企业文化和团队建设

企业文化和团队建设（精选8篇）

企业文化和团队建设 篇1

企业文化和团队建设

一、企业文化的概念

一个没有优秀民族文化的民族，不能自强于世界民族之林；同样，一个没有优秀企业文化的企业也不能自强于市场竞争之中。道理好懂，实践难行。

谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。

因此，企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

企业文化作为一种亚文化，是从属于组织文化的一个子概念，它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神：包括价值观念、道德标准、行为规范、员工文化素质，以及蕴含在企业制度、企业形象和企业产品之中的文化特色。其中价值观念（具体凝结为企业理念和企业精神）是企业文化的核心内容。企业文化所需达到的目标是：培育高效能的企业经营团队。以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。

企业文化包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四方面

企业物质文化: 企业环境、产品、标识、标志。

企业黄页http://

企业行为文化: 人际关系、文体活动、员工行为。企业制度文化: 组织结构、管理制度、领导体制。企业精神文化: 企业精神、价值观、经营哲学。

二、什么是企业文化

企业文化是什么？不需要用定义来解说，只需要说一个现象就够了，企业文化好比植物的土壤和人呼吸的空气，植物生长有土壤，人活在空气里，文化是无处不在，无时不在的。企业文化的存在完全符合全息理论特征。我们是搞医疗器械行业的，大家知道中医的针灸技术，一根小小的银针只在一个点上扎，你身体的任何部位的不适，都可以通过扎针灸得以解决和缓解。一个人身体上的一点能够全面反映一个人身体各个部分的相关信息。企业也一样，企业任何一个细胞，都负载一个企业的整体信息。企业做任何一件事，都能体现出你企业的文化特征。我们可以说，一个企业任何人的行为，任何人与社会的接触，都透露出你企业文化的某种气息。

一个企业的文化，关键是你认准的东西是不是你真的这么想，也就是说你是否口是心非。目前为止，我看到过最漂亮的一条标语只有十二个字，“把路放在心上，把心放在路上”，一家高速公路企业写的。虽然从文学上来讲，这很不像真正的对偶句，甚至不能叫对联，但是这种东西如果是发自内心的，如果真的这么做，这家高速公路公司的文化就太高了。所以，企业文化不是你说的写的够漂亮，关键是你口心一致，而且企业的利益和社会的利益保持协调。

其实，中国确实有大批的企业存在严重的小聪明的文化。我参加过一个拓展培训，曾经有人头头是道地跟学员讲要把梳子卖给和尚，我一直认为这纯粹是小聪明。你可能卖出了一把“和尚梳”，唤起了他对红尘、对过去的恋情的美好回忆，你卖成了，但是能说明什么，能说明这是营销吗？只能能说明你简单的忽悠取得了一次成功，但它不是营销；就算你卖了一百把梳子给和尚，和尚拿回去，作为庙里的“香客梳”，转卖给香客，或者配着香一起卖出去，你成功了，但是它仍然不是营销，因为营销是在为顾客解决问题，和尚本来就不应该带着香和梳子去做买卖，这本身就不是和尚的价值，你把一个企业的营销引进了一个死胡同，2

企业黄页http://

引进了一个违背道德的方向，所以你不是一个真正的企业，你也不是一个真正有良知的组织；就算你卖出了一千把“功德梳”，让所有在寺庙捐钱的人都能拿一把梳子，这仍然不是营销，你把世俗的文化引入了佛门，你离佛越来越远，你玷污了佛堂，所以你没有干好事，更不要说你这是事业。

所以，我很推崇温总理说的一句话：“企业家身上应该流着道德的血液”。这也是我我们公司在进五楼时，迎面的一句话：“诚信是生存之本、创新是发展之机”。我想，这应该是我们企业文化的核心。

只有企业里面存在人，就会有文化。企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。我看到一份资料。TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。企业家的性格决定企业的性格，企业老板决定企业文化的方向。

三、企业文化的主要作用

（一）扩大企业的辐射面

企业是社会的一个组成部分，必须同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中必然给人们带来深远的影响。企业在客户心目中留有美好的形象，是取之不尽的无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会各界的理解、信任和支持，从而促进企业发展。

（二）增强企业的凝聚力和向心力

优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。优秀企业文化在企业整个实践活动中界定员工的思想道德、情操和行 3

企业黄页http://

为准则，激励员工自觉地按照企业总体水平、统一标准来规范自己的言行，强化员工的创业、敬业精神，为促进企业持续、协调、有效、和谐发展勤奋工作。

（三）实现管理模式的转变

企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。发达国家的企业普遍经历了从经验管理——科学管理——现代管理这样三个阶段的管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化，企业的计划、组织、领导、控制等方面都有成套科学的、规范的制度和程序。但是，总有部分工作是制度和程序管不到的，如果太多的制度和标准让人难以掌握，就可能压制积极性和创造性，降低运行效率，增大管理成本。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。

（四）提高企业竞争力

企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新的世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。

（五）现代企业文化是企业发展的巨大推动力

过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和 4

企业黄页http://

增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。目前，企业形象战略和企业文化建设的实践及其所取得的成果都充分证明了这一点。

四、如何进行企业文化建设

企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。我们公司可以按照这三条要求为原则，搞一个“企业文化建设三步曲”。

第一步、企业文化的诊断

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把公司的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行 5

企业黄页http://

为的指导作用。

第二步、企业文化的提炼与设计

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事； 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答： 6

企业黄页http://

要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。

以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

第三步、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。培训的方式首先是培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；

其次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化管理部门；由企业文化管理部门在所有 7

企业黄页http://

部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

第三，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。

怎样做一个合格的员工？

1、责任胜于能力

2、工作要有好心态

3、不要只为薪水工作

4、跟着老板一起成长

5、工作让你幸福吗

6、你的礼仪价值百万

7、节约的都是利润

8、没有任何借口

企业文化和团队建设 篇2

一、以打造“三力”团队为目标的企业文化建设背景

峰峰集团有着辉煌的发展历史, 也积淀了内涵丰富的企业文化。但自1998年开始, 受煤炭全行业亏损、矿区衰老、社会负担沉重以及作为独立工矿区等因素影响, 企业陷入困境。2002年5月, 省委省政府调整了峰峰局的领导班子。新班子组建后, 审时度势, 认真分析面临的处境以及造成种种困难的内外部原因后, 发现问题的根源所在。一是人心不稳。峰峰集团连续几年煤炭销售艰难, 各矿煤炭堆积如山卖不出去, 孙庄矿、黄沙矿、三矿先后遭水淹更是雪上加霜, 资金极度紧张, 生产经营难以为继, 员工只发最低工资, 生产技术人员和经营管理骨干纷纷跳槽、另谋出路, 企业迫切需要增强凝聚力、向心力。二是政令不畅。各矿拥有煤炭产品销售权, 集团公司要求统一煤价对外销售, 而各矿执行起来却常常走调。曾经发生过为把煤卖出去, 五六个矿的销售人员挤在一家电厂互相杀价, 内部恶性竞争严重, 企业迫切需要增强执行力。三是思想保守。早在20世纪90年代初就有人提出要发展煤化工、延伸煤炭产业链, 但却统一不了思想, 认为建设煤化工投入大, 有风险, 万一不行怎么办。在发展电力上也不能形成共识, 井口矸石电厂步履缓慢。因此, 企业迫切需要增强开拓创新意识, 增强创新力。剖析根由后, 集团公司领导班子认为, 必须以科学发展观为指导, 着力在企业内进行以打造凝聚力、执行力、创新力“三力”团队为目标的企业文化建设, 以文化力激活生产力, 为企业发展注入新的活力。

二、以打造“三力”团队为目标的企业文化建设内涵和主要做法

为使企业尽快走出困境, 跨入科学发展的坦途, 峰峰集团通过以打造凝聚力、执行力、创新力“三力”团队为目标的企业文化建设, 让文化力助跑企业发展, 实现企业的再次腾飞。其中, 团队凝聚力是团队与团队成员双向之间以及团队成员互相之间的凝结聚合力;团队执行力是一个团队不打折扣地遵照法规标准和命令指示、把决策计划变为实际行动, 高效率、高效益、高质量如期圆满完成任务的团队制胜合力;团队创新力是团队及其成员发现本团队存在和面临的问题、依靠团队支持力构成合力、破解难题攻克难关、进行针对性的发明创造、改革改良、革新改进、消化吸收的能力。“三力”是一个有机整体, 相互交融、相互促进、相互影响, 构成缺一不可、互相不可替代的关系。凝聚力催生执行力, 执行力激发创新力, 创新力增进凝聚力;同时, 凝聚力孕育了执行力和创新力, 执行力体现了凝聚力和创新力, 创新力提升了凝聚力和执行力。主要做法是:

(一) 整合提炼, 形成打造“三力”团队为核心的理念系统

面对日益激烈的市场竞争, 峰峰集团把整合提炼企业理念, 形成具有自身特色、个性鲜明的企业文化理念系统作为首要工作来抓。经过全面发动、广泛征集, 收集到各种理念达1.2万余条。经过集思广益、反复提炼, 2004年初形成以“三力”为核心的企业文化理念体系。

企业使命:奉献绿色能源, 创造幸福生活。按照国家建设“资源节约型、环境友好型”企业的要求, 峰峰集团创新发展模式, 坚持走新型工业化和循环经济发展道路, 通过推广和应用新技术、新工艺, 延伸产业链, 致力于为国家和社会提供洁净煤、电等环保能源产品。以人为本、不断为员工创造幸福的生活是企业发展的出发点和归宿, 峰峰集团始终把广大员工的根本利益放在首位, 让员工与企业共享发展成果, 与企业一起成长。

企业核心价值观:不断创造历史。天天向上, 日日进步, 每天都站在一个更新、更高起点, 向着下一个目标前进, 依靠辛勤的汗水和智慧, 创造出社会认可、群众拥护、历史铭记的成绩和贡献, 不断攀登新的人生和事业高峰。

企业精神:敢为人先, 奋发图强。有超人的胆略, 敢闯、敢干、敢争、敢拼, 勇立时代潮头、善开风气之先, 凡事争上游、争先进、争第一。始终保持昂扬向上、意气风发的精神面貌, 不断超越别人、超越自己, 实现企业持续强盛。

企业作风:雷厉风行, 执行到位。快企业作风:雷厉风行, 执行到位。快速反应、迅速行动、令行禁止。不折不扣、尽职尽责、绩优高效。“雷厉风行, 执行到位”是企业一贯的优良作风, 是企业核心价值观在实际工作中的具体体现。

创新理念:峰外有峰, 以变求进。峰峰集团在发展过程中, 始终面临着一个又一个新的挑战。只有不断创新, 才能具有顽强的生命力和创造力, 才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟, 并不断取得新的发展。

峰峰集按照“熟记、认知、领悟、内化、实践”的要求, 集中力量组织全体员工学习好企业理念, 多层次、全方位地强化理念渗透, 掀起全面宣灌理念系统的热潮。随着理念宣灌的深入, 全体员工对理念从陌生到熟悉, 从不理解到认知认同, 使理念逐步渗透到全员、全过程, 为员工行为养成奠定思想基础, 也为企业文化建设由理念层面向操作层面推进奠定了基础。

(二) 抓认同认知, 为推进“三力”团队催生活力

建设企业文化、打造“三力”团队, 很大程度上取决于各级领导和广大员工的认知和接受程度, 而抓好学习领会, 才能达到知与行的高度统一。

1. 领导重视, 引导学习

集团公司组织班子成员认真学习“三力”团队基本知识, 专题研究布置相关工作, 并要求各单位把打造“三力”团队作为企业文化建设的重点, 不断创新管理, 努力调动和激发蕴藏在广大员工中的积极性、主动性和创造性, 开辟企业又好又快发展的新天地。各单位党政领导和区科管理干部坚持做到带头学、带头讲、带头抓、带头干, 并给予人财物保证, 集团公司上下兴起新一轮企业文化建设的热潮。

2. 提高认识, 加强学习

峰峰集团在每年举办的理论骨干和矿处级领导干部培训班中都设有企业文化专题, 并重点到基层单位举办知识讲座。小屯矿每周末为中层管理人员上课, 并对全部班队长以上人员进行封闭一周的“三力”知识培训。大淑村矿、九龙矿对管理人员进行团队拓展训练, 努力提高大家的综合素质。新三矿、梧桐庄矿等单位把集团公司的理念系统制成永久性宣传牌板和灯箱, 悬挂于道路两侧, 供员工上下班途中熟记。由于学习抓得紧抓得实, 各单位充分认识到打造“三力”团队是精细化管理再加强、再提升的有效途径, 为企业又好又快发展蓄力增势。

3. 营造氛围, 推动学习

峰峰集团利用各种形式和阵地, 加大对“三力”的普及力度。在报纸、电视、广播等媒体开办栏日介绍基础理论, 增强广大员工对相关内容的了解;召开推进会、恳谈会、研讨会, 提高广大员工对“三力”的认知;利用公司网络资源丰富、员工上网方便快捷的优势, 在主页上开设“三力在线”、“团队打造”、“英雄行动”等专栏, 扩大知识的共享;举办知识测试、知识竞赛、理念宣讲, 增强学习的吸引力, 推动了学习的深入。

4. 审视差距, 鞭策学习

为促进“三力”的深入推进, 峰峰集团为基层单位编印6000册《打造三力团队》资料, 编写“三力”实务项目的具体操作内容和考核评价标准, 编制月度工作进度表, 做到有目标、有考核、有要求、有保障, 以确保相关工作顺利开展。各单位围绕操作标准和建塑内容, 按照5W1H要求策划, 做到PDCA循环运行, 保证了策划的实用性和开展工作的实效性。

(三) 领导以身作则, 在打造“三力”团队中起示范作用

峰峰集团党政领导从企业文化建设规划, 到组织机构的设立、配套制度措施的制定执行, 事无巨细亲力亲为, 处处起带头, 榜样作用。一是谋规划。每年, 集团公司党政主要领导都要按照《企业文化建设总体规划》要求, 对当年的企业文化建设工作进行具体谋划, 以党政联合文件进行安排部署, 提出明确的指导思想、工作目标、工作原则、工作任务和具体要求。二是设机构。集团公司成立以董事长、党委书记任组长的打造“三力, 团队活动领导小组, 设立企业文化部 (宣传部) , 配备专职人员, 具体负责日常工作的组织、管理和协调。三是抓过程。集团公司领导经常深入基层检查指导打造“三力”团队工作, 并先后制定调度会制度、联系卡制度、会诊制度、通报交流制度、考核奖惩制度等, 确保建设效果。

峰峰集团各级领导积极做打造“三力”的倡导者、践行者, 推动打造“三力”团队顺利进行。在打造凝聚力上, 一是以目标愿景凝聚。围绕冀中能源“十一五”和“十二五”期间“实现‘双五八一’, 挺进中国百强”战略目标, 峰峰集团确立“16125”奋斗目标, 即到2010年实现原煤产量1650万吨以上, 精煤产量1000万吨以上, 营业收入达到250亿元以上;到2015年实现原煤产量2500万吨以上, 精煤产量1200万吨以上, 营业收入达到450亿元以上。企业的目标愿景凝聚起集团公司上下团结奋进的力量, 变成全体员工创新超越的动力源泉。二是以“四好”班子形象凝聚。2006年, 集团公司被中组部、国务院国资委命名为“思想政治好, 经营业绩好, 团结协作好, 作风形象好”的领导班子。在“四好”领导班子创建过程中, 一抓学习提高, 采取专家讲课、推荐进修、脱产培训等方式, 对所有中层干部每年培训一遍;二抓干部优化, 打破僵化陈旧的用人模式, 实行竞争上岗、公开招聘的选人用人机制, 180多名品质好、作风正、懂经营、会管理的优秀人才充实到各级领导班子中;三抓团结共处, 集团班子团结干事, 班子成员之间坦诚相见、融洽和睦、相互支持、相互帮助;四抓率先垂范, 班子成员坚持做到每年用l/3以上的时间工作在基层和井下, 各矿领导都有量化的人井次数、详细的现场走动巡查路线图。三是以办实事凝聚。不断改善井下员工生活环境, 让大家快乐工作、体面生活, 实现矿工升井后洗有桑拿浴、吃有免费营养餐、住有星级化公寓、学有图书室和小课堂、乐有文体中心。面对扑面而来的下岗大潮, 集团公司一方面多渠道筹集资金, 为每一名下岗员工提供基本的生活保障;另一方面又根据市场需求, 建立26个下岗员工再就业服务站, 举办不同类型的技能培训班。先后分流安置下岗员工3.2万人次, 有1511名“峰峰女工”活跃在京津地区的家政服务岗位上, “峰峰女工”已经成为一个响当当的知名品牌。建立“三不让” (不让一位员工看不起病, 不让一名员工子女上不起学, 不让一个员工家庭生活在贫困线以下) 扶贫帮困长效机制, 有35个帮扶工作站、431个“贴心人服务队”、上千名志愿者常年为困难员工服务。2004年至2008年, 集团公司共筹措送温暖资金达4000多万元, 救助困难员工4.5万人次。面对金融危机带来的困难和挑战, 做到企业不裁员、员工不减薪、福利不降低。并招聘427名大中专毕业生, 安置1260名技校毕业生、待岗员工、复转军人就业。

在打造执行力上, 一是大力倡导。2003年, 峰峰集团发出“做一个把信送给加西亚的人”的倡议, 购买10000余册《把信送给加西亚》、《没有任何借口》等书籍, 分发至各单位, 组织员工进行讨论, 增强员工对待工作负责、敬业的精神。二是率先垂范。2008年6月, 省委省政府决定峰峰与金能强强联合组建冀中能源集团, 在不到2个月的时间里, 峰峰集团统一思想, 行动迅疾, 执行到位, 创出了联合重组史上时间最短、速度最快、变化最大, 后遗症最少的奇迹, 显示出企业高效的管控力和应有的执行力, 受到省委领导的肯定。三是靠军事化管理落实。以准军事化训练为标尺, 培养员工严明的纪律、雷厉风行的作风和顽强拼搏的精神, 提升队仉的执行能力。至2008年底, 已有3.3万多名员工接受准军事化训练。

在打造创新力上, 一是确立创新思路。大力实施“科技兴企”战略, 加快建立国家级博十后工作站, 构建以市场为导向、有利于推动企业发展的科技创新体系和运行机制。立足企业实际, 重点围绕薄煤层开采、“三下”采煤、充填法采煤、防治水、深部开采技术、软岩条件下施工等方面开展科技攻关, 解决一批制约生产安全的关键性技术难题, 取得一批具有自主知识产权的创新性科研成果。不断推进信息化建设, 整合资源, 提升水平, 以信息化促进创新、带动发展。二是重大课题主要领导牵头实施。董事长、党委书记对重大科技攻关课题亲自挂帅, 公司班子成员共同参与、直接组织实施。目前, 已获得省、部级以上科技成果奖38项次, 其中《峰峰集团特大溃水灾害治理技术》、《深部“三下”开采岩层移动与变形时空协调控制技术及其应用研究》荣获中国煤炭工业科学技术一等奖。三是出台政策鼓励。为使管理创新工作规范化、制度化, 先后印发《关于开展管理创新活动安排意见》和《管理创新成果评审管理办法》等文件, 集团公司每年组织管理创新项目内部评审, 成果质量逐年提升。几年来, 科技经费投入2.4亿元, 创造的经济效益达22.5亿元。对取得科技成果、管理创新成果的先进单位和个人进行重奖, 先后评选出科学技术奖353项、管理创新成果奖291项、科技先进工作者895名。

(四) 吸引员工广泛参与, 夯实打造“三力”团队的基础

打造“三力”团队的主体是广大员工, 调动起大家的积极性、主动性, 就能够进发出无穷的创造力。梧桐庄矿把员工的需求作为打造凝聚力的出发点, 大力倡导“看一看、听一听、帮一帮、聊一聊、坐一坐”等零距离沟通方式, 建立具有针对性和新内涵的员工谈心谈话制度, 规定每名管理人员每月必谈的数量和质量及接待员工的人员、时间、方式, 确定12项对话主要内容。通过采取党政正职重点对话、代表对话、座谈对话、接待对话、访问对话等形式, 对员工提出的意见和建议能当场解答或处理的, 都直接答复或拿出办理意见;对情况复杂、涉及面大的问题。在调查研究后, 责成有关人员在规定的时间内办理或答复, 并将活动的开展情况列入党支部目标管理考核之中。2008年以来, 全矿共组织和谐对话80余次, 收到有价值的意见和建议150余条, 做到事事有答复, 件件有回音。

执行力不仅反映每一个干部员工的工作作风, 更多地是体现在现场。九龙矿二掘进区通过强化方方面面的管控来提升执行力。一是开展管控理念延伸开发。确立“做正确的事、正确地做事”核心理念和“管在细处以精求进, 控在实处以真求成”、“指挥果断、管控始终”等7条基本理念, 并渗透到每一个岗位, 成为员工共有的价值取向。二是细化管控项目要素。建立指挥决策系统, 对经营管理、安全生产、工程质量、员工素质攀升、各项制度完善等, 均纳入区管范围, 定期进行议题研究和决策;建立信息反馈系统, 区务政策宣传下达及时, 员工反映、呼声、建议上传顺畅, 基础记录、原始报表、动态活动、时段考核真实留档备案, 现场危险源信息汇报和信息反馈上下闭环迅即快速, 把管控触角延伸到零散、单独上岗作业人员, 实现走动无盲区、管理无缝隙、信息无短路;建立矛盾介入系统, 重点对“危险性、危及性、紧要性”进行管控, 在规定时间及时处置解决。三是实施纵横考核。根据全区和各队指标的完成情况对党政正职直至班组长逐级考核, 对员工的考核主要依据ABC三卡, 确定当班优秀、合格、试用员工和当班工资收益;根据各级管理人员和员工的工作绩效完成指标多少, 进行单项考核奖罚。四是广泛开展评选首席员工、拔尖人才活动, 并把照片制成灯箱悬挂在主道路两旁, 对他们的事迹进行深入宣传, 使他们成为耀眼的明星员工。五是定项目、定人员、定责任、定时间、定进度, 实行报表和销号制。从区长、支部书记, 到副区长、技术主管和班组长, 分别对照报表积极兑现, 确保了执行的高效。

鼓励广大员工不断探索新技术、新工艺, 提高企业自主创新能力。大淑村矿通过开展精优作业法、卓越管理法等合练行动, 涌现出一批创新成果。张吉清的“切眼首创使用掘进机扩帮”、韩吉朝的快速掘进作业法、何金山的顺槽转载机的整体移设、焦矿生的德国P57钻机打钻作业法等, 在安全生产中得到很好地推广和应用。

(五) 培育典型标杆, 引领打造“三力”团队步步深入

打造“三力”团队需要典型、标杆来引领。在打造“三力”团队中, 峰峰集团培育一批各具特色的典型标杆, 并大力宣传推广, 起到了很好的示范引领作用。

1. 帮助基层发现培育典型

峰峰集团要求基层单位从一个区队、一个力、一个点做起, 努力培育出各个方面的典型。2007年以来, 选树小屯矿一采区打造凝聚力、九龙矿开拓区和大淑村矿一采区打造执行力、黄沙矿开拓区打造创新力等标杆区队, 并利用交流会、现场会进行推介, 使更多的区队学有榜样赶有目标。

2. 指导区队建设亮点工程

一个亮点可以照亮一片、带动一群。九龙矿开拓区确定1511队南翼二水平返皮带暗联络巷亮点后, 从编码定置、看板标识到正规循环、快速掘进净头交接都制定了详细的预案。摸索创造的“五点六线”、“光爆成巷”、“一次成巷”、净头面交接等作法, 成为其他掘进队的效仿。在集团公司组织的质量标准化验收中, 该队得分和名次位列前茅。还涌现出梧桐庄矿—470南正巷、黄沙矿—50O泵房等一批亮点工程。

3. 大力宣传推广先进经验

利用《企业文化建设简报》推广各单位具有借鉴意义的做法, 并在矿工报、电视台、网站开辟专栏, 扩大覆盖面。每年召开企业文化建设总结表彰大会, 命名一批优秀单位和个人, 对他们的事迹大力宣传。大淑村矿、小屯矿组织先进典型“双飞游”, 产生了轰动效应。每季度组织召开一次打造“三力”团队调度会, 公司领导收听汇报, 现场点评, 共同研究解决存在问题的办法、举措。组织单位之间展开互动观摩, 相互学习借鉴, 取长补短。

三、以打造“三力”团队为目标的企业文化建设效果

峰峰集团在打造“三力”团队进程中, 经受了金融危机和九龙矿出水淹井带来的严峻考验, 但在困难面前, 员工队伍精神面貌焕然一新、煤炭产量稳中有升、营业收入大幅增长、员工收入逐年递增、生产生活环境发生明显变化, 展现出强盛的凝聚力、执行力、创新力。

(一) 员工精神风貌和队伍整体素质发生深刻变化

通过打造“三力”团队, 广大员工的严格执行意识、精细管理意识、团队协作意识和创新竞争意识明显增强, 生产生活行为越来越规范, 作风越来越过硬, 纪律越来越严明, 企业发展的内在活力进一步激发。以岗位练兵、技术比武、“传帮带”为载体, 广大员工主动学业务、钻技能, 先后有7544名员工经考试合格获得技术等级证书;以中心组学习为主导, 组织各级班子围绕科学发展观等专题学习, 提高各级干部驾驭复杂局面的能力;以学习借鉴先进经验为目的, 选派专业干部外出考察, 开阔视野, 加快知识技术更新。通过多渠道培养, 员工队伍整体素质实现了新的跃升。

(二) 生产生活环境大为改观

大力加强环境的美化、绿化、亮化建设, 干净整洁的员工公寓、标准化的员工餐厅和洁净优美的厂区环境, 给百里煤城增添了一道道靓丽的文化景观。集团公司和梧桐庄矿被命名为全国绿化模范单位, 一批矿井跨入省园林式矿井行列。井下生产地区、运输大巷、机电设备、风水管路等实施编码、标识、定置、看板管理, 施工现场更加标准化、规范化, 为员工提供了良好的作业环境。

(三) 经济效益明显提高

以团队文化建设提升企业凝聚力 篇3

一、善筑最好的房

经纬坚持善筑和创新的理念，依靠专业化的人才队伍和不断强化的企业实力，将业务范围拓展到了包括建筑设计、城乡规划、室内装饰设计、景观设计、风景园林设计、市政设计、标识系统设计制作、城市发展咨询和房地产开发咨询等多个领域。医疗卫生、文教体育、城市综合体、大型居住区，一个个重大工程项目，一张张城市建设蓝图，各种专业相互配合，精诚协作，体现了“经纬人”的团队精神和共同迎接挑战的勇气和实力。

近十年来，经纬的设计团队始终保持着对专业学术的高度追求，这是“善筑最好的房”的技术和智力支持。继《全复式住宅房型》获国家知识产权局颁发的专利证书后，又相继完成了《上海市重大工程配套商品房、安居房房型设计专题研究报告》、《保障性住房房型研究》，并在全市大型居住社区规划建设中得到广泛应用；2011年，领衔国标制定单位，完成《保障性住房标准设计样图》。企业技术骨干发表多篇论文，并出版了《城市规划设计与管理常备手册》、《城市道路交通规划设计》和《城市风貌规划方法及研究》3本专著共计140万字。

参编了住建部的多项课题研究和规范编制，包括《基于BIM的绿色建筑全生命周期信息管理系统服务平台》、《全国保障性住宅绿色建筑设计规范编制》、《全国公共建筑样图图集编制》等。

二、善筑引凤的巢

经纬的团队文化还体现在爱才惜才，因而能够集聚人才。400余名建筑业英才加盟，一大批国家一级注册建筑师、一级注册结构师、注册规划师、高级工程师，组成经纬的精英团队。除最初的建筑设计，发展到现在的规划设计、室内设计、园林景观设计、市政设计、标识系统设计制作，正是因为有大量人才加盟，才拓展了一个又一个新的设计领域。

经纬在团队凝聚力建设方面，动了不少脑筋。党、政、工、团领导班子高度重视员工队伍建设，每年开展各种丰富多彩的学术、文体、娱乐活动，将团队文化建设与员工工作生活、企业绩效发展紧密联系，致力于营造积极向上的企业氛围，让所有员工不但在专业技术上得到提升，而且感受到“经纬”大“家庭”的和谐温暖。如开展了一系列有计划有深度的学习、教育、培训。组织员工参加行业内的各种展会、讲座、论坛、峰会；不定期组织骨干员工进行国内外学术考察活动，吸收各种建筑文化的精粹，领会先进的设计理念，做到“多见者博，多闻者智”；开展学习型企业创建活动，让所有员工轮流作专题报告，涉及各方面知识。又如，多年来坚持组织红色之旅活动。通过活动，使广大党员群众在活动中既增长知识，又普遍受到一次革命传统教育，还增强群体意识，促进企业内部的和谐。

再如开展丰富多彩的活动。党支部的建设使党员在各个岗位发挥主心骨的作用，并采用党员联系群众制度使组织更加牢固；工会的建设以及民主管理工作的开展使广大员工的权益得到保障，享受合理的福利待遇，安心工作；团支部的建设则充分激发了青年员工的青春活力和蓬勃朝气，使企业一直处于成长发展的状态中。目前，经纬已成立了摄影俱乐部、足球队、篮球队等文体社团组织，使有相同爱好和特长的员工可以聚集在一起，自发组织社团活动，调动大家的积极性。

这些有益的学术、文体和关心员工的活动，有效地增强了经纬人的凝聚力。关于员工流动性的数据能说明一些问题：20年来，在经纬工作满2年后再离职的员工不到10个。

三、善筑理想的梦

经纬鼓励每一个团队成员永无止境地追求、创新，把工作做到最好，把资源整合到更高的平台，释放出最大的能量；鼓励员工都有自己的追求目标，并把个人梦想的实现与企业的发展、践行中国梦结合起来。根据多年来的实践经验以及前瞻性的市场眼光，经纬特别制定了企业的“十二五规划”，将今后发展的重点定位在四个方面：保障性住宅、城镇化建设、绿色建筑以及养老建筑，并专门成立了以副院长为首的四个研究中心，为有追求的技术骨干们提供实现梦想的机会和平台。

经纬是一个民主、自由、开放的舞台，经过历练，也涌现出一大批年轻有干劲的技术先锋，规划设计师张榜便是最为典型的一例。从业10年，年仅32岁的他已是我院副院长、党支部书记，还是上海市劳动模范、全国五一劳动奖章获得者。以他为首的规划团队参与了上海市的“民生工程”，完成了多个市级大型配套商品房基地、保障性住房基地以及大型居住社区的规划和设计；参与了迎世博重点城区规划整治工作，并获得“上海市科协系统第十一届科技咨询和技术服务优秀项目三等奖”；2011年底，规划团队响应上海市政府号召，积极参与援疆工作，承担喀什市泽普县三个乡，外加30个村庄的规划编制任务，规划成果还分别获优秀规划设计优良奖和贡献奖。今年，经严格评审，以他的名字命名的“张榜劳模工作室”获批，这将让包括张榜在内的规划组技术骨干们在“实现中国梦”以及“建设中国新型城镇化”的大方向下有更大、更好的舞台去尽情施展。

“善筑理想的梦”还体现在怀有一颗慈善之心积极履行社会责任。2008年，由企业出资近百万筹建的南丰上海经纬希望小学在江西省南丰县贫困山区开工。2009年，希望小学落成之际，企业和党支部分别与该小学签订“共建备忘录”，由全体员工捐款成立奖教基金和助学基金。一直以来，经纬人仍以各种方式不断关心帮助着孩子们的成长，每年组织教师培训、支教月、蜜桔团购等关爱行动，不但为全院员工开辟了一块爱心责任田，更吸引了兄弟党团组织的关注和帮扶，共同为希望小学创造美好的将来，为实现孩子们的梦想而努力，目前，该小学多次获得殊荣，已成为贫困乡基础教育的领跑者。

企业的团队文化建设 篇4

按我个人的理解，文化建设≈培育思维方式相对完善性＋促进行为方式相对合理性＋先进人物的言传身教.围绕这个中心思想，结合企业文化建设执行力三要素理论，以管理团队作为整个工作的着力点，我们把企业文化建设分作三个主要过程：首先提高管理团队思考力；其次打造管理团队执行力；然后发挥管理团队文化辐射力。总结为以下三点：

1.提高管理团队思考力

2.打造管理团队执行力

3.发挥管理团队文化辐射力

详细的说，企业的文化建设还可以按以下的几个方面着手执行：

1、必须培养一种企业精神

一个企业只有培养出属于自己的企业精神，企业才可能成为文化的主体。如果没有自己的企业精神，企业文化就失去了灵魂，那么这种企业文化建设的必然结果将不可避免的出现“被文化”现象。企业精神可以从事实判断出发，对企业内长期以来形成的价值观念加以提炼，也可以从价值判断出发，从企业发展需要和战略需要中倡导一种企业精神。无论从事实判断出发还是价值判断出发，企业精神与员工的世界观、人生观、价值观、企业观、事业观都必须是一个有机的统一体，并且形成一套比较系统的思想体系，产生一套完整的企业哲学。孤立的谈企业精神就会导致思想的空洞、空喊标语口号，这种空洞的标语口号很难形成企业的文化凝聚力和文化创造力。

2、必须根据企业战略培养员工相对完善的思维方式

这里所说的培养员工相对完善的思维方式，是建立在企业战略和岗位需要基础之上的。由于思维方式决定着行为方式，企业文化要达到育人的目的，必须从改善员工的思维方式入手。除非能够对员工的思维方式产生不同程度的影响和改变，企业文化才可能对员工产生不同程度的导向作用、激励作用、约束作用、凝聚作用。假如企业文化不能对员工的思维方式有所改善和改变，那么，企业文化建设所付出的一切都会因为脱离员工的思维方式而变得虚无缥缈，出现企业文化建设过程中的“落地难”现象。一个人的思考力水平是由思考力体系的完整性和思维方式的完善性决定的，思想高度、思维深度、思维速度、思维广度的统一决定了一个人思考力体系的完整性；科学思维、价值思维、应变思维的相互作用决定了一个人思维方式的完善性程度，并且，思考力体系的完整性直接决定了思维方式的完善性。因此，要培养员工相对完善的思维方式，可以从思考力体系的完整性和思维方式的完善性两个方面入手，在企业战略导向和岗位需要的结合过程中，建立一套完整的岗位思考力体系。关于培养员工思维方式的具体方法和操作技术。

3.必须使员工养成相对合理的行为习惯

企业文化建设的最终结果需要体现到员工的行为方式上，因此，培养员工合理的行为习惯就成为企业文化建设的根本任务。这里所说的“合理的行为习惯”，即通过企业文化的熏陶，不但要使员工的行为体现出企业的精神风采和文化素养，同时也要在行动力上提高员工的工作能力以及他们在竞争环境中的心理承受力。关于培养员工合理的行为习惯，文化诊断学提出了一套建立个人诚信行为体系的方法。在诚信行为体系中，“诚”即诚心、诚意、诚恳；“信”即信誉、信任、信用。把思考力、行动力、意志力贯穿其中，形成一套完整的个人行为机制并踏踏实实的去行动，那么在工作和生活过程中员工就形成了一套个人诚信行为体系。

4.必须发挥言传身教的作用

企业文化的倡导者，必须要起到言传身教的作用，如果离开了言传身教的榜样作用，企业文化建设就会成为空洞的说教。孔子说：“己所不欲，勿施于人”，如果把这句话用到企业文化建设上，也可以这样加以发挥——“领导者自己做不到的事情，请不要苛求员工”。现在很多企业的企业文化在要求和标准上冠冕堂皇，如果企业的老板和高层管理人员不能以身作则，这样的企业文化是很难推广开来的。有很多公司的企业文化是咨询公司短时间“做”出来的，这些咨询公司又是当作客人请进来的，他们既不能与公司同呼吸共命运，也谈不上在企业文化建设过程中起到言传身教的作用，因此这样的企业文化建设很容易浮在文化表层做花样文章。要在企业文化建设过程中发挥言传身教的作用，企业文化工作者必须是公司的一员，并且与公司同呼吸共命运，只有这样才能在日常的工作细节中去影响身边的人。

5.必须达到一定的执行力度

要使企业文化建设达到必要的成效，敷衍了事的做法肯定是行不通的，做任何事情都是这样，要得到执行的成效，必须满足执行力的要求。因此企业文化建设必须达到一定的执行力度，才能收获相应的成效。

力本质上是由大小、方向、着力点三个基本要素决定的。企业文化建设的执行力也离不开大小、方向、着力点这三个最基本的要素，其大小取决于企业文化建设的工作量，其方向取决于企业文化建设的目标规划，其着力点取决于企业文化建设的切入点。也就是说，在企业文化建设过程中，如果达不到必要的工作量，企业文化建设就不可能达到那种需要的执行力；如果工作量达到了，但是执行上缺乏方向的一致性，那么这种无序的工作量也会因为内耗而不能达到最佳执行力；有了工作量和方向，还必须找准工作的切入点，这样就会产生四两拨千斤的执行效果，反之就会因为东一榔头西一棒达不到最佳执行力。因此，只有在工作量、工作方向、工作切入点三者有机统一的情况下才能产生最佳执行力。

企业文化与班组团队建设在线作业 篇5

一、单项选择题

题目1：下列关于主要的文化植入机制中班组长对关键事件和危机的反应的描述不正确的是

A.班组长处理危机的方式往往能够揭示出组织的隐含假设，在处理危机的过程中往往会形成一些新的规范、价值观和工作程序

B.班组长可能没有意识到行为的不一致，因此可能传递出相互矛盾的信息，从而导致企业的文化冲突及组织病态

C.危机在班组文化的创立和传播过程中具有重要作用，处理危机的过程中所迸发的高昂情绪能够提升人们学习的强度

D.危机会提升焦虑感，组织成员希望降低焦虑感的需要正是进行新的学习的强大动力 答案:B 题目2：企业文化产生的来源，不包括

A.企业创建者的信念、价值观和认知模式

B.企业成员在企业演变过程中的学习经历

C.企业努力战胜环境、整合自身过程中积累的经验

D.由新成员和新领导者带来的新的信念、价值观和认知模式 答案:C 题目3：《财富》杂志评论员文章指出：世界500强胜出其他公司的根本原因是 A.这些公司的激励机制好

B.这些公司善于给他们的企业文化注入活力 C.这些公司的员工福利好

D.这些公司的企业战略规划制定的详细 答案:B / 6

题目4：技术型人才和管理型人才的关注点，表述正确的是

A.技术型人才重视管“人”，管理型人才重视管“物”

B.技术型人才重视“过程”，管理型人才重视“结果”

C.技术型人才重视人文科学，管理型人才重视自然科学

D.技术型人才重视知识技能的“广度”，管理型人才重视知识技能的“深度” 答案:B 题目5：在一些非正式的环境中进行的企业典礼或仪式不包括

A.年会

B.签约仪式

C.郊游

D.运动会 答案:B 题目6：实际操作中企业文化建设可能走入的误区，表述不准确的是 A.组织文化塑造的系统性和盲目性

B.组织文化“高、大、空”

C.组织行为与公开宣扬的价值观念不一致

D.不能持之以恒 答案:A 题目7：下列关于主要的文化植入机制中“班组长如何分配奖酬和职位”的描述不正确的是

A.如果班组长试图保证班组成员领会他们的价值观以及所奉行的行为模式，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升、和职位体系

B.班组成员可以从他们自己的升职经历、绩效评估、以及与上级的讨论过程中得知哪些是企业所看重的，哪些是要受到企业惩罚的

C.班组长的信念不仅能够在班组长决策时发挥重要作用，同时也是决策的约束条件，因为它们往往限制了人们对其他备选方案的理解

D.班组长将他们所关心的事物与奖惩保持一致地联系在一起，并向下属传递哪些是优先考虑的价值观和认知模式答案:C / 6

题目8：次要的表达和强化机制的作用，不包括

A.次要机制可以强化企业文化，但并不能创造文化

B.随着企业趋向成熟和稳定，这些机制也会约束企业未来的领导者

C.只有与主要机制相一致时，次要机制才能发挥作用，有助于将原来非正式的东西变得正式化；如果与主要机制不一致，则可能被忽视或者成为企业内部冲突的来源

D.一定程度下，次要机制的所起的作用会成为主流，引导主要机制 答案:D 题目9：班组长有意识地进行角色示范及指导中采用的“四阶段指导法”，在示范说明的时候不需要

A.将主要步骤逐个给员工示范讲解

B.强调重点耐心指导 C.指明可以向谁请教，引导员工提问D.和蔼、清楚、有条理、易理解 答案:C 题目10：下列对企业文化主要功能的表述，不正确的是

A.提供行为范式

B.保证企业目标一致性

C.企业竞争优势的唯一来源

D.影响企业成员价值观和工作态度 答案:C

二、多项选择题

题目11：班组文化理念系统建设可通过建立

A.班组口号

B.班组使命和宗旨

C.班组目标和班组精神

D.班组哲学和价值观 答案:A,B,C,D 题目12：企业研究中关于人的假设这么认为

A.人是理性的经济人 / 6

B.人是社会需求主导的社会动物

C.人是问题的解决者，并追求自我实现，其需求之一是迎接挑战和发挥才能

D.人是复杂且可塑的 答案:A,B,C,D 题目13：次要的表达和强化机制包括

A.组织设计与组织结构

B.企业制度与组织程序

C.企业的各种典礼和仪式

D.物理空间、外观以及建筑物的设计 答案:A,B,C,D 题目14：班组长有意识地进行角色示范及指导中采用的“四阶段指导法”，在前期准备的时候需要

A.放松员工的紧张心理

B.告诉员工学习的内容与目的 C.确定员工对该作业的掌握程度

D.使其处于日常的位置 答案:A,B,C 题目15：下列属于企业文化维度的是

A.创新B.注重细节、结果取向C.人际导向、团队导向D.进取性、稳定性 答案:A,B,C,D 题目16：文化的三个层次是指

A.人工成分

B.客观成分

C.表达的价值观和理念

D.潜在的基本假设 答案:A,C,D 题目17：文化可以分为 A.宏观文化

B.组织文化

C.亚文化

D.微观文化 答案:A,B,C,D 题目18：下列对文化的特征描述正确的是

A.是一种具有影响力的背景结构，以多种方式对人们施加影响 / 6

B.在我们与他人间的互动中不断地再现和创造，并被我们自身的行为所塑造 C.具有一定的稳定性，提供了“社会秩序”和“行为规则”的基础

D.当我们有权力塑造他人的行为和价值观时，那就是“领导力”的表现，领导力是创造、形成新的文化的条件 答案:A,B,C,D 题目19：文化植入可以确保新成员适应企业文化的机制，主要的文化植入机制有

A.班组长需要定期关注、检测和控制问题

B.班组长如何分配资源

C.班组长有意识地进行角色示范、讲授以及指导

D.班组长如何分配奖酬和职位 答案:A,B,C,D 题目20：企业文化建设中的人文基础包括

A.遵守规则的习惯

B.积极向上与身心健康

C.归属感和参与感

D.团队合作的习惯 答案:A,B,C,D

三、判断题

题目21：班组长有意识地进行角色示范及指导中采用的“四阶段指导法”，在实际操作层面需要做到：请员工独自做并纠正错误；让员工边做边说明操作步骤；让员工进一步重申要点；做的好及时赞美增强员工信心直至学会。答案:正确

题目22：班组长有意识地进行角色示范、讲授以及指导是最主要的文化植入方法。答案:错误

题目23：班组文化建设的做法之一，就是在日常工作中，深入挖掘员工的精神和事迹，达到引导人、规范人、激活人、塑造人的目的。答案:正确 / 6

题目24：制度和程序能增强班组生活的可预测性，降低模糊性和焦虑。答案:正确 题目25：班组文化理念系统建设，即总结和提炼存在于班组成员思想和行为中的观念和共识。答案:正确

题目26：企业哲学、信条、及规章流程的正式声明，是强调企业和班组中特别事务的一种方式，让班组恢复士气，提醒人们不要遗忘企业的基本理念。答案:正确 题目27：文化可以理解为是一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题的过程中发展出来的、共享的认知模式。答案:正确

题目28：班组文化表现系统，即班组文化的外在展现，是将卓越班组的优秀文化成果进行展示和渗透的工具。答案:正确

题目29：企业文化的三层次结构包括精神文化、制度文化、物质文化。其中，精神文化是基础核心，是企业文化的内容实质。答案:正确

题目30：班组长总是试图去找寻与现有组织成员的风格、价值观和信念完全一致的员工。答案:错误

四、问答题。题目31：请简述学习型班组长的特征

优秀企业文化在团队建设中的作用 篇6

文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。

在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。

公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。

对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶

要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在benchprep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。

是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。

要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。

那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。

即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同

很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。

因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。

除了鼓励员工彼此建立友情外，我们也会促进日常工作的透明度。我们定期每两周开例会，团队员工都坐在一起，和大家分享自己这两周来自己的工作。这会帮助团队员工了解他们为公司的发展做出的贡献。我们把这一理念拓展到办公环境上。

我们的办公室是开放式的，没有墙、玻璃，因此每个人都可以看到其他人正埋首案头工作。一个更开放、易于交流的办公室——可以促进员工彼此的交流、协作。

打造积极的企业文化的5个方法

即便是将精力放在打造一个分享、交流、高效的工作环境上，也时常会有其他问题出现。因此，作为企业的领导人需要在问题扩大前先发现问题，而当员工取得成绩时认可员工的个人价值也是非常重要的。这里我列出了几个可以让员工保持高效、乐观的方法。

1.要清楚团队活动的定位。

团队建设活动不能抑制员工的工作积极性，也不能挫伤团队士气。它们应该是给予团队成员分享彼此有趣经历、让每个员工都融入到集体的一个机会，而不应该演变为一种带有官僚气息的负担。

2.交流。

与团队的成员进行更多的交流，同时做一个很好的聆听者。团队员工之间的交流以及沟通也是非常重要的。为此，你应该为他们提供一个工作交流的空间。

3.要留心公司员工之间的冲突。

如果你感觉有些问题，在它还没有壮大前先解决掉。即使是一个潜在的矛盾都会影响到员工的士气和工作效率。如果我与团队某个员工有矛盾，我将会与他/她坐下来好好沟通，看看问题出在什么地方，倾听他们的需求，然后寻求一个两全其美的办法。

4.欢迎有建设性的批评意见。

我的联合创始人与我经常会就一些问题发生激烈的争论，但是他们都是为了让公司更好的发展。当员工理解了这样的企业文化后，他们就会把公司、工作放在第一位，他们会愿意就存在的问题挑战老板，同时并提出新的解决办法。

企业就是要打造这样的企业文化，领导也不要为这些批评而心存介怀。这样，你会发现，你公司的每个员工都会为了同一个目标而一起努力。

5.要肯定员工取得的即便是很小的成就。

作为一个领导，要对员工做到奖罚分明。当公司业务停滞不前时，我会第一个站出来指出问题，会给他们敲警钟。但是，当公司的业务

有了提升，我也会立即表扬员工所取得的成绩，哪怕是很小很小的成果。要知道员工都是需要被认可的，当他们感到被欣赏时，就会感受到他们在团队中的价值，这样他们会以更大的激情投入到工作中。企业文化对一个企业的成功与否可谓是意义重大。因此，不要把企业文化建设等同于课外活动，它是企业的重要组成部分，需要你认真的对待。

企业文化和团队建设 篇7

一、企业文化的内涵

企业文化是企业在长期的生产实践过程中逐渐形成的具有本企业特色的物化的精神, 它被全体员工认同并共同遵守, 是企业生存与发展的灵魂。在市场竞争日益激烈的今天, 保持对外形象的竞争优势, 提升企业品牌价值的核心就是要建立积极向上的企业文化;同时, 企业文化还是优化企业内部机制的关键。成熟的企业文化可以更好地调动与发挥员工的积极性和创造性, 并把员工紧紧地团结在一起, 统一员工的思想和行动, 激励员工自觉地把自身利益和企业利益紧密结合起来, 实现与企业的共同发展。

良好的企业形象是由先进的理念和精神文化所决定的, 如果想使企业理念能够变成鲜活的灵魂进入大家的思想深处, 必须辅之以特殊的表达技巧, 如企业理念的艺术化, 就是借助艺术的美来传播企业文化, 树立完美的企业形象, 随之推动企业的发展。

二、音乐在企业文化建设中的作用

根据“音乐起源于劳动”的学说我们知道是劳动生产孕育了音乐艺术, 反过来, 音乐的艺术价值也可以转化为经济价值, 为企业的文化建设服务。“经济和文化呈现从未有过的密切联系与亲和力。发挥文化特有的创造力, 已成为促进经济发展新的力源。”

首先, 音乐是语言的一种本能的延伸, 是艺术化的、抽象的语言, 虽然它不能对客观现实进行写实的描述, 但能够与企业的文化内涵宣传形成互动的音乐语言却能够在最短的时间内调动和激发消费者的感情和情绪, 使之最大程度的认可企业的品牌和理念;同时, 企业也需要通过音乐这样直接感性的艺术形式建立企业形象, 传播自己的企业文化精神和理念, 拉近品牌与消费者之间的距离, 争取在较短时间内得到消费者的认同及好感。可见, 音乐文化因素可以在企业品牌和消费者之间架起一座桥梁, 起到很好的交流和沟通的作用。

另外, 音乐能够增强企业凝聚力, 培养员工的团队意识、协作精神。当今, 许多大型企业都拥有自己的厂歌, 歌词融入了本企业的理念和文化精神, 企业员工通过参与这种集体的合作性的音乐活动, 既能够激发自身的自豪感和凝聚力, 增进团结协作的意识, 又能够充分反映企业的精神风貌, 对外传达企业精神, 塑造良好的企业形象。

再有, 音乐的美可以使人产生愉悦的情绪, 激发企业员工的想象力和创造力, 提高工作效率。美妙动听的音乐, 能够引起人体细胞组织与之发生和谐的共振, 提高大脑皮层的兴奋度, 改善和调节人的情绪;音乐语言又富有较强的感染力, 它可以把人引向高度兴奋的状态, 从而使思维活跃而引发创造激情。这种创造活动往往会冲破常规的思维模式, 从人们意想不到的新角度来发挥想象力, 从而提出一些极具创新意识的观点。

在企业文化建设中, 员工的想象力和创新能力在企业的发展中至关重要。他们是企业的主人, 企业能否持续稳定的发展与他们是否能将全部热情投入到工作中, 以及能否为企业创造更多的价值是息息相关的。可见, 我们应该运用音乐对人的想象力和创造力所具有的特殊作用, 激发企业员工的创新能力, 集思广益, 为企业的发展共同努力。

三、高校音乐团队的优势以及二者的战略合作

高校音乐团队是由在校的音乐专业学生组成, 他们从高考前就一直从事专业理论的学习和专业技能的训练, 所以无论是从理论知识还是从专业技巧等方面都已经为实践打下坚实的行动基础;在思想方面, 由于年龄小, 还没有进入社会, 一直在学校这个较为单纯的环境里学习, 所以思想比较单纯, 心无旁念, 功利心小, 在工作实践时不会掺杂太多的索取心理, 因此, 工作起来的积极性较高, 而且能够全身心地投入, 工作效率和效果都会很好。

对于二者的合作首先应组织学生有针对性的学习所涉及企业的企业文化背景和企业精神, 结合这些精神内涵为其策划艺术文化方面的内容, 并根据策划选择相应的表现形式创作出符合该企业文化背景及精神内涵的艺术作品, 再由专门的学生负责将本企业职工组织起来进行训练, 把艺术作品再现出来, 能够帮助企业大力宣传、深化和传承企业文化, 提升员工的企业责任感和使命感, 使企业文化深入人心, 最终实现企业长久、健康稳定发展。

其次, 对于高校音乐专业的学生应建立专门的企业艺术团队。根据在实践中需要涉及到的不同方面, 可以把学生分为几个小组, 如:策划组、编创组、排练指导组……这样就可以将学生平时学习的枯燥的理论知识和灵活的实践结合起来, 让他们充分的体会到学以致用的含义, 并积极思考如何能将自己所学的知识和以后的工作紧密挂钩, 毕竟学习的最终目的还是要将文化知识转变为生产力。但往往刚开始学生会感觉到工作中知识的应用和平时专门进行理论学习有很大差别, 并不一定学习成绩好就一定能马上将所学的知识运用到实践中去, 期间还要很好的将二者结合, 达到一个很好的过渡。此外, 让他们分工合作, 不仅可以在工作中及时发现自身的不足并进行知识能量的补充, 还可以在实践中培养学生团结合作的精神, 有助于以后进入社会后更好的适应分工合作的社会工作。

最后, 这样的活动是在学生学习之余, 将自己的学习成果付诸实践的非常好的一种形式, 其一培养了学生通过努力收获劳动成果的思想意识, 对于以后进入社会的自力更生思想的培养奠定了基础, 而且参与社会实践, 也增强了学生适应社会的能力, 在实践中加强所学知识的应用;其二对于学校来说, 通过本校学生的社会实践活动扩大了学校的社会影响力, 而且由于学生较早的适应社会, 就业时社会交往和进入工作状态的适应力较强, 为就业增加机会, 从而缓解了就业压力。

综上所述, “音乐原本是一种游离于经济基础的上层建筑的艺术形态”, 企业与音乐在传统经济上的关系并不密切, 而现代企业却能在某些领域利用音乐艺术为企业服务。随着两个领域日益紧密地结合在一起, 企业文化建设与高校音乐艺术团队的合作也必将成为一种趋势, 二者也分别会在合作的过程中达到自身发展空间的最大化, 实现战略合作的最终目的。

摘要：本文拟从现代企业文化将音乐作为传播手段的必要性出发, 通过阐述音乐艺术对企业文化的影响及作用, 最终将着眼点放在高校音乐艺术团队和企业文化建设的战略合作上, 使二者相辅相成, 又能达到双赢的目的。

关键词：企业文化,音乐,高校音乐团队

参考文献

[1]郑慕才.试论音乐文化在企业发展中的地位和作用[J].人民音乐, 2001 (06) .

[2]冒蓉.音乐在企业文化战略中运用的可行性初探[J].艺术百家, 2007 (02) .

引领企业文化建设深化和创新 篇8

两期企业文化建设培训班的三个突出特点

全程参与并指导培训工作的宣传工作局副局长韩天综合大家的反映和意见,认为这两期培训班有以下三个突出特点:

一是领导重视,组织严密。这两期培训班是在中央企业企业文化建设发展到新阶段的形势下举办的,非常重要,也非常及时。培训班得到了委领导和局领导的高度重视。培训班开班之前,国资委黄丹华副主任多次听取汇报,对办好培训班提出了明确的意见和要求。宣传局主要负责人亲自参与课程设计,审定培训内容,作出细致安排,出席培训班开班式并发表重要讲话。企业文明杂志社全力以赴、精心组织,提供了热情周到的服务,培训班结束时,一套录制精美的培训班光盘就迅速送到了代表手中,受到大家的普遍赞誉。

二是内容丰富,针对性强。每期培训班都安排了三天集中学习,一天参观考察。国资委有关厅局领导、清华大学、中国企业联合会、南方电网公司、兵装集团长安汽车公司及有关专业机构的专家作了专题讲授,并且播放了优秀企业文化电视专题片。大家认为,培训内容切合当前企业文化建设的实际需要,领导、专家的讲授既有理论,也有案例和实践,还有工作要求,具有较强的针对性、实用性、指导性。选播企业文化电视专题片,既丰富了培训形式,也丰富了培训内容,使我们学习了解了其他企业的企业文化,以及宣传企业文化的手段方法,便于在今后工作中借鉴运用电视专题片这种形式,推进企业文化建设。

三是学习认真,效果良好。大家十分珍惜培训这两期学习机会,会上精力集中,专心听课;会下广泛交流探讨,学习借鉴经验,大家普遍感到收获很大。特别是对企业文化建设的专业理论、基本知识有了更深入的了解,对国资委关于企业文化建设的有关要求有了更进一步的把握,既启迪了思维,又开阔了视野,促进了深入思考,廓清了工作思路,强化了学习培训的效果。

站在新起点总结新经验承担新使命

国资委宣传工作局局长杜渊泉两次赴渝,作开班动员讲话,从战略高度向参加培训的同志介绍了中央企业企业文化建设的进展,总结了取得的成绩和经验,提出了今后企业文化建设工作的任务和要求(全文本期另发)。对于企业文化建设的深化,他推出三点要求。

要认真总结中央企业企业文化建设的成绩与经验,在新的起点上把企业文化建设引向深入。几年来,中央企业认真贯彻国资委《指导意见》, 积极推进企业文化建设,取得了显著的成效。从总体上看,中央企业的企业文化建设目前已经进入到了有统一的组织领导、有明确的目标导向、体现企业特色、与企业改革发展相适应、相促进的整体深化阶段。当前,特别要注意围绕以下三个方面开展工作。 一是认真总结企业文化建设的成绩与经验,研究进一步推进企业文化建设的措施办法。二是继续深化企业价值理念体系建设,不断提高职工队伍素质和企业管理水平。三是积极研究探索并购重组企业的文化融合工作,为推进企业并购重组提供有力的文化支撑。

要加强企业文化工作队伍建设,为推进企业文化建设提供坚实的人才保证。为此,第一要抓好企业文化工作机构、人员的落实;第二要选拔合适的人充实到企业文化建设工作岗位;第三要加大培训工作力度;第四要建立和完善激励机制。

要加强学习,努力提高企业文化建设工作水平。一是要在掌握和运用科学理论上下功夫;二是要在优化知识结构、提高业务技能上下功夫;三是要在总结实践经验上下功夫;四是要在探求规律上下功夫。

正确处理企业文化建设中的辩证关系

国务院国资委直属机关党委常务副书记曾坚,提出了企业文化建设中的十大关系,并重点分析了其中的四大关系。

企业文化与社会文化的关系

企业文化是社会文化的亚文化,具有社会文化的一般属性。研究社会文化与企业文化的辩证关系,运用社会文化的发展规律去指导企业文化建设,具有十分重要的意义。

文化的基本要素包括知识、情感、伦理、信仰四个方面。各要素相互渗透,相互作用,构成既相对独立又相互开放,循环往复、螺旋发展的体系。

企业文化既然是社会文化的亚文化,就必然具备知识、情感、伦理、信仰四个基本属性。因此,企业文化建设必须遵循文化发展变化的客观规律,正确运用知识、情感、伦理、信仰四个层面相对独立又相互联系的辩证关系,通过宣传、灌输、教育、规范、约束等方式,循序渐进,不断养成,使员工逐 渐认识、理解、赞同并拥护本企业文化的内容与要求。

企业文化与企业管理的关系

企业文化具有文化的一般属性,但在企业内部属于管理的范畴,它与基础管理不同,不能取代基础管理,而是从思想、观念与行为等方面去实施管理,从某种程度讲是更深层次、更广范围的管理。其作用有四:建立并保证视觉识别系统的正常运行管理,协助管理企业商标与品牌,策划重大宣传广告活动,宣传并塑造企业形象;确立企业使命、愿景、企业精神、经营理念与核心价值观,通过宣传、教育,使之成为广大员工的自觉行动;正确引导与企业相关的新闻舆论,进行危机公关处理,处理各种突发事件,尽量减少企业损失;管理企业公共事务,协调处理企业利益相关者的关系,营造良好的舆论氛围。

企业正常运转不仅需要完善的规章制度,同时需要精神的力量。产品、市场、技术、专利、资金、管理、设备、销售、价值规律及品牌固然是企业成功的重要因素,但最根本的还是要靠人的作用。只有在正确的经营理念和价值观的指引下,调动人的积极性,才能使这些因素充分发挥作用。

企业的产品、市场、专利、技术、品牌可以被竞争对手获取,但企业文化一旦深入员工的心中,固化为员工的行为,对手就难以模仿,就可以成为这个企业的核心竞争力。

企业并购重组双方文化融合的关系

近年来,随着经济全球化趋势的发展,企业并购重组日渐频繁。特别是世界金融危机之后,以增强核心竞争力和提高市场占有率为目标,以扩大企业规模为特征,新一轮企业并购重组愈演愈烈,全球产业结构调整与升级加快,加剧了源向优势企业集中。面对这种形势,国资委明确提出要加快国有经济布局战略性调整,国有资本要进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,到今年底,要实现将中央企业调整至100家的目标。

由于企业价值观的差异、经营理念不同、传统习惯和思维方式不同、员工队伍素质差异,企业并购重组将不可避免地带来文化的碰撞。 实践证明,企业并购能否成功,起决定作用的不仅是产品、技术、资金和市场,还包括员工观念的更新、价值观的形成和企业行为的协调一致;并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然非常重要,而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。

企业并购重组文化融合应注意的几个问题;首先,要摸清双方的企业文化基础,制定好文化融合方案,并列入兼并重组整体方案予以推进。

第二,根据并购重组双方的实际情况确定不同的文化融合方式。 如并购方为强势文化,被并购方认同度高,则可用并购方的文化改造被并购方的文化,采用派出干部、流程再造、开展培训等方式向被并购方输入文化,进行文化再造。

如果并购双方的企业文化相似且相互接受,宜采取相互渗透的方式,各自进行不同程度的调整,最后形成统一的文化。如并购双方均为强势文化,员工认同度高,双方业务也相对独立,不会因文化不一致而产生冲突,则可维持双方文化暂时不变,根据重组后的发展情况逐步整合出新的企业文化。

第三,建立良好的融合工作机制。建立领导和员工之间、员工和员工之间的沟通机制;设立工作机构;形成心理契约; 进行流程再造。使企业文化真正融合到企业经营管理的方方面面。

第四,要有长期的思想准备。

最后,文化融合还要注意社会文化、地域文化对文化融合的影响,国际并购还要注意中西方文化的差异。

企业文化建设中领导与员工的关系

企业领导者在企业文化建设中的发挥主导作用。企业领导人员在企业文化建设中应出思想出思路,带头思考本企业的使命、愿景和核心价值观,并身体力行,努力实践。主动创造条件, 为企业文化建设提供必要的条件。防止文化中断, 处理好文化传承与创新的关系。尊重群众的首创精神,依靠群众、发动群众参与企业文化建设。

要教育和引导企业领导高度重视企业文化建设, 一是大力提高企业领导人员的文化素养,培养他们的文化追求。二是引导领导人员的成就感超越狭隘的物质利益追求,上升到精神层面和文化层面。三是努力创造条件使企业领导人员在国际化进程中不断成长,不断具备宽广的视野、开放的心态和不断求索、追求卓越的品质,从而形成较高的文化自觉。四是通过表彰奖励、舆论引导、政策支持等措施和途径,进一步提高企业领导人员的文化自觉。

员工在企业文化建设中发挥主体作用。企业文化建设成败的重要标志之一,是看员工对企业文化的认可程度和自觉践行的程度,看企业理念体系能否为员工所接受并认真践行,能否成为员工的工作方式和行为习惯,体现在员工的言行之中。要做到这一点,必须采取以下措施:一是进行企业文化培训,让员工充分了解和认可企业文化的内容。二是通过各种活动宣传企业文化的主张。三是充分调动员工积极性,做到全员构建企业文化。员工不仅是企业建设的对象,同时也是企业文化建设的主体力量。

中央企业要做履行社会责任的表率

国务院国资委研究局副局长楚序平就中央企业履行社会责任工作作了深入讲解。主要内容分为四个方面。

可持续发展的理念。中央企业履行社会责任可以概括为三个方面:第一,法律规范的自觉遵守;第二,企业价值的充分体现;第三,道德伦理的高尚追求(世界经济论坛认为,作为企业公民的社会责任包括四个方面:一是好的公司治理和道德标准,二是对人的责任,三是对环境的责任,四是对社会发展的广义贡献)。

履行社会责任的内容边界。 一是强调要依法经营、诚实守信;二是不断提高持续赢利能力;三是要切实提高产品质量和服务水平;四是要做到加强资源节约和环境保护;五是要推进自主创新和技术进步;六是要保障生产安全;七是要维护职工合法权益;八是要参与社会公益事业。

中央企业要做履行社会责任的表率。一是中央企业是国有经济的骨干和中坚,中央企业应该发挥在履行社会责任中的表率作用;二是中央企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域,需要发挥在履行社会责任中的表率作用;三是中央企业是我国参与国际经济交流合作的领头羊,客观要求中央企业应发挥在履行社会责任方面的表率作用。

中央企业履行社会责任的政策措施。一是树立和深化企业社会责任意识,创新企业价值理念;二是建立工作体系,落实工作责任;三是结合企业实际,融入生产经营;四是编制发布报告,加强沟通宣传;五是加强国际交流,扩大国际影响。

企业文化的融合与创新

清华大学教授、博士生导师邹广文从三个方面对企业文化的融合与创新进行了讲解。

立足“化人”定位企业文化。邹广文认为,企业文化建设的核心是塑造“企业人”。员工的企业实践境界有合格→投入→创造→忘我四个层次。企业管理经历经验管理阶段—人治、制度管理阶段—法治、而达到文化管理阶段—文治,构建主体与主体互动模式。“文化管理”优化团队素质。通过自我管理、全员管理达到信仰与忠诚, 实现“外圆内方”的企业氛围。要自觉从“管理”层面认同文化。文化不是“形象工程”,重要的是要让文化成为一种企业环境。

文化融合的问题与对策。文化融合的目标是共生、共创、 共荣。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透,而是文化的提升和再造,以追求整体成功。不同文化之间要注意文化间的调试,要立足管理实际,切忌政治化;正视文化差异、各美其美;要打造 “合金”企业文化。文化融合中有四个常见问题 :集而不团,忽视文化跟进;漠视员工归属感和文化认同;貌合神离,形连心不连;文化传统、资源的流失。为了有效地克服这些问题,需要从四个方面着力:培育核心价值观、愿景;建立包容、理解和信任机制;打造文化融合的优秀团队;建立有效的文化沟通渠道。

文化创新的建议与思路。为达到文化有效之融合,一是要将文化与战略有机结合起来, 确保文化的可持续发展。这特别需要高层管理者的文化自觉和全体员工的自觉参与。二是要注重文化的承传问题。要以持续性文化实践心态,持经达变,返本开新,培养文化建设的"平常心”。三是要培育员工的信仰与境界。通过人生信仰的培育,增强员工的事业心、成就其事业,提高企业幸福感。四是通过汲取先进文化理念、突破思维上限、有效沟通与对话和寻求团队共识,构建“学习型企业”的企业健康模式。

文化管理——企业文化建设的新趋势

和君咨询公司副总经理郝继涛通过对中外企业文化建设各自特点的比较,分析了中国企业文化热潮兴起的原因,介绍了当今企业文化管理的理论模型,认为企业文化管理是使企业基业长青的必由之路。

计划经济时期的文化建设。在计划经济时期,我国企业形成了以为国争光、为民族争气的爱国主义精神,独立自主、自力更生的艰苦创业精神,讲求科学、“三老四严”的求实精神,胸怀大局、为国分忧的奉献精神为主要内容的大庆精神,以宁肯少活20年、拼命也要拿下大油田,有条件要上,没有条件创造条件也要上的铁人精神等等宝贵精神财富。

欧美企业文化现状。欧美大多数企业网站和文字材料中不进行任何价值理念的宣传,另外一些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。欧美企业文化建设具有一些特点:理念体系比较简单,没有过多的细分,条目一般也不超过10条,将几条关键的内容作为指导整个经营工作的标准;使命、愿景、企业精神、经营理念、管理理念等内容笼统称为核心价值观;文化咨询;文化测量;从文化的角度去解决企业中的实际问题;并购中的文化整合;跨文化管理等。

中国企业文化热潮的特殊原因:经济发展样态不成熟;人格不独立平等;经济上没有形成单纯交换和雇佣性关系的契约关系;专业化、职业化状态没有形成;寡头垄断没有形成,创业机会多如牛毛;企业管理制度不完善;企业对人的高度依赖性——文化留人,人对企业的高度依附性——家园文化;人情、关系文化;计划经济的遗留;劳动密集型经营。

有中国特色的企业文化是企业文化的全貌。由于企业文化理论发展于成熟的发达经济,对未成熟经济的文化缺少经验,而中国经济的发展将呈现经济发展的全貌,在中国经济视野下研究企业文化,得到的将是企业文化的全貌。因而,文化管理是一个中国式命题。

文化建设中的几个问题:一是为什么会形成“两张皮”现象?原因有二:企业文化的广告效应和标榜效应,常常掩盖了文化管理的本质真相;很少有企业有毅力和水滴石穿的定力坚持文化工作,因此,人们常常以为文化就是开展文化活动,搞各种形式的对外宣传,使文化管理很难深入下去。二是文化管理不是什么?文化管理是立体化、多维度、多因素的复杂系统,因而无管理是不可能的目标。 企业文化四层次模型(SAEB模型)的立体模式、循环模式。组织(企业)是一个以共同的精神为核心,借助制度的纽带,使物质运转起来,通过与社会系统进行交换,获得价值的群体。企业文化的问题通常表现为四个层次的脱节、六层关系的冲突。企业文化管理形成渗透到每一个角落的企业文化,是走向基业长青的必由之路。

企业文化建设评价及其体系构建

国务院国资委宣传局企业文化处处长阳礼泉就企业文化建设评价及其体系构建从四个方面作了分析介绍:

企业文化建设评价的提出与探索过程。

2005年,国资委《指导意见》提出:要建立考核评价和激励机制,定期对企业文化建设的成效进行考评。2006年3月,昆明研讨会明确企业文化建设的体系框架。2006年8月,中央企业企业文化建设推进会明确提出研究建立企业文化建设评价体系。国资委组织开展课题研究和评价试点,中央企业企业文化建设评价体系研究报告,初步提出了具有中央企业特色的企业文化建设评价体系,成果具有原创性,在企业文化研究和实践上具有填白意义,在国内处于领先水平。通过试点,进一步明确了企业文化建设的基本内容、工作要求及其推进工作的方法,解决了“做什么”、“怎么做”、“做到什么样”、“如何评价认定”等问题。

企业文化建设评价的定位与意义。

企业文化建设评价的定位是工作评价;内容是工作措施、文化体系状况、效果;目的是通过评价,查找企业文化建设方面存在的问题和不足,进一步明确努力方向,完善工作措施,改进工作方法,使企业文化建设更加规范,从而促进和保证企业文化建设取得好的效果。

企业文化建设评价的意义有三:完善企业文化建设闭环管理体系;促进健全企业文化建设框架体系;推动企业文化建设不断取得成效。

企业文化建设评价的指导思想和基本思路。

指导思想是以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,深入贯彻落实科学发展观,贯彻落实国资委《指导意见》,建立健全企业文化建设体系框架,引导规范企业文化建设健康发展,增强企业文化软实力,推动企业科学发展。

基本思路是以评促建、以评促改,重在推动工作,关键建立推动企业文化建设的评价体系,保证评价工作的实际效果。 在评价指标上,坚持全面体现与重点突出相结合,注重评价指标的导向性。在评价方法上,坚持定性评价与定量评价相结合,注重评价方法的科学性。

在评价方式上,坚持内部评价与外部评价相结合,注重评价结果的有效性。在评价目的上,坚持评价工作与改进工作相结合,注重评价的目的性。

企业文化建设评价体系构建。

评价体系的基本框架有三个部分:企业文化建设工作措施、企业文化体系状况评价和企业文化建设效果评价;每个部分含评价指标、评价标准(包括分值设定和计分办法)和评价方法。 评价指标有三个:企业文化建设工作评价指标、企业文化体系建设状况评价指标、企业文化建设效果评价指标。

分值设定、评价与计分方法。为使评价工作简便易行和评价结果更为直观,评价采用量化打分的办法。评价总分1 000分:工作评价部分300分,企业文化体系状况评价部分300分,效果评价部分400分。每个指标设定一个分值。对可以直接量化打分的指标,通过查阅资料和实地考察的办法,直接进行评判打分。对不能直接量化打分的指标,通过问卷调查的办法,进行定性评价,再将定性评价结果转化为量化分值。在问卷调查中,每个指标有四个不同程度的评价,比如说“好、较好、一般、差”四个等级,与之相对应,在评价得分中设定四个等级分值。问卷调查评价“好”占90%及以上的记一等级分值,80%～89%的记二等级分值,60%～79%的记三等级分值,60%以下的记四等级分值企业文化建设评价得分=各项指标评价得分之和=三个部分评价得分之和。

南方电网员工辅导计划的理论与实践

南方电网公司党群工作部主任肖海、宣传处处长陈敬宁等介绍了南方电网开展员工辅导计划的思考与做法。

为什么要实施员工辅导计划。

实施员工辅导计划的原因,从宏观上讲有四点:我国经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化;各种思想文化交流、交融、交锋更加频繁;人们思想多元、多样、多变的特征更加明显;人们思想活动独立性、选择性、多变性、差异性日益增强。从企业自身上讲也有四点:持续推进公司企业文化建设的需要;有效平衡“刚性”的制度管理文化与“柔性”的人本管理文化的需要;改善党群工作服务中心工作的效果、提高党群工作人员专业水平的需要;深入贯彻落实中央关于以改革创新精神加强和改进党建思想政治工作的需要。

员工辅导计划是建立一套实施人文关怀、开展心理疏导的工作制度、流程机制和方法工具;创新思想政治工作和企业文化建设的内容、方法,提升党群工作者自身能力的方式、方法,把党群工作者乃至各级管理人员,培养成训练有素的专业辅导员,对员工实施人文关怀和心理疏导,实现人人快乐工作。

员工辅导计划的实践价值有三个方面:对公司的中心工作,可防范不稳定因素,提升团队工作状态。对基层员工,可改善心理感受,激发活力。对党群工作,可提升工作价值,增强亲和力和有效性。对党群工作者,可提高专业能力与水平。

怎样实施员工辅导计划。

通过调研与分析、理论模型与工作机制建设、胜任力模型建立、专业技术和工具、开发核心课程开发与培训、开展试点去实施员工辅导计划。

调研与分析:一是调研与分析公司员工思想状况和企业文化建设现状;开展员工辅导计划的SWOT分析——优势Strength、劣势、机会Opportunity、威胁Threat。二是调研与分析世界先进企业的理论和实践——西方企业为了缓和劳资冲突、提升工作效能,逐渐发展起一整套解决员工的认知、情绪、心理、行为等方面问题的专业工具与专业方法,这些称为企业社会工作。据2004年的一项统计,世界五百强企业90%以上引入了正式的企业社会工作。

员工辅导计划理论模型:两个切入角度——如何深化企业文化建设,如何创新思想政治工作。两个基本目的——以沟通企业愿景、传递文化价值、灌输组织战略为目的的人文关怀(正向引导),以倾听员工心声、改善员工感受、引导员工行为为目的的心理疏导(心理疏导)。两类重点对象——基层班组、基层员工,实施个人辅导、小组辅导。两种工作模式一套工作机制——建立一套闭环的工作制度和工作流程,一套技术工具、16个基础性技术、10个一对一辅导工具、4类小组辅导工具和5个工作文件。一支专业队伍——培养一支训练有素的员工辅导员队伍。