唐骏可复制的成功

唐骏可复制的成功（精选8篇）

唐骏可复制的成功 篇1

1980年，考入北京邮电学院。

1985年，赴日本名古屋大学留学5年。

1990年，赴美国继续留学生涯，获得计算机学博士学位。在此期间开始创业，先后创办了3家公司。

1994年，加入微软公司，1995年起担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

19，回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心(即上海微软)，任总经理。此后4年内，该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。

2002年3月，出任微软中国公司总裁，并获得微软中国公司终身荣誉总裁的称号。

年2月，加入盛大公司任总裁。

年4月，卸任盛大网络总裁。直至今日，加盟新华都集团任总裁兼CEO。

在这样一张内容不可谓不精彩的丰富的履历表背后，自然有很多激动人心的成功瞬间：第一次乘飞机出国那天，因为兴奋难抑凌晨4点就起了床。从日本来到美国后，发明风行一时的卡拉OK计分器，被三星公司以8万美元买断专利，因此获得职业生涯的第一桶金。加入微软8个月后，就因为提出Windows多语言版本开发系统的全新模式而升任高级经理。在东京的一次微软新产品发布会上，第一次有了和比尔・盖茨面谈的机会，我用3分钟的时间讲述了自己的奋斗故事，盖茨不禁动容。2002年来到亚特兰大参加微软的万人全球高峰会议，意外地发现我提出的管理理念―――“让他人变得伟大”竟成为大会的主题，从此成为微软公认的企业文化。出任微软中国公司总裁后的40岁生日，微软CEO史蒂夫・鲍尔默亲自为我祝贺生日，并称我为“一个伟大的人物”。率领盛大成功登陆纳斯达克市场后，陈天桥为我开庆功会，进入盛大后一直低调行事的我第一次在盛大管理层前发表意气风发的演说。以盛大公司总裁的身份重新回到微软总部，与比尔・盖茨、孙正义进行合作谈判，盖茨高度认可我对于互联网产业的独特理解，竟然当面委婉地建议我重回微软……昨天夜里，凡此种种场景，皆如电光火石一般，在难以入眠时掠过我的眼前。

但在辗转反侧之际，让我回忆得更多的，却不是人生旅途里这些成功的瞬间，而是那些刻骨铭心的失败或挫折，甚至其中的细节都一一纷至沓来：

20底至20初，是我在盛大，甚至是我职业生涯中最艰难的时候。当时盛大处在相当低迷的状态，员工对前途开始产生怀疑，媒体也纷纷议论盛大已经走下坡路了。盛大的股价跌到了12美元，而我的期权价是11美元，基本没有了价值。媒体质疑我为什么还不离开盛大，是不是无处可去了。在美国的父母打电话对我说：你回美国来吧，你又不是老板，你又不缺钱，还受那么大的委屈，有必要吗?我也不禁一次次问我自己：我究竟是不是在受苦?我是为了什么在受苦?

208月，在毫无征兆的情况下，微软总部突然对大中华区进行人事调动，原摩托罗拉中国区总裁陈永正空降微软，

他随后重新设置微软中国区的管理架构，把市场、财政等最大块的“蛋糕”圈到他的直接管理之下。媒体开始变得无比热闹，我又成为自己绝不愿意成为的焦点。职业要求我保持沉默，以保证公司形象和利益不受损失。有关公司、陈永正以及我自己的未来，我只能闭口不谈。在承受着巨大心理压力的同时，我苦苦思索：怎样才可以改变现状，重新找回激情?

1994年底，我狠下心放弃了自己一手在洛杉矶创办的3家小公司，以普通程序员身份加入微软。前往西雅图微软总部面试时，我一路幻想着进入微软后自己和比尔・盖茨言谈甚欢的场面，当我对微软人事部的招聘经理说面试后想见盖茨一面时，他像看外星人一样看着我，然后告诉我根本不可能。此后我第一次目睹盖茨本人，是在一座巨大体育场里举行的年度员工大会上，我坐在上万名同事之中，从几百米之外远远看见了他。那是我职业生涯初期最艰难的转型期，作为一个新人，我在工作上没一样比得过我的同事。每个周末的日子，我都在办公室里苦读Windows的技术书籍，同时近乎绝望地想着：在优秀人才扎堆的微软，是不是永远没有我的出头之日?

1984年，大四时的我为了获取公派留学的资格，毅然换专业考研，在经过近一年的奋战后，我取得全校总分第一的考研成绩。就在以为出国名额毫无问题时，我却在公布出国学生名单的布告里怎么也找不到自己的名字。来到研究生处，那里的老师告诉我，因为我在大学期间没有获得一次三好学生，按照规定不能出国。这都是因为大学前三年的我高傲、冷漠、毫无团队观念，还缺乏与人沟通的技巧，所以根本得不到老师和同学的认可。同学校方面的交涉完全无效后，我痛心不已又追悔莫及，莫非我的前途就这样断送在自己手里?

……

为什么在这个职业生涯重要转折点的前夜，我对艰难时分的记忆远多于对辉煌时刻的品味?也许是因为我自己本是一个非常普通而简单的人，我的人生没有奇遇，也不曾走过任何捷径。在我看来，成功固然让人欣喜，但失败和挫折更让人难忘，真正成功的人是那些可以跨越失败和挫折的人。

我大学毕业后又先后留学日本和美国，在学校里待的时间很长，因此有着很重的校园情结。成为职业经理人后，我在业余时间做得最多的一件事，就是给大学生作演讲。经常有学生朋友来问我，不知自己未来的前途在何处，人生的方向一片迷茫。当我回国领导上海微软时，手下的很多员工都是初入职场的年轻人，他们把我当做父亲看待，渴望从我这里得到帮助，甚至希望我指点他们的人生道路。其实，15岁的我、25岁的我，甚至35岁的我何尝不是一样困惑、彷徨和迷茫?

我是一个天生激情，也特别崇尚激情的人。成功的人生的确需要激情，但更需要掌控和保持激情的技巧。人生如果是一场长跑，激情就像火种，我们需要用一把质地优良的火炬，穿越风雨，经历霜雪，把火种保护到终点。

很多人问我：你成功的秘诀是什么?我可以给出一个简明的答案：简单+勤奋。做人简单，做事勤奋。这就是我的那把火炬的核心成分。

为什么我说我的成功可以复制?那是因为世间万事万物的运转，大到宇宙，小至一花一果，其实都遵循若干非常简明的规则。只要掌握这些规则，就可以不断加以复制，就像我们儿时玩过的万花筒，创造出缤纷多彩的人生内容。

唐骏可复制的成功 篇2

品牌复制 至关重要

连锁的本质就是复制。特别是特许经营, 就是品牌、专有技术、产品、服务、经营模式等不断复制的一个过程。而众多的复制当中, 品牌复制是至关重要、不可或缺的。

那品牌到底是什么?我们可以把品牌理解成为一个完美无缺而又与众不同的动听故事。完美无缺意味着点点滴滴的细节, 与众不同意味着品牌的差异化, 动听意味着吸引, 具备上述要素的故事才能拨动人的心弦。

品牌是连锁经营的基础和灵魂。像麦当劳、肯德基、可口可乐这样的优秀品牌具有极大的号召力和吸引力, 能够使其在最大范围内整合社会的生产资源、资金资源、信息资源、客户资源和人力资源, 这是国际著名连锁企业得以迅速扩张的重要原因。

优秀连锁品牌意味着最终顾客的强大吸引力, 加盟商的品位、实力以及稳定的生意。因此, 作为盟主, 要掌握整个连锁系统的主导权, 要以我为主, 着力塑造品牌形象。品牌的知名度、美誉度、忠诚度越高, 连锁体系成员的向心力就越大, 归属控制就越容易。

那么, 如何做才能正确地管理和运作品牌, 使之成为我们能够被顾客认可的可复制的优秀品牌呢?

首先, 成功的品牌不仅基于产品的功能和质量, 而在产品或服务上能为顾客带来超越满足感的价值。

其次, 这种能让顾客感受到的价值很多时候不能单靠产品及服务所决定, 也不能单凭整合市场沟通活动所传达, 而是通过企业价值链内各环节的活动, 相互协作才能提供给顾客。

这就是以价值为导向的品牌管理, 让顾客及公众人士每听见此品牌, 便联想到有关的价值, 顾客可以轻易地将此品牌与其他品牌区分开来。例如, 每当谈及IBM, 我们即想起可靠性;谈及微软, 即联想起创新及对用户友善的界面操作;谈及哈佛商学院, 即不自觉地将其与成就、身份及回报等价值画上等号。

价值导向的品牌管理亦要求有关品牌的信息, 不能只照顾外部顾客, 必须同时考虑企业内部顾客, 包括员工及参与价值链各环节活动的有关人等, 例如连锁店、运输公司等。

最后, 从战略的角度分析, 品牌是竞争优势之一, 可以使企业持久维持优势。若要达到此效果, 企业不仅要让品牌具有某种价值, 更要让顾客因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系。换言之, 顾客不但因为获得此一种价值而购买此品牌, 还愿意重复购买, 对品牌具有忠诚度。

标准复制 运营保障

流程的标准化是连锁企业快速复制的运营保障。连锁要进行规模化经营, 实现规模效益, 就必须要协调一致, 统一行动。比如:统一品牌、统一经营理念、统一价格、统一物流配送等等。

要实现统一就需要制定统一的标准。因此标准化流程的建立就成为每个连锁企业必须要考虑的问题。那么连锁企业都包括哪些重要的标准化流程, 如何进行流程管理?

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动, 先获取输入, 再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小, 它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。

一、业务流程

在连锁企业中, 标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则, 是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提, 这与战略目标的惟一化和明确化紧密相关。流程一旦确定下来, 就不宜频繁变化, 多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征, 它的前提是店铺标准化。

流程的标准化必然需要有标准化的环节, 销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化, 通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理, 而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行, 这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序, 提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离, 也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为, 对于连锁企业来说, 不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测, 真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责, 以便及时掌握商品的销售状况和趋势, 不断调整商品结构, 应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售, 在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息, 在门店流程标准化程度足够高的时候, 应该逐步推行自动补货模式, 实现流动库存或者零库存, 最大限度地降低库存管理的成本。

标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理, 品类管理是商品结构管理的最优化方式, 商品结构包括库存成本结构和毛利结构, 大多数情况下的企业赢利模式并非单纯地追求低进价, 而是让顾客感到物有所值, 提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析, 在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点, 通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得赢利, 相当多的目标顾客是“因为需要才购买”, 而不仅仅是“因为便宜才购买”, 这样既可以将主要的经营资源 (包括采购资金、物流配送资源和货架空间) 转移到真正能创造销售额和毛利额方面来, 又可以留住目标顾客, 形成持续赢利能力。

品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化, 从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值, 为采购中心提供有价值的指导方向, 确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构, 将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。

仅仅在业务上实现了标准化是不够的, 需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要, 结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作, 无需特殊的专业技术, 将结算工作从采购中分离出来, 便于发挥采购人员对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作, 减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率, 改善供应商关系, 实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化, 必须形成一种固定的流程, 减少人为因素的干扰。否则, 很难做到真正意义上的分离。

顾客服务由于具有多样化的特点, 看上去好像不太需要标准化, 其实不然, 多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差, 因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核, 是保障服务质量的前提。

现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品, 尤其是便利店就更加明显, 因为社区便利性的本质就是“生活助手”, 便利店最大的特点是方便而并非价格, 而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定性, 忠诚顾客群是其存在与发展的基础, 因而顾客服务必须以此为准则, 通过会员管理模式将顾客服务标准化, 不断提高对顾客的“黏性”, 营造忠诚顾客群, 并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化, 提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单地给会员提供物美价廉的商品, 更是一种全面的服务渗透。现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目, 就是要在服务上不断提高客户的满意度。

二、管理流程

公司的管理流程也很多, 包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程, 使得这些流程更有效率, 是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤:

第一个是定义核心业务流程。

首先要定义企业的核心业务流程, 并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司, 公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。因此, 企业必须对核心业务流程进行有效的定义, 形成标准化的文件。如果没有形成文件, 一个过程只能停留在某个人的记忆水平上, 经验教训没有积累和分享, 公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。

第二个是衡量阶段。

流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中, 将核心流程定义清楚, 形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验, 要用量化的方法去测量流程的状况。

第三个是分析。

得出流程运行情况的测量结果后, 应对结果进行认真的分析, 找到影响流程的根本原因, 从而确定流程进一步改进的方向。

第四个是实施改进。

改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益, 又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的, 以创造性的思维方式或措施, 使流程获得有益的改变。

只有流程经过定义、测量、分析后, 才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进, 这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩, 但过后势必又会回到原来的状态。

第五个是控制。

控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控, 随时发现和评价偏差, 及时地采取纠正措施, 消除偶发性缺陷, 使流程恢复到正常状态。

细节复制 执行宝典

细节决定成败。成功的复制除了建立优秀的品牌和完善的标准之外, 更重要的就是执行力, 特别是关于细节的执行力。

连锁企业的各种操作手册, 既是企业必须遵循的管理制度, 同时也是具体细节的记录和体现, 更是执行力的指导文件。要想把一个复杂的工作执行到位就必须把复杂的过程简单化, 把简单化的东西量化, 把量化的因素流程化, 最后把流程化的因素框架化。框架化的目的就是把公司的执行流程进行制度化, 形成书面性的材料, 连锁手册就是把公司管理流程和业务流程都用书面化的形式固定下来, 要求对应的人员都来学习, 都来遵守。操作时, 按照流程即可, 这样既可以避免许多浪费, 又可提高员工的效率。以后如果执行类似的任务, 还是按照既定的流程来操作。

连锁手册的精髓就是细节, 例如某些连锁企业规定了擦桌子的方法, 横着擦几下, 竖着擦几下, 要用两块抹布擦, 一块是干的, 一块是湿的, 一天擦几遍。又如某些连锁企业站姿站位的规定, 如何微笑的规定等等无不体现了细节问题。只有这些注重细节的手册推行, 才能使所有员工都能各司其职、各有章法、依照手册规定操作。而即使是新手, 亦能借此手册得以迅速解决操作问题。

文化复制 精神领袖

品牌、标准、执行构建了连锁经营的物质基础, 成功的连锁必须要有企业文化作为精神领袖。各连锁的企业 (店) 之间首先应该将盟主的企业文化全部吸收过去, 然后再按各店所在区域特点进行必要的本土化 (比如肯德基卖中国饭、全聚德推出品牌菜等) , 而不能只取其中的视觉 (VI) 和制度或行为 (BI) 层面部分却丢弃了企业文化的核心理念部分 (MI) 。

因此, 企业必须做到既要“形连”, 更要“神连”。“形连”是表面的浅层次的连锁, 比较容易学习和复制;而“神连”则是本质上的深层次的连锁, 需要连锁企业认真、刻苦地学习与体会。只有“形连+神连”才是真正意义上的连锁。

唐骏可复制的成功 篇3

关键词:复制 职业经理人 盛大

唐骏是谁呢?

他是中国第一职业经理人,他的年薪收入已经过亿。

从轻狂少年到与世界首富、国际商业领袖比尔·盖茨共舞,他实现了国际管理经验与本土管理实践的完全结合。

他的人生经历或许无法重复,但其成功的方法却是可以复制的。

让我们看看唐骏的官方履历:

1962年,出生于江苏常州。1980年,考入北京邮电学院。1985年,赴日本名古屋大学留学5年。1990年,赴美国继续留学生涯,获得计算机博士学位。在此期间开始创业,先后创办了三家公司。1994年,加入微软公司。1995年,担任微软总部开发部门的高级经理。1997年,回国于上海筹建微软大中华区技术支持中心(即上海微软)任总经理,此后4年内,该中心先后升级为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。2002年,加入盛大公司任总裁。2008年4月,卸任盛大网络总裁。直至今日,已加盟新华都集团任总裁兼CEO。唐骏以他一步一个脚印的坚实步伐实现了自己人生的辉煌。

在他这张简单精彩而又丰富的履历表背后,自然有许多十分激动人心的成功瞬间。

当他第一次乘飞机出国那天,因为兴奋难抑凌晨4点就起了床。从日本来到美国后,发明了风行一时的卡拉OK计分器,被三星公司以8万美元买断专利,因此获得职业生涯的第一桶金。加入微软公司8个月后,就因为提出Windows多语言版本开发系统的全新模式而升任高级经理,在东京的一次微软新产品发布会上,第一次有了和比尔·盖茨面谈的机会,他用3分钟的时间讲述了自己的奋斗故事,盖茨不禁动容。2002年微软的万人全球高峰会议上,他提出的管理理论——“让他人变得伟大”成为大会的主题,从此成为微软公认的企业文化。出任微软中国公司总裁后的40岁生日,微软CEO史蒂夫·鲍尔默亲自为他祝贺生日,并称他为“一个伟大的人物”。当他率领盛大集团成功登陆纳斯达克市场后,当代最著名的企业家之一陈天桥为他举行了盛大的庆功会。进入盛大集团后一直低调行事的他第一次在盛大管理层前发表了意气风发的演说。特别是当他以盛大公司总裁的身份重新回到微软总部与比尔·盖茨、孙正义进行合作谈判,比尔·盖茨高度认可了他对于互联网产业的独特理解,竟然当面委婉地建议他重回微软……这些场景,这些辉煌,不是谁都能够做到的,但是唐骏毅然决然地做到了。

然而,唐骏的成功是建立在对于他而言刻骨铭心的失败和挫折之上的,没有挫折和痛苦,哪有成功的甘甜;没有风雨,哪有彩虹。

第一次挫折是在1984年大学四年级时,他为了获取公派留学的资格,毅然更换专业考研,经过近一年的奋斗后,他取得了全校总分第一的考研成绩,就在以为出国名额毫无问题时,他却在公布的出国学生名单的布告里怎么也找不到自己的名字。来到学校研究生处,那里的老师告诉他,因为他在大学期间没有获得一次三好学生,按照规定是不能出国的。当他同校方的交涉毫无效果后,他的痛心疾首和追悔莫及难以形容。

第二次挫折是在1994年底,他狠心放弃了自己一手在洛杉矶创办的3家小公司,以普通程序员身份加入了微软。西雅图微软总部面试时,他一路幻想着进入微软后能与比尔·盖茨言谈的场面。但当他对微软人事部的招聘经理说面试后想见盖茨一面时,那位经理像看外星人一样看着他,然后告诉他根本不可能。每个周末的日子,他都在自己的办公室里苦读Windows的技术书籍,同时近乎绝望地想着:在优秀人才扎堆的微软,是不是永远没有自己的出头之日?

第三次挫折是在2003年8月,在毫无征兆的情况下,微软总部突然对大中华区进行人员调动,原摩托罗拉中国区总裁陈永正突降微软。他来后重新设置微软中国区的管理架构,把市场、财政等最大块的“蛋糕”圈到他直接管理之下。媒体开始变得无比热闹,已经成为微软中国公司总裁的唐骏又成了自己绝不愿意成为的焦点。职业要求他保持沉默,以保证公司形象和利益不受损失。有关公司、陈永正以及他自己的未来,他只能闭口不谈,在承受着巨大心理压力的同时,他苦苦地思索着:怎样才可以改变现状,重新找回激情。

第四次挫折发生在2005年底至2006年初,是他在盛大之时,甚至是他职业生涯中最艰难的时候。当时盛大处在相当低迷的状态。员工们对前途开始产生怀疑,媒体也纷纷议论盛大已经走下坡路了。盛大股价跌至12美元,而他的期权是11美元,基本没有了价值,媒体质疑他为什么不离开盛大,是不是无处可去了。在美国的父母打电话对他说,你回美国来吧,你又不是老板,你又不缺钱,还受那么大委屈,有必要吗?他不禁一次次问自己,我究竟是不是在受苦,我是为了什么受苦?

在他迷茫和徘徊的那些岁月和日子里,他并没有倒下去。在他看来,成功固然让人欣喜,但失败和挫折更让人难忘。真正成功的人是那些可以超越失败和挫折的人。

他在生命发展的15岁、25岁、35岁、45岁时,曾经产生过这样和那样的困惑、彷徨和迷茫,但他都英勇地跨过去了,渡尽茫波是光明。

唐骏是一个天生充满激情,也特别崇尚激情的人。但他深深懂得:成功的人生固然需要激情,但更需要掌控和保持激情的技巧。很多人常常问唐骏,你成功的秘诀是什么?喜欢大道简捷的唐骏给出了一个简明的答案:简单+勤奋,做人简单,做事勤奋,这就是他成功的核心秘诀。

在唐骏看来,机会是不平等的,它给予勤奋的人和勇于争取的人。勤奋不但是追求成功的必需方法,更应成为我们的人生态度。有一些人问唐骏,你从刚加入微软时一个普通的程序员,7年时间怎么可能成为微软中国区总裁?没有什么特别的答案吗?唐骏说:“只有勤奋,几年,十几年如一日的勤奋,勤奋到自己都会感动,这就是我的全部秘诀。”

同时,在唐骏看来,成功不仅需要勤奋,还需要具有运用知识的能力即智慧,更需要具有把握机遇的执著力。机遇肯定是不公平的,机遇只属于那些有准备的人,对那些离你只有一步之遥的机会,最简单的方法就是学“唐骏模式”——站在那里就好,人们一定会被这种执著精神感化的。唐骏的成功模式表现如下:

一是重视细节让他受益终身。在企业管理中,他所做的一切看上去都是些细微之事,但是每件事都让员工感动,这就是重视细节的力量。

二是精益求精是他成功的法宝,他用自己超乎寻常的管理将企业规范管理和精益求精变成企业的日常追求。

三是当周围人沉迷于温饱时,你应该去发现新的机会,如果你在一家公司里感觉工作很安逸,你就需要寻找新的发展空间。美国人那种喜欢挑战、激情、创新,还有一点点的危险性格,使他不断获取了新的长处和发展。

四是引导员工变成精英,让他们产生荣誉感和自豪感,即让他人变得伟大,你自己才能真正伟大,有了这种伟大,你才能真正成功。

五是做到一个企业的高级管理者和CEO,你是一个企业的家长,在圆的中心,要用关爱温暖员工,用智慧领导员工,用激情感染员工,用榜样的力量成为员工的模范,员工才能充分感受到“圆心”的万有引力,他们的积极性才能持久地产生出来,这是一位企业管理者成功的关键之所在。

唐骏跟很多人都说过,他的成功是可以复制的。为什么他的成功可以复制呢?唐骏是这样解释的:那是因为世间万事万物的运转,大到宇宙,小至一花一草,其实都是遵循若干非常简明的规则,只要掌握这些规则,就可以不断地加以复制,就可以创造出缤纷多彩的人生内容。

如果唐骏能成功,为什么我们不能呢?

唐骏可复制的成功 篇4

新华都集团总裁兼CEO唐骏昨日空降成都，为数百名成都企业高管讲述《如何成为卓越的管理者》。穿着一身黑色条纹西服，带着不变的偏分发型和谦逊笑容，唐骏以他的亲身经历，幽默地讲述“唐氏成功秘笈”。秘笈1：创业要有自己的“杀手锏”

如果唐骏自己不说，现场大部分听众并不知道风靡一时的卡拉OK记分器和街上流行的大头贴居然是他发明的。当年还是软件工程师的唐骏，看着满大街的卡拉OK厅，突发奇想发明了一套卡拉OK记分系统。不过那套系统并没有花费他太大的心血，打分的标准也是以唐骏自己的唱歌为标准。不过这项专利的创意还是吸引了多家公司注意，并以8万美元价格卖给了韩国三星公司。这是唐骏创业的第一桶金，之后他还开过律师事务所，甚至帮助很多演艺圈知名人士到美国走穴。

唐骏以幽默的方式分享了自己当年创业的故事，实际上是想告诉很多人，创业的机遇无处不在，但一定要有自己的“杀手锏”。“最近几年，中国正流行一股创业浪潮。十个人当中有九个下海创业，还有一个是在做风投的。”唐骏并不认同这种风气。秘笈2：管理推行“一对一”简单化

很多老板都觉得自己很累，觉得公司管理很难，唐骏却认为管理一点都不难。他倡导简单化管理，认为一对一管理、简单的激励机制和员工提升机制最有效。

“譬如新华都集团有很多分支子公司，我和子公司的领导的关系就是一对一的关系，比如港澳资讯我是他的董事长，那么港澳的总裁只对我一个人负责，下面的副总裁与我没有任何直接的相关联系。”唐骏认为，这就保证该总裁有足够的权利管理他的团队，这是一种最简单的管理。当然我也希望我们公司和所有企业都能简单化管理来保证管理效果，提升员工的积极性。秘笈3：做人改变性格努力喜欢每个人

对于职业经理人来说，如何让人喜欢自己非常重要，唐骏总结多年经验，他认为最有用的一条：那就是努力喜欢你周围的人，

“我强迫我自己喜欢我周围所有的人，这个很难。因为过去你不喜欢他，变成你喜欢他，刚开始我心里承受不了。”唐骏说，但是他强迫自己，去寻找对方有什么优点，不断把他的优点培养。慢慢的就变成了一种习惯，看到一个人就去发现他的优点。

唐骏认为，如果你喜欢周围所有的人，这样的人一定是宽容、善良、厚道、正直、向上的。喜欢别人的同时，把自己的性格也改变过来。你发现你自己越来越厚道、善良、正直、阳光，你变得很容易跟别人接近，好性格就是这样出来的。领导会提拔有能力、他又喜欢的人。“如果你能够改变自己的性格，对于你未来职业的发展会起到非常良性的作用。”

记者：听说您近期已正式“兼职”加盟上海鼎衡船业和金和软件两家企业的高管团队，出任董事，这与您目前新华都集团总裁的身份是否相冲突?

唐骏：我加入这两家企业，仅仅作为董事，不拥有实权，只需要一年开几次投资会。我90%的精力仍然放在新华都身上，其他“兼职”就当成履行社会责任在做。

记者：您当初到新华都时，表示要让新华都旗下企业实现上市，目前进展如何?

唐骏：新华都还是按照当初的战略在推进，并没有进行战略调整。只不过，现在可以达到IPO条件的旗下企业，该上市的都已经上市了，剩下的一些离上市还有一段距离，但还是在朝着这个方向努力。

我们的目标是将新华都打造成为一家控股集团，旗下有很多投资公司，目前的收购符合新华都未来的发展布局。说得更具体一点，希望把陈发树打造成中国的巴菲特。

记者：目前新华都最新的投资计划是什么?

唐骏：运作企业的最高境界是资本运作，收购青啤就是一个很好的案例。我们在很短时间内会有更大收购动作，目前正在从筛选出来的项目中做选择，暂时不方便公开。但是有一点非常肯定，不久就会有新的标的公布。模式也差不多，以财务投资者的角色介入，不谋求控制权。

记者：您此次来成都，除了讲座之外，是否也在寻求投资机会?

广州恒大的成功不可复制 篇5

广州恒大前身是成立于1977年的广州市足球运动队。1993年，广州足球队通过和太阳神集团合作，成为中国第一家政府与企业合股的职业足球俱乐部。3月1日，恒大集团买断球队全部股权，俱乐部更名为广州恒大足球俱乐部。俱乐部首次参加亚洲足球俱乐部冠军联赛并进入八强，获得亚洲足球俱乐部冠军联赛冠军，这也是中国俱乐部第一次问鼎该项赛事的冠军，同年获亚足联最佳俱乐部奖。6月5日，阿里巴巴入股恒大俱乐部50%的股权;同年7月4日俱乐部更名为：广州恒大淘宝足球俱乐部有限公司。2月26日，里皮辞去恒大主教练职务，现任执行教练为法比奥·卡纳瓦罗。

截至20，广州恒大已连续四次获得中超联赛冠军，也是现中超联赛中夺冠次数最多的球队;并获得一次超级杯冠军和足协杯冠军;一次亚冠冠军。

一、恒大的成功最主要的是得益于其掌门人许家印。

许老板首先是一个营销和公关方面的奇才，其次才是一家地产公司和一家足球俱乐部的老板。许老板的精明之处在于他能以不大的成本制造出巨大的轰动效应，从而大幅提高其品牌的知名度以及主营业务收入。以下几点能充分证明许老板的营销才能：

1.强势以1000万美元挖来巴甲MVP孔卡，并给予其足以制造世界足坛轰动的足坛第三高年薪(具体是不是第三高有待考证，自己已经忘了)，并打造了以孔卡、克莱奥和穆里奇为核心的前场三叉戟。

2.非常罕见以及有魄力的奖金发放制度，赛季中超是513制度，赢球奖励500万，平奖励100万，输罚300万;赛季则是中超303，赢球奖励300万，平不奖不罚，败则罚300万;亚冠是6306制度，赢一场奖励600万，平奖励300万，输一场不罚钱，每晋级一轮另外奖励600万。

3.引进与世界级豪门皇家马德里的长期战略合作，打造恒大足球学校，同时请来皇马全主力阵容与之踢友谊赛。

4.在球队亚冠小组赛出线之际，炒掉功勋主教练李章洙，以仅次于穆里尼奥的世界第二教练高薪请来世界杯冠军教头银狐里皮。与此同时，引进德甲高效射手巴里奥斯。

5.屡屡在球队宣传的时刻出手大方，譬如在亚冠时出让自己私人飞机给予球队客场作战的便利，给予亚冠客场球迷来回机票和差旅费用报销以支持亚冠客场比赛，里皮记者发布会第一时间通知各大媒体来回机票及差旅费用报销的待遇。

以上几点都能以看似很高实则理性的支出带来巨大的新闻轰动效应和品牌溢价效应，特别是请来里皮这点上，第二天全国各大体育媒体头条全部刊登的是恒大聘请里皮的新闻，CCTV也有专题报道.无形中各大媒体(传统报纸、杂志、电视台、互联网门户、新媒体等)都给恒大做足了品牌宣传。这也是这几年恒大地产从前几年年销售额一两百亿的公司迅速成长至现今销售额将近千亿、销售面积更是居全国之首的大型房地产开发商。

恒大地产迅速从一个业内知名企业变身成为全民皆知的企业，也正是凭借着品牌效应，其相应的单位平米的售价也可以定位于高于市场均价的水准，同时其销售、回款以及开发周期也会相应缩短。而在凭借着主营业务的大幅增长，又会带动其资本市场股价和融资能力的提高，实业和资本市场的双丰收使其又有了更多的资本去进行足球市场的运作，而足球市场的各种新闻再进一步扩大和巩固恒大的品牌效应。

这就像经济学里面的乘数效应，许老板转移支付给足球领域的投入，会带来实际业务收入的增长，而实际业务的增长会进一步促进足球领域的投入，如此循环，最终会实现实际业务成倍的增加和足球领域的双赢。

另外，许老板是一位极擅于造势的企业家。有句话说一流的企业家擅于借势，而伟大的企业家擅于造势，而许老板正是属于后者。这也是一直有媒体不断报道恒大可能引进诸如卡卡、兰帕德、贝克汉姆等球星的新闻。同时许老板一直实行的是正面营销的手段，关于负面炒作提高知名度的恶果，他应该是很清楚的。所以一直围绕着恒大的是其正面新闻，即使是出现球员不道德的表现，许老板也立即予以严厉的惩罚来将其带来的品牌的损失降到最低。相反，申花虽然媒体曝光率不逊于恒大，但围绕其的负面新闻一直很多，所以申花的品牌效应比起恒大相差的不只是一点半点。

现在企业家精神是不断被提及的一个命题，也是企业不断发展壮大需要具备的必要品质。许家印的营销才能和公关能力能在很多地方都能有所体现，有兴趣的童鞋可以去看看国际投行关于做空恒大地产的报告发布后，许老板的危机公关处理能力。当然，许老板是真爱足球还是出于其他政商原因，便不得而知。

二、其次是均衡的球队阵容和主教练的技战术水平

无论是中超第一个赛季的不败战绩提前夺冠(提前夺冠后才输掉了一场比赛)，还是今年的双冠王，球队的主力、板凳阵容都比其他球队强上一个档次，且攻守配备均衡，同时得益于今年7外援的政策，使之能在亚冠、联赛、杯赛三线作战的情况下，都能保证足够的战斗能力。

球员整体实力决定了一个队差不到哪里去，而一个主教练的实力能决定一个队能好到哪里。一个主教练往往能塑造一个球队的风格。李章洙混迹中国多年，是中国联赛的老油条，对中超各支球队算是知根知底。李章洙一向擅长体能锻炼，同时注重球队的进攻，在他的手下，以大半国家队的班底加上几大外援的阵容，对抗国内球队还是绰绰有余。但是其临场应变能力以及驾驭大牌的能力却一直饱受诟病，所以虽然以小组第一的水平亚冠出线，但是过程却是相当惊险，能以5比1客场取胜对手，也能在主场最后3分钟败北。

而里皮则更注重球队攻守的均衡，但其弱点在于不了解中超球队的水平以及相应的执法尺度问题。所以其在中超赛场虽然战绩并不能算优异，但其在亚洲赛场的能力却是有目共睹，亚洲赛场一直是许家印最重视的地方，这也是其请来里皮的一个原因。同时，其掌控大牌的水平是毋庸置疑的。相信随着执教时间的增长，其在中超赛场上也能如鱼得水。

同时第一部分指出的球队激励政策也是其不断保持好成绩的原因，这也是为什么第一个赛季恒大能保持长时间不败的一个重要原因。而恒大长期的不败的战绩能保证其持续登上新闻版面，败了便是更大的新闻。而第一个赛季便能以升班马的身份夺得本国顶级联赛的冠军，即使是放眼世界足坛也是不小的奇迹。

三、其他主要原因

还有其他重要原因也可以列入恒大取得今天这个地步的理由：

1.广东的足球水平。广东省一直是全国体育强省，足球、篮球等项目一直保持全国前列，当初深圳健力宝也夺过中国职业联赛的冠军。广东体育省委常年是支持发展体育事业的，体育基础设施比较发达，群众基础比较强。

2.中国球迷急需一个球队能代表中国足球。无论是以前的大连实德、山东鲁能还是如今的广州恒大，其实背后隐藏的都是中国国家队长期徘徊于世界一流水平之外的真实写照。正因为国家队不给力，球迷对国家队是恨铁不成钢，屡屡给予希望便屡屡给予失望，球迷急需一个球队能代表中国足球，使之站上亚洲甚至世界足球的舞台，给中国足球争光。越缺什么，就越在意什么，便是这个道理。而广州恒大的出色表现给了国内球迷很大的希望，因此全国球迷都把目光寄托在他身上，渴望他能够在亚洲赛场上为国争光。CCTV5这个赛季也曾专门做过一个专题，即为中国恒大啥时能成为亚洲恒大，便可见一斑。

3.中国乃至亚洲足球职业化程度比较低。在职业化程度很高的欧洲足坛，即使偶有财力雄厚的老板或财团作支撑，球队一般也很难在短期内取得很好的成绩，譬如曼城和马拉加。因为职业化程度越高，薪资对球员的弹性系数便越低，顶级球员往往会有更多层次的考虑，其中经纪人在其中起着很重要的作用。球员会综合考虑薪资、球队荣誉、个人形象代言以及个人荣誉等，来衡量自己到底要不要加入财力雄厚的费顶级豪门球队。因为在非顶级豪门球队或者非主流联赛里面，媒体的关注度减少，个人品牌形象相应折价，同时，个人在满足了金钱的需求后，会更多的在意的是个人荣誉的实现。而职业化程度较低的联赛则不用考虑这些。这也是为什么很多巨星会考虑来非主流联赛来养老的原因。

我的成功可以复制读后感 篇6

《我的成功可以复制》读后感常健昕

本月读了《我的成功可以复制》这本书，全书主要介绍了唐骏先生在不同的人生阶段所走过的职场历程及人生感悟。本书以唐骏先生最真实的经历告诉我们，或许他的成功经历是无法复制的，但他成功的方法却可以复制。而我从这本书看到了成功人士所具备的优秀品质。读罢此书感受很多，但有三点（勤奋做事、简单做人；良好的沟通；人品-踏实做人）对我触动最深，而这些也正是我在工作中所必需的元素。

在唐骏先生离开微软的时候，他跟盖茨讲，“在微软的十年当中我非常努力、非常勤奋。我不能说过去十年我在微软的5万名员工当中我是最勤奋的，但是我可以说微软公司没有任何一位员工可以站出来说，我比唐骏更加勤奋……”正是靠着这种勤奋的工作态度和进取精神，他获得了比别人更多的机会，也总比别人走的更快。而这也告诉我，不要总认为自己很勤奋就懈怠，因为所有成功人士都比我更勤奋。勤奋不但是我追求成功的必需方法，更应成为我的人生态度。命运女神给予人们的机会是不平等的，它总是眷顾那些勤奋的人、勇于争取的人、超前跨步的人。简单是一种人生的态度，做人襟怀坦荡、积极向上；简单也是指在工作中把复杂的工作简单化、条理化。简单更需要自己把精力全部放在工作上，不要为周围的纷繁琐事所羁绊。做人不能违背道德、违背良心；做事要全力以赴、勤勤恳恳、踏踏实实。

沟通是一种态度。在日常工作生活中经常会碰到沟通难的问题，那么沟通需要什么？沟通需要的是放低姿态，需要技巧。只要有良好的沟通心态加上一个合适的沟通方式，就没有不能解决的问题。人品就是一个人的思想品质。微软副总裁李开复博士说“我把人品排在人才所有素质的第一位，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑用他。” 唐骏先生也认为：三流的销售靠手段，二流的销售靠品牌，一流的销售靠人品。俗话也说做事先做人，由此可见人品的重要性。时刻提醒自己：做-好-人。“如果我可以成功、为什么你不可以？”这句话揭示了唐骏先生取得成功的真谛“做人简单、做事勤奋”，同时也给我以自信，激励了我对梦想的追求。“生命不息，奋斗不止”，只要记住“做人简单、做事勤奋”，我相信我会做好我自己。

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2009年8月28日

在对待离你一步之遥的机会时，不防尝试简单的方法，那就是用你的执著去打动别人。感动是零成本的，它的效果却是无价的。

唐骏可复制的成功 篇7

在经营过程中, 加盟者一定会涉及到财务管理、人事管理、开拓市场、同行竞争等诸多因素, 而且各个加盟店会因为地方习俗、所处市场、竞争环境等的不同, 与总部存在很大差异。要想稳定地获利, 加盟者必须把总部的经营理念、运作方式等等吸纳为自身可用的方法, 培养自己的经营管理能力。

换句话说, 选择加盟, 不仅需要加盟者投入一定的资金, 还需要投入大量的时间和精力。毕竟商场如战场, 任何一个闪失都可能导致你的投入付之东流。

一、在前期, 加盟者要注意合理筹措资金, 合理投入资金

由于急于创业开店, 有些加盟者为了筹措加盟金、保证金等, 到处张罗、甚至借高利贷也在所不惜。一旦开店, 虽然生意还算顺利, 但是每天为了筹钱偿债, 完全无心投入于事业的经营。本该在阵前领军的经营者, 一旦因为资金的调度而离开第一线, 店内其他员工马上会受到影响, 于是服务品质逐渐低落。而顾客也是敏感的, 慢慢地也会逐渐远离该店, 当然业绩就不可能再往上提升, 本来生意还不错的店面往往就因此而垮掉。

加盟者要量力而行, 选择适合自己门槛的加盟费用, 否则, 债台高筑, 整日忧心忡忡, 对店面的经营造成很大的影响。

二、控制好经营成本, 规划好进货策略

经营过程的成本控制十分重要, 少一分开支就等于多出一分利润, 把成本压缩在较低的范围内是绝对必要的。但是, 过分的节省也是不正确的。以饰品店为例, 灯光效果对于饰品店的销售来说, 是吸引顾客的必不可少的条件, 那么, 如果为了省电而将射灯关闭, 则肯定会得不偿失。

同时, 规划好进货策略, 调节好周转速度, 也是控制成本的有效方法。店面应尽可能避免压货。许多新老板经常出现资金占压严重的情况, 资金运作捉襟见肘, 很快陷入困境。对季节性滞销货品应及时降价清仓, 用新货补充原有空缺。毕竟, 商品只有卖出去的才是钱。

三、学会管理员工

虽然加盟后, 总部会在员工管理上提供一系列的培训, 会给加盟商提供相应的支持, 但是, 远水救不了近火, 加盟者需要从源头上找问题, 真正融会贯通, 学会如何管理员工。许多新老板正是因为没有正确认识这个问题, 从惯常思维出发, 依照自己的性情来做事, 于是出现内部员工拆台的事情也就不足为奇了。

加盟者必须认识到管理员工是自己的事, 而且是必须要做好的事。加盟商要充分了解自己的员工。作为管理者, 要能充分的认识员工不是一件很容易的事。“尺有所短, 寸有所长”, 每个员工在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有优点和缺点, 有的工作起来利落迅速, 有的谨慎小心, 有的擅长处理人际关系, 有的却喜欢埋头在统计资料里默默工作。俗话说“士为知己者死”, 一个能够充分了解自己员工的管理者, 无论在工作效率, 还是人际关系上都将会是个一流的管理者。

同时, 要允许员工犯错误, 对表现好的员工要实时表扬。作为一个管理者, 若要求下属不犯任何错误, 就会抑制创新精神, 使之工作起来畏首畏尾。当然, 对作出贡献的员工, 要及时给予奖励和表扬, 以鼓舞士气。

四、学会管理客户, 建立良好的客户关系

一粒麦子有三种命运:一是磨成面, 被人们消费掉, 实现其自身价值;二是作为种子, 播种后结出新的麦粒, 创造出新的价值;三是由于保管不善, 发霉变质, 丧失其价值。换句话说, 麦子管理好了, 就会为人类创造出价值;管理不好, 就会失去其价值甚至会带来负价值。客户也是这样, 加盟店管理得好, 客户就成为其忠实的消费者;管理不好, 则会大量流失, 并且影响其他的客户。

加盟商应学会管理客户档案, 留住老客户, 挖掘新客户。客户档案包括顾客的基础资料、交易状况等, 是加盟者进行管理、跟踪的重要资料。认真分析客户档案, 会发现他们各自的喜好、眼光、购买力, 从而可以更有针对性地为他们推荐商品、提供服务。

开发一个新客户是开发一个老客户成本的6倍, 所以留住老客户, 是生存的基础。为客户做好售后服务, 加强与客户的沟通, 是行之有效的方法。同时, 通过会员优惠活动, 比如, 可以和附近的咖啡馆、电影院、网吧等具有共同客户群的商业机构形成联营, 比如买一种规定的商品将可能获得一张电影票等, 及时回报老会员, 以提高客户的满意度和忠诚度。

五、与加盟总部协调共进

加盟店与加盟总部有着很微妙的关系, 既唇齿相依, 又各有其利益轴心。因此, 加盟店与总部难免会发生一些冲突。加盟店往往埋怨总部存在官僚主义, 只懂得瞎指挥, 对实际情况缺乏了解;而总部也会认为加盟店以自我为中心, 一意孤行, 对总部的工作不支持、不配合。

出现这种情况, 往往是因为加盟店对公司的政策或多或少地抱有怀疑或抵触情绪, 或者至少是留有戒心的。因此, 加盟者在选择加盟总部时, 一定要选择一个能为加盟商提供切实支持和指导的加盟品牌, 选择那些能很好与加盟商合作共赢的品牌。在通过一段时间与加盟总部的接触增进对彼此的信任并加盟成功以后, 加盟商就应该抱着“共创双赢”的心态, 积极配合总部的工作。

所谓过犹不及, 怀疑、抵触与完全的依赖都不是加盟者的经营之道。加盟者应该在听取总部意见的基础上, 积极与总部进行沟通, 及时传递当地的信息, 借助总部已有的经验和指导, 共同探讨出适合当地情况的经营策略。

六、积极积累行业经验

行业经验对于加盟者来说, 是韩信点兵, 多多益善。所谓隔行如隔山, 同行不同利, 就是由于熟悉与否造成的。

行业经验很难从一本或几本书中得来, 许多东西只能亲身体验才能获得。因此乔伊丝饰品连锁鼓励其加盟商处处留心, 多多积累。

可以复制的成功 篇8

几乎没有比“让我们的孩子享受高质量的教育”更能将世界紧密联系起来了。这一点也是世界绝大多数学校体系领导者的动力源泉。通过与学校体系领导者深入交谈，我们清楚地知道这些领导者不仅有提升学生成就的激情，而且非常渴望高效的策略。

作为教育的旁观者，我们都有这么一种假设——世界学校体系的改革者可以根据体系的具体环境采取一整套貌似合理的改善措施。在我们的采访中，学校体系的领导者也认为改革需要由这么一系列严谨而又连贯的政策推进。但是，即使是最有智慧的组织，也不能确定何谓他们成功的主要因素，他们对为什么这么做、做什么、怎么做，毫无概念。只有少数人知道他们所采取的行动是一个怎样统一连贯的整体。而有一些人，甚至以为他们成功靠的仅仅是运气。

体系的领导者们缺乏大局意识并不稀奇：因为教育本来就是一件很复杂的事情，需要完成各种不同的目标。而且，因为没有任何一个体系所面对的困难是一样的，所以很难用一个来复制另一个。学校的体系也是在不断变化的，因此，几年之前使用的策略，现在也很难适用。

虽然他们所处的环境不同，但是，我们的分析显示，所有正在改进的学校体系都使用了一套相似的策略，一套适合他们各自体系阶段的策略。这并不是说环境就不重要了，只是，相对于教学的基础而言，它是次重要的。这个报告分解了那些使学校体系获得进步的各种因素，精确地剖析了一个学校体系可以向另外一个学习什么，怎样根据特定的环境，调整这些因素。

分两步挑选体系

我们分两步挑选学校体系作为这项研究的对象。第一步，我们挑选了从1980年到目前在国际和国家的评估中，取得重大、持久、广泛成就的学校体系。为了保证在发达国家和发展中国家均有代表，我们将这些体系分为两组。第一组，“持续进步的体系”，包括在各项评估中，学生表现连续5年或在更长时间内保持进步的体系。这一组里有新加坡、安大略和波兰。而第二组是“起始表现不俗的体系”，这些体系大多在发展中国家，或者在刚刚开始用数据引导改革的地区，但是，无一例外，这些体系在两到三年间都取得了不错的进展。这一组包括中央邦（印度）、米拉斯吉拉斯（巴西）和西开普（南非）。需要指出的是，虽然这些“起始表现不俗的体系”没有达到很高的水平，在国际评估中的表现也差强人意，但是，他们已经开始了漫长的改革，他们采取的创新策略也令其在国家层面的评估中表现不错。

第二步是在以上这个群体中，发现其广泛性和多样性（表1）。我们选择的体系有大有小，有集权化的，也有去集权化的，有公立的，也有私有的。他们分布在5大洲，有着不同的起点（表2）。

我们要求各个体系的相关者记录他们在改革过程中采用过的所有策略，这最终形成了一个拥有20个体系、575项策略的巨大数据库。我们又进一步把这些策略分为10个大组（专业发展、问责制和学习模式等），然后，把每组分解成60个单独的小组。例如，问责制包括表现评估、学校审查和自测等等。我们也会依照每个体系是否能继续进行结构、资源和过程的改变，以及开展行动的机构而分类。

为了分析这些数据，我们首先要比较它们。但是，我们挑选的这些体系参与了25种不同形式的国家或国际层面上的评估。这些评估涉及不同的学科（例如数学、科学和阅读）、不同的层次（小学和中学）、不同的时间（从1995年到2010年）。这些评估中的每一种都有一个特殊的标准。但是，我们的报告应基于不同体系、不同时间、不同评估中具有可比性的数据而展开。为了达到这个目的，我们将不同的评估标准归于一个单独、统一的标准，按照不同的表现水平，分成几个阶段：差、尚可、良好、优秀、杰出，然后通过数据表现，分析它们所采用的策略模式。

以下的是我们在分析中所得到的结果。

精力耗费多，但未来迷茫

就像早先的报告《世界质优学校体系如何运作》所记录的一样，很多经合组织国家在1970年到1994年问，对教育的投入增加了一到两倍。尽管对教育的投入增加了，但是很多学校体系的学生成绩却退步或止步不前。而且，我们发现资金投入数目相近的学校体系，其表现也相差千里。例如，对每一位学生的投入达到了6000美元，那么体系的表现可能是差、尚可、良好或杰出（表3）。

虽然，教育改善景象如此暗淡，但也不是毫无出路：

和绝大多数学校体系相反，我们所选取的学校体系，在国家和国际层面上的评估中，学生的表现可以连续10年或更长时间显现出上升的轨迹（表4）。

他们之所以和别的不同，是因为它们利用同等的资源取得了更好的结果。

这份报告显示，无论在什么地方，学校改革都可以获得进步，成效很可能会在六年或更短的时间内出现（表5）。

它们的成功不能简单地归于财富、标准，甚至是政策。

它们的进步无关乎体系的起点。例如，香港的人均生产总值超过4.2万美元，而立陶宛仅有1.8万美元；萨克森州有1480所学校，而智利有1.18万所。

所以，“尽管投入巨大，但是仍然不能取得持久的进步”不是放弃教育改革的借口。我们相信这仅仅证明存在另外一种不同的方法，这个方法很可能是那些能在较长的时间里持续获得改善的学校体系的经验总结。

如何从那里到这里

过去，对于体系改善，我们感到最困惑的一个问题就是每一个体系都是不一样的：每一个学校体系都有不同的起点，不同的期望，在不同的社会和政治环境中运作。这些不同，甚至让专家在提建议的时候也无计可施。这就像在一个古老故事里出现的场景，一个人向一位饱经沧桑的老年人问路，但是，得到的回答却是：“如果我是你的话，我不会从那里出发的。”学校的领导者，在寻找方向的时候，也会遭遇如此窘境。他们得到的答案，总不是特别符合自己的具体情况。一位处在成绩平平的学校体系中的领导者，如果能从与他们境遇相似的学校体系中汲取灵感，比从那些环境、地位完全不同的学校体系中获取要好得多，即使它们是世界上最完美的学校体系。

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这个报告显示，从任何起点开始的学校体系都能得到改善。为了做到这一点，体系的领导者在实施改善的时候，必须融汇三个方面。第一方面是现状，又叫表现阶段，这是根据体系中学生目前的表现所确定的。第二方面是让学生的成绩取得必要进步的策略，又叫策略模式。第三方面是，如何把策略模式应用到当下的环境里：将历史、文化、政治和国家的结构考虑在内。

我们发现，每一个表现阶段的主要策略模式都相似，无关其地域、文化、或者政治体制。这些策略模式包括那些从一个阶段成功迈向另一个阶段的学校所使用的政策（例如，由差到尚可）。虽然，环境会影响政策的侧重点，但是，不同环境下，取得相似成绩的体系所使用的政策还是具有一定的一致性。当然，我们也发现有些体系采用的政策相同，取得的效果却大为迥异。

为了完成学校体系改善的复杂计划，除了三个最基本的因素——表现阶段、政策模式和环境之外，我们还需要多加两个因素：持续和点燃改革之火。持续是指如何才能保证改善持续更长时间。它包括三个方面：学校和中央之间的“协调层”；由合作教学支撑的强有力的教学方法；领导的连续性。点燃改革之火是指体系改革发生的必然条件。这些条件在所有进步体系中显示了惊人的一致陛。

有必要记住，在现实里，每一个因素都必须融入进一个整体——学校体系，就像汽车的任何一个零件不能单独运作一样。我们现在将关注每一个因素，只要知道了它们单个的作用，那他们在整体中的作用就变得很清楚了。

表现阶段

我们已经挑选了20个学校体系，这些学校体系在各个表现阶段都取得了十足的进步。这些阶段在用词上有两个比喻意义：这个体系相比于其他，到底进步了多少；策略是在什么地方、什么条件下推行策略的。另外，表现阶段是动态过程中的一个片段。每一个学校体系都是从一个阶段进步到另一个阶段的。表6描述了我们挑选的体系在由差到尚可，由尚可到良好，由良好到杰出的持续进步。有些教育体系已经走完了由尚可到杰出的全过程，尽管历经了很多年。

策略模式

那些在改善中获得成功的学校体系，总是能采取一套综合的、适合它们表现水平的策略模式，且在保持策略的连贯性方面倍加小心。有证据表明，在每一个表现阶段，这些体系的领导者都会精心挑选最重要的策略，然后，忠实地采用它们，就像病人的生活制度一样——为了让治疗获得成功，他们需要在饮食、运动上与医嘱一致，需要在所有方面有规律。

那些使用了成功体系策略的学校之所以没有获得成功，是因为在采用时不免歪曲了其本质：也许他们所采取的策略不符合当下的表现阶段，也许实施的时候力度不够，要求不够严格。

我们研究了两组在学校体系改善过程中采取的策略，第一组是在特定的改善阶段所实施的策略，第二组是在改善的所有阶段所实施的策略。

1 依据阶段而实施的策略：这些策略根据阶段的不同而不同。每一组都是分散的，而且持续整个阶段。

由差到尚可：这个阶段的策略重点是帮助学生打好算术和识字的基础，这就要求为低水平的教师提供“梯子”，满足所有学生的基本要求，让体系中的所有学校达到最低的质量门槛。

由尚可到良好：这个阶段的策略重点是坚固体系的基础，包括高质量表现数据的输出、确保教师和学生的问责制、创造合适的财务机制、组织结构和教学法模式。

由良好到优秀：在这个阶段的策略是为了确保学校的教学和领导组织日趋成熟。这就要求必要的条例制定得像医学和法律一样严谨。

由优秀到杰出：这个体系的策略把重点从中央转到了学校本身，重点是推进学校和体系之间的，以同事为基础的合作学习，支持体系的自主创新和实验。

我们也进一步发现，体系的各个表现阶段和中央的严格指导有着密不可分的联系。

由差到尚可的学校体系因为教育者大多能力低下，缩小班级和学校之间的差距是这个阶段的主要目标，所以要严格控制教育的过程。

相反，由好到杰出的体系，教师的水平都很高，他们可以通过创新实现学校体系的改善。所以，就要在这个时候，在教学过程上放开手。

2 跨阶段的策略：

在所有的体系中的每一个阶段，有六项教育策略是可以通用的。

这六项教育策略分别是：改善教师的教学技能与校长的管理技能、建立学生学习的评估机制、改善教育数据系统、重建课程标准、通过政策和法规实现教学的改进、确保教师与校长获取适当奖励的机制。

环境

长时间持续进步的学校体系，已经学会了如何克服环境的阻碍，并充分利用环境。而且，与环境相结合是体系领导者为体系“量体定做”政策时，必须要考虑的因素。

我们的研究显示，领导者让该体系与环境结合最主要目的是向形形色色的利益相关者争取必要的支持，以制定相关政策。

在与改善中的体系领导者进行交谈的过程中，我们发现当学校体系与环境相结合时，最大的挑战是：政策是应该采用授权还是倡导的方式？授权和倡导的力度又是怎样？

在我们的研究中，每一个学校体系实施同一组策略时，授权和倡导的力度各不相同。

这些选择是基于以下四个环境上的原因：1、期望改变的速度；2、期望的改变对于这个体系的改革来说是否是“不可商议的”；3、最后的胜利者和失败者如何评判；4、体系的领导者、国家政府、历史政治环境的可信性和稳定性。

持续

持久改善的学校体系的一个特点就是将教学实践内化。这不仅仅要改变体系的具体结构，还要改变教师看待教学的方式。以李·S·舒曼的话说，“专业的教师应该具备教学隐含的东西，包括专业态度、价值观和道德观。”

我们发现有三种方法可以改善一个体系：在老师和学校之间建立相应的合作机制，在学校和中央之间建立一个协调层，培训下一代的领导者。

我们选择的很多学校体系都设计了这么一个教学方案，在这里面，老师和学校的领导可以一起制定规则，把教学和管理做到最好。他们把有价值的课堂实践公开，培养优秀的教师成为同事的指导员。

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这些措施不仅可以让每一个老师规划自己的发展之路，而且让他们有责任分享自己的教学技巧。

一般来说，合作的实践把重点从中央转到一线的学校上，使体系自己完成改善。

随着体系在改革之路上一点点进步，他们开始依赖一个“协调层”，即在中央和学校之间的那一层。

这个协调层通过完成三个重要的事情来支持学校体系的改善：为学校提供力所能及的支持，在学校和中央之间做一个缓冲剂，作为渠道分享和融合学校之间的改善成果。

随着体系的改善，体系的领导者会采用一些策略把权力从中央授权给这些新创立在中央和学校之间的协调层（例如，学校联合组织或者基于某种主题建立的组织），或者给予目前已经创立的协调层更多的权利和责任（例如，校区或地区的教育组织）。

学校体系持久进步必须具备的第三个因素是体系领导的持续性。这对改革的重点、动机、态度和资源的分配变化都至关重要。所有的体系都需要保证其能平稳地从一个阶段到达另一个阶段，就像自然中的进化一样悄然无声，所以就需要领导力的持续性。

最成功的学校体系总能从内部刺激下一代的教育领导，保证其在体系教学的改善方面有一个连续、长远的目标。

点燃变革之火

很多人都问同一个问题：“我们怎样开始？”

在改革的起点，最需要考虑一个问题是如何解决目前的惯性问题。

在我们研究的所有体系中，能激发学校体系开始改革通常是以下三件事之一：政治和经济危机，备受瞩目的、重要的体系表现报告，领导者推出的新政策和策略。我们研究的20个体系中，有15个在改革之前均发生了以上事件中的两个。

在这三种事件中，我们发现最常见的、最能有效激发教育改革的便是新的政治与策略领导者的上台。

在麦肯锡调查的20个学校体系中，每一个都出现了因策略领导者的更替而激发改革的现象。一半的学校体系出现了因政治领导者更替而发生改革。

在这20个学校体系中，策略领导者的平均任期是6年，而政治领导者则是7年。

这与另外一个现象截然相反：例如，在美国，城市学区里督导的平均任期是两年，在英国和法国，教育部长的任期都是两年。

可以很清楚地看到，学校改善没有单一的方法。在所有20个体系中——不管是“持续改善的体系”，还是“起始表现不俗的体系”——在他们改善之路上都有很强的相似性。

我们希望这个分析会让体系的领导者评估出他们的体系到底处于什么阶段。他们目前采用的政策已经进行到何种程度——是否还有机会做不一样的事情。