过 举 办 高 级 研 修 班、国 内 外 学 术 研 讨、国 外 访 问 学 者 等 方 式，培养高 层次专家和 学 术 技 术 带 头 人。青 年 技 能 人 才，以 提 高 岗 位 操 作 技 能 和 创 新 能 力 为 重 点，大 力 开 展 “四 新 技 术 ”、标 准 化 操 作、一 专 多 能、技 能 等 级 等 提 升 培 训，选 派 青 年 骨 干 参 加 集 团 公 司 组 织 的 高 级 技 师、拔 尖 技 能 人 才 培 训，增 强 了 青 年 技能人员履行 岗位职 责 能力和 服 务 油 田 生 产 的 本 领。(三)开 展 导 师 带 徒 和 团 队 培 养，带 动 青 年 人 才 能 力 素 质 提 升 师 从 名 师，导 师 的 指 导 和 培 养 对 人 才 的 成 长 至 关 重 要 [ 3 ]。油 田 充 分 发 挥 高 层 次 人 才 的 引 领 和 示 范 作 用，大 力 开 展“导 师 带 徒 ”、“名 师 带 高 徒 ”活 动。建 立 由 油 田 高 级 专 家、集团公司技术带头人 为 主体的 导 师 群 体，选 拔 优 秀 青 年 人 才 作 为 培 养 对 象，进 行 2 年 的 针 对 性 培 养，让青年人才在名师的指 导 下提高 技 术 水平和 综 合 素 质。目前已 经 选聘包括中国工程 院 院 士 顾 心 怿、省 部 级 突 贡 专 家 等 在 内 的 六 批 “胜 利 名 师”共 43人，培 养 “高 徒 ”近200 人。加 强 人 才 团 队 建 设，吸 纳 青 年 人 才 加 入 高 水平技 术 团 队，在 学 术 才 工 作 室、项 目 组、技 术 协 会 等 柔 性 团 队，解 决 重 要 科 研 项 目、现 场 实 际 技 术 难 题。例 如，中 国 青 年 五 四 奖 章、全 国 杰 出 青 年 岗 位 能 手 李 科 牵 头 成 立 了 “李 科 工 作 室 ”，先后 完 成 技 术攻关课题立项 64个，实 用 型 创 新 成 果 50 项，同 时 凝 聚 和 培 养 了 一 批 基 层 青 年 人 才。四、搭 建 职 业 生 涯 发 展 晋 升平台，大 力 选 拔 使 用 青 年 人 才(一)加 强 起 点 遴 选，在 见习培 养 中 选 才 油 田从毕 业生引进工作 抓 起，通 过 设 置 量 化 测 评、专 业 知 识 考 试、面 试 等 环 节，全 面考察毕业生的 专 业 水平、能 力 素 质、工 作 责 任 心 等 方 面，提 升 毕 业 生 引 进 质 量。自 1995 年 以 来，油 田 连 续 27 年 在 见习期 满 大 学 生 中 开 展 “优 秀 见习毕 业 生 ”评 选 和 “优 秀 见习论 文 ”竞 赛，鼓 励 见习期 间 年 轻 人 才 主 动 学习，脱 颖 而 出。对 表 现 优 秀 的 青 年 人 才 纳 入 后 备 人 才 库，有 针 对 性 地 进 行 重 点 扶 持、跟 踪 培 养。(二)完 善 竞 聘 机 制，在 竞 争 竞 聘 中 选 才 一 是 人 才 选 拔 引 入 竞 争 机 制。按 照 “公 正、平等、竞 争、择 优”的 原 则，坚 持 能 力 和 业 绩 导 向，打 破 论 资 排 辈 和 身 份 界 限，全 面 推 行 竞 聘 上 岗、择 优 聘 任，形 成 了 “上 岗 靠 竞 争、竞 争 凭 能 力 ”的 选 人 用 人 导 向，一 大 批 青 年人才脱颖而出。二 是加大青年人才 选 拔 力 度。油 田 出 台 的 制 度、办 法 规 定，各 单 位 在 科 级 干 部 竞 聘 时，要 拿 出 一 定 比 例 专 门 用 于 提 拔 年 轻 干 部;竞 聘 时，同 等 条 件 下，优 先 选 拔 使 用 年 轻 干 部;推 广 见习副 科 级 制 度，对 于 科 级 干 部 队 伍 年 龄 老 化、结 构 不 合 理 的 单 位，增 设 见习副 科 级 职 数，专 门 用 于 提 拔 30岁 左 右、第 一 学历为本科以上的优秀 青 年人 才。调 查 显 示，98% 的 青年人才对自 己 目前的工 作 岗 位 表 示 满 意;85%的 人 认 为，油田非常重视 青 年人 才 培 养 和 选 拔 工 作，极 大 调 动 了 青 年 人 才 成 长 成 才 的 积 极 性。(三)丰 富 选 才 载 体，在 竞 赛 评 比 中 选 才 根 据 不 同 类 别、不 同 层 次、不同岗位工作 要 求的 差 异 性，丰 富 业 务 竞 赛 范 围、荣 誉 称 号 体 系，建 立 起 多 渠 道、全 覆 盖的青年人才选才载体。面 向 生 产 一 线 青 年 技 术 人 才，组 织 开 展 了 “金 钥 匙 ”技 术 竞 赛，个 人 赛 和 团 队 赛 交 叉 进 行，一 大 批 基 层 实 践 能 力 强、团 队 协 作 意 识 强 的 青 年 人 才 脱 颖 而 出。在 全 油 田 范 围 内 开 展 了 外 语 专 业 拉 力 赛，通过系 统化比赛选拔外 86 林近芬 :石油企业青年人才职业生涯规划探索与实践---以胜利油田为例 科 技 周 ”、“青 工 技 能 月 ”系 列 活 动，在 比 业 务、比 素 质、比 能 力 中 发 现 可 造 之 材。开 展 “优 秀 见习毕 业 生”、“胜 利 希 望 奖 ”、“优 秀 青 年 知 识 分 子 ”、“十 大 杰 出 青 年 ”、“五 四 青 年 劳 动 奖 章 ”、“十 佳 技 术 能 手 ”等 多 项 评 选 表 彰 活 动，覆盖到了青年人才成 长 发展的 不 同 阶 段，实 现了 人才队伍的梯次 储 备。74.8% 的 人 认 为，所 在 单 位 积 极 搭 建平台，经常创造各种有利 条 件，鼓 励 和 引 导 年 轻 人 展 示 自 己 的 能 力 和 才 华。油 主 干 专 业 研 究 生 还 享 受 安 家 补 助 费 政 策;在 职 称 评 审、发 展 党 员、评先树优工作中，注重向生产和科 研 一 线 人 员 倾 斜，向 有 发 展 潜 力 和 培 养 前 途 的 青 年 人 才 倾 斜，向 掌 握 关 键 技 术、核心技术的一线 高 学历 专 业 技 术 人 才和技能人才倾斜。各类评选表彰中，加 大 对 青 年 人 才 的 倾 斜 力 度，激发 青年骨干人才自 觉 成 长 成 才 的 积 极 性。(三)关 怀 工 作 生 活，稳 定 青 年 人 才 油 田 大 力 实 施 “拴 心 留 人 ”工 程，着 力 营 造 和 谐 温 暖 的 工 作 生 活 环 境。建立各级领导联系青 年 人才 制 度，定 期 与 青 年 人 才 代 表 就 工 作 和 生 活 情 况 进 行 面 对 面、心 贴 心 的 交 流，及 时 掌 握 其 思 想 动 态，帮 助 解 决 实 际 问 题;高 度 关 注 青 年 人 才 特 别 是 毕 业 生 的 婚 姻 家 庭 问 题，每 年 在 局 处 两 级 层 面 组 织 青 年 联 谊、青 春 有 约 等 活 动，为 单 身 同 志 牵 线 建 桥;针 对 部 分 青 年 人 才 处 于 一 线，工 作 环 境 苦、工作内容相对 单 调的 实 际 情 况，通 过 建 设 卫 生 的 就 餐 环 境、整 洁 的 住 宿 环 境、完 善 的 培 训 学习和 文 体 活 动 场 所 等 具 体 措 施，有 效 激 发 了 各 类 人 才 扎 根 一 线 干 事 创 业、立 足 岗 位 建 功 立 业 的 热 情 和 动 力。对 企 业 工 作 环 境 和 人 文 环 境，96% 的 青 年 人 才 表 示 “满 意 ”或 “比 较 满 意 ”;95.6% 的 青 年 人 才 认 为，单 位 关 心 他 们 在 工 作 和 生 活 方 面 的 现 实 诉 求，并 积 极 采 取 有 效 措 施 加 以 解 决。[参 考 文 献 ] [1] 章 达 友.职业生涯规划与管理 [M].厦 门 :厦门大学出版社，2005:86.[2] 王 通 讯.人 才 学 通 论 [M].天 津 :天津人民出版社，1985:18.[3] 李 晓 轩，牛 珩.科研拔尖人才的成长规律与启示 [J].科 学 研 究，2004，22(3):274.五、优 化 职 业 生 涯 发 展 环 境，营造青年人才成长 的 良 好 氛 围(一)坚 持 导 向 引 领，凝 聚 青 年 人 才 发 挥 文 化 引 领 作 用，丰 富 凝 聚 人 才、激 励 人 才 的 胜 利 特 色 人 才 文 化，倡 导 “共 创 百 年 胜 利，共 建 和 谐 油 田，共 享 美 好 生 活 ”的 共 建 共 享 理 念，坚 持“油 田 与 心 田 共 建、文 化 与 文 明 共 创 ”，把 “胜 利 心 田 ”工 程 的 内 容 贯 穿 到 人 才 培 养 中，以 文 化 凝 心、以 文 化 聚 力。发 挥 典 型 带 动 作 用，先 后 选 树 了 “全 国 五 一 劳 动 奖 章”、“中 国 青 年 五 四 奖 章 ”获 得 者 国 梁，全 国 青 年 岗 位 能 手 李 科，全 国 大 学生毕业建功立业标 兵 高 波等 一 大 批 新 时 期 优 秀 专 业 技 术 人 才 典 型，并 通 过 报 纸、电 视、网 络 等 媒 体 大 力 宣 传 他 们 的 先 进 事 迹，使 广 大 青 年 人 才 比 学 有 榜 样、赶 超 有 目 标。(二)实 施 政 策 倾 斜，激 励 青 年 人 才 油 田 高 度 重 视 青 年 人 才 队 伍 建 设，逐 步 完 善 了 党 委 统 一 领 导，组 织 人 事 部 门 牵 头 抓 总，团 委、工 会 及 相 关 业 务 部 门 齐 抓 共 管 的 工 作 格 局。将 青 年 人 才 作 为 油 田 人 才 工 作 的 重 要 内 容，在 政 策 上 给 予 倾 斜。对 引 进 的 毕 业 生 从 参 加 工 作 开 始，即 实 行 转 正 定 级 工 资，半 年 后 享 受 奖 金，对到生 产 一线岗位就业 的石 [责 任 编 辑 ] 巴 永 青 87
2010-04-28 16:521、人力资源SWOT分析
ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况的分析。
2、人力资源规划
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
3、人才需求规划
是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。
4、人才供给规划
内容
一、自身建设......................................................................................二、人力资源的开发与优化...................................................................1.员工教育与培训及实施................................................................2.三级绩效考核与管理...................................................................3.薪资福利...................................................................................4.人力资源成本控制与关键人员管理................................................三、员工录用与合同管理......................................................................四、人员的招聘储备与组织机构的调整与完善..........................................五、人力资源整体素质的变化................................................................1.学历结构...................................................................................2.技术职称结构.............................................................................3.人员年龄结构.............................................................................4.性别结构...................................................................................六、本人力资源工作存在的主要问题与改进的主要举措.......................一、自身建设
山东方圆汽车销售服务有限公司的前身是上海大众汽车济宁销售服务有限公司，它是在上海大众汽车济宁特约维修站的基础上改造组建的上海大众4s店。维修站成立于1992年12月26日，是上海大众在山东开设的第六家专业维修站，至今已有20年历史。2000年，按照上海大众汽车公司的要求，形成了对上海大众汽车系列产品的整车销售、维修保养、配件供应和二手车交易“四位一体”的经营模式，并于2002年7月被上海大众汽车有限公司批准为特许经销商和特约维修站。2003年，因建设新世纪广场拆迁，出市政府协调被方圆公司兼并，以方圆公司的经济基础充实了公司的经济实力，更加深化了公司的服务宗旨，提高了公司的服务水平。
上海大众重视员工发展，并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，公司为员工提供了包括专家、技能师、后备专家、后备干部、管理层等在内的多元化发展道路在培养高级管理人才、专业技术人才的同时，大力加强高技能人才队伍建设。公司现有员工200余人，其中50余人参加上海大众的资质培训和专业技术培训，并获得了相应证书，具备了上海大众总公司所要求的从业资格，公司职能部门健全，主要岗位资质人员全部配置到位，并都通过上海大众的专业技能培训，持证上岗。
公司销售部业务主营上海大众帕萨特、途安、桑塔纳、以及志俊、polo、朗逸等系列的车型，我们除了加强销售人员的营销技巧外，更加注重员工的个人文化修养，我们认真对待每一笔业务，微笑对待每一位进店客人，把车文化传播给每一个汽车爱好者。
公司建立了健全的企业管理制度，引进了先进的管理模式，树立了超前的营销理念，公司的经营原则为：以顾客感动为工作标准，做一流企业，多年来，山东方圆已得到广大消费者的信赖和支持，本公司凭着良好的信誉优质的服务，成为济宁地区政府公务用车的主要供应商。
二、人力资源的开发与优化
1、员工教育与培训及实施
培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。新进员工进入一家企业就好像是“刘姥姥进入大观园”摸不着南北，作为培训部的人员有义务带着员工去熟悉企业的环境与背景，有义务让员工熟悉自己的工作和同事，尽量尽早的让员工融入山东方圆这个大家庭，因此培训部的人员都很重视新员工的培训工作。对于留下来的人才是一个很好的平台；同时培训对于公司的在职员工也也承担着人员的职业发展规划，打破员工单向发展的瓶颈的重任。
现在好多企业都认识到培训的重要性，但是大多只是体现在口号上，没有实质性的资金给予支持，因此培训也是出于一个青黄不接的阶段。然而我们可以尽量整合所有的事项，比方说向上级申请少量的培训资金、申请内部的培训讲师（各部门主管、人资部培训人员、具有专业性的员工）等等以尽最大的努力保证培训的质量。
1、培训的计划制定
在计划阶段，我们首先要明确关键性的问题包括培训活动的目的，需要考虑的问题及开展培训的时间等细节问题，对公司的层次、部门的层次、工作的层次做出合理的划分，并合理的规划当中的技术类内容和社会类内容。当然，对于培训的预测性资金进行预算也是必要的。
2、培训计划的实施
1）、培训的额准备：主要是确定培训时间、地点、培训的内容及培训者、课程的设计、道具的布置等等，包括受训者的档案、考勤等等都需要我们先前做好相关细致周到的准备。
2）、实施培训：现场人员的安排，培训人员的现场教授，受训人员和教练的互动等问题，培训不仅仅是让受训者接受到培训的知识，关键是让知识真正的影响到学员，在工作中能加以引用并旁征博引。
注意点：
1）精彩的开场白：以生动别致的开场形式打动学员，让学员感受到意犹未尽，有探究的兴趣。
2）培训人员与参训人员的互动性，让学员感受到培训的乐趣，而不是填鸭式的教学方式
3）培训人员的技巧性
4）培训中对每个学员的表现要仔细观察，对于不合格的人员要及时处理，以免造成成本的增加
3、考试、考核
员工参加培训后，我们会对员工进行培训内容的考试、考核，以此来了解员工对培训内容的掌握情况，检查员工通过培训，掌握了多少知识和技能并激励员工认真对待每一次培训。
4、培训效果评估与反馈
通过对培训对象、培训主体、培训对象的工作领导进行调查，分析经过培训后被培训者是否改正培训要改善的地方，改正是否得到了改良，自身是否得到了完善，以此来评价培训的效果，发现不足的地方我们予以及时改正、改进，为下次的培训活动做好基础。
2.三级绩效考核与管理
绩效考核是现代企业极力推行的一项制度，中国95%的企业都在实施绩效考核，可是真正让绩效发挥作用的也就只有5%。所以绩效考核的制定或实施都要通过精心的策划和试用才可以的。绩效考核须与企业的现状、人员的状况相结合，才可以制定出一部好的制度。那我们在制定绩效管理的时候需把握三大前提
1）一把手的支持、2）体系要完整 3）绩效要简单
我们公司推行的绩效考核主要分为业绩考核和行为考核，两者相结合，以使员工在有工作业绩的同时，也有组织有纪律。在实践中，我们通过岗位业绩、员工素质、工作态度和领导能力多方面的量化考核，规范了月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化了公司的奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人称成长的重要手段和管理方式。并且我们公司推行的绩效考核每年都会完善一次，但坚决不会做出大的变动。尽量让员工能明白绩效考核的作用而且做起来也不是太麻烦和繁琐，得于他们的认可。但总是会有人说考核不公平怎么怎么的，但是作为我们制定绩效考核制度的部门，我们要知道。什么事情都是很难做到让所有人都满意的，只要有人在的地方就不可能100%公平，然而我们会尽最大努力将绩效考核做到大多数人都满意。
3.薪资福利
我们公司属于服务性企业，我们整体的薪资福利水平属于行业的中等水平，根据公司的经营状况,我们寻求突破，力图打破大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同的人才层次和业务特点实行不同的薪酬管理制度，用绩效考核和薪酬结合激励员工，奖效挂钩，绩效决定薪资水准，绩效决定升迁奖罚，坚定不移的对优秀人才实施倾斜激励政策，鼓励员工积极创造价值，并建立与公司分享价值创造、分享回报的氛围。同事我们坚持每年的年头和年末做出相关的行业薪资福利调查，作为我们公司调整政策的一大部分的依据，我们在不进行大的情况变动下，尽量对公司福利文化做一些人性化的调整，比方说增加员工的户外活动，丰富员工的业余生活等等。我们通过对员工非实质性的薪资附加工资作出增值，尽量减少员工的流失率。
员工的社会保险：其实这一块基本上跟工资是一样的，出于保密状态，但是随着中国法制的透明化和宣传力度的加大，人们的自我保护意识也相应的加强，因此社会保险也成为人力资源部门管理的大户。关于各种类型的社会保险，我们公司规定：正式员工签订劳动合同后为其缴纳五险即养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险。
4、人力资源成本控制与关键人员管理
人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本，我们公司人力资源成本具体如下：开发成本：岗前指导费，在职培训费，正规货脱产培训费，组织开发费等费用。替代成本：内部调动，下岗遣散费。使用成本：工资，奖金，福利。日常人事管理成本：专职人员的薪水，日常办公费等。在人力资源成本控制上我们公司坚持以下措施：
1）改变观念
强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，是大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源的管理的各个环节上，都要用高水平的管理，来获得最佳效益。要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，企业要正确的把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，要依据能力选人才，不拘一格选人才，充分发挥各个阶层潜力，做到人尽其才。
2）建立合理的组织结构
我们公司采用合理的金字塔式的组织结构，这种组织结构避免机构的重叠性和无效性。明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任，并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。
3）建立人力资源成本预算管理制度
通过预算，公司可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的盲目性和随意性，强化对人力资源成本支出的有效监督，首先企业应根据长远规划，结合市场调查和上人力资源成本总额支出情况及本的生产计划和销售计划，劳动生产率提高比例等，提高当期的预算目标，其次，企业必须确定预算基层单位，对预算收支进行控制。最后企业应当进行预算执行情况的分析和反馈，并依此评价和追究责任。
4）实行灵活的分配制度，控制成本
对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。企业专业技术人才尤其是 高技能人才严重缺乏，字啊这种情况下，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制以及按比例奖励科技股等多种分配制度。总之，合理的分配制度既能做到吸引优秀人才，又不至于是使企业的人力资源使用成本过高。
5）稳定提升员工素质，控制人员流动
公司保持员工队伍的稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。要稳定员工队伍，适度提高薪酬和福利待遇无疑是重要的途径，还要加强培训根据培训的目的和深度，企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性及观念的转化等，从而有效的控制人员的流动性。
根据二八原则，企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留企业、尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，对于关键人员的管理我们采取以下措施：各职能部门应加强对关键岗位人员的管理性，定期进行考核和民主测评，建立和完善关键岗位人员管理档案，记录关键岗位人员的显示表现情况，及时发现和纠正各种问题，对不再适合从事关键岗位的工作人员，应及时进行调整，另外，对关键岗位人员我们视其工作性质，在工作满一年限后，进行轮岗、交流和淘汰。人力资源部每年负责对关键岗位人员轮岗交流情况进行清理，部门在本单位轮岗交流的有部门负责组织实施，人力资源部督促落实。
三、员工录用与合同管理
员工的录用是根据公司发展的需求制定计划，从多个方面进行筛选人员，人员筛选后进行试岗、定岗，把合适的人放在适合的岗位上，如果需要调岗会征求应聘者的意见。然后我们将会对其进行培训学习，培训学习合格后，方能进入岗位使用，在试用期间我们会严格监督新员工的举止，使用一个月后会根据员工的入职时间和培训成绩就重要岗位进行安排上岗，同时签订劳动合同，合同期为时5年包含试用期。
四、人员的招聘储备与组织机构的调整与完善
招聘是用人单位员工的第一个入口。因此做好入口工作的把关会对用人单位的用工管理起着良性的开始，招聘到合适的人选，做好人才与岗位的匹配，才会隐形的降低员工流失率,从而降低人力资源成本，那么就要做好招聘活动的各个环节：
1、首先要对自己的行业、企业、从业人员进行分析，进行准确的定位，找到合适的招聘方式。比如说招聘职位为高端管理人员，那么我们通过高级人才会、猎头、网络方式，但如果招聘的人员仅仅是基层人员，那么我们就要换个方式，到人才市场劳动市场，发布报纸招聘的方式，如果方式选择不当，那么招聘的效果也会明显的下降。因此在做招聘之前，我们要选定合适自己企业及招聘人员的招聘渠道，进行有针对性的了解及抉择，以确保招聘的效果。目前的招聘渠道可分为两大类：外部招聘：报纸、网络、市场、店面等；内部招聘：岗位转换、员工推荐等。
2、做好员工招聘过程中的工作，主要是组织面试，进行面试评估，然后甄选录用。员工招聘过程中药注意：
（1）招聘应坚持“公平竞争，择优录取”，同时坚持内部招聘与外部招聘并重
（2）发布招聘信息时应对岗位要求与岗位职责有清楚的描述和说明
（3）简历的筛选要认真仔细，为了控制招聘成本又要招进优秀人才，一方面不能让来参加面试的人数过多，另一方面不能让优秀的人没有面试的机会，筛选简历时应着重看应聘者的受教育情况、工作经历、相关资格证书。
（4）面试过程中，初试可以只有人事部参加，但复试应由人事部和用人部门共同参加，而且面试结果应以用人部门为准，面试应重点关注应聘者的人际交往和沟通能力，所有应聘职位的相关知识和技能，德行方面是否诚实可信、有同情心、有责任感、个人性格方面是否自信、有耐心、有毅力、有抱负、（5）面试过程中要给应聘者发言的机会，可以问一下应聘者对公司以及其应聘的职位有什么要了解要询问的，了解应聘者关心的是什么（可能是薪资待遇、上班时间、试用期长短、社保福利等）
（6）面试结果通知要快，以防优秀人才被其他公司或竞争对手抢先录用
（7）试岗、定岗，要把合适的人放在合适的位置上，如果需要调岗应征求应聘者的意见
五、人力资源整体素质的变化
1、学历结构
目前我们公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已成为公司人力资源队伍的主力军，因此人力资源结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。但我们也同时注意到中专以及高中及以下的学历人员仍占相当比重，如何开发或管理此类人员也将是接下来工作的重点。
2、技术职称结构
公司现有员工中，初级职称人数比重最大，这可能与公司进行校园招聘有直接关系。但是中级和高级职称人数较少，这可能是由两个方面原因造成：第一是在员工工作第五年，也就是第一个合同期待到期时一部分员工选择离职；第二是公司员工学习和成长过程的动力不足的因素。
3、人员年龄结构
我们公司员工整体年龄结构比较年轻，35岁以下人员约占75%，35-50岁人员约占15%，50岁以上的约占10%。可见公司员工老中青年龄分布正成金字塔行状，体现出公司既有朝气和活力又不乏稳重与智慧的特点。
4、性别结构
公司现有员工200余人，其中男员工人数占总数的54%，女员工人数占总数的46%，男女员工的比例为1.18:1。男女比例基本与中国人口的男女比例一致，因此公司的性别比基本处于比较平衡的状态，没有出现某些行业或单位出现的用人性别歧视问题。
六、本人力资源工作存在的主要问题与改进的主要举措
本我们公司人力资源工作与往年相比虽然有很大进步，但是我们仍意识到人力资源工作在某些方面的不足： 1.由于公司的不断发展，公司规模不断扩大，部分岗位出现空缺，没能找到合适的能够胜任的人才
2.小部分员工主要是小部分销售顾问，还没经过上海大众的认证 3.重视外部人才的引进，相比而言，轻视了内部人才的提升、4.公司内部员工流动性偏大，流失率颇高
针对本人力资源工作存在的以上问题，行政部提出以下措施进行改进： 1）扩大招聘渠道，增加人才的引进。本公司招聘渠道还是以招聘会、校园招聘会、报纸广告招聘等渠道为主，这些招聘渠道虽然很有效，但是相对而言，我们公司的招聘渠道还是较窄，为了克服人力资源工作中“部位岗位出现空缺，没能找到合适的、能胜任的人才”这一问题，行政部决定增加网络招聘（齐鲁人才网、中华英才网、赶集网、58同城等）、猎头公司招聘等招聘渠道。
2）针对“小部分员工主要是小部分销售顾问，还没经过上海大众的认证 ”这一问题，公司采取的措施：增加培训，包括内部培训和外部培训，包括产品知识培训、销售流程和销售技巧培训，增加在培训上的投资，为我们的员工提供更广阔的成长与发展空间，使我们的员工更加优秀。
3）内外部招聘并重。外部招聘有利于企业的发展与创新，避免内部的近亲繁殖：有利于了解外部信息，树立企业形象；产生鲶鱼效应，激发内部员工的斗志和潜能；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。但是外部招聘也有不足：甄选时间较长，决策难度大；成本较高；新员工角色进入慢；影响内部员工的积极性。同时又因为内部招聘能够产生激励效果和榜样力量；提高员工忠诚度，有成本低、效率高、适应能力强的优点。公司在意识到“重视外部人才的引进，相比而言，轻视了内部人才的提升”这一问题后，立即改正，在以后的招聘活动中坚持内外部招聘并重。
4）针对公司员工流失率偏高这一问题，公司采取人力资源“五才”战略即：求才、识才、用才、育才、留才。
（1）求才：A外部引才，根据人力资源规划，通过岗位说明书和任职资格条件，选择适用的人员招募方法和人员甄选工具，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加入山东方圆。B内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内部人才流动机制。
（2）识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正的发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。
（3）用才：以人为本的人力资源管理创新，充分调动员工的积极性，培养员工的献身精神，可适当将一定权力下方给员工，让员工发挥主观能动性，参与到公司的管理中。在公司上市和重大事项的运作中，可以充分发挥团队的作用，培养员工对公司的认同和归属感。
（4）育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。A考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求；B考虑员工的职业生涯发展要求。
（5）留才：当我们发现了人才，选用了人才又培养了人才之后，最重要的就是要留住人才，使其能长期为公司效力。我们可以通过建立一整套适合培养山东方圆核心价值观和核心竞争力的激励体系，建立多种价值分配形式：如机会、职权、资格认可、荣誉、休假、教育与发展、工资、奖金、津贴、福利等以留住优秀员工。A工资，对优秀员工尽可能的使其付出与收获成正比，可根据对公司贡献、工龄等提升工资。B奖金，主要是对超额绩效和创新成果的奖励（包括年终专利奖等）。C晋升，主要根据员工的突出绩效，同时参考任职资格水平，把优秀的人才配置在合适的位置上。D荣誉，对有突出贡献的员工和态度优秀的员工授予荣誉称号，设立荣誉创新奖。E培训，培训是对员工最好的福利，对于优秀人才，我们为其提供更多的培训机会，促进个人成长，以此来吸引并留住人才。F此外，人力资源部应该拥有大人才观念，不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时更要注意事业留才，机会留才，发展留才。
我国是最大的发展中国家, 经济全球化将世界各国连成了一个有机整体, 我国也在不断的发展中加强与世界其它国家的联系。近年来, 我国的科学技术水平不断提高, 为了加强国防实力, 国家和政府加强对高校教育的投资比重, 尤其是对航空管制方面。主要是以信息技术为载体, 因此航空管制装备人才建设得到了较大的发展。专家指出航空管制装备人才是装备人才队伍建设中及其重要的组成部分, 更是保证航空管制装备安全运行的重要基础[1]。
我们必须高度重视航空管制装备人才队伍建设, 因为只有这样才能从根本上提高我国的国际竞争力, 才能从本质上提高我国的综合国力。
一、航空管制装备人才规划与建设中存在的主要问题
1.1 航空管制装备人才质量良莠不齐
在实际的调查走访中我们发现现下我国的航空管制装备人才质量参差不齐。简单的归以下几点。
首先, 很多机构和地区出现了“装备等人才”的不合理现象, 很多新的、科学的装备难以真正的为刚到学校进行学习的航空管制人才服务;其次, 某些基层部队的航空管制设备出现了“新老交替”的情况, 大部分刚刚走进校园的学生对原有的老装备了解不够深刻, 对其中的机理掌握的不够熟练;最后, 极少数的高校和基层出现了装备“服役期”现象, 很多旧的航空管制装备已经无法跟上时代的步伐, 无法适应新的科学技术水平, 因此经常会出现设备故障的情况, 这将严重影响飞行安全。
综上所述, 以上的不合理情况导致航空管制装备人才无法解决飞行过程中出现的各种故障, 也会导致诸多不良后果。
1.2航空管制装备人才培养方式不够合理
根据相关的调查数据显示, 我国的航空管制装备人才培养的主要方式是以大学教育为主, 有的是地方直招, 有的是在普通高校进行扩招。虽然这种传统的人才培养模式具有一定的合理性, 但是在时代的发展过程中该方式已经无法适应以信息化为载体的高技术局部战争装备保障。现在, 根据国际发展形势来看, 局部战争越来越显示出多样性和复杂性。这就要求航空管制装备人才不仅仅需要掌握基础的专业知识, 还需要有极高的综合能力。显然我国当下的人才培养模式已经与现实严重脱节。
二、强化航空管制装备人才建设的措施
2.1坚持以人为本, 做好科学统筹
在进行航空管制装备人才建设的过程中, 首先一定要坚持“以人为本”的原则, 所谓的“以人为本”主要是指坚持从高校学生的生理、心理等多个角度出发, 根据其发展的特点和自身规律制定出科学的人才培养方式。其次要根据我国社会主义社会发展的特点, 并且结合中国特色社会主义社会的基本国情, 明确要培养出怎样的航空管制装备人才。最后要实事求是, 根据已经制定出的科学人才培养计划, 深入落实到真正的人才培养实践中, 根据不同学生的情况制定合理的教学计划, 聘请专业素质过硬, 综合能力够强的专家和老师进行实际授课。只有这样才能从本质上提高我国的航空管制装备人才的质量和水平。
2.2丰富人才培养方式
随着经济全球化的发展, 为了强化国防实力, 各国之间的科学技术水平都在不断地发展。现下主要是信息化作战为基本形态。根据这一特点, 为了提高装备人才的实际竞争力, 就必须确定合乎规范的日常训练工作。首先, 要丰富教学的手段和方式, 根据学员的不同情况制定出合理的、科学的培养模式, 最大程度的发挥创新教学的优点。其次, 坚持理论与实际相结合的培养模式, 一方面注重人才理论知识的学习, 另一方面强化人才的实际操作能力, 在实践的过程中不断总结经验教训, 从而提高学生的整体综合素质。值得注意的是国家和政府应该加强对航空管制装备人才的投资力度。最后, 要实施一定的奖励机制, 对于那些表现优良的综合素质人给予一定的物质和精神奖励, 这样可以最大程度的提高学习积极性。
三、结束语
总而言之, 航空管制装备人才的建设十分重要, 但是在发展的过程中也遇到的了重重阻碍。我们需要针对出现的问题制定出合理的、科学的、可行的解决措施。国家和政府一定要重视对该建设队伍的投资力度。在对人才培养的过程中坚持以人为本, 坚持科学发展观, 坚持理论与实际相结合的原则。我们相信在多方面的努力下我国的航空管制装备人才队伍一定会越来越强。
参考文献
[1]牟杨, 吴凤广, 谢伟朋.浅析新时期航空管制装备人才规划与建设[J].科教文汇 (上旬刊) , 2012, 08:55-76.
摘要：随着我国工业化进程的不断深入，需要大量的高级应用技术型人才作为人力支撑，大力培养应用技术型人才是经济社会发展的迫切需要。应用技术型大学以职业技能培养为依托，为生产一线提供“现场工程师”型的高级应用技术型人才，是区别于研究型大学，教学型大学的一类新型大学。通过“校企融合，产教一体”人才培养模式的构建和实施，在人才培养方案、课程体系与教学内容改革、教学制度建设、师资队伍建设、实训基地建设等方面形成自己的特色，充分利用企业和社会的教育资源，建立校企深度合作。致力于培养高级应用技术型人才，打造好湖北省首批应用技术型试点高校的品牌，在同类院校中发挥引领作用，对于学校的事业建设和长远发展都具有非常重要的意义。
关键词：电子与通信工程；人才培养模式；实施规划
一、建设背景
（一）产业背景
电子与通信产业历来是技术含量较高的支柱产业。近几年电子与通信制造业每年以20%-30%的速度增长，生产规模已经居世界前列。电子与通信企业对不同层次的人才需求也越来越大，大量的人才需求为专业建设创造了良好的机遇和发展的空间。同时，随着武汉产业结构不断调整、高新技术开发区的建设，大量企业进驻武汉，这些企业将需要一大批电子与通信技术管理和生产方面的人才，为我校电子与通信工程专业学生就业打下了良好的基础。
（二）社会需求
信息技术是当今社会经济发展的一个重要支柱。信息产业，包括信息交流所用的媒介（如通信、广播电视、报刊图书以及信息服务）、信息采集、传输和处理所需用的器件设备和原材料的制造和销售，以及计算机、光纤、卫星、激光、自动控制等由于其技术新、产值高、范围广而已成为或正在成为许多国家或地区的支柱产业。电子技术及微电子技术的迅猛发展给新技术革命带来根本性和普遍性的影响，电子技术水平的不断提高，既出现了超大规模集成电路和计算机，又促成了现代通信的实现。通信工程具有极广阔的发展前景，也是人才严重短缺的专业之一。因此，培养高素质电子与通信工程专业应用技术型人才的任务非常紧迫，意义重大。
二、建设目标与意义
（一）建设目标
坚持以服务为宗旨、以就业为导向，走产学研相结合发展道路，以学生为主体，以能力为本位，建成“校企融合、产教一体”人才培养模式，致力于培养应用技术型人才，使高等教育更好地适应经济社会发展的需求。
（二）建设意义
通过“校企融合、产教一体”人才培养模式的构建，做好校企合作、工学结合、顶岗实习等几个方面。依托地方大中型企业，在学校开展合作办学，学校与企业共同制定电子信息工程和通信工程的人才培养目标，共同完成电子信息工程和通信工程的“订单班”培养、课程体系、校本教材、资源库、实训室共建、师资队伍等方面的建设。
三、整体建设思路与原则
（一）整体建设思路
全面贯彻落实科学发展观，以服务为宗旨，主动适应武汉经济结构战略性调整需求、人才市场需求和提高城市竞争能力的需要。发挥行业企业和教学指导委员会的作用，在人才培养模式上，学校将改变传统的课堂理论教学为中心、以教师教学为中心的传统教学模式，以实践教学为主体，以学生为中心、将教育由学校拓展到社会和企业。由课堂延伸到生产一线，使学生真正融入到企业的真实环境中，构建“校企融合、产教一体”的人才培养模式。
（二）总体建设原则
坚持以就业为导向，立足武汉、辐射全国，围绕经济社会发展和应用技术能力的要求，确定专业培养目标、课程设置和教学内容；
坚持德育为先，把社会主义核心价值体系融入教育教学全过程，弘扬民族精神、时代精神，加强以“明的大爱，创新笃行”为校训的道德教育；
坚持“做中学、做中教”，以“三会、三有”为目标突出教育特色，高度重视实践和实训教学环节，强化学生的实践能力和应用技能培养，提高学生的实际动手能力；
坚持工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式，正确处理公共基础课程与专业技能课程之间的关系，合理确定学时比例，确保教育培养目标的实现；
坚持统一性与灵活性相结合，在严格执行学校有关规定的基础上，各教研室可根据专业类别、行业特点和社会发展需求，在课程设置、教学安排、教学手段和方法上有一定的灵活性。
四、建设工作规划与方案
（一）整体建设规划
改革以课堂为中心的传统人才培养模式，依托校内外实训实习基地，按照职业岗位标准，优化专业发展方向，建成“校企融合、产教一体”的人才培养模式；以专业对接产业、课程对接岗位、教材对接技能为切入点，建立以能力为本位，以应用实践为主线，以项目课程为主体的模块化课程体系，加强满足企业需求和行业发展需要的课程体系及教材建设；依托企业，以企业典型产品加工为项目的教、学、做的教学模式，实施理实一体化、项目教学、岗位教学，构建教学与生产零距离对接的教学模式；以教师的德育工作能力、专业教学能力、实训指导能力等综合素质为评聘和考核核心，通过校内外各类培训，参与企业设备的技术改造，到企业顶岗实习、挂职锻炼等方式，打造一支“双师”结构、专兼结合的具有教学、管理、生产、研发、服务功能的高水平师资团队，加强师资队伍建设。
（二）成立教学指导委员会
根据电子信息工程和通信工程专业的特点，聘请行业专家与学校教师共同组建“教学指导委员会”。明确人才培养目标，确定专业教学计划的方案，提供市场人才需求信息，参与专业教学计划的制定和调整，根据企业、行业的人才需要及时调整专业计划和实训计划，协助建立和管理校内外实训基地。
（三）推进校企合作的“订单班”培养
“订单班”培养不仅仅体现在与企业签订协议、顶岗实习等方面，更体现在校企双方共同制订教学计划、课程设置、实训内容；学生的基础理论课和专业理论课由学校负责完成，学生的生产实习、顶岗实习在企业完成，毕业后表现优秀的学生直接在合作企业就业，确保学生培养目标与企业人才需求标准零距离对接。
（四）开展课程建设
课程与教学内容是产学结合人才培养模式的关键。在市场调研、专家论证基础上，学校要大力进行课程开发，修订人才培养方案，构建培养应用技术型人才的课程体系。坚持能力为本，大力推进教学过程改革，积极实施“产学一体”培养模式。坚持立足市场，以校企合作开放性办学模式取代传统封闭式办学模式，形成以应用技术能力培养为核心的课程体系。
（五）校企合作共建实训基地
学校根据电子信息工程和通信工程专业设置和实习教学需求，本着“优势互补、互惠互利”的原则与有合作意向的企业共同建立校内外实训基地。这些基地不仅可成为师生接触社会、了解企业的重要阵地，而且可充分发挥出基地资源的价值，培养学生动手能力和创新精神，增加专业教师接触专业实践的机会，促进专业教师实践技能提升；合作企业可在基地优先选拔到优秀人才，达到“双赢”的效果。
（六）加强师资队伍建设
通过高校进修、下企业挂职锻炼和岗位培训等途径，培养2名专业带头人，6名骨干教师，5名双师型教师，5名企业专业带头人，聘用校企合作企业的专家、技术人员作为兼职教师参与教学，每年预算10万元用于兼职教师的培训，课酬等。
五、在建设中应重点关注的困难或问题
在“校企融合、产教一体”的人才培养模式构建的过程中，既要注重校企合作的形式，更要注重校企合作的内涵，结合企业岗位人才规格的要求进行课程改革，改善实习实训条件，注重教师能力和学生能力的培养，为学校的品牌建设打下良好的基础，为学生实习就业创造好的平台。
六、结束语
通过“校企融合，产教一体”人才培养模式的构建和实施，在人才培养方案、课程体系与教学内容改革、教学制度建设、师资队伍建设、实训基地建设等方面形成自己的特色，充分利用企业和社会的教育资源，建立校企深度合作。以“瞄准市场，跟踪市场，适应市场，服务市场”为目标，培养具有较强实践能力的适应企业生产、服务、技术和管理一线应用技术型人才，在全省高等教育同类院校中达到领先水平，发挥引领作用。
参考文献：
[1]刘颖，通信工程特色专业建设方案研究与探索[J]，中国大学教学，2009（10）
[2]陈文艺，张继荣，通信工程专业工程技术型人才培养方案探讨[J]，西安邮电学院学报，2006，11（4）
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