恒大地产集团招投标制度（共6篇）
第一章 总 则
第一条
本制度适用于地产项目工程类的招标工作。其他类项目的招标可参考本制度执行。
第二条
集团各招投标中心职能
1、集团第一招投标中心负责土建类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价的审核，具体包括主体、地基及基础、土石方、钢结构、外墙保温、市政、设计、勘察、检测、防火门等工程项目。
2、集团第二招投标中心负责装饰装修、园建、幕墙、门窗等工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。
3、集团第三招投标中心负责设备安装类工程集团本部招标项目的定标及地区报审的定标和补充合同核价审核。具体包括智能化、设备制安、空调、音响、灯光、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防等工程项目。
第三条 招标权限
下述范围内的工程由各地区公司自行招标，超出下述范围的由集团各招投标中心组织招标。
1、设计、勘察、检测、外水、外电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、人防、防火门、土石方、基坑支护、绿化等项目；
2、金额在300万元以下（含300万元）的样板房装修工程(新项目第一次开盘及新增装修标准除外)由地区公司直接与负责该区域的集团战略施工单位议标；所有普通装修的学校、幼儿园及其他造价在300万元以下（含300万元）地产项目非标准化产品的装修工程由地区公司自行组织招标。
3、金额在200万元以下（含200万元）园建工程由地区公司参
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考集团园建标准价格自行招标。
4、须单独招标的幼儿园、综合楼或临时售楼部的智能化工程，由地区公司与负责该区域的集团战略施工单位直接议标。
5、须单独招标的建筑面积不超过2万平方米的单体主体工程、集团下发参考价格区间及合同文本的地基基础、保温、钢结构等项目。
6、其他预算金额 300万元以下（含 300万元）的工程项目。第四条
议标权限
1、地区公司金额在20万元以上的工程项目原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的项目，预算金额在 100万元以下(含100万)项目的议标由地区公司主管招投标领导审批;100万元以上工程项目经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批再报集团各相应招投标中心总经理审批后实施，同时呈直管副总裁阅。
2、集团各招投标中心议标的项目由集团各招投标中心总经理审批后执行。
3、所有议标单位必须是资格审查合格的单位。
第五条
普通住宅主体、精装修、园建及智能化工程由集团各相应招投标中心编制待签合同直接发包，每季度直接发包项目总金额占该类工程发包总金额比例不得低于50%。
1、发包单位名单的确定原则：
1）主体工程:为本地区公司参与评价所有项目连续四个季度综合评价平均分70分以上(本地区无70分以上单位的可按连续四个季度综合评价平均分在当地排名前30%)及集团战略合作伙伴在全国排名前30%的总包单位；在建楼盘后续主体工程的可同时选取本楼盘在建项目同一团队连续四个季度综合评价平均分70分以上的总包单位。
2）装修工程:以具体发包工程项目相应的楼盘、城市、地区公司为序挑选综合评分70分以上的施工单位。若施工单位都不具备以上条件的，则跨地区挑选70分以上的施工单位或征询季度总排名前30%
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的施工单位产生拟定发包单位名单。
3）园建工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部园建单位前80%；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。
4）智能化工程:为连续四个季度综合评价平均分（合作时间未满四个季度的，按其实际参与综合评价季度的平均分）在全部智能化单位前80%； 已完工的合作项目少于3个（含3个）或新征召的单位，可由集团第三招投标中心直接增补进名单。单位顺序优先原则如下：未委托设计的新项目优先考虑新征召单位承接设计及后期施工;已委托设计的，若设计单位综合评价合格的可优先承接该期施工；同一楼盘后期工程可优先选择经综合评价合格的前期单位。
2、集团各招投标中心根据以上原则及施工单位合作意向拟定新项目发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程副总和管理及监察中心。
3、地区公司主管工程领导组织工程部共同出具排名意见(可根据需要增补新的合格单位并说明理由)。
4、地区公司主管工程副总和管理及监察中心于24小时内将意见反馈给集团各相应招投标中心，每延迟一天，给予相关责任人扣罚500元。集团各招投标中心考核。
5、集团各招投标中心参考地区公司和管理及监察中心的意见，确定合适的单位以待签合同直接发包。
6、若所有的单位均不接受合作条件，集团各相应招投标中心决定是否增补新的合格单位或修改合同条件后再直接发包或改为正常招投标模式。
第六条 以下条款如无特殊说明，括号内为地区公司执行制度时对应的部门或人员。
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第二章 单位征召及入库
第七条
全国施工的主体、装修、园建、智能化和年度设备等单位原则上由集团负责征召，其余单位由地区公司负责征召。若集团负责招标的主体或园建项目集团单位库中有投标意向的单位少于三家时，该地区公司须负责补充投标单位至三家或以上。
第八条
投标单位的合格标准：
1、所搜集的单位原则上必须是品牌和综合实力全国30强单位、本省前5强或国际著名品牌和企业。
2、确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
3、对规模小、标的额低的项目招标，按以上原则征召单位存在困难的，地区公司主管招投标领导可根据实际情况自行确定与项目匹配的投标单位资格标准及征召模式。
第九条
征召小组的组成：
1、集团常务征召小组为各招投标中心、材料公司、设计院。
2、地区公司常务征召小组为招投标部、采购部、总工室。
3、根据项目性质，可以加入相应使用部门。第十条
确定合格单位流程:
1、征召小组采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，各招投标中心总经理(地区公司主管招投标领导)独立筛选确定入围单位并亲自或指定专人（一人）向入围单位发正式公函，初步表达建立合作关系的愿望，落实其投标意向。
2、集团负责征召的项目，各招投标中心总经理亲自约见或带队对入围单位进行考察，确定最终合格投标单位。
3、地区公司负责征召的项目，金额在100万元以下（含100万）的，由招投标部负责人带队考察；100万元以上的，由主管招投标的领导带队考察。招投标负责人带队考察合格的单位不得参与100万元
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以上项目的投标，特殊情况的，由主管招投标领导带队重新考察，考察合格后报地区公司董事长（或主持工作一把手）阅。
4、地区公司征召的区域主体合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）须到对方总部与对方最高负责人会面，并由主管招投标领导带队进行项目考察。招投标部把考察合格单位的相关资料提交给集团第一招投标中心备案。
5、对于外水、外电、供暖、燃气、消防、土石方六类工程，地区公司董事长（或主持工作一把手）、项目公司负责人或主管招投标领导必须亲自负责单位的征召工作，并与施工单位负责人直接面谈，确定投标单位。
第十一条 严禁推荐投标单位，一经发现，立即开除。特殊情况的，报董事局主席审批。
第十二条 单位库的建立和使用
1、集团战略合作伙伴单位库是指集团各招投标中心按征召流程建立的集团合作伙伴单位库；地区战略合作伙伴单位库是指各地区公司按征召流程建立的区域合作伙伴单位库。针对行业内单位数量较少的情况，为避免地区公司重复考察，由集团各相应招投标中心统一进行单位征召及考察后，合格的单位纳入集团战略合作伙伴单位库。地区公司须对集团单位库单位在拟招标项目当地的履约能力进行审查，合格的可参与投标。
2、已经合作但未经征召流程的单位，一律不许入库。
3、集团战略合作伙伴单位的数量不限，入库单位有效期三年。
4、地区单位库每类别区域合作伙伴单位数量不少于5家，入库单位有效期二年。地区单位库单位每两年须有不少于20%的更新率。
5、单位库内超过有效期的单位由主管招投标领导或招投标部负责人带队回访，重新核查相关资格。
6、招标部门每次使用单位库单位都必须审批，集团报各相应招
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投标中心总经理审批；地区公司报地区公司主管招投标领导审批；对于集团负责招投标或下发参考价格区间的，地区公司提供的合格单位须再报集团各相应招投标中心总经理审批。
7、地区公司单位库原则上严禁跨区使用。
第十三条 单位征召质量的考核:中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，集团征召的每次扣罚招投标中心相关负责人5000元;地区征召的每次扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管招投标领导及招投标部负责人各5000元。集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招投标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。
第三章 招标立项及策划
第十四条 招标项目的立项：原则上需求部门负责填报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按集团的要求填报和审批。地区招投标部负责对《招标立项意见书》填报的工程概况信息进行审核。《招标立项意见书》提交给集团各相应招投标中心后发现填报的工程概况信息错漏的，每处扣罚招投标部经办工程师100元，招投标部负责人50元。
第十五条 主体、土石方、地基与基础、基坑支护、装修、园建等工程在招标立项前，由地区公司招投标部牵头组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持，工程部负责人参加，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈，形成招标策划会议纪要，并随招标立项书一起呈报集团各相应招投标中心。
第十六条 为简化流程，降低成本，对于能整体招标的，严禁分解项目分开招标。地区公司不同项目的同类工程，能集中招标的尽量
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采取年度标的形式进行招标。
第四章 招标文件编制及发放
第十七条
招标文件的编制
1、所有招标的项目由地区公司编制招标文件(集团直接发包项目须编制工程量清单)，集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责审核。
2、招标文件须约定回标时间，未能在约定时间内回标的按废标处理。
3、招标文件原则上按集团的标准格式编制，并必须附合同文本，合同文本原则上采用集团合同管理中心下发的标准合同范本。
4、招标文件中必须明确中标原则，一般情况下，技术标评审合格，报价达到要求的最低价单位中标。
5、对于具备条件的项目必须编制工程量清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。
6、设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由总工室制订详细的设计标准或要求。
7、招投标部须组织立项部门、合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审，会审由主管招投标领导或招投标部经理主持。招标文件须报地区主管招投标领导审批。
8、招投标部编制的招标文件未按要求格式编制的，每次扣罚招投标部负责人500元；招标项目工程量清单错漏的，每处扣罚经办工程师各50元，招投标部负责人20元。集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责考核，地区公司组织招标的项目由定标审核部门负责考核。
第十八条 招标文件的发放及招标答疑
1、集团组织招标的项目由集团各相应招投标中心负责;地区公司组织招标的项目由地区招投标部负责。
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2、投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。招标答疑必须将各单位问题汇总以书面形式统一解答。
3、发标前须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许发标。
4、若邮寄招标文件，邮寄地址及收件人姓名须与资格审查资料一致，并保存邮寄回执。若地址和收件人发生变化的，须由各相应招投标中心（部）的资审人员重新核实资料。
5、地区公司招投标部在项目土地合同签订后，须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。未按上述规定执行而导致中标单位因不熟悉项目情况在中标后提出调整价格的，每次扣罚招投标部负责人1000元，地区公司主管招投标领导500元。集团第一招投标中心考核。
第五章 开标
第十九条 开标人员组成
1、集团组织招标的项目，开标会现场开标人员不得少于3人，其中各招投标中心不得少于2人（其中1位中层干部作为开标主持人），合同管理中心不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，第一监察室可参与开标过程。若需与地区公司视频联合开标的，地区公司视频现场由招投标部组织投标单位、监察分室、合同管理部及相关部门到视频现场参与开标。
2、地区公司组织招标的项目开标人员不得少于3人，其中招投标部不得少于2人（其中１位中层干部以上作为开标主持人），合同管理部不得少于1人，其他部门根据需要派员参加，监察分室可参与本公司的开标过程。
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3、参与经济标开标人员须在经济标原件及开标记录表签字，合同管理中心（部）协助合同条款答辩及审查商务标。
第二十条
开标过程的相关规定
1、开标前应检查投标文件的密封是否完好及核实回标时间(邮寄投标文件的回标时间是否在招标文件规定的开标截止日期前)，不符合招标文件要求的投标文件作废标处理。
2、若有技术标，一般情况下应与经济标同时开标。若技术标无法当场出具评审结果的，则须在技术标出具评审结果后再开经济标；如技术标经评审后须修改的，则全部投标单位应根据修改后技术标重新进行经济标投标。
3、回标单位少于3家的不得开标；特殊情况的，集团须请示各相应招投标中心总经理、地区公司须请示地区公司主管招投标领导同意议标后继续开标。
4、开标人员需对投标单位投标保证金提交情况进行审查。集团战略合作伙伴的单位无须提交；已合作三个项目及以上且履约正常的地区区域合作伙伴单位，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后无须提交；其他投标单位应严格按招标文件约定提交。
5、参与经济标开标的我司工作人员必须将随身携带的通信工具关闭或调为静音后统一在现场保管，现场严禁一切形式的对外通信，特殊情况须经开标主持人许可。
6、经济标开启后，所有已接触标书经济数据的人员不得离开开标现场，如确需离开的，需经开标主持人同意且有专人陪同。其他人员经请示开标主持人同意后可离开。中途离场人员均不可携带通信工具。
7、严禁任何人抄录开标过程的造价信息。
第二十一条
经济标经开标分析后，原则上由综合报价最低单位中标；投标结果达不到要求的，当场进行答辩并当场组织二次开标。
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对未能当场进行细项子目报价的项目，二次报价可先由投标单位进行总价报价，开标会后48小时内由投标单位在总价范围内调整报价清单。对预算金额在300万元以上、子目超过30项且未能当场进行报价分析的项目，可另定时间组织答辩和组织二次开标。所有二次开标的报价须密封并同时启封。
第六章 技术标评审
第二十二条
技术标评审部门
1、技术标只涉及施工组织方案的不进行评审，定标后中标单位技术标存档备查；
2、技术标涉及施工技术工艺的，集团招标由集团管理及监察中心组织评审；地区招标由工程技术部组织评审。
3、技术标涉及设计方案的，集团负责招标的若属于设计成本质量控制中心审批的28项设计方案范围专项工程的由设计成本质量控制中心组织评审；属于年度材料设备类及由设计院下发设计方案的，由设计院组织评审；其他集团招标项目及所有地区招标项目由总工室负责组织评审。
4、招投标部门可根据需要，要求其他相关单位和部门参与技术标评审。
第二十三条
评审部门须当场（特殊情况下不超过48小时）将最终评审意见提交集团各相应招投标中心（部），最终评审意见须明确技术标合格或不合格。
第七章 经济标评审
第二十四条
经济标评审由各相应招投标中心（部）负责。第二十五条
原则上技术标评审合格，且最终报价满足招标文件中标原则的单位为拟中标单位。拟中标单位的报价仍达不到要求的，可与其进行谈判。严禁开标之后再次接受非拟中标单位的价格调整;特殊情况下，集团负责招标的项目由各相应招投标中心总经理（谈判
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结果须报直管副总裁阅），地区公司负责招标的项目由地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自与非拟中标单位谈判并自行决定性价比最优单位中标。
第二十六条
评标结束后,招投标中心（部）负责撰写评标报告，评标报告须包含以下内容：
1、招标情况说明。
2、评标标准、评标方法或者评标因素说明。
3、价格异常细项子目的分析说明。
第八章 定标及核价权限
第二十七条
由集团各招投标中心负责招标项目的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：土建类工程3000万元以下（含3000万元）；装修类5000万元以下（含5000万元）；园建类600万元以下（含600万元）；设备安装类1000万元以下（含1000万元）。超出上述范围再报直管副总裁审批；其中集团年度材料设备采购的定标再报集团分管领导审批后报集团董事局主席阅。
第二十八条
地区公司报审的定标价在集团下发参考价格区间上限内的、价格直接套用年度协议单价的及其他预算金额 300万元以下（含 300万元）项目的定标由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；超出上述范围的定标报集团各相应招投标中心总经理审批（土建类报第一招投标中心、装修及园建类报第二招投标中心、设备安装类报第三招投标中心）； 1000万元以上的再报直管副总裁审批。
第二十九条
补充合同核价涉及集团签订的年度战略合作协议的单价变化、补充单价及首期销售区园建合同须根据施工图纸重新编制清单的，由集团各相应招投标中心负责核价报审；其他补充合同由地区招投标部负责核价报审。
第三十条 集团总部的补充合同核价权限
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集团总部报审的补充合同核价减少金额的及增加金额200万元以下（含200万元）且金额增加幅度不超过原合同10%的由集团各招投标中心总经理审批；集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报直管副总裁审批；集团年度材料设备采购补充合同核价再报集团分管领导审批。
第三十一条
地区公司报审的补充合同核价权限
1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价，出现以下情况之一的由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：1）增减金额20万元以下（含20万元)；2）增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）。超出上述范围的必须报集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额在以下范围内的由由地区公司预决算部审核后报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批：
1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）；
2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
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7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）或小于300万元（含300万元）；
超出上述范围的，报集团各相应招投标中心审批；超过400万元的再报直管副总裁审批。
3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要有一种情况的增加或减少金额超出审批权限的，按超权限情况上报。
第三十二条
对因签约时图纸不完善或设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在合同承包范围内的全套施工图纸完成后或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。
第九章 定标及核价审核
第三十三条
预决算部负责审核地区公司权限内工程类定标及补充合同核价；超出地区公司权限的由集团各相应招投标中心负责审核。
第三十四条
招标部门在定标报审时需提供招标或议标过程涉及到的资料，包括评标报告及制度规定须经集团相关部门审批的方案确认书等；对于补充合同核价的需提供原合同及已签订的补充合同（含价格清单）、原定标审批表、有效的变更依据及变更原因等资料。
第三十五条
报审资料不齐的，审核部门须在24小时内发出要求补充资料清单，招标部门须在七天内补齐，七天内无法补齐资料的，13 / 18
每延迟一天，扣罚招标部门经办工程师50元、招标部门负责人100元。定标审核部门负责考核。
第三十六条
审核部门收齐报审资料后须在下列时限内出具初步审核意见书或最终审核意见：总价包干的主体工程10天；套内面积包干单价的装修工程5天；铝合金、钢结构、市政工程（道路、涵洞、挡土墙等）、总价包干的基坑支护、永久用电、消防4天；空调、保温、GRC、永久供水、临时用电及标准清单、合同变更、补充合同的核价等3天；设备材料供应类项目2天；其他类2天。
第三十七条
初步审核意见书须列出招标部门报审价格有偏差部分。
第三十八条
严禁未经分析而将审核意见直接转给投标单位；一经发现，每次扣罚报审部门相关负责人500元。定标审核部门考核。
第三十九条
一般情况下，招标部门须在接到初步审核意见后7天内将反馈意见报审核部门，审核部门在48小时内出具最终审核报告或审核意见,最终审核报告或审核意见须对招标部门定标及核价结果的合理性出具明确的意见。
第四十条 定标报审最终审批通过后，招标部门根据需要向中标单位发放《中标通知书》，向落标单位发放《感谢信》。
第十章 合同谈判与合同报审
第四十一条
集团各招投标中心负责报审的合同由集团各相应招投标中心进行合同谈判；地区公司负责报审的合同由地区公司进行合同谈判。
第四十二条
中标单位对合同签字盖章后，合同报审部门填写《合同审批表》按公司合同审批权限报审。
第四十三条
招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖、以及设计和施工捆绑类施工合同及补充协议的报审，其他涉及施工的合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。
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第四十四条
合同签订后7天内，招投标部组织合同管理部共同对立项部门及相关部门进行合同交底。
第四十五条
合同履约保函(保证金)的规定: 对于集团战略合作单位及地区公司主体区域合作单位，双方已合作三个项目及以上且履约正常的，则后续合同可取消履约保函（保证金）的约定；其他工程合作单位应在合同中约定提交合同履约保函(保证金)。
第十一章 综合管理
第四十六条
招投标监察中心负责对各招投标中心已完成的定标及地区公司报集团审核的定标、补充合同核价进行抽查、监督及监察；组织各招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布。
第四十七条
招投标监察中心对各招投标中心当月已完成的定标工作抽查率不低于40%；对地区公司报集团审核的定标、补充合同核价等工作的抽查率不低于5%。
第四十八条
各招投标中心指定至少一名专业人员负责招投标信息化系统的需求调研、清单及报表提供、需求反馈、系统建设及专业数据维护等工作。
第四十九条
投诉接收及处理：
1、招投标监察中心受理招投标系统内部、各部门对各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面的一切投诉，并于接到投诉后2个工作日内展开调查并反馈处理进度。
2、招投标监察中心建立投诉台账，将投诉处理意见于每月5日前汇总后报直管副总裁。
3、投诉方式：可通过直接投诉或电话、邮箱、KK、EMS、信件等渠道，以实名或匿名方式对违规事件或人员进行投诉。
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第五十条 地区公司、集团各招投标中心及管理及监察中心的主要负责人负责地区公司暂不合作单位（必须附项目团队名单）的审批，集团全地产系统暂不合作单位的再报招投标直管副总裁审批，审批后1个工作日内报招投标监察中心备案并向各地区公司公告。集团全地产系统暂不合作单位执行期为5年,地区暂不合作单位的执行期为3年,执行期内均不得承接相应范围内地产系统的任何项目，所附名单的暂不合作单位相关团队永远不得以任何单位的名义承接集团地产系统内的任何项目。集团各招投标中心或地区公司违规使用以上不合格单位参与投标的，每次给予相关责任人降三级工资的处罚。集团招投标监察中心考核。暂不合作单位执行期后的重新使用，须再报招投标直管副总裁审批后实施。
第五十一条
集团招投标监察中心在监察工作中发现各招投标中心、地区公司招投标部在工作流程、工作质量、工作进度等方面出现违规、违纪的，给予各级责任领导及员工问责、降薪、降职、免职直至开除处分，由集团招投标监察中心上报直管副总裁审批。
第十二章 招标台账及招标资料归档
第五十二条
地区公司招投标部将定标台账、集团各招投标中心将集团的定标台账、审核的地区公司的定标、补充合同核价台账按集团招投标监察中心制定的表格及要求于每月5日前上报给招投标监察中心。各地区公司单位库分别上报给各相应招投标中心。凡随意更改表格格式的，每次扣罚相关负责人500元；漏报、多报、错报、台账更新不及时的每处扣罚相关负责人50元；未及时上报的，每次扣罚相关负责人1000元；瞒报或故意拖延不报的，给予相关负责人降职处分。集团招投标监察中心考核。
第五十三条
集团定标由地区公司签订合同的须按集团下发的表格独立建立台账。招投标部收到集团邮寄的定标资料后2个工作日内进行登记并在合同签订及资料移交后2个工作日内完善台账内容。
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如未进行登记及完善的，每处扣罚招投标部负责人50元。集团招投标中心考核。
第五十四条
投标单位征召资料的移交：经办工程师应于完成《资格审查合格单位》审批后20个工作日内按流程与监察(分)室档案员共同完成资料移交工作。
第五十五条
报审合同资料的移交：经办工程师于合同盖章后20个工作日内按流程与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。
第五十六条
不随具体项目归档或多个项目共用的集团领导或地区公司领导批示资料每月移交一次，由招标管理员（资料员）与监察（分）室档案员共同完成资料移交工作。传真件归档时提交复印件即可。
第五十七条
集团定标，地区公司报审合同的定标资料的移交：集团经办工程师于定标审批流程结束后的次日起2个工作日内将整套资料清点完毕，移交地区公司招投标部。地区公司经办工程师须于收到资料2个工作日内，清点核对完毕并于移交资料清单上签字后回传至集团招投标中心经办工程师。
第五十八条
抽查资料移交：招投标监察中心在集团各招投标中心每项工作完成后24小时内确定是否抽查，抽查到的项目由经办工程师进行资料移交,招投标监察中心须在移交后24小时内归还所有资料给集团各相应招投标中心。
第五十九条
经办工程师须在移交手续办理完成之后当天将移交资料清单复印件交部门招标管理员（资料员）存档。
第六十条
经办工程师或招标管理员（资料员）未在规定时间内及时将相关资料移交归档的，每次扣罚经办工程师或招标管理员（资料员）100元。监察(分)室考核。
第十三章 招标纪律
第六十一条
各地区公司所有工程项目的招标工作由招投标部
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独立负责，其他部门须配合招投标部提供必要资讯。任何部门及个人不得打探招标工作情况，不得泄露所配合招标工作的信息，不得有任何干预招标工作的行为。
第六十二条
参与招标工作的各部门独立运作，禁止相互串通、打听。
第六十三条
因工作需要须提取相关招标重要信息（定标前的投标单位及报价信息）的，集团报招投标直管副总裁审批；地区公司报公司董事长（或主持工作的一把手）审批。
第六十四条
招标过程一切资料的收发都不得在办公室以外的任何场合进行。
第六十五条
所有获取招标信息的人员必须对有关招标信息承担保密责任，慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料。严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。
第六十六条
所有参与招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请、馈赠，不得与投标单位发生任何经济往来。
目 录
第一章 总
则................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章方案设计管理.....................................................................2 扩初设计管理.....................................................................4 方案调整申报审批.............................................................5 施工图设计管理.................................................................6 设计变更管理.....................................................................8 设计报建管理及设计服务...............................................10 其 它................................................................................12
第一章 总
则
第一条 本制度适用于集团设计院及地区公司的设计管理工作。第二条 集团设计院负责集团地产项目的规划和单体设计及审核，制定各项设计标准，并对地区公司总工室进行管理、指导、监督、检查、考核。
第三条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。
第二章 设计方案审批权限划分
第四条 报集团董事局主席审批的方案
1、小区规划方案；
2、超高层地标综合体项目定位；
3、超高层公建和商业综合体平立面方案；
4、住宅新交楼标准装修方案；
5、未标准化的重要公建装修方案；
6、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。集团设计院完成后，由相关集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。第五条 报集团总规划师审批的方案
1、小区项目定位；
2、小区竖向设计条件；
3、小区地下室范围方案；
4、小区建筑泛光照明方案；
5、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；
6、社区商业平立面和外立面材料及泛光照明方案；
7、重要公建平立面和外立面材料及泛光照明方案；
8、超高层公建电梯选型和绿建标准及幕墙方案；
9、大型专业游乐设施选型方案；
10、公建装修档次定位；
11、住宅新交楼标准装修材料方案；
12、已标准化的住宅交楼标准装修方案及其材料方案的优化；
13、示范单位装修方案和装修材料方案及软装方案；
14、重要公建装修方案和装修材料方案及软装方案。
集团设计院完成后，报相关集团总规划师审批，其中住宅新户型单体平面方案和重要公建平立面方案需报集团董事局主席备案。
第六条 报集团设计院院长审批的方案
1、小区住宅屋顶选型方案；
2、已有户型的标准化及优化方案；
3、已有公建的标准化及优化方案；
4、小型公建平立面及外立面材料方案；
5、公建和住宅电梯选型标准。
第七条 报集团设计院分管院领导审批的方案
1、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；
2、单体扩初设计条件；
3、公建单体扩初设计图；
4、公建单体施工图；
5、普通公建装修方案和装修材料方案及软装方案；
6、已有标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的套用；
7、室内专业设计(灯光、舞台、酒窖和大型音响等)方案及施工图；
8、单体装修施工图。
第八条 报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批的方案
1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体方案图；
2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体方案图。上述文件均需抄送集团设计院备案。第九条 报地区公司主管设计领导审批的方案
1、小区公建配套、教育配套（幼儿园、小学、中学）单体施工图；
2、独立的回迁房和公租房等非商品房单体施工图；
3、各类报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料。上述文件均需抄送集团设计院备案。
第三章 方案设计管理
第十条 规划方案设计
1、新项目土地摘牌前，相关部门须完成的工作
（1）地区公司投资部通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后上报集团投资中心，集团投资中心确认资料齐全，由直管副总裁审批并明确规划方案完成时间后转集团设计院。
如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。集团设计院考核。
（2）集团营销中心和商业集团等相关部门审核地区公司上报的《项目定位报告》，报直管副总裁审批后转集团设计院。
（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。
如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人1000元、投资部经理500元。总工室考核。
如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。
2、集团设计院收到《新地块开展规划设计的申请报告》和《项目定位报告》及地区公司提供的规划设计条件，启动规划方案设计。
3、集团设计院完成规划方案后，由集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报，审批通过后下发地区公司执行。
4、小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十一条 单体方案设计
项目单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、泛光照明方案、装修方案、装修材料方案、公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十二条 社区商业平面方案由集团设计院完成，分别交营销中心、设计成本质量控制中心专人24小时内会签意见，再报集团总规划师审批。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。集团总规划师根据情况组织讨论，专人必须在规定时间内参会，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。
第十三条 商业综合体平面方案由集团设计院完成，分别交商业集团、营
销中心、设计成本质量控制中心72小时内会签意见，报集团总规划师审核并组织向董事局主席汇报。会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，集团设计院考核。
集团总规划师根据情况组织相关人员讨论，未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚1000元。集团设计院考核。
第十四条 软装方案设计
公建软装方案由集团设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后执行；未报审直接实施的，每次扣罚地区公司总工室主任500元,地区公司主管设计领导1000元。集团设计院考核。
住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与集团设计院共同审核通过后下发地区公司执行。
第四章 扩初设计管理
第十五条 单体扩初设计条件由集团设计院负责完成，报分管院领导审批后下发地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。
单体扩初设计条件如出现错漏缺失，每次扣罚责任工程师100元，部门经理50元。集团设计院考核。
第十六条 单体扩初设计图
1、住宅单体扩初设计图不需报集团设计院审核。
2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初设计图由集团设计院组织完成，集团设计院分管院领导审批后下发；其它公建项目的扩初设计图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核；地区公司首次采用的已标准化公建项目，需报审单体扩初图，同一地区公司后续相同项目扩初设计图不需报审。
地区公司应报未报的，每项扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。
集团设计院扩初审核时间为5天，每延迟1天，扣罚集团设计院分管院领导50元，部门经理50元，专业工程师100元。管理及监察中心考核。
对于报审图纸质量较差的地区公司，地区公司总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计单位项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，地区公司主管设计领导100元。集团设计院考核。
3、扩初审核依据：扩初图是否符合设计方案、设计条件及集团设计标准。
第五章 方案调整申报审批
第十七条 规划方案调整
各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
（1）如容积率、商住比没有发生变化而标准户型比发生变化的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团营销中心直管副总裁审批后转集团设计院处理。
（2）如容积率减少或商住比发生重大变化而造成集团利益受损的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）报集团工程建设系统分管领导审批后转集团设计院处理。
（3）其它由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后直接报集团设计院处理。
按上述程序，所有规划方案调整，集团设计院审核完成后，经集团总规划师审核通过，并由其再组织报集团工程建设系统分管领导审批后执行。
未按规定流程报批的，每次扣罚地区公司总工室主任500元，地区公司主管设计领导1000元，集团设计院考核。
规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。
第十八条 单体方案调整
各地区公司如因当地消防报建、节能审查、超限审查、扩初审查、施工图审查等各类报建原因对集团设计院下发的单体平立面方案及设计要求等进行局部调整，由地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后报集团设计院审核完成。局部调整的，集团设计院自行审批；涉及平立面重大修改的，经集团总规划师审批后执行，其中涉及超高层公建和商业综合体平立面方案重大修改的，需再报集团工程建设系统分管领导审批,其中建筑高度超过200米及以上超高层公建重大修改需再报董事局主席审批。
属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人500元。集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司总工室专业负责人、总工室主任、地区公司主管设计领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚500元。属于方案性较大调整的，给予降薪、降职、免职以上的处罚。集团设计院考核。
第六章 施工图设计管理
第十九条 住宅项目单体施工图
1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司主管设计领导审批后下发实施；集团设计院负责对地区公司总工室下发的施工图进行全面审查并考核。
2、审图依据
国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。
3、施工图审核管理
（1）地区公司总工室在外委设计单位完成施工图设计后，20天内审核完成并出具书面审核意见。未按时完成的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。
（2）地区公司总工室审核完成后10天内，组织外委设计单位对施工图审核意见进行协调落实，并在施工图中予以完善后下发。
未按时落实的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。（3）地区公司总工室在下发施工图后，3天内将施工图及施工图审
核意见报集团设计院审查。未按时间要求报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任50元，集团设计院考核。
（4）地区公司总工室应建立各项目施工图审核台账，每月25日前报集团设计院，抄送设计成本质量控制中心。
未按时报送的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。
4、施工图审查管理
（1）集团设计院负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚部门负责人50元，总工室考核。
（2）施工图审查质量考核
1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其它各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。
2）集团设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任及主管设计领导各30元。集团设计院考核。（3）对于集团设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈集团设计院。
未在规定时间内落实的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任及责任工程师各50元，地区公司主管设计领导30元。集团设计院考核。
对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。
第二十条 公建项目单体施工图
标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的单体施工图由集团设计院组织完成，分管院领导审批后下发；其它公建项目施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，初步审核通过后，报集团设计院审核,审核时间为5天。
审核依据：是否符合扩初设计条件及集团设计标准。
地区公司应报未报审的，每次扣罚总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。集团设计院考核。
集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院分管院领导200元，管理及监察中心考核。扣罚部门经理100元，专业总工100元，专业工程师200元。集团设计院考核。
地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。
第二十一条 装修施工图
1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。
2、已标准化的公建，其装修施工图由地区公司总工室组织外委设计单位参考集团设计院下发的参考图完成设计，经初步审核后，报集团设计院审批。
装修施工图的考核办法按单体施工图考核办法执行。第二十二条 其它
1、地区公司总工室对集团设计院住宅施工图审核意见有重大异议时，由设计成本质量控制中心组织会议裁决。当集团设计院对设计成本质量控制中心住宅施工图审核意见有重大异议时，由集团直管副总裁裁决。
2、集团设计院每季度针对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会议，形成会议纪要，抄送地区公司总工室及设计成本质量控制中心。
第七章 设计变更管理
第二十三条 地区公司总工室为设计变更的责任部门。
第二十四条 设计变更作为施工图的一部分，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，需严格按照设计变更格式执行。
若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚地区公司总工室责任工程师1000元，总工室主任、主管设计领导各2000元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次给予地区公司总工室主任、主管设计领导、工程技术部经理各降一级工资的处罚，情节严重的，给予加重扣罚、降职、免职处分。
第二十五条 设计变更质量考核
1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过3处以上的，每超1处，扣罚地区公司总工室责任工程师50元、总工室主任30元、主管设计领导30元。集团设计院考核。
2、经审核、审查后仍发生对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予集团设计院分管院领导、部门负责人及审核工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。设计成本质量控制中心考核。
3、经审核、审查、抽查后仍发现重大设计变更的，给予地区公司总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。
第二十六条 地区公司应建立图纸及相关设计变更的台账，所有图纸必须通过地区公司总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。工程技术部考核。
第二十七条 总工室应组织外委设计单位参加主体土建施工图图纸会审，每期图纸会审中，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。
地区公司总工室应将施工图图纸会审记录15天内报集团设计院备案。未按时间要求报备的，每延迟1天，扣罚地区公司总工室主任15元，集团设计院考核。
第二十八条 施工图设计变更审批
1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。
2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：
1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。
3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。
4、设计变更的申报流程
（1）总工室经办人在ERP管理系统提报《地区公司施工图设计变更申报表》。
（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。
5、设计变更的申报会签要求
（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。
（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。
6、审批通过后发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团设计院及会签相关部门。
未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师200元，总工室主任、主管设计领导各100元。工程技术部考核。
第八章 设计报建管理和设计服务
第二十九条 地区公司总工室应组织对所负责的方案图、报建图（含规划、单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、施工图、需会签的销售资料和招标资料进行专业校对、分管主任审核，报地区公司主管设计领导审批后执行，其中方案图需再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未按要求组织校审的，每次扣罚分管主任200元，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300元，管理及监察中心考核。
第三十条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，每次扣罚各级相关责任人1000元，情节严重的，给予降薪、降职、免职直至开除的处分，集团设计院考核。集团设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院分管院领导200元，部门经理300
元，管理及监察中心考核。
第三十一条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图，在批复确认后3天内提供给总工室。
未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人300元，开发部经理200元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。
地区公司总工室应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图、经营销部门确认的销售平面图，在批复确认后7天内报集团设计院备案。未按时报备的，每次扣罚总工室主任200元,集团设计院考核。
第三十二条 地区公司应建立各类图纸（方案、报建图、施工图、需会签的销售资料和招标资料等）台账。未按要求建立的，每次扣罚总工室主任200元。集团设计院抽查。
第三十三条 现场设计问题的处理
在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决并书面通知地区总工室。除此之外的设计问题，工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：
总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。
总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。
总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。
工程技术部考核。
第三十四条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、设备验收、竣工验收。否则，每违反一次扣罚各级相关负责人200元,工程技术部考核。
第三十五条 三层会验
每期工程第三层楼面结构完成后五十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。
否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
每期工程第三层砖砌体完成，工程部应马上通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织的，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关责任部门负责人500元,总工室考核。
完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元,工程技术部考核。
三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元,总工室考核。
第三十六条 地区公司总工室须对每期楼栋土建施工阶段、装修样板房施工阶段、豪装交楼施工阶段检查现场是否按图施工。
如地区公司总工室发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。
未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。集团设计院负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任500元，工程技术部经理1000元。
第三十七条 楼盘开售前，地区公司总工室应将易引起交楼纠纷的楼盘信息（如泵房、变电房、发电机房、换热站、垃圾站、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）书面通知地区公司营销部、开发部、合同管理部、工程部。未按要求执行的，每次扣罚地区公司总工室主任300元，地区公司主管设计领导200元，地区公司营销部考核。
第九章 其
它
第三十八条 设计招标如涉及标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建、大型旅游综合体从规划到单体施工图，以及新标准化的住宅装修方案及施工图、新标准化的公建单体装修方案及施工图等由集团设计院负责组织，集团设计院院长定标。
第三十九条 集团设计院设计招标应从集团设计单位库内选取单位。
每季度第一个月15日前对库内设计单位进行综合评估，实行优胜劣汰；30日前完成新增单位的补充入库；集团设计院院长审批。
第四十条 集团设计院每月底根据各地区公司当月施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。
第四十一条 集团设计院每年第二季度联合集团营销中心和物业集团对上一新开盘和新增交楼项目进行设计回访。
第四十二条 集团设计院根据本部门负责的工作内容制定集团设计要求及标准。每年第四季度由直管设计副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。
第四十三条 每年第一季度，集团设计院组织营销中心和物业集团对标准户型进行优化；组织集团总规划师、营销中心、物业集团、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准进行优化。
未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。
第四十四条 新交楼标准研发样板房由集团设计院组织集团总规划师、装修项目总工进行中期评审和最终评审，两次评审均由集团总规划师主持。
未按要求组织的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。
第四十五条 全国标准及重点项目的外立面材料方案应进行现场试贴，原则上由广东公司负责实施。现场试贴完成后，由集团设计院组织集团总规划师、项目总工进行方案评审。
现场试贴工作纳入月度计划，管理及监察中心考核。
未按要求组织评审的，每次扣罚设计院分管院领导500元，管理及监察中心考核。现场评审应到未到的，每次扣罚相关责任人（含集团总规划师）500元，集团设计院考核。
第四十六条 设计信息化应用
1、集团设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。
2、集团设计院规划方案、扩初设计条件、装修施工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。
本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。备注：
（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。（2）商业综合体是指按集团5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。
（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。
附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件 附件2： 新项目必需的规划设计条件
附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件
附件2：
1)项目区位图；
2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；
6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。
新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；
2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；
7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）
轻松跻身百亿军团
7月10日，恒大地产集团首个超五星酒店——恒大酒店面向全球盛大开业。商界名流、投资银行、重要合作伙伴及海内外110家主流媒体出席了此次盛典。
在下午的恒大合作伙伴交流会上，恒大董事局主席许家印(许家印博客,许家印新闻,许家印说吧)证实，恒大上半年共实现总销售额127亿元，开工在建面积1006万平方米。下半年，恒大计划实现销售金额180亿元，全年实现300亿元目标，年底实现土地储备5000万平方米左右。
据克而瑞广州公司副总经理金欢介绍，上半年恒大地产全国共有12个城市的22个楼盘在售，其中6个项目进入全国单盘销售面积前20名。在其布局重镇华南市场上，恒大半年一举揽得近55亿元，广东三个大盘的成交量一直在同区域处于领先地位。
资料显示，目前，恒大在建项目共33个，其中已开盘在售项目25个，还有8个在建项目计划在今年年底前陆续实现开盘销售。截至6月30日，恒大在建面积1006万平方米，已取得住宅预售证面积543万平方米；资产负债率为71%，属房地产行业偏低水平，较为理想。公司现金余额48亿元，已销售未回款金额33亿元，也就是说，公司接下来陆续回笼资金加上现有资金，合计共达到81亿元。
集团化管理模式护航
在当天交流会上，许家印回顾了恒大12年发展历程，他坦言，对于一个企业成长而言，12年的时间并不算长，恒大能够在此期间完成由区域性公司到全国性大型房企的跨越，正是恒大独特的管理模式不断发展、不断完善的过程。
“一个企业的管理如果上不去，那就没有核心竞争力。企业管理不是盲目无序的，这需要有一整套思路。早在2004年，伴随着恒大向全国的拓展，为适应企业全国拓展发展需要，我们就确立了集约化的‘紧密型集团化管理模式’。这一管理模式确保了我们每一个尚未成熟的地区公司少走很多弯路；确保精品模式复制全国，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；确保企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。”许家印表示。
对于恒大的管理模式，许家印大胆做出了一个形象的假设，如果恒大突然决定在一个新的城市上马一个全新项目，他可以保证在两小时内组建一支过硬的队伍进入运作，同时不会出现大的失误和漏洞，因为恒大的“紧密型的管理模式”决定了恒大在企业发展过程中具备了较强的抗风险能力。
据了解，恒大的“紧密型集团化管理模式”最大的亮点还在于企业的标准化运营，通过多年的探索，目前恒大在房地产开发建设从上到下的各个环节都形成了一整套标准化化运营模式，以标准化的流程及业务运营体系来推动公司发展。对于未来，许家印表示，恒大要在现有基础上，不断研究中国房地产业的发展趋势，优化领先全行业的精品地产标准化运营模式，进一步深化和扩大标准化程度和范围，构筑起覆盖产业全流程的精品产业链，并持之以恒推广这一当前最先进的模式，将系统成熟的运营经验复制到全国所有项目，确保每个项目均得以成功开发及销售。
人才优势助推跨越发展
恒大有一支优秀的员工队伍，以素质过硬、执行力超强闻名业内，外界常常对恒大的人才团队艳羡不已，也有诸多疑问：恒大是如何聚集如此多的优秀人才？又是如何使各个岗位上的员工都时刻保持如此强盛的战斗力？这些都成为房地产界及传媒界共同关注的焦点。
资料显示，恒大拥有中国一流的领导管理团队，恒大高层领导管理团队12人，年富力强、专业经验丰富。平均年龄42岁，平均房地产开发管理经验16年，其中有博士4人、硕士7人。尤其值得一提的是，董事局主席许家印至今已有21年房地产从业经验。
据了解，多年来，恒大不断为人才的脱颖而出和健康成长提供条件、创造环境，为其提供学习、晋升、发展的机会，努力营造培养使用的政策环境、建功立业的工作环境、真诚和谐的人际环境以及不断进取的学习环境。几年来培养了一大批成熟的中坚骨干力量，积极整合人力资源，最大限度的实现人力优势互补、内部人才有序流动，大力引导各级员工积极主动进行职业生涯发展规划，鼓励员工在恒大宽广的平台上展现个人才华。
随着全国的深入拓展，恒大还为员工提供了宽泛的可选择区域、和从经理助理到公司副总经理各个级别的领导岗位。并注重改变恒大人的心智模式，改善恒大人的行为方式，而不是单纯地“引进人才”和进行简单的人力资源管理。
高效执行的文化内驱
“在去年遭遇‘两个寒冬’、遇到很大困难，社会各界不了解公司的人对恒大议论纷纷的时候，我们900多名中层以上领导，几乎没有一个人因此离开恒大，这是我们最引以为傲的事情。这表现出来的优良的恒大精神和恒大作风，也说明了恒大的每一名员工对公司充满信心。了解恒大的人都知道，恒大的团队、恒大的管理、恒大的文化、恒大员工的素质在全国地产行业中，没有可以等量齐观的。”许家印骄傲的表情溢于言表。
一位恒大员工介绍说，十二年来，恒大形成了“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨、“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的企业精神、“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风“三位一体”的企业文化，引领着恒大不屈不饶，奋勇前行。
据了解，恒大高效的执行力是恒大企业文化的核心，恒大非常强调企业的执行力，经过多年的积淀，恒大形成了非常好的工作氛围。在恒大，新员工只要入职三个月，很快就会自发变成“工作狂”、“拼命三郎”。可以说，这正是受恒大高效执行力文化的工作氛围熏陶。
恒地司财字[2011]第005号
签发人：许家印
恒大地产集团差旅费用管理规定
集团各中心、部（室）、属下各单位：
第一章 总则
第一条 为了规范集团的财务管理工作，加强对差旅费用的控制，保证出差人员工作的顺利进行，特制定本规定。
第二条 本规定适用于集团系统各个单位。
第二章 出差界定
第三条 员工因工作需要到距离办公所在地100公里以上（含100公里）城市办理公务为出差。
第四条 员工因工作需要到距离办公所在地100公里以内城市办理公务当天不能来回的视为出差。
第五条 员工到距离办公所在地100公里以内办理公务当天来回的为外勤。
第三章 差旅费报销的项目及标准
第六条 公司因公出差人员的差旅费报销项目分为交通费、住宿费和伙食费三部分。
第七条 差旅费报销标准：
1、交通费报销标准：集团总裁助理以上领导及地区公司负责人据实报帐；集团中心、部（室）总经理（含主持工作副总经理）、地区公司其他领导、下属公司董事长及总经理出差交通费标准火车为硬卧、高铁为二等车厢、轮船为二等舱、飞机为经济舱，其他交通工具据实报帐；其他中层干部及普通员工出差交通费标准火车为硬卧、高铁为二等车厢、轮船为二等舱、乘坐飞机需报集团主管领导或公司负责人审批，其他交通工具据实报帐。
2、住宿费报销标准：集团董事局领导据实报帐；集团总裁助理以上领导及地区公司负责人一般地区800元/天，特殊地区1200元/天；集团中心、部（室）总经理（含主持工作副总经理）、地区公司其他领导、下属公司董事长及总经理出差住宿费一般地区500元/天，特殊地区800元/天；其他中层干部及普通员工出差住宿费一般地区300元/天，特殊地区500元/天。
3、伙食费报销标准：集团董事局领导据实报帐；集团总裁助理以上领导及地区公司负责人100元/天；其他人员80元/天。
差旅费报销标准详细见附表一。
第八条 足球俱乐部、排球俱乐部教练组成员、队员差旅费标准按《广东恒大排球俱乐部有限公司管理办法》及《广州恒大足球俱乐部有限公司管理办法》执行，其他人员按本办法执行。
第九条 员工外勤办理公务只报销来回公共交通费及误餐费，公共交通费据实报销，误餐费标准为15元/天。
第四章 差旅费用报销流程
第十条 各部门员工出差前应填写《员工出差单》，并依权责办理申请审批手续。报销差旅费时需附《员工出差单》原件。
第十一条 员工因公出差发生的差旅费在差旅费报销标准内据实报销，超过标准部分费用自理。
第十二条 特殊情况确需超过差旅费标准的，另行报集团主管领导批准，地区公司或下属公司另行报各公司负责人批准。
第十三条 报销时，出差人员必须提供出差期间真实的、合法有效的发票，原则上不含出租的士票。
第十四条 员工因公出差报销伙食费，如果不能提供真实合法有
效发票的，伙食费按每人每天50元补助，同一次出差不能采用两种报销标准。
第十五条 如在出差期间经公司领导批准报销业务招待费，则不能报销当天的出差伙食费。
第十六条 差旅费报销天数以实际住勤天数为准，若多人出差同一地点由其中一人统一办理报销手续的，需列出差明细表加以说明，并要填证明人。
第十七条 员工借出差之便就近探亲的，须经集团主管领导批准，地区公司或下属公司人员须公司负责人批准，绕道费用全额自理。
第十八条 境外及港澳台地区出差的费用由集团董事局领导审批。
第十九条 因公出差人员须于出差回来十五日内到财务报销。若有借款且逾期不报销者，扣发其当月工资。
第二十条 若发现员工弄虚作假报销差旅费的，财务部门有权不予报销并提请监察室查处，一经查实将按公司规定严肃处理。
第五章 附则
第二十一条 本规定从发文之日起执行。第二十二条 本规定解释权归财务中心。
附表一： 差旅费报销标准表； 附表二： 员工出差单
恒大地产集团有限公司 二Ｏ一一年三月一日
主题词：差旅费 管理 规定 恒大地产集团财务中心 2011年3月1日印发 抄 报：许主席、公司领导
第一章
组织架构
第一条 物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。第二条 地区物业公司由当地地区公司直接管理。
第三条 地区物业公司组织机构设臵由集团统一制定并发文执行。第二章 人事管理
第四条 地区物业公司定岗定编标准、薪资结构体系由物业管理中心统一拟订，经人力资源中心审核后，报董事局主席审批。
第五条 各地区物业公司员工薪资调整方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。
第六条 地区物业公司定岗定编方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批。
地区物业公司维保修人员及配合营销人员的定岗定编方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签批后执行，报物业管理中心备案。第七条 地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，并报物业管理中心备案；属物业公司董事长（或主持工作一把手）的，须报物业直管副总裁审批；属地区公司领导班子成员的还须再报董事局主席审批。
地区物业公司其他员工的录用及定薪、转正定级、调动、任免、工资、奖惩、解聘等由地区物业公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
不符合公司入职及提拔晋升条件的由物业管理中心行政人事部汇总，物业直管副总裁审核，再经人力资源中心审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。
第八条 集团公司对地区物业公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由物业直管副总裁审批执行。
第一章 总 则
第一条 根据集团“以人为本、客户至上”的服务理念，为提供更专业、高效、优质的服务，全面提高客户满意度，全面提升公司品牌美誉度，特制定本办法。
第二条 售后服务工作目标为：解决客户实际问题，提高客户满意度，提升品牌美誉度。
第三条 售后服务工作准则为：把客户的小事当作头等大事，对待客户投诉要友好接待、快速响应、尽快解决。
第四条 实施“首问责任制”。《客户投诉督办令》指定的责任部门为第一责任部门，负责制定措施并协调、调动相关部门尽快解决问题，给予第一责任部门具有调动内部一切资源的权力，对拒不配合部门具有处分权。
第五条 实施“一把手责任制”。一般投诉责任人为第一责任部门一把手；重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，责任人为地区公司或物业公司一把手。“一把手责任制”要求一把手必须第一时间亲自安排、调配资源、尽快处理投诉。
第六条 售后服务工作人人有责，各部门尤其是设计、工程、开发、营销、物业要以“提高客户满意度为导向”，不断提升产品品质、服务品质、社区管理品质，切实打造产品精品、服务精品、社区精品。
第二章 投诉受理
第七条 各项目自开盘至最后一期实际交楼后六个月内设立项目售后服务中心，作为集团售后服务窗口受理客户来访、来电、来函等投诉。
第八条
项目售后服务中心按以下标准进行设臵：
1、在楼盘现场设立独立办公地点，统一展示形象。
2、设立24小时录音留言专线电话并对外公示。
3、设臵视频监控拾音系统。集团售后服务中心通过该视频监控系统对项目售后服务中心客服专员的日常工作进行监督、检查。
4、每个楼盘设立客户投诉手机移动终端,建立与客户一对一的移动终端沟通平台，由集团售后服务中心进行后台管理。
第九条 项目售后服务中心客服专员须统一着装、统一礼仪规范、统一工作程序，接待客户须热情、友好、专业。
第十条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心客服专员的服务标准及工作纪律的执行情况，如有违规行为的，给予责任人失职问责处分。
第十一条 项目售后服务中心客服专员因服务态度、工作不到位导致客户投诉的，一经查实，给予责任人降一级工资以上处分。
第十二条 项目售后服务中心客服专员接到客户投诉后，必须以真诚的服务、专业的知识第一时间做好客户的解释、安抚及疏导工作。如须向责任部门了解情况的，应立刻与责任部门沟通，必要时要求责任部门立即现场处理解决。
第十三条 项目售后服务中心客服专员接待客户过程中，须在客户投诉处理信息系统（以下简称CCRM系统）中填写客户投诉基本信息，主要包括房号、姓名、电话、客户诉求、投诉处理要求完成时间等内容，通过电子终端由客户签字确认后上传。
第十四条 客户问题未能当场解决的，须立刻签发《客户投诉督办令》。
1、CCRM系统自动生成《客户投诉督办令》，项目售后服务中心客服专员完善内容后，自动报至集团售后服务中心副总经理、总经理审批。
2、项目售后服务中心客服专员完成上述《客户投诉督办令》报批时间为客户来电结束或来访离开后30分钟内；从项目售后服务中心报批至售后服务中心总经理签发，不得超过一个小时。
第十五条 客户问题当场解决的，项目售后服务中心客服专员须录入CCRM系统，并由客户签字确认后上传系统。
第十六条 客户通过移动终端对客服专员的窗口接待工作进行满意度评价，评价结果由CCRM系统直接反馈至集团售后服务中心。集团售后服务中心每月对项目售后服务中心客服专员进行客户满意度调查排名，对于连续三个月排名倒数后十名的，给予责任人经济处罚、降薪直至开除的处分。
第十七条 集团售后服务中心每天通过视频监控系统检查项目售后服务中心对每一单投诉的录入情况，对于瞒报、漏报的，一经查
实视情节轻重，给予责任人降三级工资以上处分；每个月累积超过两单的，予以直接开除。
第十八条 项目售后服务中心客服专员或集团售后服务中心副总经理、总经理未按要求录入或签发《客户投诉督办令》的，每延迟5分钟扣罚责任人100元。
第十九条 《客户投诉督办令》由CCRM系统签发后，信息系统自动短信提醒责任人；对于未完成的投诉，系统于每天9:30自动短信提醒责任人、分管领导、地区公司董事长或物业公司董事长。
第三章 投诉处理
第二十条 各类型投诉第一责任部门原则上按以下界定：
1、营销签约类：营销部为第一责任部门，由营销部进行回访及对接客户，财务部、资金部无条件配合。
2、销售证照、房产证类、交楼证照、延期交楼（工程进度类）：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，开发部、工程部无条件配合。
3、延期交楼类(工程质量类)：工程部为第一责任部门，由工程部牵头进行回访及对接客户，营销部、物业公司无条件配合。
4、规划设计类(规划变更、设计缺陷)、园区配套类(生活配套、基础设施)：营销部为第一责任部门，由营销部牵头进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。
5、租赁管理类：商业经营管理部为第一责任部门，由商业经营管理部进行回访及对接客户，总工室、工程部、开发部、物业公司无条件配合。
6、物业服务及维保修类：物业公司为第一责任部门，由物业公司进行回访及对接客户，工程部无条件配合。
第二十一条 投诉处理领导责任的界定：
1、第一责任部门一把手为投诉处理责任人，第一责任部门的分管领导对投诉处理负有领导责任。
1）地产公司属于省会城市项目的投诉，分管设计、工程、开发、营销的公司领导对投诉处理负有领导责任；属于三线城市项目的投诉，三线项目总经理对投诉处理负有领导责任。
2）物业公司分管工程、品质管理的公司领导对投诉处理负有领导责任。
2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉地区公司董事长、物业公司董事长负有领导责任。
3、对客户投诉处理不力的责任事件，相关领导负有领导责任，集团售后服务中心可予以严肃处分。
第二十二条 责任部门在接到《客户投诉督办令》后，1小时内对客户进行上门回访，通过CCRM移动终端，核查投诉内容，与客户商谈完成时间及处理方案，由客户签字确认，并适时将回访材料、问题照片及处理方案通过CCRM移动终端上传至项目售后服务中心及集团售后服务中心。
第二十三条 因客户原因导致责任部门无法上门回访，或回访过程中客户以不合理要求拒绝我司处理的，责任部门须于回访后一个小时内将回访材料录入CCRM系统，售后服务中心须在30分钟内对客户进行100%回访。
第二十四条 责任部门上门回访及处理投诉时，必须按以下服务标准及工作纪律执行：
1、穿着统一工装，佩戴工牌，仪容整洁，举止大方，精神饱满；
2、使用统一服务用语，表达清晰准确，态度友好，服务周到；自带饮用水，入户需征得客户同意，并穿戴自带鞋套；
3、工程维保修问题须配备统一工具箱、成品保护物品等，拍摄维修前、中、后照片，通过CCRM移动终端适时上传；维修完成后，应做到工完场清；
4、工作人员不得在客户家中吸烟、就餐、使用洗手间等；
5、严禁以任何理由收受客户礼物和小费。第二十五条 投诉处理完成时间的确定
1、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间短的，按照《客户投诉督办令》要求完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。
2、《客户投诉督办令》要求完成时间比责任部门与客户商谈的完成时间长的，按照责任部门与客户商谈的完成时间进行投诉处理完成时间节点考核。
第二十六条 责任部门每天18:00前将投诉处理的最新进展情况录入CCRM系统。集团售后服务中心客服人员每天跟进投诉处理情况并将处理进展缓慢的投诉进行汇总，检查投诉处理方案的合理性及人员、物资的调配情况，并报至售后服务中心副总经理，由售后服务中心副总经理向责任部门分管领导进行督促。
第二十七条 责任部门投诉处理进展严重缓慢，存在客户投诉升级隐患的，集团售后服务中心总经理组织工作小组进行现场督促解决。
第二十八条 投诉处理完成后，责任部门须上传客户书面签字确认的投诉完成材料在CCRM移动终端系统中申请结案，系统自动转至项目售后服务中心及集团售后服务中心。
第二十九条 项目售后服务中心客服专员在收到结案申请信息后，于30分钟内对结案资料进行核查，并对客户进行100%回访及满意度调查，将回访及满意度调查结果录入CCRM系统，由集团售后服务中心副总经理审核、总经理审批予以结案。
第三十条 集团售后服务中心客服人员每天对处理超期的投诉进行汇总，售后服务中心副总经理详细调查了解超期原因并对第一责任部门分管领导进行督促；严重超期的由售后服务中心总经理每天对地区公司或物业公司董事长进行督促。
第三十一条 集团售后服务中心每周对上周遗留未完成投诉进行整理、分析，由售后服务中心总经理组织责任部门召开专题会议，制定整改计划。
第三十二条 集团售后服务中心直管副总裁每月组织地区公司、物业公司召开专题会议，对上月历史遗留的重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉制定专项整改要求。
第三十三条 重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉的处理
1、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，售后服务中心总经理对情况进行核查，签发《客户投诉督办令》至地区公司董事长或物业公司董事长并列入专项考核，同时每天亲自督促地区公司、物业公司董事长尽快解决。
2、重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉，地产公司负责解决的，由地区公司董事长第一时间主持召开专题会议；物业公司负责解决的，由物业公司董事长第一时间主持召开专题会议。会议须制定有效
解决方案，责任落实到人，并将会议纪要（内容包括责任人、解决方案、整改完成时间）于会议结束后24小时内报备至集团售后服务中心。
3、售后服务中心总经理立刻组织工作小组进行现场督促解决。
4、如因客户投诉问题解决缓慢导致再次投诉、投诉升级或品牌事件的，对地区公司董事长、物业公司董事长进行严肃处分。
第三十四条 如客户提出索赔的，自客户提出索赔起三天内由第一责任部门一把手提交解决问题的书面报告，按照地区公司或物业公司索赔处理权限报批，重大投诉、群体性投诉及共性问题投诉须报地区公司或物业公司董事长审批，并按相应批示处理，同时须24小时内报备至售后服务中心。
第四章 投诉处理的监督、检查、考核、查处
第三十五条
投诉处理责任人未按要求进行回访或回访质量较差的，每次扣罚20%月度综合奖金；未按要求录入处理方案的，每次扣罚300元；未按要求更新投诉处理进展的，每次扣罚200元。
第三十六条 未按时完成投诉处理的，按以下办法给予处分：
1、超期7天内的，每延期一天扣罚投诉处理责任人100元，扣罚分管领导50元；
2、超期8-15天的，每延期一天扣罚投诉处理责任人200元，扣罚分管领导100元；
3、超期15天以上的，视情节轻重，给予投诉处理责任人扣罚50%-100%月度综合奖金、降薪、降职的处分；给予分管领导扣罚20%-50%月度综合奖金、降薪的处分。
CCRM系统自动计算扣罚奖金于每月1日前自动报至人力资源中心、财务中心。
第三十七条 售后服务中心重点对以下问题进行查处，并给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分：
1、长期不纠正工作失误，服务态度差、水平低，导致客户投诉或投诉升级。
2、投诉处理拖沓缓慢，长期不解决问题。
3、投诉处理弄虚作假。
4、投诉处理推诿扯皮、不承担责任导致客户投诉或投诉升级。
5、项目售后服务中心对投诉处理责任人投诉处理的失职、渎职行为隐瞒、包庇的。
第三十八条 集团售后服务中心每月对地区公司、物业公司各项目投诉处理按时完成率、投诉处理效率、客户满意度三项指标进行综合排名及通报。
第三十九条 集团售后服务中心每月根据以下指标对项目售后服务中心的工作进行量化考评：项目售后服务中心服务标准及工作纪律执行情况、现场投诉处理完成率、项目投诉处理完成率等。
第四十条 集团售后服务中心每季度对地区公司、物业公司的售后服务工作、项目售后服务中心的工作进行全面现场检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度的行为进行查处。
第五章 其它规定
第四十一条 地区公司及物业集团须制定售后服务实施细则。第四十二条 集团售后服务中心每季度整理、分析客户投诉的系统性问题报集团相关中心、物业集团，相关部门于15天内提出优化措施，加强基础管理并将整改方案报备集团售后服务中心。
第四十三条 项目售后服务中心客服专员须每半年进行项目轮换。第四十四条 售后服务中心每年联合物业集团进行跨区域、跨项目的客户满意度调查，并将调查结果上报至集团董事局。
第四十五条 集团售后服务中心负责每月对售后服务系统全体人员进行业务培训（包括但不限于公司制度、工作流程、服务礼仪、客服百问、相关法律法规及合同条款、投诉处理技巧、投诉典型案例等）。
第六章 附则
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地产公司管理制度大全06-26
房地产公司拓展部制度07-23
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某房地产开发公司管理制度06-30
