商业的本质读后感（共8篇）
《商业的本质》读后感1
职业规划是一个不断匹配和调整的过程，很多人一辈子都搞不清楚自己擅长什么。发现性格特点，了解自己，挖掘自己非常擅长的事情，指一个场景，自己做的特别棒，可能自己没有发现，但是别人经常称赞自己。静静的回想过往做过的事情，或者请教别人，自己身上有什么优点。我给人的感觉是非常真诚)。喜欢的事情不断缩小范围，找到共性。例如是喜欢交流还是思考。了解行业规则，然后匹配。确立职业目标之后，要及时扮演这个角色，及时去碰去撞。
人生最重要的两个时刻：你出生的那一天和你找到自己生命意义的时候。
领导团队：激发团队战斗力，真实和信任，不断的追求真实和信任。公司团队是什么样就是什么样，在真实情况之上建立目标，不要过于乐观。例如海贼模式，对自己负责，成为领导者之前，自己的成功来自于自己的成长。成为领导之后，自己的成功来自于帮助他人的成长。公司的业绩需要持续的增长，为公司注入新鲜的血液，进行换血。每个人都是有价值的，但是公司没有时间去匹配，公司只负责用人，教育是上帝的事情，即使给员工高额的赔偿金也是可以得。新鲜血液带来新的想法，逼迫原来的团队不断的成长，集中资源，全力以赴的投入，不要低估对手。
创新：每个员工都要有优化自己手上工作的意识。对人才的重视程度，好公司就是好人才聚集的公司。
薪酬：和优秀人员谈感情就是耍流氓，就是谈钱。
协同力：使命，行动，结果
使命和员工：尼尔森改使命，目标远大，鼓舞人心，切合实际。
行为：拥有开放的思维，有整合数据的热情(保安，小区，扫码枪)
结果：奖励促进使命的行为。没有落实机制的保障没有人听得进去。
解雇和公司使命的不一样的人，发两次大的奖金和目标相关。
不能留的人：无所事事，胆小懦弱，陈词滥调。
CEO需要不断向员工解释为什么要这么做，在我这个地方每周投资40个小时是有必要负责的。
管理者要不断愉快的展示慷慨的基因。国内不善于解释这部分，很难笼络人心。
CEO要主动直面创伤，让员工知道现状，在精神层面给大家激励。
基于数据做判断，困难时期更要做好战略流程。(1评估竞争对手。2分析竞争对手的活动。3分析自己的状况4看最近有什么改变因素5自身的优势是什么)
不断梳理自己的组织架构，
不做无谓的担忧，如果真的看到端倪，而是应该立刻行动，反复纠结没有任何价值。直接解决维问题。
《商业的本质》读后感2
韦尔奇在《商业的本质》中结合大量企业的现实案例和经营困境，给出了切实的解决方案，特别是针对经济低迷时期，提出了企业实现快速增长的六大突破口，包括：协同力、领导力、影响业绩和成本的关键数据、快速敏捷的战略制定流程、组织结构优化和领导者的心理素质。
我看书之前就在想，《商业的本质》这本书到底是讲什么的？讲管理的、讲做营销的、还是做产品，还是其他？
看书之前，我认为商业的本质是，你是否能够满足人们的某种需求！你是否不可替代。任何商业，都是创造了一种价值，满足了某种需求。
看完杰克韦尔奇这本书，我才发现，其实他讲的，就是他上一本书的名字”赢”，以他的.理念，商业的本质就是“赢”。
“商业的本质是一项团队运动，强调”团队“两个字。同时，既然是运动，目的就是要去赢。杰克带给我们更多的是赢的态度，是通过抓住管理学和商业上最本质的东西走向赢的路径。”
围绕着要“赢”这个目标，去构建你的系统，从领导力和协作力两大方面，不断的推进使命的达成。协作力，是重构你的使命，让你的行动把使命落地，并且跟进你的结果。
商业的本质，——就是给客户”想要的“产品，以合适的价格。
要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特点，要更好。
非常熟悉的感觉的一段话，前不久在一次创投论坛上，反复听到投资人也是如此的一段话，只是没那么啰嗦，就是三点内容：
1、给你的客户带来好处（利益，价值，利润）
2、给自己带来好处（能赚钱的买卖）
3、提高行业效率（改变固有的范式）
经过这几年的洗礼，国内的投资界也清醒了很多，但仍然不排除继续在制造热点，追捧热点。因为，只有很少的一部分人是清醒，是领跑者。大多数人都是追随者。
关于第六章的内容，我认为是有些干货的，其他团队篇和职业管理篇都是关于人事，第一部分是关于商事。虽然一些内容都是十几年前的内容，但终究逃不过商业的本质！
《商业的本质》读后感3
偶然的机会，最近在亚马逊看到一些关于职业发展、事业规划和企业管理的书，一开始只是抱着随便看看这些“成功学的玩意儿”的心态，没想到看完之后发现，这些书未必是我们固有思维里的所谓成功学，其实都是作者亲身经历或者见闻的一些事情拿过来做了分享，非常有启发。
《商业的本质》这本书，我是冲着最后一部分“职业管理篇”才买了看的，看完之后发现非常不错，又从头看了前面两个部分。分而说之：
首先说说最后一个部分“职业管理篇”，看各章标题就发现——“第十一章。我的生命应该如何度过”，“第十二章。走出事业低谷”，“第十三章。心若在，一切就在”——作者更多的是从生活从人生的角度去思考职业，而不是单纯的教科书式的说教。这几章，作者阐述了一个中心：人有着追求“变得更好”的欲望，这个欲望驱使着人们努力工作，提升自己的生活。有了这个前提，再去剖析职业管理的各种方法也就是自然而然的了。看着之后，理解了这个思想之后，也就对如何提升自己、如何面对工作豁然开朗了。
其次再来看前面的内容，前面所有章节则是阐述了本书的题目，商业的本质是什么。其实我一直以为商业总是能用为几个简单的词语来概括，比如市场、营销、产品、服务。看完之后，发现自己的认识是比较狭隘的，毕竟我没有过商业经历，作者所解释的商业，是一个完整意义的商业，正如我们从小学习便知道了“数学是什么”、“物理是什么”、“计算机科学是什么”。
商业，是一项复杂而又庞大的东西——暂时觉得东西这个模糊的词语比较合适——正如数学、物理、化学、语文等等。
从实体上来讲，商业涉及到企业、产品、员工、当然还有钱;
从理论上来讲，商业要用到经济学、统计学、心理学等;
从社会行为上讲，商业就是创业、运行和管理企业、开发和销售产品等。
从中抽出重点，来作为对商业本质的描述，我个人觉得作者要表达的是——增长，商业的本质是增长。那么如此简单的概念，为什么会发展成一本书呢?因为要实现增长，就需要一套复杂的系统——企业和市场，以及复杂的行为——商业行为，这些事物和事情当中，就蕴含了商业的本质。
《商业的本质》读后感4
杰克韦尔奇又出新书了，继《杰克韦尔奇自传》、《赢》、《赢的答案》之后，我又在第一时间买到了新鲜热辣的书，又在几天中断断续续看完。说实话在看推荐导读中发现某位推荐人说他喜欢玩“得州扑克”时，我有点崩溃了，我以为我看得也是《风尘榜》呢，阅读激情直线下降，看在老杰克的面子勉强看完，这说明一个错别字害了一本书。
其实我蛮喜欢老杰克的文风，闲话不说，直击要害，最简单的方式列出一二三，思路很清晰，特别是看赢或者赢的答案，通篇都是“要不咱们这么着吧，一二三”，“要不咱们那么那么着吧，一二三”，满满的激情正能量，要知道人家在GE那几十年的底子扎实着呢，说什么都是底气十足。
这次阅读感受不太一样，感觉老杰克似乎想迎合大众的口味一般，但是迎合得还不够，分析的深度和广度还没有，一句话，没有给我这样老客户惊喜，好像是从不同的维度把能说的理论又说了一遍，举了几个例子，但是也没有说的很清楚。要不是翻译的问题，要不是作者的问题。
其实我更想知道他对当今中国经济走势分析和判断，你猜他说了吗?他说了，他说得很不错：“中国经济日益转型为消费驱动型经济…过去，中国更偏向于重工业，很大一部分经济产出是用于出口的，但近年来，内需对中国经济的贡献稳步提升。中国中产阶级的壮大促进了中国经济的多元化。”，“我们看到中国企业开始领会到缔造全球知名品牌的重要性…新一代全球知名的中国品牌就指日可待”“越来越多的中国人梦想着成为企业家，像企业家那样去思考问题，并付诸行动”。老杰克敏锐的把握住中国经济的特点，这也是中央高层了解的事实。
中国经济这盘输不起的棋还在下着，我作为其中渺小的一员在默默看着，既无能力行棋，也无脑力算棋，只能算是见证人。本来这次文章的主题想写点自己对中国经济的判断，写现在最重要的是保卫财富，守护社会所有人得到的胜利果实，后来觉得可能所有人并不都是这样想的，自己的财富也有限，说出来有点矫情，而且作为一个浮萍也无法决定社会的走向;本来想从自己音乐中找到一首歌应和一下主题，试听了100多首歌，最后萦绕心头的是王菲和窦唯的《誓言》，那就这首歌吧，在LY事件尚未结束的时候，聊表我等小民对时局的关切。
《商业的本质》读后感5
偶然的机会，最近在亚马逊看到一些关于职业发展、事业规划和企业管理的书，一开始只是抱着随便看看这些“成功学的玩意儿”的心态，没想到看完之后发现，这些书未必是我们固有思维里的所谓成功学，其实都是作者亲身经历或者见闻的一些事情拿过来做了分享，非常有启发。
《商业的本质》这本书，我是冲着最后一部分“职业管理篇”才买了看的，看完之后发现非常不错，又从头看了前面两个部分。分而说之：
首先说说最后一个部分“职业管理篇”，看各章标题就发现——“第十一章。我的生命应该如何度过”，“第十二章。走出事业低谷”，“第十三章。心若在，一切就在”——作者更多的是从生活从人生的角度去思考职业，而不是单纯的教科书式的说教。这几章，作者阐述了一个中心：人有着追求“变得更好”的欲望，这个欲望驱使着人们努力工作，提升自己的生活。有了这个前提，再去剖析职业管理的各种方法也就是自然而然的了。看着之后，理解了这个思想之后，也就对如何提升自己、如何面对工作豁然开朗了。
其次再来看前面的内容，前面所有章节则是阐述了本书的题目，商业的本质是什么。其实我一直以为商业总是能用为几个简单的词语来概括，比如市场、营销、产品、服务。看完之后，发现自己的认识是比较狭隘的，毕竟我没有过商业经历，作者所解释的商业，是一个完整意义的商业，正如我们从小学习便知道了“数学是什么”、“物理是什么”、“计算机科学是什么”。
商业，是一项复杂而又庞大的东西——暂时觉得东西这个模糊的词语比较合适——正如数学、物理、化学、语文等等。
从实体上来讲，商业涉及到企业、产品、员工、当然还有钱;
从理论上来讲，商业要用到经济学、统计学、心理学等;
从社会行为上讲，商业就是创业、运行和管理企业、开发和销售产品等。
商业的本质就是让人性得到释放,颠覆式创新也不例外,归根结底就是怎样满足人性需求。有些人是懒惰的,如果东西做得很简单,就愿意去用;有些人是贪便宜的,如果东西做得便宜,甚至做得免费,就愿意去用。专卖店里半价甚至1折促销,不管哪国人,都会买一堆不用的东西回家,这是人性在起作用。麻省理工学院曾经专门做过一个实验,发现一样东西一旦免费,人们就容易丧失理智和辨别能力,蜂拥而上、占为己有。
当年惠普公司做平板电脑,每台售价是399美元,好几年没卖出几台。后来,惠普公司宣布不再生产这款产品,决定清仓甩卖,每台售价定为99美元,结果不到一天全美的存货一抢而空。这说明降价和免费的力量是巨大的。
用户选择产品,目的其实很简单,就是不要让他动脑子,不用让他费力,就能帮助他解决问题。所以,把产品做得很简单,就变成了产品的优势。苹果为什么成功?专家们分析其产业链和生态系统,说得很玄乎。其实,苹果的用户体验简单到极致,它就用这一招撼动了微软的统治地位。因此,如果我们能发现产品里还有很多痛点,还有很多不方便的地方,然后把它做到简单方便,那我们就有可能做出一个颠覆性的创新。
重新建立用户
如果让我用最简单的话总结对互联网的感受,还是要回到用户和粘性。所有的生意最终都是做人性。互联网对传统来讲,最大的一个问题就是重新建立用户,这个核心把握好,其他都是战术。
我问传统型企业家一个问题,我说先不要想怎么赚钱,也不要想把你原来的生意模式弄到网上,本质问题还是说你如何连接用户,再进一步说是你给用户提供了什么有价值的产品和服务,可以把用户长期粘在这儿。不管你做什么生意的,一定可以找到一些有价值的服务,让用户长期依赖你。
还有就是体验,让用户产生超出预期的强烈刺激和感受。大家对互联网总有一个误解,认为互联网做得都是新东西,其实我觉得互联网做的未必是新东西,包括苹果的技术未必都是新技术,满足的还是人最基本的需求,最重要的是在体验上赢得了用户。
仔细想想,你为什么喜欢苹果?和用诺基亚有不同的情感。包括海底捞,卖的不是鲍鱼、燕窝、鱼翅,为什么和别人不一样,就是因为做了别人不愿意做的小事,比如擦眼镜、下跳棋什么的,所以说体验是一个很细节的东西。
我经常跟很多人讲,不一定要把企业颠覆过来,想想企业在提供产品的整个生命流程中有哪些不够好的地方,哪一点能做到极致?当年我也和雷军竞争过手机,为什么失败了呢?我到深圳找了很多山寨机合作,它们的产品理念是够用就行,能卖就好,结果产品不能做到极致,不能让用户尖叫,结果只能是买卖关系。
今天大家太把传统企业转型看成一个自我革命的事了,其实很多传统企业是互联网不能取代的,我不认为它们的商业模式有本质问题,而是可以借鉴互联网的微创新思想,从用户体验角度把体验改得更好。你说苹果是一家互联网公司么,苹果开始卖i Pod时还是一家设备公司,后来通过体验的提升一点点发展起来的。
卖饲料的怎么免费
说到免费,你的核心业务不一定要免费,大家还是要赚钱的,但你想没想过可以做一个免费的东西出来?上次去刘永好的新希望,很多人跟我PK,说我们卖饲料的怎么可以免费。我说其实可以做一块免费的东西,是给农民做培训服务,解答农民买了东西不知道怎么用的问题。原来是收费,我说你们这么大企业一年投入1个亿,变成免费,完全可以在手机上做一个给农民朋友用的在线专家网络。不管是不是新希望客户,不管种地、养猪、养羊的都可以用,这不比打1个亿的广告效果好?不是因为神一样的队友,而是因为猪一样的对手。
过去做生意很简单,我要卖东西赚钱,今天免费干的是什么呢,有可能把你卖的东西一部分免费,逼得我不得不做一个新的东西,这个挑战就是跨界,今天的企业不得不跨界。
华为说自己是一家硬件设备制造商,永远不做信息服务,今天这句话也要收回了,因为卖手机不仅是一个生意,你必须在手机里提供导航、搜索、游戏、生活服务,要变成一个信息服务商。360当年做免费杀毒时,对手觉得我们疯了,其实当时我做免费的决策,我也不知道下一步怎么办,先干了再说。
其实最后我发现360只做安全也会死掉,所以后来做了搜索,做了导航,做了浏览器。大家知道“不务正业”的腾讯是中国最大的通信服务商,可赚钱都是靠游戏,将来可能靠电商。
不知大家发现没有,我们经常讲互联网公司牛,其实互联网公司互相之间的竞争不显得那么牛了,都显得比较笨重,因为都知道软肋在哪。
互联网公司打谁最爽
就是打传统企业。马云收割的是传统零售,微信收割的是电信运营商,雷军收割的是传统山寨机,我们当年打的就是传统软件企业,P2P想打银行,都是把它们原来挣的钱分给老百姓,这就是不对称的,对手完全无法跟踪。
所以,有人不是这么开玩笑么,互联网公司牛不是因为有神一样的队友,而是因为有猪一样的对手。
我当年到深圳发动山寨机厂商对抗小米,我是没有仔细干,华为是刚开始干就决定不干了,因为华为发现这哪里是干小米,这是左手剁右手啊!花好多年建成的传统渠道,突然说上网直接联系用户了,一款手机在传统世界卖2000多,现在卖999元,用户是爽了,引爆了市场,但渠道受不了,这个事不能干,所以小米手机在很长一段时间里就主打一个概念:我是性价比最高的。
我问很多传统手机厂商,小米卖1999元的时候你们在干什么,我说你们当时双核手机卖多少钱?三星当时卖6000多,我们卖4000多,虽然卖不出去也得是这个价格,这给了小米极大的机会。回头想想,包括联想、华为、酷派和三星,都跟着小米把价格降下来了,但用户心智上已经被小米占据了。
互联网很多颠覆的例子,你把花里胡哨的东西去掉,本质你就理解了。
卖货的概念不存在了
IOT即万物互联,未来人和人互联,人和万物互联,这对传统企业来讲是一个巨大的机会。我们所有见到的硬件,所有见到的物品都可以智能,都是一个不像手机的手机。
很多生意、产品经过改造以后,不仅仅是技术的概念,而是把用户体验天然变成了互联网化体验。最近GE干了这样一件事,把航空发动机全部都可以跟网络连接起来,实时卫星相连,发动机空中数据实时监控,可以随时告诉你哪一台发动机该出问题了,需要怎么做,就是把原来的租赁发动机或者说一次性卖发动机的生意变成了一项长期服务。所以每一家企业都可以变成互联网企业。
每一个开特斯拉的人都有一个特斯拉服务器连接,会发现特斯拉也变成一家互联网企业,不光提供实时软件更新服务,包括搜索导航,甚至特斯拉汽车可以告诉你附近的超市有打折。我自己觉得IOT比3D打印靠谱,很多人说3D打印是第四次工业革命,我在美国看到最先进的3D打印机还是很难降低成本,大规模生产制造和柔性制造还是不一样的。
在2013年的年度经济人物颁奖典礼上，央视有意无意策划了雷军和董明珠这两个代表两种完全不同思维类型的企业家的10亿元对赌。自大的央视完全没有预料到企业家的“不配合”，董明珠的表现似乎让多数人大跌眼镜，认为她完全不懂得互联网时代的商业，而屌丝代言者形象的雷军得到了更多的支持。然而，《产品为王——“10亿赌局”蕴含的逻辑》无疑提供了一个更为深刻的思维方向：雷军和董明珠，代表传统企业也罢，互联网企业也好，在其满满信心的背后，产品是他们真正的底气。
大到国家政策，小到市场策略，只有准确把握方向，才能顺势而为，借势上位。无论商业环境多么千变万化，无论经济结构如何繁杂多枝，作为企业，只有看清现实的商业环境，认准目标，才能明晰路径。
2013年以来，商业热词中温度最高的无疑是“互联网思维”。对互联网思维应用最为得心应手的典范是小米，而罗辑思维正成为践行这个模式的一个新典型。由更懂得“商业的常识”的申音推出的罗辑思维这个产品，无疑是罗胖和会员之间最有效的纽带。
互联网思维就是把商业的本质做到极致的思维。
商业的本质是什么？不同角度有不同答案，但得到最多认可的，应该是为用户提供产品（包括有形和无形的产品），自己获取利益的一个过程。在这个概念中，商业的本质有两个要素，就是用户和产品。
越来越多的技术手段和商业形态，为企业、品牌提供了更多的直面用户的机会，其他的营销要素正在退到幕后，万达的O2O玩法似乎比银泰与天猫的结合更准确地诠释了产品与用户直面对接的方向。此时，以让用户尖叫的价格，提供让用户尖叫的产品，足矣。
科技商业观察家金错刀认为，这个时代最大的变化是传统思维失效，这表现在：用户不再相信广告，而是相信社交网络；不再相信渠道，而是相信产品；不再相信明星尖叫，而是相信用户尖叫。新的商业思维给出的是个老答案：商业的本质是用户和产品。
马云曾说，只有敢于革自己命的人，才能在互联网时代生存下去，他用的产品是天猫。然而，强大的天猫似乎没有革了淘宝的命，这给了京东壮大自己的机会。而马化腾也在用微信革QQ的命，至少现阶段看来是成功的。正是微信这个产品，让目光如炬的马云大急，让移动、联通这对昔日的对手团结起来一致“攘外”。凡客在痛定思痛之后，决定学习小米的产品策略，也是这个时代产品理念的市场力量。
罗胖为处于选择强迫症状态的人们开出的药方是，放下虚荣、懒惰和妄念，赶路要紧。在这里，我们也提醒处于方向选择强迫症的企业们一句话：抛弃各种花团锦簇的诱惑，抓住商业的本质，做事要紧。
商业的本质是如何去创造价值，价值创造又两个标准：
第一个标准是你能开发出市场接受的新产品和服务，也就是别人没有做的产品你做出来了，你创造价值了。
第二个标准是价值创造的方法，你不能做出新产品没关系，你生产产品的成本比别人低，这也叫创造价值。
“在互联网时代，我们看到过很多企业长期不盈利，有人就讲说你们老讲企业要盈利，这是一种落后的观念。”这种观念本身是违反商业本质的，已经在企业经营的最重要的目标上迷失了方向。
那么创造价值和赚钱是什么关系?“很多企业家都问过我这个问题，其实，赚钱未必创造价值，而创造价值总要赚钱。”如果创造价值而未赚到钱，这是短期的事情，从长期来说，创造了价值，要想不赚钱都很难。
感悟2：互联网强大原因的分析
在传统的行业里，我们看到的都是收益递减，而在互联网技术应用企业中，市场上可以呈现出非常难得的收益递增现象，这对于企业和经济来说，都是渴求的一种效益，即随着企业规模经营的增加，收益不是递减的，而是递增的。原因就在于互联网具备四个效应：梅特卡夫效应、双边市场效应、规模效应和协同效应。这四个效应聚集在一项技术中，使它能够产生一些过去我们看不到的结果。
梅特卡夫效应――网络的优越性在于它成本增加的比客户数量要慢，而收益增加的比客户数量要快，而且还快好多
双边市场效应――供给和需求之间的正反馈，不再把需求看成是固定的，而是认为供给可以影响需求，需求反过来又会影响供给，他把这种供给和需求之间的反馈叫做双边市场效应。
规模效应――生产的产品越多，服务的客户越多，单位产品、单一客户服务的成本就越低，这叫规模经济效应。
协同效应――商品种类多，协同效应虽然也依赖规模，但它源于品种增加所带来的收入，而不是单一产品平均成本的下降。
感悟3：商业的本质和互联网的关系
“商业的本质是什么?互联网是否已经改变了商业的本质?”互联网拥有如此强大的影响力，不仅改变了我们的生活工作方式，也改变了企业的管理经营模式，近几年的一种观念是谁要是不触网，谁以后麻烦就大了。以前是工业大规模生产的时代，而现在企业需要具备互联网思维才能生存和发展。于是乎，不少企业开始急急忙忙去拥抱互联网。在这个过程中虽然很多公司成长为世界领先的超大型的科技公司，但是也有很多公司倒在了通往成功的路上。
感悟4：当前风口工业互联网
消费互联网自21世纪初至今经历了它的黄金时期，有迹象表明它的巅峰已过，但这并不意味着互联网时代渐近尾声。工业互联网方兴未艾，移动互联网加数字技术齐头并进，机器互联和人机互联繁荣发展，万物互联的供给侧一旦对接已然高度互联网化的需求端，新的生态与商业模式值得期待。工业互联网的价值：
1、工业互联网可以使企业加快对市场的反应速度，缩短交货期。
2、“数字化+工业互联网”可以实现大规模定制。
3、工业互联网能够帮助传统企业，特别是制造型企业向服务业转型。
4、工业互联网带来设备和人员效率的提高。
这两章内容的排列顺序也表明了我的喜欢程度。
商业的本质，——就是给客户”想要的“产品，以合适的价格。
在P249，更是直接的一段话：
要成为一个企业家，你需要有个好创意。这个好创意要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋，能改变固有的范式。与以往的创意相比，你的创意要有特点，要更好。
非常熟悉的感觉的一段话，前不久在一次创投论坛上，反复听到投资人也是如此的一段话，只是没那么啰嗦，就是三点内容：
1、给你的客户带来好处(利益，价值，利润)
2、给自己带来好处(能赚钱的买卖)
3、提高行业效率(改变固有的范式)
经过这几年的O2O和P2P的洗礼，国内的投资界也清醒了很多，但仍然不排除继续在制造热点，追捧热点。因为，只有很少的一部分人是清醒，是领跑者。大多数人都是追随者。
关于Ｓ型曲线，处在拐点之前的状态的时候，人没有钱，没有文化，没有知识，也看不到希望，所以一般来说大部分穷人和弱者处于一个恶性死循环。但是一旦跨越了那个S型拐点，就进入了良性循环，人就从此走出贫穷和逆境，进入光明和富有。但问题是人看不到希望的时候是会堕落的，所以要在泥潭里保持奋斗和温暖需要强大的自制力和自信心。大部分人都失败了。如果有一天我处于这种情景，我希望自己能够毫无来由地相信光明，寻找爱。
Ｓ型曲线同样是做生意的模式。大部分小生意是赚不到多少钱的，并且要把生意做大就必须加大经营规模，但是大部分小企业从事者都不明白这个道理或者没有办法扩大经营。所以大部分人死在了拐点之前的泥潭。
第二点是关于解决问题的方法的。我们都认为是“体制”导致了一切落后和苦难，并且不愿意再从某个琐碎而具体的问题上去思索解决方案。但是这本书告诉我们，不要空谈很多大道理，不能期盼一种“主义”或者“政治”来解决所有的小问题。像“由给选民看候选人的名字改为看候选人的照片”这种小改变就能起很大的作用。政治问题不都来源于“西方破坏”或者“民族劣根”，而有可能是某个实际操作中细节没有考虑到。
1 潞商商业伦理形成的条件
1.1 经济条件
宏观上, 山西商业历史悠久, 积累了丰富的商业经验, 形成了不少富有底蕴的经商价值观念, 这对潞商商业伦理的产生起着重要的作用。微观上, 以潞州为中心, 上党的手工业较为发达, 手工业的发展又刺激了商业的发展, 明清山西整个经济形势中潞商的崛起与兴盛是潞商商业伦理思想形成的重要经济条件。
1.2 地理条件
山西人均土地低于全国水平, 且上党地区山地较多, 能有效进行农业耕种的土地资源较少, 由于艰苦的生存环境, 更多的人选择外出经商谋生。商人们愈发磨练出不怕吃苦、勤俭节约、顽强拼搏的优良品格, 这些品格是潞商和其他晋商商业伦理思想形成的一个重要因素。同时, 潞商商业伦理思想的形成具有与其他晋商的差异性。山西被河流和山脉自然地分为几个地理单位, 这种地域差异直接影响到商业活动中一些重要的因素, 比如商品种类、区域间贸易的路线、商业网络和所处的地方传统等, 潞商以其相对优越的地理优势在晋商中形成“泽潞之纲”, 是晋商中最具特色的群体, 在晋商中发挥着举足轻重的作用。
1.3 人文条件
上党地区有着悠久的商业文化积淀。炎帝在这里创建了中华民族最早的“市场”, 教人“日中为市, 致天下之名, 聚天下之货, 交易其退, 各得其所”;战国时期, 已为韩魏两国的通商之地。在这种人文环境的熏陶中, 潞商在经营中自觉遵循传统的商业伦理, 并主动构建自己的伦理道德体系以规范商业秩序。
总之, 潞商商业伦理思想的形成并不是偶然的, 它是潞商在一定历史条件下占地理之优势、因经济交流之需要、靠自身文化因素, 在不断的商业实践之中逐渐形成的。
2 潞商商业伦理的基本内容
2.1 因地制宜, 有效整合资源
上党盆地虽然人多地少, 粮食相对匮乏, 但矿产资源却很丰富。潞商因地制宜, 利用这些丰富的自然资源构成其商品流通的基础。潞商经济当属于资源密集型经济, 正是充分地把现有的自然资源转变成商品, 潞商才创造出“天下十三省, 省省不离潞州人”的业绩。
2.2 自强不息, 积极开拓进取
由当地环境和利益而起动的进取精神以及通过经商来实现其创家立业、兴宗耀祖的抱负, 正是促使其在商业上不断进取的巨大精神力量。潞商把太行山上丰富的动植物资源和矿产资源变成产品, 再把产品变成商品, 通过人扛马驮等最传统的运输方式, 穿越雄奇险峻的山山水水, 把家乡的商品经销到全国各地, 使上党铁货行销海内外, 潞绸“衣天下、遍宇内”, 靠的就是他们那种顽强自立、敢为天下先的吃苦精神。潞商创造了举世闻名的新丝绸之路, 这是继我国古代丝绸之路衰落之后兴起的又一条国际商路, 这在当时不能不说是一种奇迹。他们不仅要经历天气多变、环境恶劣之险, 还常常遭遇盗贼、野兽袭击的生命危险, 充分表现了他们不畏艰辛、坚韧不跋、开拓进取的精神风貌。
2.3 务实求利, 坚持市场细分
当时的经济状况迫使农民从对土地的依赖中剥离出来, 另谋他途, 因此, 潞商比较务实, 只要是社会上有某种需求, 便投身其中求其利, 比如长子理发业的产生就是当时的选择之一。理发虽然被人轻看, 但实惠便当, 无需多少资本, 无需多深的技术含量, “有人就有头, 有头就得理, 理发就得给钱, 有钱就能生存”, 务实的长子人便纷纷地加入进来。
2.4 团结互助, 重视整体力量
“潞商”这一名称的出现, 更加充分说明潞商已经形成一个地域性的商帮。潞商的足迹遍布全国各地, 每到一地, 都要成立会馆。会馆的作用, 一是潞商之间互通信息, 共同防范风险和抵御侵害;二是接待家乡来人, 救济贫困乡亲;就像现在企业设在各地的办事处, 起着招待所和信息站的作用, 体现了潞商之间的团结精神。潞商会馆的普遍建立对于加强潞商的凝聚力发挥着十分重要的作用, 使潞商这一商人群体更加紧密地团结在一起。例如嘉庆十九年1814年, 洛阳税收部门提高对潞泽梭布商人税收, 引起潞商不满, 潞泽会馆以商团名义告至官府, 历时一年, 几经周折, 终于胜诉, 减免了税收, 此事使潞商在洛阳声势大振, 买卖倍加红火, 逐渐左右了洛阳商业市场。
2.5 以质为本, 注重商业信誉
明清潞商作为晋商的一支劲旅, 同样讲究以义制利。潞商具有商业上的远见, 不受惑于眼前小利, 将商誉看作商品价值的一部分。潞商还特别重视诚信之德, 在经商过程中, 宁愿遭受损失亦要保证质量。所以, 荫城人才能以咫尺之地而驰骋万里之路, 陶缸才能“驰名远近响叮铛”;于是才有“潞酒一过小南天, 香飘万里醉半山”的神话, 色白质软皮薄条长的潞麻行销四海“一熟天下贱”的威风;于是才有鲍店药材会一开就是百余天, 十数省商贾云集, 赶骡马、骑骆驼, 多达数万人之众。
2.6 济民爱国, 对社会做出贡献
潞商许多人在经商致富后接济乡民, 回馈乡民, 对乡里诸多公益事业如修路、筑桥、兴水利等方面做了大量的支援工作。同时, 潞商伦理具有浓厚的爱国主义色彩, 表达出了强烈的爱国热情, 在国家、民族危难之时把潞商伦理推到了更高的道德境界, 在国家利益和民族利益中得到了升华。据《长子县志》记载, 日军占领长子城期间, 原和兴合药席成员吴喜景 (三掌柜) 、申锻甲、杨荐贤等人, 又在东街路北开设和兴成药店, 该药店不仅对城周边地区居民救死扶伤, 而且为设在抗日根据地王村乡东李村四坪上的抗同诊所, 提供过好多应急药物。
3 潞商商业伦理的价值评价
3.1 潞商商业伦理的积极作用
3.1.1 务实求利, 注重买方需求
潞商能以非常务实的思想指导自己的经营活动, 只要有需求, 哪怕利润较薄也会进行经营, 所以, 潞商总能够把握市场需求的变化, 生产人们所需要的产品, 并能够根据各地自然条件的差异和经济发展的不平衡, 不畏艰辛, 进行长途贩运, 以获取高额的差额利润。同时, 在这种以不同商品满足不同需求的观念指导下, 潞商倾向于选择多角化的经营模式, 以规避因市场需求变化而带来的商业风险, 另外还可以根据市场行情进行多项选择, 及时调整经营部署, 保证总有一种或几种商品正在获利。如潞商申家当年经营盐业、丝绸业、制醋、铁矿、布业、当铺和钱庄票号等行业, 富甲一方。
3.1.2 同舟共济, 发挥整体优势
明清时期, 在国家商法法规制度不健全, 企业内部成员心理规范极不稳定的情况下, 这种和衷共济的协调精神正好与之相适应, 为其共同体内部提供了相似的道德准则和认同机理, 抑制了潞商经理及员工的机会主义行为, 为实现内部合作创造了条件, 这正是促使潞商蓬勃发展的重要原因。同时, 以义为利的商业伦理成为潞商之间相互扶持的精神纽带, 促进了潞商商帮的巩固和发展。
3.1.3 以义制利, 获取长期利益
“以义制利”的潞商商业伦理为潞商赢得了良好的市场声誉和企业形象, 这有助于长期利益的获取和当时社会信用机制的建立。同时, 起到了凝聚内部成员力量和规范共同体之间行为的作用, 大大减少了外部交易成本。
3.2 潞商商业伦理的局限性
3.2.1“义利观”本身的局限性
首先, 潞商坚守“义利观”, 没有及时调整无限责任制为有限责任制, 使其在产权问题上出现漏洞, 这对企业的发展产生了极为不利的影响。其次, “义利观”只适用于稳定的制度环境。“义利观”强调以伦理道德为主要内容的约束机制, 这在一个稳定的社会环境中是非常有效的, 但在政局动荡、社会剧烈变动的非常时期其约束作用则非常有限。激励和约束向来是相辅相成的, 在“义利观”的影响下, 有效的约束监督机制未能建立, 难以实现平衡稳定的发展。
3.2.2 群体精神的局限性
以血缘和地域为纽带的潞商群体, 具有极强的排外性质。正是这种过于强调地域划分、对外缺乏合作意识的群体精神, 限制了潞商后期的发展。
3.2.3 伦理视角缺乏创新
闭塞的生活环境, 使潞商的商业伦理逐渐失去了创新的源泉和力量。生长于富庶之乡的浙商人具有开放的心态, 能完全撇开血缘、地域的限制, 经营组织方式更加灵活, 这是潞商和晋商其他商帮所缺乏的。由于潞商缺乏创新, 在国内无法与他省新兴商业势力相抗衡, 国内外市场渐为他人所夺。
3.2.4 轻视资本运作
和其他晋商一样, 明清潞商对待资金的态度是保守的, 满足于既得利益, 没有长期投资的理念。通过“商而优则仕”和“求田问舍”等途径, 使资本离开流通领域而沉淀下来, 商业资本无法向产业资本转化, 束缚了潞商的发展。
4 潞商商业伦理的现实启示
4.1 建设适合商业伦理更好发展的外内部环境
4.1.1 商业伦理的存在和发展离不开稳定的社会环境
潞商的兴盛得益于当时稳定的社会经济秩序和商品经济的繁荣, 潞商的衰败从表面上看似乎与战火对生产力的摧残有关, 但从深层次原因分析, 还是潞商商业伦理所依附的正式制度环境发生了变化, 非正式制度与正式制度出现了冲突与矛盾, 最终导致潞商商业伦理所外显管理制度的低效率或无效率。
4.1.2 树立优秀的商业伦理, 必须要有良好的社会氛围
商业伦理建设以人为本, 重在人的思想素质建设, 而人的思想在很大程度上受到社会氛围的影响, 积极健康的社会氛围, 往往能形成健康高尚的伦理氛围。因此要塑造良好的社会氛围, 促进经济发展, 维护政治稳定, 推动社会进步。
4.1.3 建设优秀的商业伦理, 必须要有优秀的人才队伍
在建设商业伦理的过程中, 人才是关键。首先, 企业管理者的道德水平将直接影响企业决策及下属人员的道德水平;提高管理者的道德水平, 就可以提高整个企业的道德风尚, 使企业做决策时更多更充分地考虑到企业行动的道德问题, 考虑到社会多方面的利益, 维护社会的可持续发展。其次, 潞商的兴盛和质量信誉受益于一批做工精细、辛勤劳作的能工巧匠, 但同时由于封建保守思想的存在, 习惯旧法经营, 对市场变化缺乏深入了解和研究, 故因缺乏竞争力而逐渐衰败, 因此培育一批既具有战略眼光又敢于创新闯市场的优秀企业家是根本。
4.2 营销重视以顾客为中心
潞商在经营中非常注重买方的需求, 有朴素的“顾客至上”的观念, 他们精心地为顾客服务, 目的是促使买卖成交。商业服务的对象是消费者, 现代商业伦理的建立也应该服务于消费者, 在商业活动的各个环节上把顾客的利益放在重要的地位, 时刻想着顾客的需求。随着企业经营自主权的扩大和商品经济的进一步发展, 必然要加强经营的顾客观念, 社会主义商业经营者都要树立以顾客为中心的营销观念, 只有树立以顾客为中心的营销观念才能够提高商业服务质量。
4.3 以正确的义利观指导经营活动
潞商以义制利的价值导向值得现代企业借鉴。商业伦理注重道德规范, 注重义利统一的群体功利观, 要求企业通过利人来实现利己, 既不强求损己利人, 也不允许损人利己。企业在制定战略时, 不仅考虑本企业的利益, 还应考虑其他利益相关者各方面的利益及法律责任如消费者利益、社会利益等。比如对消费者而言, 企业出售产品后, 应对产品质量、使用安全等负有一定责任, 虽然这种责任会给企业增加成本, 降低利润, 但这不仅是法律所规定企业必须承担的范畴, 同时也是企业商业伦理方面所应考虑的问题。
信息社会中, 传播媒介的迅速发展使公众舆论的监督力大大增强, 经营者若有不良行为一旦被曝光, 就会遭到道德谴责甚至法律制裁, 致使效益的追求得不偿失;顾客的消费理念也在与时俱进, 希望企业在提供物美价廉的有形产品同时, 也提供符合社会伦理道德的无形产品, 他们在交易时越来越注重企业的信誉及形象, 不再限于从价格、质量等方面考虑, 这要求经营者在市场竞争中不断自律, 提高道德水平, 塑造良好的经营理念, 提升企业形象。
4.4 努力塑造良好的商业信誉
潞商有很好的品牌意识, 将商业信誉看作商品价值的一部分, 从而涌现出一批老字号如和兴合、义和堂、义兴长等。“贵不怕, 贱不怕, 欺人怕!”、“心为客, 客必至;心为财, 财必散”等都是当时重信好客的至理名言。
商业信誉属于价值观念, 是社会公众给企业以肯定性的道德评价, 这种道德评价是良好企业形象的核心内容, 能够协调企业内外部各个消费层次的经济关系和社会关系。企业应当注重商业信誉这种无形资产的建立, 树立良好的信誉, 获得顾客的信赖才是企业兴旺发达的保证。企业在创誉过程中投入超额劳动, 最终以无形资产得到社会的承认, 没有诚信无欺的商业信誉, 良好的企业形象无从谈起。
4.5 努力塑造特色的组织文化
潞商的成功给我们揭示了文化竞争力是企业和品牌最深层和最终的竞争力, 百年品牌的建设需要深厚的文化底蕴来支撑。因此, 当今的企业要塑造企业特有的组织文化, 使之成为企业的核心竞争力。在知识经济时代, 企业管理进入更高的文化管理境界, 组织文化已成为企业在商业伦理体系指导下所选择的一贯的、稳定的行为方式, 其所具有的导向、凝聚、辐射、激励和约束等功能对企业员工有着潜移默化的影响。具有特色的组织文化是企业在文化上与众不同的特性和形象识别, 它只适合这个企业, 只为这个企业所有, 是这个企业生存、发展及其历史延续的反映。因此, 企业家在知识经济时代应该巧妙运用组织文化来树立行业进入壁垒, 树立自己企业的鲜明个性, 不断创新, 保障基业长青。
摘要：潞商作为晋商的一支劲旅, 曾经创造出相当的辉煌。潞商的兴衰与商业伦理有着密切的关系, 潞商商业伦理如何形成, 其基本内容与价值如何, 探讨这些问题既可以使我们更深刻地了解潞商, 也可以启发我们思考当代经济发展中存在的问题。
关键词：潞商,商业伦理,价值评价,现实启示
参考文献
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两个刚性成本，烧钱的互联网公司烧对了吗？
我们以前做零售也好，做商业也好，有两个成本是非常刚性的，一个叫物流成本，一个叫营销成本。
不管在营业额还是交易额中，有一个比例是不能改变的，比如我们原来毛利率在30%的时候，要争取不能让物流成本超过18%。
为什么我提出这个呢？因为现在很多互联网公司杀到传统行业时，对物流成本是不惜代价。送过来的盒饭一盒15元，背后8元是物流成本，在营业额或交易成本的占比中超过50%，这还不包括人，把一种服务送上门，人也是变相的物流成本。
现在的互联网公司在对传统行业做很多改变以后，认为物流成本这个原则不重要了。这是不对的、不可能的。15元的盒饭，扣掉8元，剩下7元，可想而知背后能吃什么东西。物流成本是刚性的，不管有没有互联网，有没有O2O，这个背后的成本在整个交易额甚至交易毛利额中的比例是刚性的，不能改变。
互联网把这个改变了，还能不能走下去？核心在于你能不能把物流成本降下来。降下来的核心是什么？那就是有没有可能把8元变成1～2元。彩生活2014年到香港上市（深圳彩生活服务集团，物业服务体系现已形成全国七大区域布局，是一家集物业服务、资产运营、社区服务为一体的科技型、综合型物业服务运营集团），把刚性的物流成本降到只要1.5～2元，原因是什么呢？有两个，一个是提高物流成本的交易密度，一个是营销成本占营业额的比例。
第一，物流有交易密度。
物流成本的核心是把交易密度提高，比如送餐。为什么要给物流的成本是8元？因为他中午最多送3、4、5、6份，如果晚送，午饭时间就过去了，所以在有限的时间内，如果送的范围比较大，他送的单数一定是有限的。
彩生活和中奥到家（中奥到家成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业企业）在一个2000户的小区里边，由小区物业管理人员来送，他足不出小区，1天可以送30～40单，一天给他60～70元，他已经很开心了，摊到每一单，物流成本自然就变成了1.5～2元。
物业人员、保安是相对闲置的资源，不是专职来做这个事情，你让闲着也是闲着的他们在巡逻的时候顺便把包裹送掉。1.5～2元的物流成本相对于客单价而言，物流就回归到比较正常的比例。你想要把物流成本降下来，要问自己的第一件事是：有没有把密度提上去？
第二，营销成本占营业额的比例。
在传统行业里面，有一样东西是专门骗女孩子的，叫化妆品。化妆品是所有行业里营销费用占比最高的行业，女孩子往脸上抹上去的水、膏，其中1/3的费用是花在广告上的，但这已经是人类历史上营销成本最高的行业了，全世界几乎所有的化妆品公司，也没有营销成本在营业额中的占比超过30%以上的。
现在互联网变成什么情况？不管是获客成本还是营销成本，通常可以占到整个交易的50%～100%，甚至200%，即用200元的获客成本拿来一个客户，做了一个100元的生意，这肯定违反商业的基本本质。
这样的营销成本有没有可能降下来？你要指望这个客户成为回头客，他再来一次、再来一次、再来一次……如果来4次，获客成本就从200元/次变成50元/次。他要来多少次？在于你能不能真的把他再次拉回来。
你可以互联网，可以不去考虑单次的营销成本占比，那你要考虑客户在你这里终身消费多少，并测算出营销占比多少，但是如果占比不在合理区间，肯定是不对的，难道你卖的产品或者服务的毛利率有可能比化妆品还要高吗？
最近互联网是烧钱烧得最多的公司，很多烧在物流成本和营销成本两个地方。大量公司拿到VC的钱之后，钱去哪儿了？去了这两个环节。很多一开始创业就是做互联网的人，没有太多关注这个刚性问题。
规模真能等于效益？看这三级规模效应
传统行业或互联网行业要一直问自己：规模等不等于效益？怎么看待规模效应？要从3个角度来看：用户、商家和企业自身。第一个角度，从你的用户、客户、买家来看；比如一个消费者在北京朝阳区，你告诉他，在全北京或全中国，你的平台有10万个餐厅，对他来说，这关他屁事，他关心的是他身边3平方公里内有多少餐厅。他在中午的朝阳区要吃碗面，海淀区的餐厅送过来，面都变成面疙瘩了，午餐都变成下午茶了。你在3平方公里以外有多少商家，这个规模对他来说没有意义。
第二个角度，从你的商家来看。你对一个商家说，我们平台每天有100万单成交量，有的高达600万单，那个商家也用了很难听的话说，你600万单关他屁事，他一天能从50单做到100单，已经很开心了，你的600万单跟他也无关，就算北京有100万用户也跟他无关，他关心的是门店所在的3平方公里有多少用户，这个对他有用。
第三个角度，从企业自身来看。从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。
第一类，3平方公里规模效应。如果你每个3平方公里都不赚钱，千万别告诉我，你有100个3平方公里就赚钱了，这个时候，你就是有1万个也还是不赚钱。走出3平方公里后的业务，和这个商家没关系，商家不会因此给你更高的返点或者降低成本；消费者走出这3平方公里，也和你没什么关系了。几乎所有的O2O，就是几平方公里的规模效应（不一定绝对的3平方公里，也可能5平方公里）。
第二类，同城规模效应。比如找工作、找房子、搞维修、搬家……我在朝阳区租房子，如果海淀区有份工作，我还是愿意考虑的。租房子可以需要跨个区，跨城市呢？跨城市就没有什么规模效应，这个叫同城规模效应，也就意味着消费者、商家、平台在一个城市，规模才有意义。同样的，你不要告诉我，你每个城市都亏钱，你20个城市合在一起就赚钱了，还是不赚钱。
第三类，全国乃至全球规模效应。这类规模效应比较幸福。亚马逊、京东、天猫，包括传统零售的沃尔玛、百安居，它们有全国乃至全球规模效应，为什么？百安居如果全国50家门店，每家门店都不赚钱，但可能合在一起就赚钱了，因为合在一起后，向上游的集中采购量增加了，上游会给它让利的，它的利润空间就这么来了。沃尔玛为什么在中国失败？它赢在全球规模效应，但是突然发现，它的全球供应商、供应链，对于中国的门店是没有用的，在全球它虽然有上万家店的采购量，但采购的商品和中国当地需要的商品是不一样的，这时全球规模效应就没用了。它在中国就100～200家店，全国规模效应比不过大润发、华润。只有非常少的企业，它的业务模式具有全国或者全球规模效应，也只有这些企业，跨地区拓展的增量是有意义的。
每个行业都要问自己属于哪一类规模效应，中间也可能有一定的交集。有人说，我投一个央视广告，如果全国分公司多，那我的用户受众不就多了吗？这是很勉强的全国效应。你如何判断你所谓的规模效应？打开财务报表，看看每一行成本是3公里成本、同城成本还是全国成本。
如果你的全国成本很多，比如营销占你的全国成本很多，那么在营销细分项上，你的企业具有一定的规模效应。如果你的营销费用很低，或者全国没什么网点，只有1～2个或5～6个城市，那么千万不要做全国性广告，没有意义。你的规模效应属于同城的类型，在全国网点形成之前，做同城广告还有点意思的。有的甚至连同城的广告都没有意义，因为你是3平方公里的网络效应，3平方公里的营销才有意义。
那么你的规模效应在哪一级呢？又回到了第一条，规模越大、越密集，对于把物流成本降下来越有利，同样的，广告也是一样，规模是否等于效应？回过头再去看一看前面所讲的，你如何降低你的两个刚性成本？
用户体验、企业效率，缺哪个都不是好模式
第一，凡是对用户和客户体验不能大幅度提升的，不是好模式。消费者辨别能力不强，那么，什么叫大幅度提升用户体验？成倍。好一两倍，消费者是有感觉的，好5%，没感觉到，所以要成倍提升用户体验，后面我会讲到用户体验的4个字，你要能量化、成倍，最好两三倍。
第二，你光让用户爽了，自己的企业或者整个行业效率被你做低了，你效率下降了，也不是好模式。什么是效率？财务指标和业务指标里面，任何一个带“率”字的就是效率。
为了线上线下同价，毛利损失3个点，叫“毛利率下降”。线上要成立新的呼叫中心，因为原来的呼叫中心是为了对付线下的，或以前是两盘货，线下一盘货、线上一盘货，最近实现统一，但库存周转在O2O的时候没有提升，那么库存周转率没有提升，人均效率没有提升，毛利率下降。
效率下降体现在哪呢？公司的净利润率下降，甚至出现亏损，这是很严酷的，消费者不买单，说明用户体验不好，没有提升。这是因为你没有改变原来行业的效率，还是那样，不是好模式。
很多做互联网的人就说，卫哲你老是提行业效率、企业效率，老是考虑赚钱，价值观不好。好，我们不考虑赚不赚钱，那我们先把用户体验搞上去。
15元的盒饭送到我家，体验真好，本来我要去马路上排队的；本来我去按摩要200元，你上门，我不用出去，还只收100元，这个体验好。但是效率呢？
我找了个某某公司来上门帮我做按摩。我问她，你以前在店里面做几个客人？她说，头一天做6个，好的时候做8个，如果努力点，晚上加加班可以做10个。我说你现在做几个？现在做3个。剩下的时间呢？不想跑，不想在路上跑。所以不管怎么样，从人效来说，她是比原来在门店低的。你会说，门店租金不是没有了吗？不是去中心化、去门店化吗？
算算账，门店租金和她损失的效率，哪个高？我问她的老板门店租金多少？其实门店租金并不高。但是她效率的损失，与门店节省的差远了，更何况还有获客成本呢？有门店，她可能自己获客。现在还增加了获客成本，前面说到了，这个成本还上去了，所以光消费者体验好，你企业效率不高，也是没有价值。
关于消费者体验，你并没有把握到我后面要讲的“多快好省”4个字。有补贴，还便宜上门，我当然要。按理说，有可能你上门，和我去店里，都是收200元，或者效率不高的时候，我去店里按摩200元，你到我家得收250元。上门服务公司不认可上门那段东西值50块钱，于是，你也分不清楚，到底消费者是因为提供了上门服务，体验好，然后用你，还是因为消费者比去门店所付出的更便宜了，然后用你。企业也要问自己，到底用户为了什么？什么是用户的真实刚性需要？
案例：“金夫人”婚纱摄影是不是好模式？
有没有好模式？我们投资了一个中国最大的婚纱摄影——“金夫人”婚纱摄影，这个行业，大家了解的话很有意思，它的毛利非常高，90%，净利也不高的，金夫人当时勉强10%，90%-10%，其中的80%哪里去了？
如果在上海，上海商业租金最贵的叫淮海路，淮海路几乎变成了婚纱摄影一条街。杭州武林广场有没有婚纱门店？一定有。北京西单居然有婚纱店，那是什么样的租金？租金大约占去40%到50%的营业额。
再者，婚纱行业的人效非常低，你不信，你走进婚纱店，一对新人或准新人进去，五六个小姐围上来，传统行业摄影师1天可以给1.2—1.3对新人拍照了，一天能拍1对，这是好的，差的1天只有零点几个，或者1对都拍不到。化妆师也一样，化妆师大概一天化妆4张脸，2男2女已经算很好了。
那么，人均效率低、工资又去掉了很大一块，我们怎么改造？北京金夫人只剩下两家店，一家东边、一家西边，跑到通州，拿了个旧仓库，1万平方米，做1个婚纱摄影基地。靠什么获客呢？靠网上。因为年轻人现在选择婚纱，也不像我们当时结婚的时候，先听听朋友们说哪个好，最后还是会去现场，一家家婚纱店走过去比较。
我们曾经问自己，互联网会不会把这个行业给干掉？有没有拍实体婚纱的需要了？我们从技术角度来分析过，分别拿一个男士和女士的头像，大概花一两百元PS，效果跟你花一两万元拍的婚纱照没有区别的。我们还做了很多调研，类似这样的问题：85后的男生们，如果花一两百元PS你们的头像到婚纱照里，你们愿不愿意考虑？很多没心没肺的男生都还举手了：愿意考虑。问在座女生，一个都不举手，开玩笑，人生大事，今天你跟我PS，明天你想跟谁PS？累是累了点，拍一两天是她人生重要的体验。了解完这个，我们认为干不掉这个线下服务，它不是一个简单的技术问题，它可能是文化，可能是人性。
既然灭不掉，那改革吧。获客成本还是很贵的，大约要占整个摄影单价的10%，5000元的套餐，大概花500元引流，也不便宜，是贵的。还派车把用户从家里接到通州，大概100元，单价的3%—4%也能对付下来。再加上通州基地的租金，原来的1个成本被今天的3个成本替代了，但原来场租的成本占到40%到50%，现在把3个成本都合在一起，大约不超过20%，比原来省下了20%—30%。
把一半还给消费者，一半装口袋里，效率先提高了。别光看效率，用户体验是不是比以前好了呢？原来通常在一个市区影楼，吊起来的婚纱一般不会超过200套，到了通州，4000套，有的是地方放置；通常一个门店，不会超过20个摄影背景，通州大概400多个，可以供用户选，还有花园；原来一个门店通常2到3个摄影师，通州基地有70个，各种各样风格的，随便你挑；化妆师有40多个，也供你挑。
消费者体验如何呢？
你在城市里边，穿上脱下婚纱，互相都看得见的，在通州，你放心，有很多地方，一对新人一个包间；女士化妆时间比较长，没关系，包间里边给男士准备一台游戏机；吃饭也不用吃肯德基了，有餐厅。从消费体验来看，婚纱款式选择多了二三十倍，摄影师选择也多了二三十倍。
本来你去市区，路上要30分钟，去通州不就多了三四十分钟吗？这些牺牲了一点点的用户体验，换来了用户更多的体验，更何况因为用户成本下降，把省下来的钱一半还给消费者，把平均单价拉低，所以消费者的体验是成倍提高。
那么企业除了租金以外，人效提高了。这里有70个摄影师，新娘在换衣服的时候，可以给下一个人拍，优秀摄影师一天拍3对，落后的摄影师被淘汰。但如果是在门店里面，你不敢轻易淘汰，因为就两个，淘汰一个，另外一个人不干活，怎么办？优秀的摄影师收入更高，整体平均每天服务2.5到3对。化妆师更好了，新娘连排坐，一个个化过去，原来一天大概化4张脸，现在一天可以化20张脸，人效提高了。
企业效率中最麻烦的是两个因素：一个是租金，但现在占营业额的比率下降了百分之二三十；一个是人效，原来大约20%，现在降到了12%—13%。人效提高，承办占比下降，这个模式的用户体验成倍提升，企业效率获得10%多的提升，那么证明是好模式。
用消费者体验和企业效率两个事情检验企业，次序不能错，因此一定不能按照错的顺序。比如为了更便宜点，把新人拉到石家庄，你是爽了，但用户体验受不了，所以还是要把用户体验放在第一位。“消费者体验”这个打了勾，“企业效率”这个勾也得打，如果第二个勾不能把账算清楚，还不是好模式。
你懂得取舍吗？
讲到用户体验，我们传统行业讲这4个字：多快好省，后来想想互联网电商还是这4个字。有人说我追求完美，这4个字是有矛盾的，很难同时实现。
我们来看看传统零售、便利店，大家觉得主打哪个字？便利店，第一个字打“快”，因为离你家最近。第二个字，“好”，便利店的东西相对好。牺牲了哪两个字呢？“省”和“多”。它面积小，它的品种是最少的，所以也会有点贵。
最近好像全国人民掀起了学美国Costco（好市多）的热情。Costco主打哪个字？第一个字是“省”，买张会员卡99美金，一把就赚回来了，第二个字是“好”。牺牲了哪两个字？“多”和“快”。Costco原来最多的时候有7000个SKU，现在号称要往4000个SKU减。一家标准的沃尔玛商店，有24000个SKU，在美国，通常人口相对密集的地方会开一家沃尔玛，大概10分钟就可以到，但到Costco呢，45分钟到1小时，所以相对沃尔玛来说，Costco是远了，也就慢了。
Costco是傻瓜吗？为什么不把另外两个字也做上去呢？如果Costco也要快，对不起，店要开得多、位置要好，成本上去了，“省”做不到了。“多”？Costco说我也把产品从4000个SKU顶到2万个SKU，如果营业额不变的话，每个SKU摊到的销售额就下降，供应商给的价格就没办法低，库存周转速度就慢，所以它不得不牺牲掉两个字。
那互联网来了以后，有改变吗？
淘宝从第一天开始就主打哪两个字？“省”和“多”。好不好？看你运气。快不快？看你运气。京东后面来，怎么办？京东一开始先打两个字，“好”和“快”，直营，3日达。京东一开始没那么牛的，淘宝就有点难受，也不能说3天一定到不了，但不知道，我说的是当年，现在越来越好了。
京东不断地把“好”和“快”这两个字往极致做，3日达、次日达、当日达，它一定要把“快”做出来。为什么淘宝商城之后，有今天的天猫呢？也要逐渐把“好”做起来。天猫后面要去追它，一样的，把“好”和“快”两个字做好。为什么要有菜鸟呢？希望物流也能够把“快”做起来。
但确实，如果淘宝当年说，我想把4个字都做了，也得先有取舍，所以互联网不改变“多快好省”这四个字的商业本质，第一天你很难全部做到，要有所取舍，那么怎么取舍呢？你要针对你的客户、用户、行业，要知道哪几个字对他最关键？
就算O2O来了，O2O还是“多快好省”，你在里边重点打哪个字呢？有些O2O说我要打“快”，那你比超市、便利店能不能再明显地快一点？你不能量化地说明你有多快，也不行。
有的O2O说打“好”，比如上门按摩，我也不知道你的手法比别人好到哪里去，而且这次好，下次也不一定好，所以你打任何一个概念，要量化，让消费者感到好很多倍。所以你看Costco跟沃尔玛比极致，不是比便宜，沃尔玛已经在那喊“天天平价”了，那么走进Costco去看，觉得沃尔玛太黑心了、太贵了，Costco那是真便宜。
中国人总觉得这么便宜的，就是假的。为什么说美国没有中国假货？Costco卖的真货比中国假货还便宜，假货在美国自然就没有市场，它做到了极致。这个极致背后是有牺牲的，你要把一些东西做到极致，你愿不愿意放弃另外一些东西。肯德基永远控制菜的品类，上来一个就去掉一个。
用户追求“多快好省”，企业呢？我称之为“广深高速”。你做得有多广？你做得有多深？你是像“让天下没有难做的生意”的使命这么高，还是有一个速度？哪个好？4个都做到肯定好，但和前面的“多快好省”一样，你在不同的企业阶段，或者根据你的模式，你对“广深高速”的选择是不一样的。
淘宝是全国规模效应（现在要做全球规模效应），那么“广”是跑不掉的，那么对不起，就得放弃“深”，“深”是什么？每个产品去检验。“广”和“深”是矛盾的，但如果你是3平方公里规模效应，那你的深度就很重要，要把每一个3平方公里做起来。
所以阿里巴巴起家的B2B，我到阿里巴巴的时候吓一跳，已经这么大的公司，那时候阿里巴巴足不出3个省，浙江、广东、少量的上海和江苏，全国其他地方一片空白，但我去浙江一看，我吓坏了，什么上虞、余姚，任何一个地方，阿里巴巴做到竞争对手针插不进、水泼不进，这个密度和深度是深耕浙江。
对于国外买家来说，Made in 广东还是Made in 浙江，对他们没有差别，所以我们没有必要为了满足海外买家的需求，在中国编一张特别广的网，还不如把一个地方做深。
所以这4个字的取舍和三级规模效应，你要去套一套你的模式，套一套你不同的阶段，你在哪个阶段，这4个字，你主打哪一个？
