kpi门店绩效考核

kpi门店绩效考核（共8篇）

kpi门店绩效考核篇1

称部门人任职人员

任职人员

数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售市场部考核制度设计

制度名称市场部考核制度受控状态

编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别

阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。

月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。

即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。

临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。

人力资源部人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。

市场部市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。第5条考核人考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。第6条被考核人

被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定工作目标，确定目标考核的要素。在该结束时，被考核人要对照计划和考核要素汇报计划完成情况，以此作为考核的原始材料。

被考核人有权确认考核结果，并对结果有申诉权。第3章考核流程与考核方案的制定第7条考核流程

市场部绩效考核实施流程如图

1.1所示。经营计划与职位说明书职位绩效计划（业绩合同）360度考核直接主管同级被考核者财务部下属考核结果汇总是考核否审查考核是否同意结果后是委考核结果否有疑义员会是否考核结果确认、存档考核结果应用市场部绩效考核实施流程图第8条考核依据市场部绩效考核的依据是市场部工作计划、《任职者职位说明书》、由职位说明书确定的《职位关键绩效目标书》。第9条考核模式与周期根据被考核人的职位、职责和在市场部中的重要程度，实行不同的考核模式与周期。

对高层经理（如市场总监、市场部经理等）实行绩效考核委员会模式，每半年考核一次，在每年七月和财年结束后一个月内实施。

对中层主管（如市场调研主管、市场推广主管、促销主管、广告主管等）实行360度考核模式，其中直接主管的考核结果起决定作用，每季度考核一次，在下季度开始后两周内实施。

对基层员工实行直接主管考核模式，直接主管应在遵循360度考核模式的基础上进行考核，每季度（或每月）考核一次，在下季度（或下月）开始后一周内完成。第10条拟订阶段考核重点及要求 1.人力资源部根据与销售部、财务部的沟通意见，拟订市场部的阶段（季度、年中、年终）考核重点及要求（具体如表1.1所示），报总经理审批。

市场部阶段考核重点及要求考核考核考核时间安排考核指标说明/公式数据来源考核对象指标频率市场调季度 3、6、9月5日《市场调市场总实际完成市场调研数量

计划完成的市场调研数量研计划研工作报监、市场达成率告》经理及市 1月10日场调研人员市场策季度 3、6、9月5日《市场策市场总成功方案数提交方案数划方案划方案实监、市场

成功率施成果报经理及市 1月10日告》场策划人员市场总新产品半年 7月10日新产品上新产品销售收入

销售总收入监、市场市场占市监控数

经理及新有率据 1月10日产品上市操作人员新产品半年 7月10日新产品市场开发成功数

新产品市场开发总次数市场开

发成功率 1月10日促销前视促促销活动开展促销活动市场总促销后3个月的销量促销前3个月的销量后产品销活后3个月后的1监控数据监、市场

销量变动时周内经理、促动幅度间而销组织管定理人员媒体正半年 7月10日在公众媒体上发表宣传公司的公众媒体市场总面曝光新闻报道及宣传广告的次数宣传报道监、市场次数监控数据经理、公 1月10日关人员市场推半年 7月10日品牌调研市场总市场推广费用品牌第一提及率(购买率)广费效报告、财监、市场比务部数据经理 1月10日品牌市季度 3、6、9月5日品牌市场价值数据由第三方权第三方权市场总场价值威机构测评获得威机构提监、市场增长率供的报告经理 1月10日 2．人力资源部根据总经理审批同意的重点及要求，于阶段考核工作开始前20日内起草阶段考核方案，并提前5个工作日内报总经理审批。阶段考核方案的主要内容包括阶段考核时间安排及分

组情况、测试内容及答案、人事谈话提纲、调查问卷、实地检查工作内容。第11条月度考核月度考核可根据《月度绩效考核表》针对员工日常工作表现进行，不另行制定专门考核方案。第12条考核评分的基本要求 1．考核人应严格依据经营管理目标和目标完成情况进行考核。2．除绩效考核委员会考核和360度考核外，为避免直接主管考核偏紧或偏松的情况发生，确保考核结果在企业内内具备公平的基础，要求市场部员工考核平均分值不得高于本部门经理考核结果（考核分值）。第13条考核方案的制定要求为科学地组织实施绩效考核，应针对不同职位制定相应的考核方案，报绩效考核委员会审核。绩效考核方案应明确考核人、被考核人、考核模式、考核周期、考核依据、内容与权重、结果处理、基本流程等，附考核量表、考核汇总表。第4章考核工作的具体实施第14条月度考核 1．市场部参加月度考核的员工每月末根据当月工作情况，对照《月度绩效考核表》进行自评。（1）考核者根据《考核信息记录表》及被考核者日常工作表现，对其当月工作进行初评，结果计入被考核者《月度绩效考核表》。（2）市场部内勤职员的月度考核由市场部各分管的主管初评。2．《月度绩效考核表》经被市场部经理确认后于完成考核后3日内提供给人力资源部。3．人力资源部在收到《月度绩效考核表》后进行复核，并有权对适用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。4．人力资源部将复核后的《月度绩效考核表》于完成考核后5日前报考核评议小组审批，并及时由人力资源部将考核结果反馈被考核者。第15条阶段考核 1．参加阶段考核的员工于每阶段最后一个月25日前，对照《阶段绩效考核表》进行自评，并将自评结果及阶段工作总结报人力资源部。2．考核方案培训：在考核实施前2日内，由人力资源部组织对考核执行人员进行培训。3．实地检查：考核执行人员根据考核方案对市场部的工作进行实地检查，调查问卷、人事谈话、测试等，根据检查结果填写《实地检查工作底稿》，交被考核人签字确认。4．检查结束后5个工作日内，由考核执行人员依据《实地检查工作底稿》出具《检查报告》交绩效考核委员会。5．绩效考核委员会依据《实地检查工作底稿》、《检查报告》、《考核信息记录表》、异常信息反馈、调查问卷汇总分析、人事谈话汇总分析、测试成绩、相关部门提供的考核指标等在3个工作日内进行综合评议，并确认考核结果。6．人力资源部根据绩效考核委员会确认的考核结果在7个工作日内出具《考核反馈报告》，交给被考核者，并提出整改要求。第16条即时考核员工被辞退或辞职，由市场部即时考核，由部门负责人实施、人力资源部审核，总经理审批。第17条员工调岗考核根据出勤时间，分别按原岗位及新岗位的考核期规定进行考核。第5章考核结果的处理第18条考核等级界定市场部所有员工的考核结果按照考核分值高低共分为A、B、C、D、E五个等级。考核结果的等级界定根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（如下表所示）。

考核等级确定标准表等级分值区间标准 9

5分（含）以远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水

A 上平，非常胜任工作 80（含）～95较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意 B 分 65（含）～80达到了任职资格 C 分 50（含）～65低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，D 分需加以改进和提高工作表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大

E 50分以下差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高第19条强制分布比例考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布，具体如下表所示。考核结果强制分布比例等级分值区间强制比例 A 95分（含）以上占本部门人数的5%以下

B 80（含）～95分占本部门人数的35%以下 C 65（含）～80分占本部门人数的40%以下 D 50（含）～65分占本部门人数的15%以下 E 50分以下占本部门人数的5%以下第20条考核结果确认与申诉 1．被考核人应对考核结果签字确认。2．被考核人如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。如不能解决，员工有权向绩效考核委员会申诉。3．如员工的申诉成立，必须改正申诉者的考核结果，绩效考核委员会可以建议考核者的上级调整申诉者的考核结果，并拥有最终裁定权。第6章附则第21条本制度由人力资源部负责解释和修订。第22条本制度自××××年××月××日起执行，原相关制度同时废止。相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期 3.市场经理绩效考核方案设计方案名市场经理目标责任书受控状态称编号为明确工作目标、工作责任，公司与市场经理签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、岗位类别和聘期姓名：任职部门：市场部职务：市场经理到职时间：年月日责任期限：年月日～年月日

二、岗位目标责任

1．组织建立本部门管理制度、工作流程。

2．按照公司整体经营计划及销售计划，制定、季度、月度、区域营销策划。3．及时准确地收集市场资料和市场动态，明确客户需求。4．按照营销策划，分配各项宣传、设计、公关等费用。5．根据公司产品线，分别制定新产品上市方案。6．对时限性要求高的临时业务保证在规定时间内保质保量完成。7．为公司销售业务正常、顺利开展，提升公司形象、产品形象，提供各种宣传策划及设计。8．公司所处行业的市场信息、竞争对手情况分析与整理。9．明确下属工作方向，建立起责任明确、奖惩挂钩的机制。10．指导、协调、激励下属的工作。11．对本部门人员进行考核。

三、薪酬标准根据市场经理任职人员的工作经验、能力，初步确定其标准薪酬为月薪××××元，基本年薪为××万元。根据公司的相关规定，乙方的标准薪酬与绩效薪酬的比例初步定为6：4。

四、考核标准与计分方法市场经理在任期内的考核项目及评价标准如下表所示。市场经理考核指标及评价标准表权重考核项目评价标准及计算公式（%）1．营销总监核定的市场投入回报率销售增长额长额市场投入回报率（A）

销售投入增长额

市场投入增

市场投入增长额市场投入回

基期市场总投入其中，报2． 40 率市场投入增长额主要销售投入增长额

报告期市场总投入

销售成本增长额

销售费用增长额指 1．营销总监核定的新产品市场比率标

销售总收入新产品市场比

新产品销售收入新产品市场比率（B）

2． 25 率 3．新产品是指新研制、开发的全新产品 4．新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后两年内所形成的销售收入品牌市场价值

品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得辅增长率助公关单位、媒接受调研的公关单位、媒体对市场经理所领导的人员工作指 20 体单位合作满满意度评分的算术平均值标意度 1．缺乏营销战略计划，减分 2．缺乏季度市场运作计划，减分/次工作计划管理 3．缺乏月度市场运作计划，减分/次扣 1．部门规章制度里每缺少一项必备的条款或内容，单项减分部门规章制度分项规范、健全、2．操作规范、流程合理，流程中存在管理漏洞（控制不到适用，内部业位）的，每有1处减分务流程

1．因不符合广告投放及户外促销手续等相关要求，被工商城管有部门负面曝光罚款的5万元以上扣分、2～5万元扣负面曝光分/次、2万元以下扣分/次 2．因与消费者关系处理不妥，被消协、新闻等部门曝光扣分/次市场投入 1．市场费用投入预算每超支2%，扣分费用管理 2．每出现一次计划外失控投入扣分/次 1．向各部门反馈虚假信息，扣分/次，如造成虚假性信息决策失误，后果特别严重扣分

市场信息反馈 2．没有按要求反馈信息的扣分/次 3．信息反馈及时性差被相关部门投诉扣分/次 1．不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣分/次 2．不严格按考核表考核扣分/次考核执行 3．不接要求及时进行考核扣分/次部门员工培训平均每月组织次员工培训，每少1次减分与能力发展 1．因部门协作程度不够造成部门投诉的扣分/次部门协作力 2．因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣分/次，直至追究其它责任

四、附则本责任书一般不进行调整，但因政策、市场等原因发生对本公司经营管理产生根本性变化时，公司有权就责任书相应条款做出调整。

五、任职人员签字确认本人确认履行上述岗位职责，努力实现确定的工作目标。单位负责人：责任人：日期：日期：相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期 4市场专员绩效考核方案设计方案名市场专员考核方案/实施细则受控状态称编号

一、考核原则 1．定量与定性相结合（1）业绩考核（定量）+行为考核（定性）。（2）定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性要做到公平客观。2．考核结果与员工收入挂钩

二、考核标准 1．市场专员业绩考核标准市场人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。2．市场专员行为考核标准（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其它。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标 1．市场专员业绩考核指标市场专员业绩考核表如下表所示。市场专员业绩考核表序KPI指标权重绩效评分标准考号（%）目标值核得分 1 20 达到目标值，得单项满分20分策划方案成功率达% 每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 2 15 推广活动数量的达达100% 达到目标值，得单项满分15分成率每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分 3 15 调研报告的认可数达份达到目标值，得单项满分15分量每比目标值少1份，扣分；实际数据比目标值少5份时，此项得0分 5 15 广告投放费效比控制在达到目标值，得单项满分15分 %以内每比目标值高1%，扣分；实际值比目标值高%时，此项得0分15 宣传品制作完成率达100% 达到目标值，得单项满分15分每比目标值低1%，扣分；实际值比目标值低%时，此项得0分10 媒体正面曝光次数达次达到目标值，得单项满分10分每出现1次负面新闻，此项得

0分 8 10 合作单位满意度达分达到目标值，得单项满分15分每比目标值少1分，扣分；实际值比目标值低分时，此项得0分本次考核总得分考核指标说1．推广活动数量的达成率明实际推广数量

计划推广数量推广活动数量的达成率= 2．广告投放费效比广告费用增长率广告投放费效比销售额增长率 3．合作单位满意度通过媒体、广告制作单位、发布合作单位调查问卷满意度评分来衡量 2．市场专员行为考核内容市场专员行为考核内容如下表所示。市场专员行为考核表姓名部门性别到职日期出勤奖勤迟到旷工丧假通报产假事假病假婚假未打卡奖惩次数次数批评加扣分出勤警告小过大过记大加扣分记小功通报表扬嘉奖奖惩功合计次数次数次数加扣分初复初核最高自项考核内容核核评语分数行目评评评分分分 20 专具有丰富之专业知识，并能充分发挥完成任务业

具有相当之专业知识，能顺利完成任务 15～20 知具有一般之专业知识，能符合职责需要 10～15 识专业知识不足，影响工作进展 5～10 缺乏专业知识，无成效可言 0～5 20 责有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交任付工作感具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 15～20 尚有责任心，能如期完成任务 10～15 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 5～10 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 0～5 15 复核协善于协调，能自动自发与人合作

调评语合乐意与人协调、顺利达成任务 12～15 作尚能与人合作，达成工作要求 9～12 协调不善，致使工作发生困难 5～9 无法与人协调，致使工作无法进行 0～5 15 工无需督促，能主动自发做事作具有积极性，能自觉地完成任务 12～15 态基本上能积极工作 9～12 度对工作不太热心 5～9 消极应付 0～5 10 发学识、涵养俱优，极具发展潜力展具有相当之学识、涵养、具有发展潜力 8～10 潜稍有学识、涵养、可以培养训练 5～8 力学识、涵养稍有不足，不适培养训练 3～5 欠缺学识、涵养、不具发展潜力 0～3 10 品品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模德品性诚实、言行规律 8～10 言言行尚属正常、无越轨行为 5～8 行固执己见、不易与人相处 3～5 品行不佳，言行粗暴 0～3 10 成成本意识强烈、能积极节省，避免浪费考核本分数具备成本意识，尚能节省 8～10 意尚具成本意识，尚能节省 5～8 识缺乏成本意识，稍有浪费 3～5 成本意识欠缺，以致常有浪费 0～3 100 评定总分评核等级评分人员签章特殊奖惩理分数由考核结果 □予以晋级，晋级至级，工资晋至元 □保留原工资级别 □予以通报批评 □予以降级，降至级，工资降至元

四、考核方法 1．员工考核时间下一月的第1个工作日。2．员工考核结果公布时间下一月的第3个工作日。3．员工考核挂钩收入的额度月工资的20%，其中业绩考核额度占15%、行为考核额度占5%。4．员工考核挂钩收入的计算公式

，公式中具体指标含义如下表所示。公式中具体指标含义指标含义 A 不同部门的业绩考核额度 B 行为考核额度 C 当月业绩考核指标 X 当月公司营业收入 Y 当月员工行为考核的分数 Z 当月员工考核挂钩收入的实际所得 5．员工考核挂钩收入的浮动限度为当月工资的80%～140%。6．员工挂钩收入的发放每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序 1．业绩考核按考核标准由市场部、财务部根据当月市场专员的工作业绩、营业收入情况等相关数据统一执行。2．行为考核由市场经理进行。

六、考核结果 1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向人力资源部提出。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期

公关部考核指标量化 1 公关指标设计部门名公关部部门负责人公关部经理主管领导

称部门人任职人员

任职人员

数序号考核大项考核细项建立并维护公关资（1）积极参与政府活动，掌握相关政策，争取政府对公司发展的源支持（2）与VIP客户、媒体、投资方和经销商、行业机构、行业分析家或其他对市场有影响力的人物保持友好互利、持续有效的关系（3）有计划、持续地参与社区活动，以建立和保持良好的社区关系（4）协助市场和销售部门做好来宾接待和出访中的公关礼仪工作（5）对内提供及时有效的公共关系咨询策划主题性公关活（1）根据工作计划，针对某些产品、品牌或受众群体，组织开展动方案公关信息调研，为公关活动策划和实施提供有效的建议（2）以调研结果为依据，根据市场状况，制定适合的公关战略和策略（3）在战略策略的指导下，设计主题活动内容，编制费用预算，确定和完善策划方案，并报上级主管审批组织实施公关活动（1）组织实施策划方案，同时保持与外部相关单位的沟通，保证公关活动顺利进行（2）在活动过程中依据预算对活动费用进行控制，减少不必要的支出（3）活动完毕后，编制公关活动报告，总结活动得失、评估活动效果，并报上级审阅危机公关管理（1）建立危机预警及应急处理机制，最大程度上降低危机对企业形象或品牌形象造成不良影响（2）作为公司内外联络的纽带，建立危机的快速反应机制，缩短反应时间、加速处理进度（3）对已发生问题进行详细调查、妥善解决、后续追踪，避免重复发生（4）用是否获得外部群体对公司的理解和认同为标准，评估危机处理效果，总结经验教训 2 公关部考核制度设计

制度名称公关部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的 1．发挥公关部门的整体优势、使其更好地服务于市场和销售工作。2．保证实现本部门的工作目标、提高工作效率。3．发展组织、发展员工，提高员工的满意度和成就感。第2条用途考核结果主要用于薪酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、员工发展和组织发展。第3条适用范围本制度包括对公关部门的所有员工，包括公关经理、公关专员等职位的考核方法、步骤和申诉处理等内容。第4条考核的原则 1．以提高员工绩效为导向。2．应保持一段时间内考核方法的一致性。3．客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏、偏见等带来的误差。4．定性与定量考核相结合，进行多角度考核。5．公平、公正、公开。第2章考核的组织管理第5条人力资源部的职责 1．制定考核制度的实施办法，为部门内考核提供指导和咨询。2．对考核过程进行监督检查，纠正考核中的不规范行为。3．汇总考核结果并交人力资源部总监审核，将其归入员工考核档案，作为本阶段薪酬调整、职务变动、奖惩以及后续培训的依据。4．通报考核工作情况。5．协调、处理员工考核申诉。第6条考核主管的职责公关部考核主管有总管公关业务的营销总监、公关部门负责人公关经理，其职责如下表所示。考核主管职责说明考核主管职责营销总监协助人力资源部制定公关部考核细则对公关经理进行考核与沟通审核公关经理上报的部门内部考核结果处理部门内部的员工申诉公关经理对公关专员进行考核与沟通整理本部门的考核结果，交营销总监审核后转交人力资源部汇总处理部门内部的申诉第7条总经理办公室和人力资源部总监的职责 1．总经理办公室负责对部门内部难以协调的申诉案件进行调解。2．人力资源部总监负责审核人力资源部汇总的考核结果。第3章考核要素第8条考核内容为了突出对危机处理工作的管理，提高危机公关的工作水平，公关部考核内容主要包括以下四个

方面。1．建立并维护公关资源。2．策划主题性公关活动方案。

3．组织实施公关活动。4．危机公关管理。第9条考核周期 1．对公关专员的考核为季度考核。依照人力资源部制定的公司绩效考核制度，考核的起始时间分别为考核期结束后下月的1～5日，遇节假日顺延。2．对公关经理的考核为考核，其起始时间为考核期结束后下月的1～5号，遇节假日顺延。第10条考核关系 1．公关经理的考核由其直接上级（营销总监）和直接下级（公关专员）一同参与。2．公关专员的考核由其直接上级（公关经理）和同级人员（其他公关专员）一同参与。第11条考核维度 1．公关经理的考核维度包括部门运营绩效考核、管理绩效考核和能力考核。2．公关专员的考核维度包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。针对公关部的考核对象，下表综合了考核周期、考核主体和考核维度的信息。公关部考核说明表考核对象考核周期考核主体考核维度公关经理营销总监、下级公关专员部门运营绩效考核管理绩效考核、能力考核公关专员季度公关经理、同级公关专员工作业绩考核、工作能力考核工作态度考核第12条考核指标 1．定量指标可以量化计算的指标，例如公关传播计划完成率、媒体正面曝光次数、危机公关处理认可率等。2．定性指标可以依靠主观评判的软指标，例如公关活动组织效果、公关咨询报告质量等。第13条考核步骤 1．公关部及其上级主管营销总监根据工作计划分解和确定各岗位的任务绩效目标。2．在人力资源部的通知下启动考核。3．收集资料、发动全员，考核任务绩效。4．部门内部上下级之间针对考核情况进行沟通。5．将考核结果交由人力资源部进行统计汇总，并提交人力资源部总监审核。6．对考核结果进行反馈和处理申诉等。第4章申诉及其处理第14条申诉的提出被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，如下表所示。员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项 □考核□薪资、福利□其它申诉内容 1． 2． 3．

接待人

申诉日期

第15条申诉的处理步骤 1．公司的人力资源部是一般申诉的处理和执行部门，负责调查协调，提出建议。2．人力资源部接到员工申诉后，应在5个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉需给出解释，但不予受理。3．受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工及其直接上级、隔级主管进行沟通、协调。不能协调的，上报公司经理办公室处理。公关经理的隔级主管领导为总经理。4．申诉处理完毕后，由人力资源部对处理结果进行登记备案。员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项 □考核□薪资、福利□其它申诉内容面谈时间接待人处理问题简述记录调查情况解决方案协调结果经办人备注申诉流程如下图所示。

开始员工对考核结果有异议员工提交申述表人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报总经理办公室协调解决结束申诉流程图第5章附则第16条考核过程中，文件（考核评分表、统计表）应严格保密，考核结果只由直接上级反馈给被考核人，不对其他人公布。第17条本制度由公关部配合人力资源部进行制订和修改，交由公司总经理审批后执行。第18条本制度自颁布之日起实施，人力资源部负责解释。相关说明

编制人员

kpi门店绩效考核篇2

绩效考核按照实施主体的不同分为三种:整体绩效、团队绩效和个人绩效三个方面, 在绩效考核实施的过程中, 三层次的绩效实施主体并不是完全独立的。关于KPI绩效考核指标设计的基本原则, 可以概括为以下几点:

(一) 战略导向原则

即组织的关键绩效指标应该来源于组织的战略, 而且必须能够有效地支撑战略目标的实现, 关键绩效指标必须对人员的工作行为产生正确的牵引作用, 从而引导人员能够做出更多贡献, 当组织的战略发生转移时, KPI绩效指标应该进行及时调整, 以体现出战略转移之后对人员的新要求。

(二) 可操作性原则

关键绩效的每一指标都必须有明确定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 具有完善的信息收集渠道。关键绩效指标是否可以被衡量, 有两个评价标准, 一是可以用数量来表示, 二是可以用行为来描述。

(三) 重要性原则

即对组织整体价值和业务重点的影响程度, 通过对组织整体价值创造业务流程的分析, 找出对其影响较大的指标, 需要注意的是, 在不同的形势、组织目标和发展阶段, 同一指标的重要性可能不同。

(四) 可控性原则

设置关键绩效指标应该是工作人员职责范围内可以控制的事项, 即指标内容出于该职位工作人员控制范围之内, 而不是该职位不能控制的。如果工作人员不能控制, 则该项指标就不能作为关键性指标, 组织管理者应充分考虑工作人员是否能够控制该项指标的结果。

二、KPI绩效考核指标权重设计方法

在考核个人绩效的时候, 不仅要考核其个人KPI, 又要适当考核该人员所在的部门的关键绩效指标 (KPI) , 这样可以有效地将个人利益和部门利益等有效结合起来。而层次分析法在KPI绩效考核指标权重设计中的应用, 具体的方法如下:

(一) 层次分析法的优点

层次分析法 (AHP) 是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。管理者的经验判断很难量化, 尤其是当因素结构复杂并且缺乏必要的数据时量化指标更难设计, 在这种情况下, 层次分析法就很适用了, 该方法结合了定量分析和定性分析, 所具有的最大优势是:兼具了纯定性和纯定量方法的优点, 并在定性分析的基础上科学定量地确定了指标的权值。以下是基于BSC维度的相关KPI指标的确定过程, 权重的设计参考了专家访谈法设计过程。

(二) KPI绩效考核的权重矩阵系数

KPI绩效考核运用层次分析法的原理, 记各因素的最大特征根λmax, 属于λmax的标准化的特征向量为W, 按重要 (或偏好) 程度的一个排序采用数字1~9及其倒数作为标度见表3.8构造判断矩阵。其中标度定义可分为同等重要、略微重要、相当重要、明显重要、绝对重要、介于相邻重要程度之间, 并分别解释为目标i和j同样重要、目标i比j略微重要、目标i比j重要、目标i比j明显重要、目标i比j绝对重要、目标i和j的重要性之比与目标j和i的重要性之比互为倒数, 其中倒数为aji=1/aij。

为了度量不同判断矩阵是否具有满意的一致性, 还需要利用判断矩阵的平均随机一致性指标RI。对于1到9阶的判断矩阵, RI的值分别为0.00、0.00、0.58、0.90、1.12、1.24、1.32、1.41、1.45。

判断矩阵的一致性指标CI与同阶平均随机一致性指标RI之比, 称为随机一致性比率, 记为:CR=CI/RI, 通常要求CR≤0.1, 此时可以认为判断矩阵具有满意的一致性, 否则需要对判断矩阵进行调整。

(1) 结合发展战略建立KPI指标权重:

现以B层次为例, 计算B层次各元素的相对权重。

第一步:计算判断矩阵B中每一行元素的乘积UBij

同理, UB2j=0.25, U B3j=60, U B4j=4。

第二步:计算判断矩阵B中每一行元素乘积的n次方根

同理, UB2=0.7071, U B3=2.7831, UB4=1.4142。

第三步:每一个方根进行归一化处理, 即得到B元素的权重

同理, WB2=0.1343, WB3=0.5287, WB4=0.2687。

第四步:计算λmax

第五步:计算CI和CR

(2) 可以确认判断矩阵符合一致性要求, WBi可以作为该评价层次各指标的权重。

同理, 可以计算层次各指标相对与上一层次的相对重要程度, 得到:

可以确认构成的判断矩阵具有一致性。

(3) 如计算指标的组合权重为:

通过以上的各个步骤得到了KPI绩效考核的权重矩阵的系数。

(三) KPI绩效考核指标权重设计步骤

基于KPI绩效考核的权重矩阵系数计算结果, 在应用层次分析法设计KPI绩效考核指标权重的时候, 需要按照以下的步骤设计:

一是描述单位部门和岗位的工作职责, 根据单位部门战略目标与单位部门设置情况, 单位部门间工作业务流程的关系, 确定每一个单位部门的基本职责。

二是提取工作要项, 工作要项是在各个单位部门和各个岗位工作中的关键职责工作, 工作要项的确定过程是通过管理者和被评估者在明确各自的工作职责的基础上, 共同商讨后决定的。

三是建立关键绩效指标, 关键绩效指标必须具有数量化和行为化的特性, 因此确定完成的每一个工作要项就是一个关键绩效指标, 如果不符合数量化和行为化的特性, 就不能作为关键绩效指标, 其中数量、质量、成本和时限是关键绩效指标的四种基本的指标类型, 因此当进行绩效考核时, 也从这四个方面进行评价。

四是确定不同指标的权重, 合理的制定不同指标的权重, 会对部门人员的工作行为起到引导的作用, 不同的绩效指标在总体绩效中所占的权重是不同的, 比如对于工作岗位为秘书的人员, 起草文件是非常重要的, 尽管起草文件所占的时间可能不多。

五是确定绩效标准, 关键绩效指标是每个单位部门或者每个岗位对政府的既定工作目标有贡献作用的工作产出的一种体现, 对具体体现工作产出的考核点进行规定是指标的内容, 指标的标准则规定了各个指标要达到什么样的水平才算满足要求, 绩效考评时所参考的标准是绩效标准, 量化的绩效指标需要设定一个合理的范围, 下限是基本标准, 上限是卓越标准, 同时在实际的过程中, 通过不断修正改进, 使得绩效标准更加合理。

三、结束语

综上所述, KPI绩效考核体系的权重设计, 是目前绩效考核工作的体系建设内容之一, 其中KPI绩效考核指标设计具有战略导向、可操作性、重要性、可控性等方面的特征, 因此在KPI绩效考核指标权重设计时, 可应用层次分析法确定KPI绩效考核的权重矩阵系数, 并在此基础上明确KPI绩效考核指标权重设计的步骤。以上的研究, 在理论层面上能够为绩效考核工作开展提供一定的参考借鉴依据, 但相关的实践内容, 仍然需要在实际工作中进一步归纳总结。

摘要：关键绩效指标即KPI (Key Performance Indication) 是绩效考核工作的关键因素的总结和概括, 是衡量流程绩效的一种标准式的量化管理指标, 关键绩效指标法需要对考核对象内部某一流程的输入端、输出端的重要参数进行设置、采样、计算和分析, 利用关键绩效指标法可以把绩效考核对象的战略目标分解为可分步运作的操作目标。本文将在了解KPI绩效考核设计原则的基础上, 详细分析层次分析法在KPI关键绩效指标权重设计中的应用建议。

参考文献

[1]宋微, 杨雪梅, 陈豹.现代人力资源管理绩效考核方法比较研究[J].科学与财富, 2014, (2) :40-41.

[2]林永德.基于KPI和高绩效工作系统的返聘员工绩效考核[J].商, 2013, (13) :46.

[3]纪兰, 孙会.江苏大学生村官的绩效考核与激励机制研究——以360°+KPI理论为基础[J].北方经贸, 2013, (12) :36-38.

kpi门店绩效考核篇3

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一），要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

企业KPI绩效考核方案篇4

制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程

目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

目标分解：

康信公司部门(组) 年月工作任务安排表

部门：负责人：填表日期：

任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注

日常考核操作体系(月度及专项任务考核)

操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因

考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的

客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作

表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情

况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排

名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核(专项

任务考核由专项任务的主管负责)，年终工管理人员考评时，每月考评总分

的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权

重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分(其操作方法见

专项任务考评表备注)。

月工作记录卡

姓名：部门：表格编号：

出勤情况旷工( )迟到( )早退( )病假( )事假( )工假( ) 工作表现完成岗位工作情况完成特殊任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处理问题的能力在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：年月日

月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91~10076~9061~7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，(周计划)过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法 99.9% ≥ X ≥98% 97.9% ≥X≥95% 95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100% ≥95% ≥90% ≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10

专项工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(2/2)部门：姓名：考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91~10076~9061~7560以下成品合格率≥95%≥92%≥ 90%90%15裁片合格率≥97%≥ 94%≥92%92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好

市场部经理月份关键业绩指标考核表

单位

姓名

日期

关键业绩指标要求目标绩效远超目标(100-90分) 超过目标(90-70分) 达到目标(70-60分) 未达目标(60-0分) 权重得分月度季度半年年度销售额完成率 100% 100% 100% 100% 15% 销量完成率 100% 100% 100% 100% 15% 产品组合完成率 100% 100% 100% 5% 回款率 85% 85% 85% 30% 利润率 1.78% 1.78% 1.78% 1.78% 8% 新客户拓展率 ≥50% ≥50% ≥50% ≥50% 3% 销售预测准确率 ≥70% ≥70% ≥70% ≥70% 5% 费用率 0.35% 0.35% 0.35% 0.35% 8% 客户投诉次数 0 0 1 2 2% 客户投诉处理满意度 100% 100% 100% 100% 2% 报表上交及时准确率 100% 100% 100% 100% 3%

干部专项任务考评表

kpi门店绩效考核篇5

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理发现问题发现问题及 4 发现问题质量未及时处时处理及时处理理。每月各小组对比分重点不够重点不突析打分(重突出、原因出、原因不 5 分析质量点突出、原准确、上报准确、上报因准

确、结及时及时构合理、上报及时合计延时盘点, 发现问题未时处理未盘点。25 重点不突出、原因不准确、上报不及时未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准绩效评估标准权重（%）序号考核指标优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错误！结果准确未找帐务处及时，差错差错次数差错次数差错次数差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错理质量次数为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引次。用源。1 2 材料领差错次数差错次数差错次数差用审核为0次。为1 次。为2 次。为掌握材差错次数差错次数差错次数差料帐实为0次。为1 次。为2 次。为差错次数为 3 次以错次数上；造成结帐错误 30 3 次。或延迟。错次数差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库存材按时准确稍晚但准按时不准不按时不料控制确确准确未盘点和写分析与分析合计 15 100 8.08 营业厅主管序号考核指标优秀（100 良好（80 可接受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服务满意投诉次数差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度及现为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理票据及差错次数为 3 差错次数差错次数差错次数为差错次数为 30 资金管次以上；造成结帐为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量错误或延迟。发货控差错次数差错次数差错次数为差错次数为差错次数为 3 20 制质量为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上发货台差错次数为 3 差错次数差错次数差错次数为差错次数为 20 帐记录次以为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性上 100 合计绩效评估标准权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计绩效评估标准序考核指优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号标差（0分）分）分）分）分）发货台差错次数差错次数差错次数为差错次数为差错次数为 3 次 1 帐记录为0次。为1 次。2 次。3 次。以上准确性权重（%）30 2 3 4 客户服投诉次数投诉次数为投诉次数为 1次以务满意为0次。1次。上。度发货控差错次数差错次数差错次数为差错次数为差错次数为 3 次制为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次单据管差错次数差错次数差

错次数为差错次数为以上；造成结帐错理质量为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长绩效评估标准序考核指优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号标差（0分）分）分）分）分）税务管差错次数差错次数差错次数为差错次数为差错次数为 3 次 1 理质量为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审差错次数差错次数差错次数为差错次数为差错次数为 3 次核质量为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场管理下属员工管理成效合计达标不达标1次不达标2次不达标3次不达标超过3次权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标序号绩效评估标准考核指优秀（100 可接受（40 标良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及差错次数为 3 次以单据管差错次数为差错次数为 2 差错次数为时，差错次上；造成结帐错误或理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款准确性无差错差错次数 1 差错次数 2 次次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及现金发差错次数为差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数货控制 1次次次造成结账错误或延误为0次 25 4 服务质量合计无投诉被投诉 1 次被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计序号绩效评估标准考核指优秀（100 可接受（40 标良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩效结果准确及考核差错次数差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次数据提为 1 次。次。次。数为 0 次。供质量量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满析 40%以上满意意意意质量部门绩结果准确及效差错次数差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次考核为 1 次。次。次。数为 0 次。质量及时完整，档案管差错次数差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为理为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计绩效评估标准序考核指标优秀（100 可接受（40 号良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及及时时性 2 审计质量无差错。差错次数差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确及时通报未培训基本准确有错误 2 处权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次以上；延迟。30 2 40 以下满意差错次数为 3 次以上；造成结帐错误或延迟。差错次数为 3 次以上；不及时或丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时差错次数

kpi门店绩效考核篇6

(参考蓝本)

一、考核目的

1、把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。

2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。

3、把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。

二、考核岗位、内容以及原则

1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。

2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。

3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》（该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况）以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。

4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。

5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。

三、绩效报酬

1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为元（在原奖金基数上另加500元）、主班老师为元（在原奖金基数上另加300元），实得奖金根据岗位考核得分计发（参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》）；行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发（主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3）；班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发（系数分别为0.5、0.3）。

2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元；试用期工资按1级工资的80%执行；学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》；其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。

四、考核人以及考核方式

1、考核人为园长。

2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。

3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

五、附件

1、《汉语识读教学考核方案》

2、《数学类考核方案》

3、《教师一日工作规范考核方案》

4、《家园沟通工作绩效考核方案》

5、《主班老师月度考核表》

6、《主班老师学期考核表》

7、《管理园长月度考核表》

kpi门店绩效考核篇7

KPI理论在企业人力资源管理中取得很大成就,而在某些高校的现代人力资源管理中还处于探索阶段,因为高校教师的绩效考核内容相对复杂,而且不同岗位教师的绩效考核指标也不一致。本文从高校战略目标、高校教学评估指标、高校科研评估指标、高校教师岗位职责四个方面进行分析,并从中找出可以提供理论依据和可以量化的设计质量和行为因素。许多学者研究了关于绩效理论的应用,从这些研究方法和结果中可以指导高校教师KPI理论研究,Lidong Lu(2008)从企业、部门和员工三个层次对绩效驱动因素进行分析和提取,设计出绩效管理记分卡,并设计出完整的绩效管理过程。陆前(2011)指出:我们将准备好的绩效管理系统,包括许多有用的指标来形成我们自己的指标及考虑选择这些指标的理由,及时进行修正,如果有必要,还可以把有些指标进行合并,形成具有实用性的KPI指标体系。Jingang Shao(2013)分析了基于KPI的绩效考核体系的整体设计方法、实现和试运行。本文对以前的高校绩效考核相关因素进行分析,探讨了影响高校绩效考核的关键指标,得出具有评价体系的KPI绩效考核评价指标,它可以为高校人力资源管理的发展提供理论参考。

二、高校教师绩效考核的重要性和影响因素

对于高校教师,科学合理的绩效考核有利于提高竞争力,提高人力资源管理和高校教师的自我管理,其中教师的自我管理很重要一点就是能激发教师的潜能、促进教师的自我激励和培训。用公式(1)可以表示高校教师的绩效表现,在公式里,P表示潜能,I表示个人因素,O表示组织因素和T表示工作因素。

P=F(I,O,P)(1)

这三个层次方面还有一些与高校教师绩效相关的因素,I(能力,个性,工作满意度),O(校园文化,学校评价体系的效果),P(工作压力,工作环境)。

三、基于KPI绩效考核的理论基础和设计方法

(一)KPI理论基础

KPI(关键业绩指标)是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析等的一种目标式的量化管理指标,旨在成功找到影响组织战略的关键因素。KPI也适用于80/20 规则,其中,在组织创造价值过程中,20%的关键人员创造了组织价值的80%,而完成20%的关键行为控制着80%的工作任务,只要能找到组织中20%的关键行为进行控制,就可以控制整个组织的工作完成情况。

KPI是一种基于企业经营管理,用于管理和评估的系统考核评价体系,KPI的内容必须是量化的、可细分的,主要体现指标对组织战略有增益效果。也就是说,KPI将每一个岗位的工作、部门与组织战略相连接,既有团队指标也有个人指标,层层支持KPI指标体系,使得每一个员工的个人绩效、团队绩效与组织的整体效益有机联系,因此,通过KPI指标,可以达成组织与个人的工作期望达成一致。

KPI指标体系和定期的绩效评价指标体系存在差异,可以通过假设和前提、评价对象、指标层次、指标来源、指标内容、指标应用等几个方面来分析。在下页表1 中体现了基于KPI的绩效考核指标体系的优势以及其适用目的的简单分类,以便为企业人力资源管理提供更好的服务。

(二)KPI指标体系设计方法

高校KPI指标体系的确定应遵循SMART原则,即具体的(Specific)、可量化的(Measurable)、可实现的(Attainabl)、现实性的(Realistic)和时限性的(Time-bound)。

KPI指标在刚开始建立时会发现有很多指标,涵盖的范围也比较广泛,在实际管理中也不可能对这几十个指标给予同样的关注。因此,需要对KPI进行进一步的分析和选择,找出组织成功的关键要点,并给予重点关注,层层分解找出考核所需要的关键性业绩指标,并将这些关键性业绩指标进行细化,便于量化考核和分析,这就是成功关键分析法。成功关键分析法可以根据以下步骤进行:明确高校的发展战略、提出影响高校的关键领域的发展、明确在各领域中的关键绩效指标、确定评价体系和指标分量、应用绩效考核系统、管理评估结果并关注反馈与沟通。

根据高校教师绩效考核的特殊性,可以通过关键分析法对教师的绩效考核,具体可以分为三个步骤:首先,找到高校成功的关键因素,这个可以通过教育部或其他机构对高校的评估或评价指标来确定,即找到高校获得认可或在高校排名中获得更高排名所需要的条件,并要符合学校的战略规划及既定的目标;其次,对高校成功的关键因素进行解析和细分,以确定KPI要素,并采用定性和定量的标准对各个要素进行说明;最后,确定KPI,根据KPI考核方法的要求和考核过程的可操作性,对所有的要素指标进行筛选,并最终确定的KPI。

四、高校教师绩效考核指标的构建

(一)高校教师KPI指标体系的构建

根据KPI指标设计方法,依托高校战略、教学评估、科研管理以及教师岗位职责等要素把高校绩效考核的KPI指标体系3 个一级指标:教学业绩、科研业绩、其他业绩。教学业绩可以分为课程教学、精品课程、教学成果、学生培养4 个二级指标,科研业绩可以分为科研课题、科研奖项、发表论文3个二级指标,其他业绩可以分为学会任职、职业素质、创新能力4 个二级指标。各个二级指标还可以细分为三级指标,三级指标最后细分为四级指标,最终四级指标要能达到可量化、可操作的原则。

(二)高校教师KPI指标权重的确定

1.KPI指标权重的计算。高校教师绩效考核指标体系确定后,需要考核各个指标对学校贡献的大小,确定各个指标的重要程度,也就是权重系数。科学量化评价的关键是合理分配权重,因此,特引入AHP法,这是一种系统化、可定量分析的、层次化的方法,通过构建递阶层次结构、构建判断矩阵、对同一层次权重计算并进行一致性检验、计算系统目标的权重合成并进行总体一致性检验等四个步骤,这种方法非常符合高校教师绩效考核KPI指标权重的确定。

(1)构建递阶层次结构。将高校教师绩效考核KPI指标体系按照AHP的特点和要求转化为高校绩效考核的递阶层次模型。(2)构建判断矩阵。通过邀请不同学科、不同部门的各个职称级别的教师,要求他们按照其所在学科领域、职称级别中的经验和价值对同一层级的指标的重要性绩进行评分。(3)同一层次权重计算,并进行一致性检验。对同一层级权重利用合积法进行计算,将各个元素标记为A1、A2、……、An,形成一个判断矩阵。再对判断矩阵的每一列进行归一化处理,处理后的矩阵按行进行相加,判断矩阵的最大特征根,最后对判断矩阵进行一致性指标进行检验,判断出矩阵是否具有满意的一致性。(4)计算系统目标的合成权重,进行总体一致性检验。比如指标层B包含m个元素B1,B2,…,Bn,其对应的权重分别为b1,b2,…,bn;指标层c包含n个元素C1,C2,…,Cn,其对应的权重分别为c1,c2,…,cn,则C层元素Ci通过B层元素Bi对系统目标的合成权重为:

如果C层次受上一层次B支配,C层次判断矩阵的一致性指标为C.Ij,相应的平均一致性指标为R.Ij,则C层次在总排序的随机一致性比率为:

2.KPI指标值的计算。可以根据TOPSIS法和RSR法计算各级指标分值:

课程教学分值=∑(学时数×教学类型权重×学时数权重×代表层次权重)

科研课题分值=∑(资助金额×课题来源层次权重×资助金额权重×完成人排权重)

学生培养分值=∑(学生数×学生层次权重×学生数权重×代表学位层次权重)

科研奖项分值=∑(奖项数量×奖项数量权重×奖项级别权重×奖项层次权重×个人贡献权重)

论文分值=∑(论文类型权重×子收录类型权重×影响因×影响因子权重×作者顺序权重)

五、结论

高校要想取得快速健康发展,必须要建立科学、规范的绩效考核指标,才能使高校能朝既定的战略目标发展,保证教师切实高效地履行自身的岗位职责,并能充分调动教师的工作积极性、创新力和竞争力,达到切实培养出高质量人才的目标。

摘要：高校发展的核心内容是科学配置教师资源,以及完善人力资源中与教师最为相关的工资奖励制度,一套系统、科学的高校绩效评价体系有利于高校的战略发展。采用KPI分析高校教师绩效考核指标,抽取高校发展中的关键因素,构建适合高校教师绩效考核的KPI指标体系,以期完善高校资源配置并促进学校发展。

关键词：KPI,绩效考核,高校教师

参考文献

[1]Lidong Lu.Performance Management System of Zhejiang Construction Group Construction Enterprise[D].Hangzhou:Zhejiang University,2008.

[2]Jingang Shao.The Design of Performance Appraisal System for J Company Based on KPI[D].Kaifeng:Henan University,2013.

[3]Shusong Zhao.An empirical research on impact of the relation performance appraisal on knowledge sharing behavior for personnel[J].Journal of Management,2013,(9):1323-1330.

[4]Van Sco Rer,James R.Relationships of task performance and contextual performance with turmover,Job satisfaction,and affective commitment.Human Resource Management Review,2000,(1):79-95.

[5]Davenport K.Corporate citizenship:a stakeholder approach for defining corporate social Performance and identifying measures for assessing it.Business&Society,2000,(2):210-219.

[6]Allan H.Church,David W,Bracnken.Advancing the state of the art of 360 Degree Feedback.Group&Organization Management,1997,(22):45-67.

kpi门店绩效考核篇8

关键词：商业企业；绩效考核；BSC；KPI；指标

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.033

1 对商业企业传统绩效考核方法改革的必要性分析

商业企业通常采取开源节流的各种管理措施来实现企业利润目标，而绩效考核对商业企业利润目标的实现尤为重要。商业企业常采用的传统绩效考核方法大体上可以分为三种类型：销售数量型、销售收入型和费用包干型，这些方法在商业企业绩效考核实务中应用较多，每种方法各有优缺点，这些方法共同的优点在于简单易行，便于考核，但总体来说都有易导致短期行为、易脱离企业战略目标、过于倚重财务指标等不足，如表1所示。

商业企业绩效考核的目的在于明确考核目标，调动部门和员工积极性，从而实现企业整体的战略目标。由表1可知，商业企业采用传统的绩效考核方法会导致严重的问题，不利于企业战略目标的实现。因此，改革商业企业传统绩效考核方法很有必要。

2 构建BSC-KPI绩效考核体系的可行性分析

2.1 BSC理论基础及其优点

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）是一种有效的绩效管理工具，它将企业战略目标分解为相互平衡的绩效考核体系，从财务、市场顾客、内部流程、学习与成长四个维度设置考核指标，确保从系统观的角度进行战略的实施。BSC的最大优点就在于综合企业各方面的业绩表现，通过协调与平衡四个维度实现企业价值最大化。

2.2 KPI理论基础及其优点

关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）是通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方式，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的绩效管理方法。KPI的最大优点在于对关键成功因素的分解与责任落实，为协调行动与分析诊断问题提供了直接依据。

2.3 BSC与KPI的综合分析

BSC与KPI都是绩效考核的重要工具，它们的共同点在于：强调以企业战略为导向，通过制订指标体系并分解到各层级，注重绩效沟通；不同点在于：BSC更注重发展企业的长短期利益平衡，通过四个维度指标的再现来诊断实现战略目标中存在的问题，而KPI更倾向于中短期经营目标的实现，将关注点聚焦在当前重点业务，通过关键指标分解落实责任并推动战略目标的实现。因此，将BSC与KPI综合起来，设计出科学的绩效考核指标体系，能充分发挥两种分析工具的优势，促进企业战略管理。

3 商业企业BSC-KPI绩效考核指标体系构建步骤

3.1 BSC-KPI指标体系的选择

3.1.1 指标体系构建的原则要求

BSC-KPI绩效考核指标体系从BSC四个维度选择商业企业KPI指标，紧密结合商业企业业务特点，有效融合财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标，均衡考虑商业企业的短期利益与长期利益，从而促进商业企业战略目标的实现。

3.1.2 具体的BSC-KPI指标体系构建

在通过SWOT分析法等工具确定战略目标之后，对商业企业KPI指标的选择应充分体现绩效考核目标的导向作用。选取的BSC四个维度指标之间应具有相互的驱动关系（如图1所示），从而促使企业整体目标的实现。但在选取指标时必须充分认识到的是：各个指标是实现商业企业战略目标的衡量手段，而不能把指标本身当作目标。

3.2 BSC-KPI指标体系的权重分配

采用层次分析法（AHP）作为权重分配工具，将与决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策。

3.2.1 商业企业绩效评价AHP多层次模型

如图2所示，按照AHP分析法构建三个层次，其中企业价值作为商业企业目标层（A），四个维度作为准则层（B1～B4），而各维度指标组成方案层（C1～C16）。

3.2.2 进行权重赋值

按照1～9标度法，在参照专家打分的基础上，确定因素之间的相对重要性并赋值，从而构造准则层和方案层判断矩阵。设定财务维度为B₁，市场顾客维度为B₂，内部流程维度为B₃，学习与成长维度为B₄，则可构造准则层判断矩阵W_B，如下矩阵所示：