中高层管理者

中高层管理者（共8篇）

中高层管理者 篇1

中高层管理者是一个企业的主要负责人，在中国是企业的行政领导或行政长官。一般是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。

中高层管理者是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。

[编辑]

中高层管理人员的素质模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。

人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。[编辑]

中高层管理人员激励机制

中高层管理人员激励机制是指为调动责任大、监控难的中高层管理人员的积极性，而设计的相关作用、相互影响、相互约束的一系列制度、手段及方法等激励因子的总称。作用：

1.吸引、激励中高层管理人员2.促进战略和经营目标实现3.提高内外部公平性4.平衡长短期利益5.提供薪酬发放依据

[编辑]

中高层管理者的职责与使命

1.企业发展的舵手2.企业决策的制定者3.企业创新的倡导者4.员工成长的教练5.员工智慧的采集者6.产品市场的开拓者7.企业文化的缔造者8.危机关头的中流砥柱

中高层管理者必须更新的管理观念

1.员工是企业财富创造的主体2.时间的浪费是最大的浪费3.适度扩大规模是降低成本的有效途

径

4.适合才好，学习必须为我所用5.员工必须分享企业发展的成果6.创新无处不在，改变方式也行7.管理在理而不在管8.快乐是生产力

中高层管理者的必备技能

1.信息处理能力

2.决策判断能力3.计划协调能力4.跟踪控制能力5.沟通鼓动能力6.培训指导能力7.演讲表达能力8.时间把控能力9.情绪控制能力10.学习总结能力11.愿景激励能力12.会议掌控能力

[编辑]

中高层管理者必须掌握的管理技术

中高层管理者 篇2

博西迪和查兰在《执行》一书中指出, 执行力是对方法和目标严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进的能力和对责任的落实能力, 包括对商业环境做出假设、对组织能力进行评估、战略和运营及人员的结合、相关部门的协调、奖励与产出结合的能力。由此定义, 我们不难看出, 两个作者对执行力的定义不再是局限于简单的操作、执行, 而是注重整个系统过程。所以, 执行力的构成界定也有所不同, 将高层管理者和中层管理者的战略制定能力、运营能力和人力资源管理能力都纳入到执行力范畴之内。本文针对中高层管理者的执行力问题进行相关分析和探讨, 并提出相关的策略和建议以提高其执行力。

1 中高层管理者执行力构成

1.1 高层管理者执行力构成

1.1.1 正确制定战略的能力

在战略管理理论中, 其认为正确的战略规划是企业成功的重要制约因素。那么, 战略的制定者需要什么样的能力, 才能正确制定适合企业发展的规划蓝图, 并推动企业去实现既定目标呢?

战略并不是越宏伟, 预期目标越高, 该战略制定就越成功, 而是所制定的战略要符合企业发展目标, 有一定难度但经过努力又能实现。所以高层管理者在经营战略的制定和战略计划的设计上, 是需要花很大的精力在上面的。制定战略时不仅仅是要对行业、市场、环境进行相应的考虑, 还需要对组织本身的执行力有一个更清晰的认识和理解, 包括组织内的人力资源情况和组织的运营能力等, 然后才能制定出有可实现的战略规划, 否则再好的战略也只能是纸上谈兵。另外, 高层管理者还应针对战略执行情况及时对所制定的战略进行调整, 这样才能制定出真正有效的战略, 从而提高企业绩效, 实现组织目标。

1.1.2 营造执行力文化的能力

IBM总裁郭士纳说过:“对企业和员工的了解是执行力的前提, 员工是执行力的基础, 只有对自己的企业和员工有彻底完全的了解, 才能架设起员工提升执行力的桥梁。”由此也可看出, 虽然员工是执行力的基础, 但是若没有高层管理者的决策与执行作为后盾和支持, 整个企业的执行力也就无从谈起了。所以, 作为高层管理者的执行力要求是营造好整个企业的强执行力文化。

1.2 中层管理者执行力构成

1.2.1 位置认知能力

在企业中, 任何成员要为实现组织目标做出努力, 首先要做的就是明确自己的责任, 给自己准确的定位。中层管理者也是如此。中层管理者处在高层管理者和基层员工之间, 起的是承上启下的纽带作用。

中层管理者要明确自己的位置, 在面对高层管理者时, 就是负责执行的群体, 对上级的决策不能有抵抗心理, 而应尽全力去实现;另一方面, 在面对基层员工时就是属于管理者, 此时就需要进行相应的管理工作, 如计划、决策、协调和控制, 而不能只是简单地传达上级的命令和任务, 任由基层员工“自生自灭”。所以, 要提高组织的整体执行力, 作为对中层管理者的执行力首要条件就是要具备位置认知能力, 认识自己在执行中的纽带作用。

1.2.2 政策领悟能力

中层管理者在明确自身的责任和准确定位后, 只有具备良好的领悟能力, 才能提高企业的执行力。因为有好的领悟能力, 才会有好的执行力, 准确无误地去执行任务。

一方面, 中层管理者要领悟高层管理者的决策意图和企业的战略目标, 彻底理解决策和组织目标之间的关系, 并以此作为自己在执行任务时的引导, 做到执行时不偏不倚、不走样;另一方面, 政策领悟能力也包括对外部环境的理解和认识, 这些外部环境包括国家政策、市场信息、竞争对手动态、顾客需求等。因为, 中层管理者是执行中的中间环节——接受执行任务, 管理执行任务的完成, 对外部环境的认识和了解会严重影响目标的执行情况, 需要充分利用有利的外部环境, 克服不利因素以保证有效实现企业目标和战略。

1.3 组织实施能力

位置认知能力和领悟能力都是中层管理者有效执行任务的前提条件, 而组织实施能力是完成任务的决定因素。它是中层管理者将目标变成现实、规划变成行动的过程。

中层管理者的执行力就是体现在领悟高层领导者的决策和意图, 并通过其计划安排、组织协调、激励基层员工发挥最大积极性, 充分展现其执行力来实现战略决策。首先, 中层管理者要将高层管理者的决策和目标进行分解和细分, 通过结合现有企业资源和组织执行力的状况制定实施计划;然后将责任落实到各基层员工并做好激励工作, 使基层员工能积极、有效地履行职责完成任务;最后, 做好反馈控制工作, 及时跟进工作状况, 保证决策的有效落实。

1.4 协调沟通能力

中层管理者作为执行的主要载体, 为了更有效地完成战略目

协调沟通能力主要包括两方面的内容, 即起桥梁、纽带作用, 做好高层领导者和基层员工之间的协调沟通和各部门之间的协调沟通。高层管理者和基层员工之间的沟通协调, 首先要能将高层管理者的决策意图清晰、准确地传达给基层员工, 并能使其明白实现目标是困难但可行的, 并激发基层员工的积极性, 充分发挥其执行能力。同时, 需要将组织的真实情况反映给高层管理者, 使其对组织的执行力有清晰的认识, 为高层管理者制定高效、可行的战略规划提供参考。另一方面, 不同部门之间的中层管理者之间要做好协调沟通工作。因为每个部门都有自己的目标和规划, 存在互相冲突的可能, 各部门的中层管理者之间的协调沟通工作, 使各部门之间能互相协助、互相促进, 同时提高各部门的执行力而不是互相掣肘、制约。

1.5 大胆创新能力

创新在经济全球化、信息化的如今, 已是衡量企业核心竞争力的重要标志。不少人认为执行是简单的实施领导布置的任务, 而不需要创新性, 而事实上并非如此。

在制定战略和目标后, 执行的效率和效果是影响企业绩效的重要因素, 中层管理者如果能够充分发挥自己的智慧, 在制定实施计划和实施方案的过程中, 发现问题、分析问题并创造性地解决问题, 能够大大提高企业的竞争力, 使自身的企业在市场竞争中脱颖而出。

2 案例分析——苏宁电器的发展

在发展快速的中国家电连锁零售业中, 龙头企业之间的竞争已进入非常激烈的时期。在国美收购永乐后, 苏宁电器成为国内唯一与国美相抗衡的大型家电连锁零售业。苏宁电器以其独特的企业文化和超强的执行力, 在面对与国美的竞争局势并没有太大的压力, 而是对其未来发展按其规划在一步步的发展。与其合作的IBM业务咨询服务部工商事业群大中华区总经理冯国华, 对苏宁的执行力非常认同。

首先, 作为高层管理者, 在制定战略方面是完全考虑企业现有执行力状况、企业资源和未来发展需求。苏宁总裁孙为民认为苏宁在实施战略扩张的时候, 必须先打好基础, 包括人才、信息化、物流和供应链, 以保证企业有一定的执行能力来完成战略目标。其企业文化也反映了其强调执行力的一面, 正如孙为民所说:“在苏宁看来, 在确立发展目标时, 一是考虑市场和需求, 一个是考虑自身资源。”

其次, 苏宁的中层管理者的执行力也很强, 具体表现在其上线SAP信息系统的过程——该系统使苏宁采用了在全球流通业比较领先的“哑铃”式管理模式, 加强了店面的管理。中层管理者排除各种困难, 接受高层管理者的决策意图, 并全力实施, 在短短9个月内苏宁就在100多个城市、300多个店面部署了该系统。同时, 在上线后也能充分利用、发挥该套系统的作用——2005年之前苏宁每年增加员工上万人, 而2006年只增加了1000人, 同时店面还增加了150个。

苏宁通过制定正确、有效、可行的战略和目标并加上其中高层管理者的强执行力和企业的执行力文化, 致力于成为行业标准的制定者, 成为家电连锁零售业的真正强者。

3 提高执行力的建议和对策

3.1 完善战略制定程序

正确的战略制定是企业获得高绩效的首要条件, 要想获得企职责的观念。作为高层管理者, 在制定战略时需考虑整个组织的资源、执行力情况, 这就要求中层管理者能为高层的战略决策提供信息及自身的一些建议作为高层决策的辅助。其次, 在决策成员的组成上可适当增加中层管理者, 既有利于战略的制定, 也能为组织的发展培养新的高层管理者接班人。通过考虑组织的执行情况和中层管理者的参与, 制定的战略更具有可行性。

3.2 加强执行文化建设

只拥有强执行力的团队, 而没有强执行力文化, 组织的执行力也只能是短暂而不具有竞争力的, 所以作为企业要加强执行文化建设。通过执行文化去感染组织中的新员工, 强化老员工提高执行力的意识, 减少执行障碍, 提高执行的效果和效率。作为企业的中高层管理者, 首先要以身作则, 树立起强执行力的典范;其次, 培养团队执行力, 强调协作、沟通和分工合作;最后, 做好激励工作, 鼓励员工充分发挥执行力和创造性的执行任务, 以提高员工的个人执行力, 从而带动整个组织的执行力提升。

3.3 建立先进合理的信息沟通系统

要提高中高层管理者的执行力, 要能保证他们之间能进行及时、有效的信息沟通。作为高层管理者要能保证为员工提供原始信息, 减少信息沟通的失真和损耗。作为中层管理者要及时收集下级的有效信息和外部环境对执行任务的影响的相关消息, 并反馈给高层管理者, 以对原有战略作出评估和修正。

3.4 加大培训, 提升管理能力

中层管理者作为执行的关键群体, 既要负责执行, 又要进行管理, 其管理能力又是对执行产生影响的重要因素, 所以要加大对中层管理者的培训, 以提高其管理能力, 通过提升中层管理者的计划能力、协调能力和创新能力, 充分发挥基层员工的执行力, 从而发挥整个组织的执行力以提高企业绩效。

4 结语

中高层管理者是企业执行力塑造和发挥的核心群体, 所以他们的执行力状况是影响企业绩效的重要因素。本文通过浅析中高层管理者的执行力构成要素, 提出了提高中高层管理者执行力的对策和建议, 希望能为企业提供参考, 以改善企业的执行力, 从而提高企业绩效。本文对中高层管理者执行力的分析还是过于粗略, 比方说对于中层管理者的培训、提高管理能力, 建立有效的信息管理系统, 提高制定正确战略的能力都可进行深入分析、研究, 希望这些研究角度也能为以后的理论研究提供参考。

参考文献

[1]拉里·博西迪, 拉姆·查兰, 刘祥亚译.执行:如何完成任务的学问[M].北京, 机械工业出版社, 2008.

[2]刘文.企业管理重在企业中层执行力[J].政工研究动态, 2007 (9) .

中高层管理者宝贵的9项软能力 篇3

1.自我认知能力

领导者必须准确了解自己的强项和弱势。美国的创新领导力中心JeanLeslie博士认为，一名优秀的领导者，必须时刻清晰认识6个关键问题：

我的优势是什么？我如何做事与做事风格是什么？我是谁？我的责任是什么？我能作什么贡献？我的人际关系如何？

2.学习的灵活多样性

新时代下的管理者，个人应随时自觉做好从经验中学习的准备，学习灵活多样性包括了四个部分：

智力灵活性是关于吸收和处理信息的能力。例如：对复杂环境感到舒适、解决问题的方法、广泛阅读、富有成效的求真。

人员灵活性是指与他人的互动。例如：政治敏锐、熟练的沟通、个人改进者、对情景做出反应。

变革灵活性是关于对变革的态度，以及在一个前进的，持续发展的环境中工作的能力。例如：不满足现状、有困难仍有所贡献、引入新思维、引导变革。

结果灵活性是指把事情做好，然而，它不同与执行，是在初次情形和变化情景中取得成果。例如：能应对新的变化、建立高效团队、适应强，能挑战自我和他人、善于打破常规，提供资源支持。

3.情商

情商能够帮助领导者处理自身的情绪和对他人产生的情绪。情商水平高的领导者具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入， 为人正直，富有同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得，对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。

当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人，即所谓的逆境商数。

在逆境中反弹的能力。对于一个领导者而言，在逆境中仅仅拥有智慧与技能已经远远不够，还必须具有极强的抗逆境能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难发挥作用。

4.跨层级建立关系的能力

善于跨越企业组织层级，向他人展示自己的幽默感和善意，并且通过积极的商业行为来培养和他人的关系。因此，当今的领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

创建层级部门对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革以底线业绩为指导，传授能立即加以应用的相关知识，培养领导人团队和团队领导人，在整个企业组织传播领导力，提供自我发展所需的机制和机会，授权下属与辅导下属。

5.催化型激励

无法鼓励团队的领导者不可能获取成功。在美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：如果没有激励，一个人仅发挥其能力的20%-30%；而在受到充分有效激励时，其主观能动性可以最大限度地被调度起来，能力则可以发挥到80%-90%，但当今领导力的发展使单向的激励不能完全满足企业的需求，领导者需要在激励他人的同时成为催化型领导。

引导管理者成为催化型领导，让员工胜任，而非胜任当前任务；领导者本身的心智在激励时获得成熟表现与满足非常重要；引导下属选择正确的行为克服工作中的困难，提升能力；

6.政治头脑

影响人们实现目标的能力。这通常要求领导者懂得审时度势、先思考后发言。国家的政治状况和经济政策对企业发展有着很强的掌控力和影响力，有时甚至影响企业的命运。领导者要有政治敏锐感，不是一句空话，是需要领导者不断加强政治学习、时时刻刻关心国家的大政方针而得来的。谁的政治敏锐感更强，把握好政治导向，利用好政策因素，谁就能更好地享受到天时地利等外部环境，企业就会做得风生水起。

7.团队的组建与高效领导

领导者应在公司内部建立信任、指明战略方向、破除单干局面。高效团队不是一二次培训可以建成的。因为培训只解决了“知不知道”的问题，却解决不了“会不会做”和“做不做”的问题。所以，高效团队建设是一个长期的过程，必须经过“培训+行为实施”过程的反复持续进行，让员工真正掌握这些管理行为，结合自身状 况来灵活应用，达到举一反三的效果。高效团队建设是必须的管理行为一旦成为企业日常工作，企业高效团队自然形成。

8.创造信任与尊重的公司文化

自从网络科技通讯发展之后，要做到这一点越来越难，但也显得这在企业内部更为重要，信任和尊重在团队成员特别是领导者当中仍旧被置于首位。在欧美的企业文化里，这种文化首先表现为尊重个人的尊严和价值，以及对员工的充分信任，大多数的公司很少采用命令式的管理，更多的是采用目标管理法，给予员工更大的工作自由程度。此外，注重职工的培训与发展也是构成美国企业文化的重要组成部分，向客户提供最优的服务，更是欧美企业的行动准则。

9.跨部门沟通能力

中高层管理者 篇4

【课程简介】

MTP是实战性管理的培训课程，能够迅速帮助学员正确定位企业管理角色，并掌握基本的解决问题和用人之道，是企业中高层必不可少的培训课程。

本课程是刁东平老师根据16年的500强企业管理实践工作和管理咨询工作实践总结而成的，附带有大量的案例，并且有许多实用的工具表格，能够让学员短时间内掌握并用于实战。课程内容可以落地实操训练是本课程的最大特色！【培训目的】

正确认识中高层管理者的职责 建立职业经理人的必备素质能力提升部门的执行力；提高管理者作为领导者的能力；将管理工具运用于工作实践【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流 【培训对象】企业中高层干部

【培训时间】12H（两天），时间可以根据客户需求调整 【课程大纲】

一、中高层管理者的职责定位

1、管理与管理者

2、中高层管理者的角色认知

3、中高层的能力模型

二、建立中高层管理者的领导力

1、领导与管理的区别与联系

2、领导的五种能力：4E+1E模型（1）Envision 眼力（展望）（2）Energizer 魅力（热情）

（3）Execute能力（执行）（4）Edge魄力（果断）（5）Ethics约束力（道德）

3、管理咨询知识体系中的“领导力”：领航人、动力源和设计师

4、以身作则的三大要点

（1）从我开始（2）黑白分明（3）100%执行

5、领导力失败的常见原因

6、领导力体验活动（1）活动规则讲解（2）领导力实战体验（3）活动体验分享与总结

三、管理者自身基本素质

1、有效沟通技巧（1）沟通失败的原因（2）管理模式与沟通（3）情景案例分析（4）约哈里窗口（5）内部沟通的障碍（6）有效化解冲突的原则（7）有效化解冲突的方法

2、时间管理能力（1）案例：老王的一天（2）时间大盗偷走了什么（3）操练与点评：每日工作计划

（4）分清工作的轻重缓急：优先矩阵练习（5）利用会议提高办事效率

3、懂得授权

（1）领导行为是下属行为的替代（2）领导者的授权自我管理（3）授权的四大原则

（4）猴子管理法：上级责任过重，而下级责任过轻现象的一种解决方法！

四、你要去向何方？管理中的计划

1、公司的计划体系：战略就是公司的指南针，计划就是公司行走的地图！

2、目标分解过程：战略目标－CSF（核心成功因素）－KPI（关键指标）

3、执行要素:行动措施－责任人－完成时间

4、如何分解经营计划

5、计划的指导原则（1）一个客户原则（2）结果导向原则（3）要事优先原则

6、计划的三个统一（1）定目标：统一方向（2）定策略：统一思路（3）定措施：统一行动

7、计划制定实施六步法

8、计划的组成部分：经营目标和管理目标

9、如何制定月度工作计划

五、打造团队执行力

1、获得高效的团队执行力不是简单粗暴，而是系统的方法

1、执行力之入口：结果定义

2、执行力的责任到人：一对一责任并承诺

3、执行力之推动：跟踪与检查

4、执行力之拉力：及时激励

六、下属培育与教导

1、案例分析：强生和IBM如何培育接班人

2、为什么要培养下属与接班人

（1）培养下属与接班人有利于提高绩效（2）培养下属与接班人有利于留住人才

（3）培养下属与接班人有利于提升整个团队的能力

3、培养下属与接班人的途径和方法（1）机会式培育（OJT）（2）自主式培育（SDP）（3）系统式培育（OFF-JT）

4、案例分析：IBM的培训体系介绍

5、教导下属与接班人的有效方法

中高层管理者 篇5

企业的中高层管理团队，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的领导能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

《中高层管理技能培训》

主讲老师:何边中高层领导力、执行力 培训专家

课程受众:企业中高层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 联系方式:0755-83571549***QQ ：1366092658

课程背景：

为什么中高层管理人员在团队中没有起到带队激励的作用？

为什么中高层管理团队对公司的战略不能做系统铺排和组织，达到理想的目标？ 为什么中高层管理团队的执行的能力还有待提升？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么整个团队士气不够高、战斗力不够强，很难有效完成公司的预定目标？ 企业中高层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力的团队？

企业的中高层管理团队，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的领导能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的领导力训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。

华为、联想集团等优秀企业对中高层管理人员的领导能力的提升越来越被重视，《中高层领导力培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目。

课程收获:

让中高层管理人员

1.懂得做领导的真正含义

2.明白做为一名优秀的领导应具备的素质和能力

3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展

4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

6.提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率

7.提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，提高团队作战能力

8.提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标 课程大纲：

第一部分中高层管理者的角色认知--帮你实现领导者的心理定位

1.优秀的中高层管理者应具备的领导力素质模型

2.优秀员工、业务骨干和优秀中高层管理者的区别

3.从优秀员工、业务骨干到优秀中高层管理者的四个心理过渡

4.中高层管理者在企业经营中的位置、作用和责任

5.中高层管理者应该有的意识和心态

6.中高层管理者应遵循的五个原则

7.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中高层的角色、作用和责任

8.领导力测评：给在座学员做个人领导力评估

第二部分 管理者的领导能力

一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

1.作为领导者应具备的全面系统的思维结构

2.系统思考的五个方面

3.系统思考的结构化分解思路

4.二、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析

2.达成良好沟通应该具备的五大心态

3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

4.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领

5.在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，如何转化批评为

鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长

6.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的7.角色扮演：

对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

如何处理下级越级向你汇报？

如何处理员工的过失行为？

如何处理上司调派自己员工工作的情况？

如何面对有能力但有个性的员工？ 视频分析：从一段视频中看沟通的艺术

三、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

1.执行中的常见八大误区分析

2.如何从心态上提高执行力

3.如何从行为习惯上提高执行力

4.如何从制度的制定与执行上提高执行力

5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死

后验尸？

四、目标计划时间领导能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

1.目标管理五原则SMART、六步骤

2.目标管理必须解决好的八个问题

3.计划管理的PDCA管理循环

4.计划管理的5W2H方法

5.拟定工作计划的思维和原则

6.工作分派时应考虑的三个因素

7.时间管理四象限的优选方案

8.经理人有效时间管理的六个建议

9.案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

五、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

1.成年人学习的特点

2.培养员工的三个方面

3.员工表现不佳的10种情况及对策

4.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

5.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）

6.培养不同性格的员工的不同侧重点

7.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

六、团队建设---让你带出优势互补、精干高效的团队

1.团队的特征

2.团队和团伙的区别

3.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职场上的应用）

4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法

5.七、有效授权---让你权利下放、责任下放，从事件中抽身，站高一线，关注整个部门

1.授权的意义

2.授权所需的前提条件

3.授权上的常见五大误区

4.授权者应该具有的心态

5.根据下属状况决定授权的七个层次

6.案例讨论：从某企业一个授权现象，来分析问题所在及解决方案

第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队

1.何谓领导力

2.领导与管理的十大区别

3.领导的权力、影响力

4.领导的四种类型

5.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格

6.教练型领导：激励与挑战

激励和挑战应用对象的差别

激励的原理及不同层次员工激励的方向

挑战的原理及挑战的关键点

7.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整 视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

中高层管理者 篇6

5月30日、31日，集团总公司邀请郑时墨老师为我们做了一次为期两天的精彩演讲：怎样提升企业中高层的管理技能，给我们带来了一场别开生面的听觉盛宴。郑时墨老师，作为国内新崛起的优秀培训讲师、专业团队绩效激励教练，国家职业经理培训中心特聘持证讲师，曾历任多家行业知名企业的市场总监、全国培训总监、特聘高级讲师，在企业建设高效团队方面拥有丰富的专业经验，成功的辅导和提升了多家企业中高层的管理技能，得到了企业家与学员的普遍好评。

在讲课过程中，郑老师现场互动性非常好，案例恰当而丰富，课程内容的实战性很强,语言也很幽默，给我们留下了很深刻的记忆。首先，郑老师先讲了作为一名企业中高层领导要学会自我管理，即要有一定的角色认知、时间管理、有效沟通和一定的职业素质，而其中给我印象最深的就是要学会有效沟通。中层管理人员在团队中起着承上启下平行中间的作用，因此沟通很重要，而有效的沟通就更加重要。什么是沟通？所谓的沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值，管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想，从而使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。

有效的沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，甚至酿成内耗，影响工作的绩效。为了保证组织目标的顺利实现，我们应该高度重视管理工作中的有效沟通。通过良好的沟通，为决策者提供全面准确可靠的信息，达到组织内部的人际关系和谐，保证工作质量，提高工作效率。如何做到有效的沟通呢？郑老师讲到了有6项要领要掌握：有效倾听、有效反馈、有效表达、沟通态度、避免争执和有效的引导。倾听是一种能力，也是一种修为。著名的古希腊思想家、哲学家，教育家苏格拉底有一至理名言：自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。聆听的原则就是要聆听全部信息，表现出有兴趣聆听，鼓励他人表达自己，眼耳并用。听的最高境界就是把别人的心里话给听出来，从而领会别人的意思。

批评的语言使别人的行为停止，赞美的语言使别人的行为继续。在表达的时候要避免与他人发生争执，力求将自己的观点表达清楚，争得别人的认可。人们常说“人为一口气，佛为一炷香”。因此我们在表扬人的时候要公开表扬，批评的时候要私下批评。既保全了他们的面子，又使别人认识了自己的不足，从而改正错误，进而得到所要的效果。

有效的沟通是管理者必备的一种高尚品质，也是敬业精神和崇高职业道德的一种表现形式。学会沟通、自如掌握沟通技巧，又善于在必然和偶然中运用它，会使许多工作获得事半功倍的效果。因此，作为企业的中高层领导更要学会怎样去沟通，怎样做到有效沟通，提升自己的管理技能，从而提升企业的工作质量。

一位哲人说过：“你的心态就是你的主人。”在现实生活中，我们不能控制自己的遭遇，却可以控制自己的心态；我们不能改变别人，却可以改变自己。其实，人与人之间并无太大的区别，真正的区别在于心态。所以，一个人成功与否，主要取决于他的心态

对于管理者而言，可能会遇到各种困难，需要解决各种问题，面对各种各样的人，因此，一个好的心态对于管理者就很重要。一般而言，一个成功的管理者需要具有以下八种心态。

1、学习的心态

学习是给自己补充能量，先有输入，才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料。中国有句俗语：“活到老，学到老”。只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应社会的发展，才能生存下来。要善于思考，善于分析，善于整合只有这样才能创新。管理者学习的方式有很多，可以通过网络学习、自学，也可以向成功人学习或者参加各种培训班等。

2、积极的心态

事物永远是阴阳同存，积极的心态看到的永远是事物好的一面，而消极的心态只看到不好的一面。积极的心态能把坏的事情变好，消极的心态能把好的事情变坏。积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮；消极的心态像月亮，初一十五不一样。不是没有阳光，是因为你总低着头；不是没有绿洲，是因为你心中一片沙漠。因此，管理者一定要以积极的心态去看待人和事。工作方面多向好的一面看，遇到好的时候要更加努力，遇到不如意的时候，要相信自已会做得更好而奋发，随时想着没有我不能，只有我不做。

3归零的心态

重新开始。第一次成功相对比较容易，但第二次却不容易，原因是不能归零。长安集团的总裁，在东方之子接受采访的时候说了一句话，往往一个企业的失败是因为他曾经的成功。事物发展的规律是波浪前进，螺旋上升，周期性变化。不归零就不能进入新的财富分配。就不会持续性发展。

4、付出的心态

人都怕失去，没有人不向往得到。关键是要先付出。一份耕耘一份收获！一份付出一份回报。只有付出了，才有可能得到。付出的心态是老板心态，是为自己做事的心态，要懂得舍得的关系。舍的本身就是得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。而打工的心态是应付的心态。不愿付出的人，总是省钱，省力，省事，最后把成功也省了。

5、坚持的心态：

90%以上的人不能成功，为什么?因为90%以上的人不能坚持。坚持的心态是在遇到坎坷的时候反映出来的，而不是顺利的时候。遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。对于一些复杂问题的协调，必须坚持不懈，锲而不舍。刘备三顾茅庐求贤，请出了治国兴邦巨才诸葛亮；杨时程门立雪拜师，感动了“程朱理学”权威程颐。协调中被谢绝甚至拒之门外是常事。作为协调者，要发扬“水滴石穿”的精神，一次不行两次，两次不行三次，直到事情成功。特别是重要任务、重大活动中的协调更是如此。因此，管理者要具有坚持出到底，不能输给自己的心态。

6、合作的心态：

合作是一种境界，合作可以打天下，强强联合。合作的心态就是要准确地理解他人，善于站在对方的位置和立场思考问题，找到协调的结合点，增强协调的针对性，做到快速融入，减少不和谐因素的影响力，从而赢得协调方的认同感。要坚持求大同存小异的原则，做到在大局利益上讲目标一致，在局部利益上讲不计得失，在原则问题上统一思想，在枝节问题上发扬风格，要有一个双赢的心态。

7、谦虚的心态

虚心使人进步，骄傲使人落后。谦虚的心态也就是去掉缺点，吸取优点。古人有“满招损、谦受益”的箴言，忠告世人要虚怀若谷，对人对事的态度不要骄狂，否则就会使自己处在四面楚歌之中，被世人讥笑和瞧不起，这样处世，怎么能使自己有进步呢？一句话，谦虚是通往成功和赢得人们尊重的最重要的品质之一。谦虚让你得到尊重，越饱满的麦穗腰越弯。

8、感恩的心态：

中高层管理者 篇7

城市土地具有不可再生性, 伴随着城市化水平日益提高, 越来越多的人们涌入城市生活, 对城市土地的需求急剧增加。中高层建筑数量的大幅度增加有效地扩大了土地的利用率, 拓展了人们的生活空间, 缓解了城市住房压力, 满足了人们大量的用地需求。同时, 中高层建筑的建设过程中突破了大量技术上的瓶颈, 促进了建筑行业整体的发展。但是相对于多层、低层建筑来说, 中高层建筑在施工技术上有更高的规范要求, 因此, 施工方要采取必要的技术和管理手段来保证中高层建筑的施工质量。

1 中高层建筑施工质量的控制重点分析

1.1 中高层建筑地基深度持续增加

为了保证中高层建筑的稳固性, 必须有相应的基础深度给予支持。随着中高层建筑的高度越来越高, 建筑物的地基深度也早已从多年前的6~8 m增加至15~18 m, 地基深挖度也是越来越深, 导致其产生了诸如工程地质条件复杂、周期长、造价高、规模大以及对周边环境影响较大等缺点。因此, 施工方要从基础施工质量的控制入手, 对中高层建筑施工过程中的整体施工质量进行重点把控。

1.2 中高层建筑主体结构面临风险不断提高

随着建筑物建筑高度的提高, 以往用于多层、低层建筑物的结构框架、框架-剪力墙、剪力墙三大常规结构体系已经不能满足实际需要, 因此各种筒体结构应运而生。而从正交和对称形式来看, 也已经逐渐发展出了斜交体系和不规则体系。鉴于中高层建筑物的高度较高, 其迎风面的表面积更大, 致使其所受到的侧向风力以及地震影响相比多层、低层建筑物来说增加了很多, 因此, 对中高层建筑施工质量控制提出了更为严格的要求。

1.3 中高层建筑钢筋混凝土结构要求新技术

由于中高层建筑物的高度高、体积大, 导致对构建其整体结构的钢筋混凝土的强度、制造工艺、施工技术提出了新的标准, 极大地提高了施工的难度, 为了保证施工质量, 施工单位就要对质量控制体系进行重新制定。根据资料统计, 在我国现有已建成中高层建筑物中, 模板工程费用占结构费用的30%~35%, 而其用工数占结构总用工数的40%~50%, 现浇钢筋混凝土结构占80%以上。因此, 在制定新的质量控制体系的过程中要综合考量模板使用成本、保证施工质量等多个方面。

1.4 中高层建筑内部设施安装较为复杂

考虑到中高层建筑物楼层较多, 内部结构复杂, 需要安装为数众多的基础设施, 因而使得建筑物管道与设备的安装变得十分复杂。施工单位在建造中高层建筑物的过程中要做到事前、事中和事后的全方面控制, 以配合各个专业的工作需求。

2 中高层建筑施工质量控制难点分析

2.1 测量控制

施工测量控制是任何中高层建筑施工管理过程中要高度重视和严格监控的内容, 也是确保中高层建筑物的建筑质量, 精确表达设计方的图纸含义, 让后续工序顺利展开的一项重要监控手段。但是在中高层建筑物施工建设过程中, 考虑到其高度跨越性大、地基挖掘深、占地面积广, 并且因沉降量等因素导致观测点发生移动, 加之其受风力等外界因素的影响作用相比多层、低层建筑物高, 以上原因均会影响上部结构的检查。因此, 在各方面的综合因素作用之下, 中高层建筑施工质量测量控制受到了影响。

2.2 混凝土质量控制

为了保证中高层建筑物的建筑质量, 必然要在施工过程中重视对大体积混凝土质量和高性能混凝土质量, 以保证中高层建筑物的稳固性。

我国GB50496-2009《大体积混凝土施工规范》中明确规定, 对于混凝土或混凝土结构物实体最小几何尺寸在1 m以上, 且预计会因其中胶凝材料水化而引起温度变化和收缩, 并最终导致有害裂缝产生的大体量混凝土称之为大体积混凝土。近年来, 随着建筑领域新技术和新施工方法的出现, 高性能混凝土的应用和施工组织能力的提高, 不断刷新基础底板一次性连续浇筑方量的纪录。大体积混凝土在现阶段的中高层建筑物中应用非常广泛, 其主要具有以下特点:工程条件复杂、高水化热、混凝土数量多和体型庞大, 正是这些特点对施工技术和质量提出了更高的要求。因此, 如何有效地控制因应用大体积混凝土而形成裂缝的现象是摆在每一个施工方面前的重要难题, 大体积混凝土不仅要满足极高的强度、刚度, 还要兼顾稳定性、整体性, 因此有必要对中高层建筑物施工过程中大体积混凝土处理技术进行相关的研究。

在混凝土中有一类具有强度高、耐久性好、自密实的混凝土, 称之为高性能混凝土, 它们在很大程度上满足了中高层建筑在设计和施工方面的特殊要求, 因此, 得到了广大施工方的认可并加以广泛应用。高强高性能混凝土 (HPC) 是指强度等级在C60级以上的高性能混凝土, 因其在钢筋使用量相同的情况下, 可以显著提高使用面积和空间, 继而缩小结构断面, 而常常被作为中高层建筑底层柱和梁的建筑材料。虽然高强混凝土应用于中高层建筑物后可以有效解决坍落度损失、大坍落度、混凝土可泵性及低水灰比等问题, 但是在保证高强混凝土的低水灰比情况下, 会限制成型和捣实。因此, 需要将中高层混凝土泵送作为系统工程进行综合考量, 以提高工程施工效率, 加快进度, 最终保证整个工程如期高质完成。

3 确定中高层建筑的施工质量管理绩效评价体系

3.1 确立合理的质保体系

为了保证中高层建筑的施工质量, 需要在各项目的施工准备阶段成立由总承包方相关管理人员组成的质量管理领导小组, 确保达到预定的质量目标, 领导小组应包括项目经理、副经理、总工程师、质量总监及工程质量等职能部门的有关人员。在质量管理领导小组成立后, 需要小组人员协同合作, 共同确立符合本次项目施工的质量保证体系, 并对各项质量管理目标、管理活动、各主要岗位的质量管理绩效及质量管理职责作出科学合理的规定, 以确保质量保证体系覆盖整个工程的施工过程。如此才能保证此次中高层建筑的施工正常顺利进行。

3.2 严格把关保证质保体系正常运作

在确立了中高层建筑施工质量管理绩效评价体系后, 应当按照PDCA循环的原理, 以质量保证体系为导向, 过程管理为核心, 通过科学、合理的手段有计划、有目的地对整个施工项目进行严格检查和处理。质量管理领导小组成员在对中高层建筑施工质量的管理绩效评价过程中, 应当考虑到项目所有相关人员的实时状态、项目进展程度以及阶段成果, 以便及时调整评价手段, 构建更为合理的质量保证体系。质保体系的运行过程是贯彻质量管理和质量保证标准的关键步骤, 是确保施工过程能有序进行, 对中高层施工活动实行科学管理的重要手段。

3.3 现场实体质量

中高层建筑项目完成后, 需要从满足业主的使用需求和项目整个实体质量两个方面着手, 对该次施工过程的现场实体质量进行评价。为了最大限度保证建筑工程实体质量的完善程度, 需要考察包括后勤、技术和管理工作质量在内的全部工作质量, 综合对参与项目施工过程中的建设者和管理者进行评价。工程实体质量的好坏综合反映了建筑工程项目各参与单位在各方面、各环节的工作质量, 由于超高层建筑在结构上的特殊性, 其实体质量可以从钢筋作业面质量、竖向结构模板安装质量、大体积混凝土成型及裂缝控制、砌体结构质量、钢结构及钢-混凝土组合结构质量、单元式幕墙、装饰装修质量、安装工程质量等关键工序或工作来加以衡量。

3.4 工程验收及资料管理

为了使完工后的中高层建筑满足规范标准对工程的要求, 应当在项目的建设过程中尽可能地对实施过程进行详实的记录, 并最终形成完整的工程竣工验收资料。这是体现项目施工方在施工管理过程中的程序化、规范化和制度化的重要质量管理工作。完整的工程竣工验收资料应当包括工程建设各方主体在依法建设、现场管理、质量控制以及采用新技术等方面的原始记录, 并通过原始记录和项目施工中的其他资料最终计算出项目整体的资料检验合格率、隐蔽工程一次检验合格率、单位工程一次验收合格率等数据, 以为后续工作做准备。

4 结束语

随着建筑领域科技的进步, 必然对中高层建筑的施工质量管理绩效评价提出更高的要求, 本文便在此背景下着重分析了影响中高层建筑施工质量控制的重点和难点, 进而给出了确定合理的中高层建筑的施工质量管理绩效评价体系的建议, 以提高人们对建设工程施工质量的重视程度, 对中高层建筑的施工质量管理绩效评价具有一定的借鉴意义。

摘要：中高层建筑大都具有功能繁多、体积巨大、占地面积广等特点, 因而相对于普通建筑来说, 其极大地增加了施工过程中潜在的质量隐患。因此, 要针对中高层施工过程质量管理进行研究, 保证建筑工人的施工安全和项目如期进行。

关键词：中高层建筑,施工控制,难点,质量管理

参考文献

[1]闫震, 王海周.高层建筑施工质量管理控制措施探析[J].中国新技术新产品, 2010, 18 (6) :175.

[2]李娟.建筑施工项目管理绩效评价研究[J].消费导刊, 2010, 61 (3) :121, 147.

[3]刘德忠.高层建筑施工质量管理问题试分析[J].门窗, 2014, 8 (2) :317, 319.

认知高层管理团队 篇8

高层管理团队的定义

高层管理团队(TMT)的概念缘起于Hambirck与Amason在1984年提出的“高层梯队理论”。广义的TMT定义是指在企业经营中做出影响企业绩效决策的团体，狭义的定义常常特指副总以上、又身在董事会的领导成员，如有代表性的狭义定义是Harrison, Hitt&Freeman等人的操作定义，满足以下三个条件的人：

1.是公司的发起人，拥有公司10％以上的股票；

2.大家一致认为其在战略决策制定过程中起重要作用；

3.是公司的总裁，或是重要的业务主管副总和人事主管副总。

Finkelstein和Hambrick认为高层管理团队是指处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体。另一个常用的操作定义是Hambrick做出的，方法是和企业的CEO共同讨论以确定范围，包括那些对企业的关键决策发挥着常规性作用的团队成员。在该定义方法的基本思想指导下，结合中国国情以及所研究企业的行业特性，本文所指的高层管理团队是以公司CEO为核心的公司高层经理的相关小群体，包括企业总经理、副总经理、总工程师和总会计师。高层管理团队位于企业最高端，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织和协调，对整个企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，同时其又处于组织与环境的边界上，必须监控和解释环境趋势，处理外部事件带来的环境刺激并通过团队过程（形成、沟通、冲突处理、决策）做出行为上的反应。

高层管理团队的特征

Hambrick和Amason提出的高层梯队理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。Hambrick提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成、团队过程与团队结构。团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点（包括年龄、教育、资历等）及职权结构；高层管理团队的运作过程，包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。以下分别从高层管理团队的组成、规模、年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性几个方面的特征来进行介绍。

1.高层管理团队的组成

团队的构成是指团队成员的集体特征，正如Cooper和Daily所指出的那样，如果创业团队成员能够平衡他们的技能、知识和能力，那么这个团队的效率就会较高。由于团队的执行力对组织的影响要远远高于个人的执行力，团队的质量和构成是组织绩效好坏的重要影响因素。依据高阶理论，高管成员的不同认知基础、价值观、洞察力以及这些特征的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效。但由于认知基础、价值观、洞察力等特征难于实现研究的可操作化，对高阶理论的检验往往退而求其次，借鉴关于团队人口特征的已有研究，将人口特征作为商数特征变量的替代变量，并推断这些特征将会影响高管团队的稳定、企业战略的实施以及企业绩效。其基础推论是高管团队通过决策活动来组织运作，而个人决策通常以认知背景为基础。

2.规模

国外一般的高层管理团队的人数在5～10人，而根据调查，由于企业规模等具体原因，国内高层管理团队的组成规模一般在3～8人。一般认为，TMT的规模大小与TMT认知一致性与决策效率呈负相关关系。

3.年龄

主要包括高层管理团队成员之间的平均年龄和年龄差异性。由于年龄差异，年轻的与年长的经理之间在学历、背景、经历等一系列方面存在着差别，这种差别易导致他们对战略的制定和执行情况持不同看法。一般结论是，年轻经理比年长经理更适应环境的变化，年长经理比年轻经理更为保守。

根据社会识别理论，高层管理团队年龄差异性，就其本身而言与资产回报率呈负相关；而根据信息和决策支持理论，销售增长率（例如组织成长）与之呈正相关。另外在高层管理团队年龄差异性对人员更替影响的研究中发现，成员间年龄差距对保持团队成员稳定性有正反两方面的影响。在企业初创阶段，需要高管团队的同质以获得认知协调以及步调一致，这要求拥有相似年龄成员的团队运作；而在企业稳步发展和保持阶段，在高管团队内需有成员年龄阶梯以有助于形成良性发展的治理结构以及团队核心的更替稳定性。

4.教育水平

教育水平一般从教育完成的年数和教育的来源来评定，个人的教育水平通常能反映他的认知能力和技巧，因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在正相关关系。另外，受教育水平可以反映出一个人的个性特征、认知方式和价值观念。Becker较早提出受教育水平和创新倾向之间高度相关。研究发现，教育水平高的高层管理团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，在研究传记性特点对企业战略变化的影响中，高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量，高教育水平的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生存发展。还有研究发现高层管理团队教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。

5.专业背景

Hambrick将高层管理团队成员的专业技能分为两类：一类包括会计、金融、法律等技能，一类包括设计、生产、营销与管理等技能。后者才是关键能力，能提高核心竞争力。复杂环境中，当公司面临多样顾客群的不同需求时，高层管理团队成员的多元化专业背景显得尤为重要。而且越是多元化经营的企业，高层管理团队越需要具备各种专业背景的成员。

高层管理团队成员的专业背景会影响到公司战略决策，特别是在管理团队中处于主导地位的领导的专业背景会导致公司战略向其专业领域倾斜，但多元化的团队成员的决策风格可以纠正CEO的决策方向，提高战略柔韧性。另有研究发现，具有互补性的TMT专业背景差异与并购绩效正相关。

6.任期

高层管理团队的任期是指一个高层管理团队成员在一个公司工作的平均年数。具体包括三种，即在现在的公司中的总年数，在现在的公司作为TMT成员的总年数和在现在的公司担任现职的总年数。

高层管理团队成员任期的长短也会对公司的绩效产生一定的影响。一般认为，平均任期越长的高层管理团队，具有更好的沟通和认知一致性。任期越长，高管团队总是更稳定，冲突也更少。但任期越长也就意味着缺乏创新精神，凡事往往只按惯例，缺乏多样性和抵御特殊风险的能力。反之，团队任期的多样性，会使团队在面临复杂变化的环境中更容易做出正确的决策，从而提高公司的绩效。

7.同质性与异质性

值得注意的是，在对高管团队组成/结构的研究中，需注意特质的同质性和异质性。同质性是指高层管理团队成员间的特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。

关于同/异质性问题，研究者并没有达成一致的看法。一般认为，同质性适于解决常规问题，因为相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，当然，同质性会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。高层管理团队异质性则可能对团队过程会存在截然相反的不同影响：一方面，差异性阻碍交流，并在权力争夺中浪费时间，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性，可以引起团队成员对认知冲突的重视，并动用更多的资源解决问题，因此对组织过程和组织绩效有正向影响。Hambrick等认为，团队的异质性有利于拓宽高层管理的视野，识别更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力。Jackson的实证研究发现，异质性团队更加适合处理非结构化、创造性的问题，而同质性团队则擅长处理程序性的例行问题。高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是双向的，它随公司的战略和社会背景而权变。在相对简单的环境下，团队的同质性能使团队的沟通更加方便、快捷，促进公司的绩效。但在复杂的情况下，如公司的重新定位、环境震荡、技术变革以及总裁继任，领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。

高层管理团队的运作过程

20世纪90年代以来，高管团队的内部运作过程受到学者广泛关注。与团队传记性特点相比，高层管理团队过程更容易控制与转换，并且能在一定程度上克服传记性差异的负面作用。高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合与协调，即高层管理者在班子内参与集体互动，这种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。以下分别从高层管理团队的团队领导、团队冲突和团队沟通三个方面来进行论述。

1.团队领导

团队达到高效能的前提是个体的目标与团队的目标一致，这就需要领导过程。高层管理团队的领导人至关重要，他是团队与外部环境的中介，负责协调、整合、指导、激励成员，使团队顺利前进。团队的领导效能与团队凝聚力、绩效成正相关。如果一个团队领导者设立较高的绩效目标，鼓励团队成员达到目标，并提出可行的行动战略且付诸实践的话，会比没有这样做的团队获得更高的团队效能和凝聚力。

2.团队冲突

由于高层管理团队在成员构成方面的差异性，使得组建和有效运行高层管理团队更加困难。而冲突则是影响高层管理团队有效运作的最基本的因素之一。在动态与模糊的外部环境中，高层管理团队内部存在争论和分歧是必然的，冲突通过全方位、多视角地考察问题，能够加深团队成员对问题的思考，分享知识与经验，激发创意，进而有助于高层管理团队绩效的提高。有调查表明，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到了20%。可见如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。

一方面，团队冲突可能会增加抵触与不满，另一方面团队冲突同样可能增强理解与创造力。Amason把高层管理团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。他认为认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益，因此与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度以及对决策的执行正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低成员满意感，伤害成员间的感情，导致团队效能下降。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突、抵制情绪冲突的团队氛围。善于利用冲突的管理团队应该具有更好绩效。

3.团队沟通

团队中，冲突不可避免，而沟通在成功解决冲突、使冲突富有积极正向意义方面具有举足轻重的作用。团队成员之间的交流与沟通，使成员在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标，对各种不同意见的发表在团队中创造鼓励性的沟通氛围，从而促进团队有效地运作。团队沟通方面的研究以Tjosvold的理论为代表，其基本观点是，当人们之间具有合作关系、共同目标时，会导致开放的讨论和互相帮助；人们的竞争关系或独立关系则会引起闭锁的思维，阻碍沟通。

高层管理团队的结果

富萍萍等根据以往文献归纳出高层管理团队结果变量，分为TMT社会性结果变量和任务性结果变量：

第一，任务性结果。TMT任务性结果变量指公司绩效（企业收入、利润变化、在同行业中的排名变化、质量提高和稳定性等）和企业成长（创新水平、增长率等）。

第二，社会性结果。TMT的社会性结果变量指成员满意度、团队凝聚力、TMT成员平均离职率等。Barsade等人考察影响方面的水平和多样性，以及个体对TMT团队的满意度方面的影响，发现TMT的积极效应和差异之间相互作用来影响合作、情绪冲突和认知冲突。

第三，其他结果。还存在一些其他类型的结果变量，如策略一致性、策略选择和个体满意度等。Knight和Pearce等发现，职能多样化对人际冲突有积极作用而对策略一致性有消极作用；年龄差异对一致性寻求有消极作用；教育差异对策略一致性有消极作用。Boeker发现低绩效、CEO和TMT的长期任期的高差异性与策略改变的高水平有关。

高层管理团队研究模型

在总结20多年来有关企业高层管理团队研究的基础上，我国学者孙海法提出以下的研究模型，如图1所示。

根据该研究模型，高层管理团队的特征变量直接或间接地通过高层管理团队的运作过程影响高层管理团队的绩效。这种影响受到高层管理团队所处的社会文化背景、组织环境的影响。高层管理团队的绩效主要表现在凝聚力和决策效率两个方面，其行为表现主要体现在团队与公司的人员变更、战略定向与变化、资源获取行为等。高层管理团队的绩效以及行为表现影响了由财务表现和组织管理表现构成的组织绩效。

其中，高层管理团队的运作过程作为高层管理团队模型“前因→过程→结果”的中间变量，能否实现高效率，决定了高层管理团队能否创造企业的高绩效。但在以往的研究中，往往避免对中间变量“团队过程”加以研究或是有意忽略，而是采取团队特征直接影响组织绩效的模式。事实上，这种只考虑多样性和组织绩效之间的直接关系的思路本身存在着缺陷，研究者对TMT的作用机制认识的不完整，形成了对TMT研究的未知黑箱，导致研究模型无法达到较好的预测效果，在实践中的指导意义下降。

综上所述，关于高层管理团队的研究方兴未艾，亟待进一步开展。Murray提出，公司TMT对公司发展所表现出的集体智慧是组织应对商业环境日益增长的复杂的有效途径，尤其当业绩由多样能力、战略战术和产品所决定的时候，TMT显得格外重要。企业的高层管理团队应充分认识到真正的团队不只是徒有其名的一群人，而是需要团队成员之间能发挥“1+1>2”的综效，通过企业高层管理团队成员之间的判断、技能与经验集成，以及团队沟通和互动，努力实现TMT的高绩效。