全面预算管理制度

全面预算管理制度（共8篇）

全面预算管理制度篇1

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

全面预算管理制度篇2

一、企业在建立、实施全面预算中存在的主要问题

由于我国正处于现代企业制度的建立阶段, 所以全面预算在推进过程中难免存在着一些认识和实务操作上误区和盲区, 并且它的科学性和合理性仍有待改进。比如预算编制与日常的实际工作相脱节, 预算信息不对称, 全面预算如同虚设;缺失预算管理组织架构保障, 组织实施不得力;预算监督、控制、反馈和考评等方面未给予应有的重视, 缺乏审核监督力度和健全的考评激励措施等等。

出现问题的主要原因大致可归纳为:一是企业预算目标设置、预算编制的不合理性;二是企业在实施全面预算时未能保证预算刚性执行力度。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业的发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。当一个合理的预算目标被确立好后, 理贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制, 可以进一步规范企业各种管理行为。

二、如何保证预算刚性管理, 充分发挥全面预算作用

(一) 高度重视并组织推动全面预算管理工作

全面预算是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。它要求企业要以全员参与为基础, 全方位实施为要求, 全过程控制为标准, 将企业的人、财、物不留遗漏地纳入全面预算管理体系。只有准确把握全面预算的实质, 才能正确、合理确立预算目标, 这也是实施预算刚性管理、实现全面预算效率与效果的前提条件。

企业要维护预算管理的严肃性。要科学设置企业全面预算组织架构, 成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会 (最高管理机构) , 对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。企业经营者要带头执行预算管理制度, 预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况, 严格控制预算外收支, 使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。要依据相关规定, 制定适合企业的预算管理制度, 明确预算指标的制定、执行、控制、考核等管理内容, 制定企业的费用开支标准, 明确预算审批权限, 严格落实预算管理制度, 做好年度财务预算管理工作, 将年度预算指标层层分解、落实到各个部门、各个岗位, 调动各方面的积极性, 形成全员、全过程、全要素参与预算的良好局面。深入开展预算执行情况分析, 采取有效措施, 及时纠正预算执行偏差, 为企业年度经营目标的实现提供合理保障。

(二) 科学、合理制定与分解预算指标, 采用适当的方法编制全面预算

全面预算的有效实施是帮助企业实现特定时期 (一般为年度) 内经营目标的手段;而经营目标的编制以企业的发展战略为导向确定的。因此, 全面预算目标设置应该具有合理性和科学性, 才能保证全面预算的有效实施。我们要按照实事求是的原则、运用财务手段将经营目标分解转变为多元化预算指标体系, 预算指标一经确定, 在企业内部便具备某种程度的“法律效力”, 即对预算目标的管理也必须刚性化。

全面预算的编制一般要遵循业务驱动原则, 从企业实际出发, 确定预算指标口径、预算经济内容和预算报表体系等方面采用一定流程和方法进行。比较常用的编制流程有:自上而下式;自下而上式和上下结合式。编制方法有三组:固定预算和弹性预算;增量预算和零基预算;定期预算和滚动预算。全面预算的编制管理可根据实际情况, 选择适当的编制流程, 灵活组合运用编制方法, 充分发挥全面预算管理作用。

(三) 建立绩效考核管理流程, 刚性监控和考评预算执行情况

人们常说, 全面预算是“事事有预算, 人人有指标”, 意思就是全面预算是企业中人人参与的管理活动, 明确权责是至关重要的。将预算目标细化, 分解到尽可能小的责任单位或人, 可以在一定程度上保证预算的刚性执行, 进一步发挥了预算的管控作用。

在实施过程中, 一方面, 要建立预算报告制度, 对全面预算管理系统进行监督和控制, 对预算差异进行分析, 发挥它的预警功能, 指导企业更好地实现经营目标;另一方面, 要落实人人肩上有指标理念, 对预算执行者建立完善的绩效考核体系, 实施预算约束与激励机制。

三、结束语

全面预算作为一种集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理手段已被大型集团公司广泛使用。水能载舟, 亦能覆舟。如果全面预算缺乏刚性管理、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式, 造成人力、物力和财力的浪费, 甚至影响企业的战略发展。因此, 全面预算管理可以说是一门管理科学, 它的目标和企业战略发展目标高度统一, 保证、强化全面预算的全面、刚性、有效执行, 可以充分发挥企业管理效能, 更好地引导企业实现战略发展目标, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社, 2011.6

刍议全面预算管理的全面性篇3

潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。

关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的問题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。

1、全过程

全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。

2、全方位

企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。

3、全周期

全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。

4、全员参与

全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。

5、全职能

全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。

6、全系统

全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。

全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期

[2]李贤贞.实施财务预算管理完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期

[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期

[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期

全面预算管理制度篇4

全面财务预算管理暂行办法

第一章总则

第一条为加强公司（以下简称“本公司”）资产的财务监督，规范财务预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《**省省属企业全面预算管理暂行办法》、《**省**集团有限公司全面预算管理暂行办法》和公司有关财务会计制度规定，制定本办法。

第二条本公司年度财务预算编制、报告、执行、调整与监督工作，适用本办法。

第三条本办法所称财务预算是指公司在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

财务预算报告是指各公司反映本公司预算年度内资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。

第四条公司建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。

第五条公司应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和集团公司全面预算工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向集团财务管理中心报送年度财务预算报告。

第二章工作组织

第六条本公司应当按照集团公司有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内

部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，并积极推行全面预算管理。

第七条本公司应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算管理委员会行使职责，预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构，委员会主任由总经理兼任，委员由副总经理及各部门负责人组成。

第八条本公司预算管理委员会应当履行以下主要职责：

（一）制定颁布本公司全面预算管理制度；

（二）拟订本公司财务预算编制与管理的原则和目标；

（三）审议本公司财务预算方案和财务预算调整方案；

（四）协调解决本公司财务预算编制和执行中的重大问题；

（五）根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。第九条本公司财务管理部门为财务预算管理办公室，在本公司预算管理委员会领导下，依据集团公司有关规定和考核委员会有关工作要求，负责组织本公司财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。预算管理办公室设在财务管理部，主任由财务管理部主任兼任，公司各部门安排专业人员组成，负责审核、监督和考核各部门全面预算完成情况。本公司财务预算管理办公室应当履行以下主要职责：

（一）组织本公司财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；

（二）组织下达财务全面预算，监督本公司财务预算执行情况，提出改进措施和建议，向全面预算管理委员会报告预算执行情况；

（三）根据预算执行情况，审核编制本公司财务全面预算调整方案，报全面预算管理委员会审议；

（四）协调解决本公司财务预算编制和执行中的有关问

题；

（五）分析和考核本公司内部各业务机构财务预算完成情况。

第十条本公司内部各业务机构为财务预算执行部门。公司财务预算执行部门应当在本公司预算管理办公室的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。本公司财务预算执行部门应当履行以下主要职责：

（一）负责本部门财务预算编制和上报工作；

（二）负责将本部门财务预算指标层层分解，落实到各员工、各环节和各岗位；

（三）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；

（四）及时总结分析本部门财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；

（五）配合公司预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三章财务预算编制

第十一条本公司编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制，具体预算目标科学、合理。

第十二条本公司编制财务预算应当将内部各业务机构全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。

第十三条本公司编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金、辅助财务和经营管理指标等为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔

接。

第十四条本公司应当根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，年度内资本性支出和权益性支出分别列示和汇总。

第十五条本公司编制财务预算应当按照集团公司相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。

第十六条本公司编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

第十七条本公司编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，固定费用按集团公司统一标准分类编制，新增项目加强投入产出水平的预算控制。

第十八条本公司编制财务预算应当注重防范财务风险，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。

第十九条本公司编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理、和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备，不得出现新的潜亏。

第二十条本公司应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各部门财务预算编制工作。

第二十一条本公司应当建立财务预算编制制度。公司内部信贷、风险管理、综合管理等职能部门应当配合做好财

务预算编制工作。本公司财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：

（一）公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室应当于每年9月底以前提出下一年度本公司预算总体目标；

（二）公司所属各级预算执行部门根据公司预算总体目标，并结合本单位实际，于每年10月底以前上报本部门下一年度预算目标；

（三）公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室对各级预算执行部门的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经总经理办公会议审议后下达各级预算执行部门；

（四）公司所属各级预算执行部门应当按照下达的财务预算目标，于每年年底以前上报本部门财务预算；

（五）公司在对所属各级预算执行部门预算方案审核、调整的基础上，编制公司总体财务预算。

第四章财务预算报告

第二十二条本公司应当按照集团公司统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。公司年度财务预算报告由以下部分构成：

（一）年度财务预算报表；

（二）年度财务预算编制说明；

（三）其他相关材料。

第二十三条本公司年度财务预算报表重点反映以下内容：

（一）公司预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构；

（二）公司预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况；

（三）公司预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预

计发生的现金流入和流出情况；

（四）公司预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用；

（五）公司预算年度内预计发生的长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源；

（六）公司预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。

第二十四条公司应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。公司年度财务预算编制说明应当反映以下内容：

（一）预算编制工作组织情况；

（二）预算年度内经营主要预算指标分析说明；

（三）预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和估计；

（四）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项的说明；

（五）其他需说明的情况。

第二十五条公司应按集团公司的规定组织开展全面预算报告的编制和审核工作并按时上报全面预算报告。

第二十六条公司应当按照下列程序，以正式文函向集团公司报送财务预算报告：

（一）财务预算报告，在董事会尚未召开审议决定前应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送集团公司；待董事会审议后将审议后的报告和审议决议一并报送集团公司。

第二十七条公司财务预算报告应当加盖公司公章，并由公司总经理、分管财务负责人、财务管理部门负责人签名并盖章。

第五章财务预算执行与监督

第二十八条公司应当及时将各部门重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行部门应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。

第二十九条本公司应当严格执行经核定的年度财务预算，切实加强融资、资金调度、物资采购等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。

第三十条本公司应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。

第六章全面预算考核

第三十一条本公司应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。

第三十二条本公司应当在预算年度终了及时撰写预算工作总结报告，认真总结年度财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。

第三十三条本公司财务部根据季度财务报告建立公司财务预算分类监测和反馈制度，对主要财务预算指标执行情况进行分类跟踪监测，对经营风险进行预测评估，并将监测和评估结果及时反馈，督促各部门公司加强预算执行情况监督和控制。

第三十四条本公司财务部在预算年度终了，依据公司年度财务决算结果组织财务预算执行情况核查，对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分

析，并将核查和分析结果作为公司各部门财务预算报告质量评估的重要内容。

第三十五条公司财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，经批准可予以调整：

（一）自然灾害等不可抗力因素；

（二）市场环境发生重大变化；

（三）国家经济政策发生重大调整；

（四）公司发生分立、合并等重大资产重组行为。

第七章全面预算调整

第三十六条预算调整原则

1、不偏离目标原则：预算调整不能偏离集团发展战略目标和本公司的发展目标。

2、内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应当首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

4、经济最优原则：预算的调整应使公司的经济效益得到最优化。

第三十七条公司应当将财务预算调整情况及时报集团公司审核同意后，报本公司董事会批准。

具体内容包括：

（一）主要财务指标的调整情况；

（二）调整的原因；

（三）预计执行情况及保障措施。第三十八条预算调整时间

1、定期调整

按集团公司要求每年8月份为预算调整时间，预算调整报告应当在预算年度8月底前报集团公司，经审核同意后执行。

2、不定期调整

在公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

第八章罚则

第三十九条公司总经理、分管财务负责人应当对公司财务预算编制、报告、执行和监督工作负责；分管财务负责人、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。

第四十条本公司预算管理情况作为分管财务负责人、财务管理部门负责人履职评估的内容。

第四十一条对公司不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，应责令整改。

第四十二条公司在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，公司财务管理部将给予通报批评；给公司造成经济损失的，将依法追究责任。

第九章附则

公司全面预算管理制度篇5

第一章总则

第一条目的

为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。

第二条编制程序及适用范围

公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。

第二章组织机构及职责

第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。

第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。

第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：

1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；

3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；

5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；

6.审批各预算执行单位预算外开支项目。

第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：

1.汇总编制公司预算；

2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；

第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。

第三章预算编制内容

第八条预算编制依据

预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。

第九条预算编制内容

全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算

业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：

营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。

投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。

人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。

期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。

营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。

税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。

第十一条资本预算

资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：

固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。

无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。

权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。

债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。

第十二条资金预算

资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。

资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。

第十三条财务预算

财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。

预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。

预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。

预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。

第十四条预算编制说明

预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。

第四章预算编制程序

第十五条预算编制程序

按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。

第十六条月度预算编制程序

综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序

第五章预算外费用及例外事项管理

第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：

1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；

2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。

第十九条预算外费用支出审批程序

公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。

第二十条例外事项的审批程序

例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。

第六章预算的控制、分析及考核第二十一条预算的控制

经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。

第二十二条预算的分析

公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：

1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；

5.预算完成情况的预测；第二十三条预算的考核

公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。

全面预算管理方法篇6

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯

浅析全面预算管理篇7

一、全面预算管理在我国的发展及现状

1、预算管理在我国的发展中国有句俗话:“凡事预则立, 不预则废”, 反映的就是一种朴素的预算管理思想。在计划经济时代, 企业的预算只是附属于国家财政预算, 没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。

20世纪50年代后, 我国部分企业开始实行定额管理, 60年代推出班组核算, 到80年代又推出责任会计制度以及经济责{壬制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法。西方国家的现代化管理理论和管理会计理论也被引入国内, 并被广泛采用, 推动了全面预算管理在我国的应用。

20世纪90年代, 随着我国市场经济进程的加速, 一些以市场为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式和以现金流为导向的预算管理模式相继出现, 这些模式率先在市场竞争激烈的家电行业涌现, 如奥克斯集团、美的集团等, 其预算管理绩效十分显着。

2、预算管理应用在我国的现状在我国, 能真正实行全面预算管理的企业只是少数, 全面预算管理还没有能引起企业管理界和实务界的重视, 在预算管理的实践上仍然缺乏一个完整的、坚实的理论体系和方法。

而且, 我国企业在推行全面预算管理的实践中, 还存在诸多问题。例如, 预算管理的概念模糊、观念滞后;预算管理导向不明确;绩效评价、激励机制相脱节。因而, 企业在推进全面预算管理时困难重重, 很少听到国内有典型的成功案例, 这项工作往往成为企业管理者眼中的“鸡肋”, 食之无味、弃之可惜, 最终难免以失败而结局。

二、全面预算管理存在的主要问题

1、与战略脱钩情况比较严重。

目前我国企业全面预算管理与战略结合情况并不理想, 有的企业脱钩情况还比较严重, 导致企业只注重短期经营细则, 而忽视长期战略执行。战略是企业长远的目标和发展方向, 而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具, 预算只有与战略相结合才能有的放矢, 否则就会使企业的目标规划和资源配置偏离航线;战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础、有依托, 否则就会变成空中楼阁、无本之木。

2、全面预算管理的概念模糊。

在现实当中往往由财务部门作为牵头部门, 负责制定企业预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作。以至于很多人全面预算就是财务行为, 把预算管理归为财务部门的事情。实际上, 全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的管理, 必须由企业最高管理层进行组织和协调, 预算执行的各责任主体共同参与, 绝非财务部门能够独立完成的。

3、全面预算编制不够科学。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。但是, 目前我国企业全面预算编制不够科学, 主要体现在几个方面。第一, 缺乏可行的编制流程。第二, 缺乏科学的编制方法。第三, 缺乏弹性的预算调整。第四, 缺乏先进的编制工具。由于全面预算编制不够科学, 直接影响了全面预算后期的执行、控制与考核。

4、预算管理与奖罚挂钩不够紧密。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”, 只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩, 才能保证预算落到实处。而目前我国大多数企业的全面预算管理与奖罚挂钩不够紧密。有的全面预算管理一套, 绩效考核也搞一套;有的绩效考核, 根本不考虑预算执行的结果。导致全面预算管理做与不做一个样, 做的好也不好也是一个样, 伤害了参与者的积极性, 影响了全面预算的有效性。

三、改进全面预算管理的几点建议

1、建立健全组织机构。

企业的全面预算管理要想取得成功, 组织必须先行, 必须先从组织上做好准备, 改变由财务部门“唱独角戏”的局面。成立全面预算管理委员会 (或类似机构) , 统一领导、组织、协调企业的全面预算管理工作, 同时明确预算管理委员会 (或类似机构) 、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限, 并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。一般应由企业主要领导担任预算管理负责人, 领导全面预算编制工作;财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定企业预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 从中组织协调;企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务部门做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。

2、紧密结合战略规划并适时调整预算。

全面预算应紧密结合战略规划。全面预算编制或实施目的是为了执行并保证企业战略贯彻落实, 它对企业战略起着全方位的支持作用, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。如果全面预算与企业战略规划结合不紧密, 那么全面预算将偏离企业的战略规划轨道, 不能有效的保证企业中长期发展战略的实现。

3、加强全面预算的执行与控制。

全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现对企业的经营活动进行动态管理。全面预算的执行与控制是全面预算管理的核心阶段, 企业应通过预算执行跟踪, 掌握预算执行进度与效果, 进行实时评价, 发现和纠正执行中的问题:一是结合季度经济运行分析工作, 对预算执行情况, 按质量、进度、完成率等方面进行事后评价, 强化预算编制执行分析工作;二是结合财务风险预警管理工作, 发现财务风险, 分析风险产生原因, 及时采取应对措施, 强化全面预算执行的监督力。

4、预算考评与绩效考核相结合。

预算考评是对企业内部各责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业全面预算管理体系中, 预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务, 又要提供相关信息以便纠正实际与预算的偏差, 进而实现企业总体目标的重要作用。绩效管理是一个完整的系统, 是以目标为导向, 以绩效合约为标准, 进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。

在实施全面预算管理时不能将企业的预算管理作为一个孤立的管理系统, 而必须将其放入企业大的管理系统中, 使预算考评与绩效考核有机结合起来。没有考核就没有预算。针对不同的责任中心, 应该确定不同的考核指标。如利润中心:收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等;成本中心:成本指标、费用指标、生产率指标等;投资中心:收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等。下面将利润中心为实例, 具体分析预算考核与绩效考核的密切关系。

上述实例基本做法是, 上级定指标, 下级报预算, 加权平均定考核。少报惩罚 (设惩罚系数) , 多报不奖;超额奖励 (设奖励系数) , 不足吃亏。而预算考核数直接影响到预算责任单位或责任人的奖金数, 可见预算考核数重要性。通过方案分析, 下级报预算并不是越多越好, 也不是越少越好, 需要科学合理的预报预算。

5、建立预算管理信息系统。

高度信息化的时代离不开有效的信息化管理工具, 有条件的企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理, 如专业的预算编制软件等, 以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。在建立预算管理信息系统中, 应关注以下三点。第一, 实行资源共享, 节约成本。如受国资系统管理的国有企业, 在编制全面预算管理时, 就可以同国资委牵头负责编制适合国有企业的预算管理软件, 在国资系统中广范应用, 实行资源共享, 成本分担, 进一步搞高国资企业预算管理水平。第二, 将预算管理系统与财务系统有机结合起来。目前, 我国绝大数企业已实行会计电算化软件, 那么上预算软件时, 应该有机结合企业已实行的财务软件。把预算项目明细与财务软件中的末级会计科目一一对应, 通过各业务部门输入预算项目明细, 在软件中可以生动生成财务专业的报表数据。第三, 将预算管理系统与财务预警系统有机结合起来。当实际发生值与预算目标值发生较大偏差率, 就会发出财务预警信息, 上报预算管理委员会 (或类似机构) 。通过财务预警系统, 严格控制各项预算指标, 确保有效控制财务风险。

总之, 全面预算管理是一项系统的方法, 在分配企业的人、财、物各项资源的基础上, 衡量与监控企业及各部门的经营绩效, 以确保实现企业既定的战略目标。

参考文献

[1]、《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》中国财经经济出版社

[2]、赵仲杰《新全面预算管理实务与操作》云南大学出版社

浅谈全面预算管理篇8

【关键词】全面预算；管理；编制原则

一、全面预算管理的涵义和发展过程

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如生产量、资金筹集额、销售量、成本等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、全面预算管理对企业的作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

（一）全面预算管理是单位发展目标的具体化

全面预算与企业的发展目标密切联系，由于全面预算涉及企业的多种财务指标，如利润、销售额、资产等等，所以，企业在制定发展目标时，可以依据全面预算理论，使用全面预算的管理方法，这样就能更合理地制定企业的发展目标。因为，企业的发展目标不能盲目制定，必须要将企业的各个财务指标统一为一个整体，这样才能制定出合理的，符合企业发展实际的奋斗目标来。

（二）全面预算管理是协调各部门的重要手段

企业的发展离不开各个部门的协同作战，如生产部门需要财务部门的资金支持，需要销售部门的产品销售，需要管理部门的人员管理。而全面预算能够将企业的各个部门通过资金、产品和人员的计划有机联系起来，从而加强了企业各部门之间的联系，将企业形成一个财务、生产、销售、管理的统一体。

（三）全面预算管理是控制日常经济活动的工具

企业的日常经济活动必须在一定的程序下有序进行，而全面预算就是控制企业日常经济活动的看不见的手。通过全面预算，企业的各项日常经济活动被统一到一个程序框架内，从而有序进行。

（四）全面预算管理是业绩考核的标准

企业的绩效考核一般来说涉及多种指标，因为每个员工的岗位都有多种职责，而通过全面预算管理来进行企业员工的绩效考核就很方便，这就使得不同岗位的员工有了统一考核的标准，因此，有利于企业的人才培养。

三、全面预算管理的编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

（一）充分做好预测，广泛占有资料。

企业在全面预算管理的编制过程中，一定要广泛调查相关材料，做好相关的预测。全面预算管理必须建立在科学的事实基础上，如果基础材料不扎实、不真实，那么就会导致预测偏差，从而影响全面预算的科学性和准确性，全面预算管理也就失去了应有的效果。

（二）健全组织机构，完善各项规章制度。

企业在全面预算管理的编制过程中，要注意完善各项规章制度，并健全各级组织机构。规章制度是管理的保障，全面预算管理涉及各个部门之间的配合，因此，只有在严格遵守各项规章制度的框架内，才能将全面预算管理落实到实处。