领导力开发培训

领导力开发培训（精选8篇）

领导力开发培训 篇1

关键领导人才发展与培训模式研究（《中国人力资源开发》2013年第3期）

作者：林娟 于斌 王振源

来源：《中国电力教育》2013年第36期

公司高层领导全力支持及高度参与是成功保障因素。在关键人才培训方面，特别是文化传承的课程，都是邀请公司高层领导进行授课，不仅公司领导高度参与，而且以身教言教方式让企业文化得以传承。课程阶段也邀请担任导师并在课程过程中对学员进行方向指导，最后担任验收阶段评委，为学习成效进行把关工作。

关键人才发展模式必须同步考虑企业规模与企业文化。由于个案公司是一家具有30年跨国经验的中大型企业的专业服务公司，公司内部早就采用策略地图、平衡计分卡（BSC）及KPI等，作为公司策略规划与执行工具，在管理思维和管理精细度相较于其他公司皆有一定的水平。在培训过程中相关内部教案设计及讲师群安排或者资源调度只有前提沟通到位，最终确保培训效果。

关键领导人才培训可以采用拆分模块及分阶段进行。企业规模不同所拥有的资源也不尽相同，个案公司因要解决人才培训系统性不足及结构化不强的问题，因此在整体关键领导人才培训规划比较全面，同时也结合公司现有资源进行全面整合。但对于其他公司来说则不一定拥有相同的资源，但因整个关键领导人才培训方案设计上即采用模块化方式进行设计，以方便其他公司在应用时可以自行依照公司目前现状及资源多寡进行模块化拆分，各阶段执行也可以自由运用及搭配。

培训效果评估必须达到学习四个层次。在培训中最困难的就是培训效果评估，通常企业都可以能够完成在课前需求分析及培训满意度调查，基本上都已经轻易做到学习评估的反应及学习的两个层次，但学习第三层次行为改变及第四层次绩效改变的评估则通常比较困难。

领导力开发培训 篇2

国有企业干部教育培训在企业的改革与发展中是作为一项全局性、战略性的重要工作,具有不可替代的地位和作用。尤其是在面对复杂多变的国际政治、经济、文化和法律环境,如何锻造一支“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”领导干部队伍,进一步推进国际化经营的深度参与、有效防范和控制经营风险、塑造优秀企业品牌将成为我国国有企业当前乃至今后一段时间面临的首要问题。

二、国有企业领导干部培训项目开发设计的原则

由于国有企业是我国国民经济发展的重要命脉,国有企业领导干部对我国国有企业的发展与兴盛影响极为重大,因此在我国国有企业领导培训项目的开发设计时,应该坚持如下核心原则:

(一)领导干部培训着重关注党建、政治、文化等方面

国内企业实践企业发展价值理念的自我约束,自觉对接国家社会的发展战略,因此在企业高层领导干部培训中更加强调政治素养,在党建、政治、文化等方面具有典型的中国特色。就是以中国特色社会主义理论体系的教育为中心;“四个方面”就是理论基础、世界眼光、战略思维、党性修养。概括起来,就是理论教育、党性教育为重点,兼顾干部的知识教育、能力教育。

(二)领导干部培训设计充分借鉴国际先进的培训设计开发经验

国有企业在领导干部培训体系设计方面可以充分借鉴国际先进的培训设计开发经验。这些先进的经验大多数来自于国际上先进的企业大学。国际先进的企业大学在领导干部培训体系设计、开发、实践等方面有着很多企业大学无法比拟并且值得去借鉴的经验。

(三)领导干部培训项目设计更加偏重与企业发展阶段和发展愿景相匹配

国有企业领导干部培训体系与各企业的发展阶段以及发展愿景的有机结合是国有企业领导干部培训体系设计成功的关键因素之一。体系设计与企业发展阶段相适应,培训工作就更有针对性、时效性;体系设计与企业发展愿景相匹配,就能更好地发挥战略引领下的培训教育作用。

三、国有企业领导干部培训项目开发设计

国有企业领导干部培训项目的开发设计,从设计流程来看,包括项目定位、项目需求与课程开发和培训项目推进实施三大核心环节构成。本文中将从如下三个方面分析如何构建国有企业领导干部培训项目:

(一)培训项目的定位应以企业战略、企业文化等为核心指引

对于国有企业而言,合适的领导培训定位是实现领导干部培训体系设计必要条件。培训定位是否科学、合适和准确,决定了领导干部系统培训是否能收到预期效果。在明确合适的培训定位的基础上,才能找到正确的培训需求等后续工作的方向。基于对企业的战略理解、企业文化、企业问题导向及领导力对标通常可以找到合适的培训定位。尤其是企业战略对培训项目的定位尤为重要,战略能够在较长远时间段决定着企业未来的经营方向和经营策略,从而决定了未来企业对领导干部的能力素质要求,进而能够直接影响到企业的培训项目定位。从战略理解角度设计的国内企业的高管培训体系通常可以明确找出清晰、合适的培训定位。例如,中国电信学院根据对集团战略与岗位要求的需求调研进而确保高管培训的定位及目标与集团战略方向保持一致,提出了以战略增长为培训定位的定位。例如,宝钢人才开发院基于对文化理念的极其重视为基础明确了以企业文化为定位的培训体系,并以开展了围绕文化理念的具有特色的培训模式及精品课程使宝钢人才开发院的高管培训项目得以有效地开展。

(二)领导干部教育培训以组织需求为主,辅助个人需求

培训必须以实际需求为导向,把组织需求与组织中的个人需求相结合,才能更好地体现以人为本,达到更好的效果。培训的目的一方面是使企业获得更好的经营业绩,另一方面则是使个人获得职业生涯的发展,因此应该从两方面考虑培训需求。在中国浦东干部学院通过实施项目管理、职能管理、学员自我管理相结合的专业化管理方式。通过这种培训管理模式将干部个人需求与组织需求有效结合,从而使得浦东干部学院培育出了众多国内一流企业管理者。同时,应该以此培训需求开发设计出相应的课程体系,为后期的培训服务。

(三)领导干部教育培训内容从“适用、会用到应用”的三层递进体系

能力提升固然是教育培训的重点,但对于企业来说,将学到的知识应用到实际之中显得更加重要。领导干部培训内容要“适用”,即要与公司战略和岗位要求相结合,解决“学什么”的问题。分析战略关键任务与岗位能力需求,绘制学习地图是确定学习内容的依据。领导干部培训要达到“会用”目标,会用才能转化成技能,需要进行学习活动设计,根据领导干部群体的学习特点选择适宜的方式,学习方式的多样化是激发学习兴趣的重要手段。如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式变得更为复杂。采用学习方式分类矩阵,可以为设计学习活动提供参考。领导干部培训以“应用”为最终目标。在具体的实施中,通过各种模式的培训方式将培训知识传授给领导干部,并通过培训后的培训评价、相应的绩效跟踪等方式,保证培训能够达到从会用到应用的目标。

四、结论

本文结合我国国有企业领导干部的特性和重要性,认为推进我国国有企业领导干部的培训应该必须重点关注党建、政治、文化等方面的需求,以企业战略为指引,对标国际先进企业,合理确定培训项目的定位。同时,应该合理结合组织和个人需求,开发设计相应的课程,从“适用、会用到应用”的三层递进推进培训实施。

参考文献

[1]何冬梅.国有企业干部培训工作的现状及对策[J].经营管理者,2013,(18):111-112.

[2]景萍.加强国有企业领导干部的培训[J].中共山西省委党校学报,2014,(37):46-47.

惠普领导力的开发 篇3

西方企业当中，在开发领导力方面，惠普做得是比较杰出的，很值得我们中国的企业学习。下面我们详细介绍一下惠普的领导力开发与培养项目。

项目前的诊断与评估

20世纪90年代，高科技行业发生了史无前例的变化。变革的速度越来越快，产品生命周期越来越短，亚洲、欧洲公司不但瓜分本国市场，而且开始瓜分美国市场，产品价格急剧下降。

同期，惠普公司的业绩开始呈现下滑的征兆。它的增长曲线趋于平缓，决策速度减慢，公司内部不协调，目标不一致导致惠普错失良机、浪费资源。为了鼓舞士气，1999年7月董事会任命卡莉·费奥瑞纳——这个缔造了朗讯公司早期成功业绩的杰出女性担任惠普的新CEO。

卡莉和惠普的管理团队意识到要想在新的市场中获胜，需要公司具备快速合作、快速发现问题、解决问题、有效做出跨部门决策的文化。2000年，惠普对各层次员工都进行了有关改造惠普的调查。结果显示员工对公司战略和此次势在必行的改革非常认同。员工认为惠普改革是必要的，尤其是组织内部的跨部门决策必须向更快更好的方向发展。员工希望管理层对可衡量的行为结果更加负责，更加关注顾客需求。

为了满足员工的这些需求，惠普负责员工发展和组织有效性的部门着手设计并执行动力领导力的项目一一个旨在加快员工对战略目标认同，提高跨部门合作效率，提高发现问题、解决问题的能力和决策速度的专门项目。

项目设计

由于惠普公司发起的改革调查中发现公司不同业务单元、不同职能、不同地区对改革都有需求，因此惠普决定这个领导力开发项目覆盖惠普全公司的157个国家。就在这项运动发起的当月，惠普公司宣布收购康柏，这使得“重塑惠普计划”必须在当年就取得实质性的结果。为了获得最大的投资回报，惠普公司决定集中发展有限的几个能快速产生最大效果的目标。而动力领导力项目的目标就是提高惠普经理人为消费者、股东和员工创造最大价值的能力。

项目重心放在两个关键方面：第一，高效的合作和协调，基于共同的价值观进行工作，通过对话达成一致目标，快速发现和解决问题；第二，增强行为的责任感，快速做出有效的决策、行为负责制、学习和调整。

为了提高项目的可信度以及满足在全球范围内快速传播的需求，惠普选择了外部专家和内部讲师相结合的方式。Conversant Solutions，LLC，of Boulder，Colorado被惠普公司选作共同寻找解决方案的外部公司。这些公司很多关于如何通过有效的对话方式为公司创造更高的价值的观点已经证明了对高层管理是非常有价值的。这些观念与动力领导力项目的目标高度一致以至于成为这个项目的核心部分。

由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普快速开展项目的需要，惠普就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下发起了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来，这其中吸取到的最有效的经验和方法并入了项目的最终设计当中。当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上进行了进一步的调整。

最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。

主题包括：确定背景下的商业计划，对话法则，对话模型，如何实现快速决策，RACI决策模型，如何真正发现问题和解决问题。

设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。

项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。

项目实施

为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、封闭型团队式会议相结合的方式(即一个班的学员可以分散在各地)进行培训。

为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会议都要两个讲师指导一一个是外部的，另一个是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过商业案例将概念运用到当前实践中。为了达到项目开始设定的目标，需要举行上百场会议，因此外部讲师是从几十家公司招募来的。外部讲师和与惠普内部的直线经理一起参与培训师的对话会议。通过现场会议(同时有网络会议和电话会议)，培训得到了加强，不断提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的讲师在前几次培训中都会和有经验的讲师一起进行。在美国以外的区域，项目组就招募当地的双语讲师并且培养他们领导这个项目。为了保证项目质量，学员要在每一次会议的最后完成一份评估表。2002年，该项目在50多个国家举行了400多场会议。项目发起的第一年全球就有超过8，000多名经理人参与。

课后持续跟踪和在岗支持

动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动的系统。研究表明培训课程后跟进的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。成人学习研究结果也说明了迅速运用新技术对掌握新技术的重要性。为了保证动力领导力原则付诸于实践，惠普公司采取了一套强有力的课后管理系统，这个课后管理系统运用一个叫做Fnday5s

以网络为基础的持续跟踪的工具。

在项目的总结会议上，学员要写下两个将运用到项目中的目标。这些目标被输入进了已分类的Fhday5s网页。随后的几个星期，学员不断地收到E-mail提醒他所写的目标。每个学员的经理将收到下属目标复件的E-mail以保证经理们知道他们的下属学到了什么，将要做什么。每个学员的目标，团队的其他成员都可以看到，从而鼓励其他成员共同承担责任和共同学习。

课程完成以后学员有5个机会(第一个星期、第三个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期)与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更新他们的进步：在既定目标下，你作了哪些以提高自己?你取得了多大的进步?下一步你将怎么做?你得到的最重要的教训是什么?

这样做的目的是为了鼓励学员不断地练习所学到的技巧和工具、在实践中不断地反思，通过分享深刻见解继续团队学习方式。另外，项目的学员可以与经理或者教练联系，寻求反馈意见和忠告。最后一次的更新，学员将描述在所设定的目标下以及项目开始以来的两个月他们自己的实践对商业的影响，什么被证明是最有价值的。

在课后持续跟进过程中，项目管理者还通过一个成为GuideMe在线工具不断为学员提供学习和实操的建议，从而提高了项目学习的效果。

项目效果

大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。这些成果无可反驳地支持了惠普动力领导力项目的投资价值。给董事会的独立调查报告指出：培训非常实际，对工作很有用。

94％的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。实践过程学员平均使用动力领导力工具9．5次。

项目有可观的投资回报：每单次项目收益中值是3，800美元－－超过成本的50％。一年计算，投资回报是成本的15倍；大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间；最引人注意的是，这些结果是在公司历史上一次最大的组织混乱——惠普收购康柏期间赢得的。

向GE学习领导力开发 篇4

——系统规划领导力开发的核心攻略

（企业大学孵化专家全面标杆管理奠基者杨天河先生）

GE领导力发展中心作为全球领导力开发的标杆，成为很多企业大学/培训中心竞相学习的对象，但效仿者的效果却往往欠佳。究其原因，很多企业学习的往往是GE领导力开发的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顾GE领导力发展中心发展史的基础上，详细探讨其领导力开发工作获得成功的前提条件及具体策略，并归纳出领导力开发的价值创造逻辑与核心攻略。

一、GE领导力发展中心简介

GE克劳顿培训中心（后被称之为“韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，占地50英亩，是GE高级管理人员培训中心，被称之为GE高级领导干部成长的摇篮。除此之外，出自GE公司跻身财富500强的CEO多达130多位，因而GE被《财富》杂志誉之为“美国企业界的哈佛”。

1951年，包括德鲁克在内的内外部专家在对GE进行2年的经营诊断及对其2000余名经理人绩效情况进行研究后，编制了总共五册共计3463页、被美国企业界誉为蓝皮书的研究报告，后被改编成GE的总经理教案，并在此后使用20多年。然而，传统说教式课堂教学模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部门缩减开支的情况下，GE加强培训投入，以推进GE变革。为切实起到实际效果，韦尔奇象征性火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从传统教学改为以企业真实存在问题作为训练内容的行动学习法。在此过程中，GE培养了一大批变革型领导，有效推进企业变革，取得巨大成就，GE领导力发展中心也因此获得广泛赞誉。

2001年，GE新任CEO伊梅尔特为推动GE快速增长，在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，增加培训预算，旨在培训新一代客户导向型的全球商业领导者。在此背景下，GE领导力发展中心培养了一大批增长型领导，推动GE快速增长。

随着GE领导力发展项目的日益成熟和影响力的不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务的推进者角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。参加培训的（拟）合作伙伴均高度评价该项目，其中的60%的拟合作伙伴都最终与GE达成了战略合作。

纵观GE120多年发展史，不难发现，GE已成为全球基业长青和多元化经营的标杆，其成功的核心因素可归纳为“领导人才队伍+管理模式”。GE领导力发展中心作为GE领导人才的制造基地，为GE的快速扩张和持续发展提供了大量高质量的领导人才，是GE基业长青和成功实现多元化的重要保障力量。

二、GE领导力开发成功的前提

向GE学习领导力开发，不能仅仅学习其领导力开发的具体技巧，而应梳理其成功的前提条件，打造成功开发领导力所必备的优良环境。

1、领导的重视与大力支持，有效拉动领导力开发工作

GE对领导力开发的重视与支持并不仅仅落在口头上。1956年，GE即投入重金建设克劳顿村，并重金聘请外部专家协助开发总经理教案――蓝皮书。此后韦尔奇上任后，在其他部门均缩减开支的情况下，GE领导力发展中心反而大量增加投入。911事件后，刚上任的伊梅尔特在其他企业纷纷削减培训开支的情况下，继续加大培训投入。2007年，GE全年投入12亿美元用于学习，约占其全年营收的7‰。

GE领导对领导力开发的支持不仅仅只是体现在资金支持上，更体现在实际行动中：韦尔奇怒烧蓝皮书要求以解决问题为中心，GE领导力发展中心才真正发挥作用，此后20年为GE培养了大量的变革型领导；伊梅尔特为推动业绩增长要求培养增长型领导，为GE领导力发展中心指明了方向，此后GE培养了大量的增长型领导，推动GE业务快速增长。在实际运作中，GE的中高层领导往往亲自授课并作为下属的导师，经常提供指导。除此之外，中高管领导还会参加与本职工作高度相关的领导力项目，介绍情况、参与讨论并评估学员的报告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升员工学习内驱力

GE拥有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召开人力资源系统的组织评估会议，重点是以九宫格为核心评估人才进而进行人才盘点、发展规划、继任计划等工作，告诉员工对他的期望并尽力帮助员工实现目标，同时明确要求员工对结果负责，以此调动员工的学习内驱力。

通过人才管理机制调动员工的学习内驱力，重在整合拉力与推力，GE在这方面拥有独到经验： GE通过快速扩张所带来的发展机会、公平透明的晋升机制、同意甚至鼓励人才为个人发展在系统内外的自由流动等整合拉力，通过绩效考评与激励以及强制淘汰机制等整合推力。

需特别指出的是，很多企业都担心企业人才流失，但GE鼓励人才的良性流动。GE高级领导人才一般有三个备选人才，一旦正式确定接班人，GE同意甚至鼓励其他候选人在系统内外寻找更适合自己的发展机会，并因此造就了世界500强中137位出身GE的CEO。人才良性流动，既是对人才负责，更能为其他员工带来更多发展机会。候选人到系统外任职，看似人才流失，却为GE带来广泛且有价值的社会关系资源，对GE的发展和业绩提升均能起到一定的作用。

3、高效的领导系统，有效释放领导力

GE认为领导就是做决策、抓执行，要充分释放领导力，应有科学合理的决策机制和决策模式，同时还需要成熟的执行管控系统，确保各项决策的执行力度。

GE作为百年企业，拥有成熟高效的执行管理系统和执行文化，其开发的“GE驾驶舱”系统，可以让领导实时监控各项经营活动，一旦某个单位不正常，系统会自动生成警告或质询信息，相关业务单位会立即采取整改措施，确保执行到位。在此系统下，任何一个领导都能有效统驭企业，领导人的任何意图都可以通过这个系统成千上万倍地放大，确保决策有效执行。

在此背景支持下，GE领导每年只需重点抓好四项决策：战略、预算、组织评估和诚信监察。其中，战略决策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增长模式和发展路径；预算决策固定在每年10-12月，重在围绕战略有效配置资源；组织评估固定在每年的4-6月，重在评估员工的绩效和价值观并强制分级，以有效激励和鞭策员工；诚信监察贯穿全年，重在维护和校正GE价值观体系，起到保障秩序、净化环境的作用。除此之外，领导们还需要在每年第1季度进行总动员，以鼓舞士气。

GE驾驶舱以及高度标准化的四大决策程序和动员程序，构成了GE高效的领导系统，有助于GE领导力的充分释放，值得我们借鉴。

4、GE作为持续扩张的多元化企业，提供肥沃的领导力开发土壤

GE作为多元化企业，领导力开发对其业务扩张十分重要，因此GE特别重视领导力开发并提出极高的要求，同时配置了丰富的资金资源。此外，持续扩张中带来大量领导人才的需求，使得GE可以在大量领导力开发工作中积累丰富的经验。高要求、大量资金以及大量的领导力开发任务，形成了肥沃的领导力开发土壤，是GE领导力发展中心成为全球领导力开发标杆的重要条件。

对绝大多企业而言，难有GE的规模，领导力开发土壤也不如GE肥沃，只要抱着积极的心态，结合企业情况以高标准为导向，尽量争取资源支持，虽然不能取得GE领导力发展中心般的成功，但依然大可作为。

三、GE的领导力开发经验

1、先进的开发理念，引领发展 1.1基于战略的领导力开发

GE早期的领导力开发也是僵化的课堂式教学，虽然由德鲁克等内外部专家编制了经典的蓝皮书，但效果欠佳。直至韦尔奇怒烧蓝皮书，要求以问题为导向解决实际问题，GE领导力学院的活力才被彻底激活。此后，GE的领导力开发基本上都是基于战略视野，包括培训中所采用的行动学习项目的选择、特色领导力开发等。如，GE在领导力开发项目中，常常从选择影响集团或职能单位、下属单位绩效的关键问题或者是战略问题，供学员在实战中演练；韦尔奇时代的变革型领导和伊梅尔特时代的增长型领导都是基于当时战略需要而开发的特色领导力项目，并在其战略规划与实施过程中发挥了重要的作用。1.2全面开发组织领导力

GE开发领导力，并不仅仅只是中高管层面的个人领导力开发，其将领导力按照领导者层级划分进行系统统筹开发，以全面开发组织领导力。除此之外，GE还会结合组织发展需要，培养组织发展所需要的领导人才，变革型领导、增长型领导均为GE组织领导力开发的经典之作。

1.3以价值观为核心，以决策与执行为主线开发领导力

GE的价值信条是：价值观决定行动，行动决定结果。韦尔奇也曾为GE领导力发展中心题词：GE的未来建立在时下推动我们的、弥足珍贵的价值观的基础上：相互信任和永不停顿、永无止境、永无边界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重视价值观工作，不仅将价值观作为人才考评的重要内容，还将其作为人才晋升与淘汰的重要环节。在开发领导力时，GE更是以价值观为出发点设计领导力开发项目。此外，GE认为领导就是“决策+执行”，即做正确的事和正确的做事。因此，GE的领导力开发，往往是在价值观的基础上，重点培养决策能力和执行管控能力（领导团队），即GE领导力素质模型中的决策力、鼓动力与执行力。

综上所述，并考虑到GE的领导者在上任后1个月内要做好的三门功课分别为经营思路、价值观、领导团队，可以得出GE以价值观为核心、以决策与执行为主线开发领导力的结论。

2、系统的领导力培养体系，打造规模领导力

2.1分层级、分专业设计培养方案，有针对性的培养人才

如图所示，GE的领导力课程按照领导者层次划分为六个级别，其中：领导力基础课程(FOL)的学员为拥有同等领导责任并做出相当贡献的个人，主要面对专业人才；新经理晋级培训课程(NMDC)的学员为新或晋升的经理，包含专业领导和专业人才；提升领导力表现课程(ALP)的学员为原有或新晋升的资深经理，包含专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才；经理培训课程(MDC)主要面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导；商业管理课程(BMC)主要面对管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才；高级管理人员培训课程(EDC)主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

在职能领域，GE也特别针对新进的MBA学员及管理培训生设计有后MBA领导力、管理培训生领导力两个系列的项目。其中，后MBA领导力项目包含成熟商业领导力项目、HR领导力项目、风险管理领导力项目、再生能源领导力项目四个主要项目，管理培训生领导力项目包含财务管理领导力培训生项目、信息管理领导力培训生项目、运营管理领导力培训生项目四个主要项目。2.2立体化的培养方法，有效提升开发效果

GE过往的培训采用80/20原则，即80%来自挑战性的工作任务，20%来自课堂学习。后来通过实践发现，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存一定的问题，决定在原有培训结构中增加部分辅导，最终形成了70/20/10原则。即工作任务对能力成长起到70%的作用，一对一的导师指导则占到20%的作用，最后10%才是课堂学习。

为确保开发效果，GE重点通过岗位轮换、导师辅导开发领导力，并且将其制度化。而在仅占10%的课堂学习中，不同层次的学员，所主导的方法也有所不同：针对专业人才和专业领导的课程（FOL、NMDC、ALP），一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等技巧，解决工作中的一般性问题；针对管理层、高级专业人才、高层经理层的课程（MDC、BMC），主要以行动学习的方法，提出解决现实中重要问题的解决方案；高级管理人员培训课程则收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨。

2.3系统化的培养方案，有效缩短人才开发周期

GE在其领导力能力素质模型的基础上，针对不同类型领导的特点，在实践中总结出系统化的最佳培养方案，以有效缩短人才开发周期。

如GE财务管理培训生项目，该项目共4个学期，每个学期半年，学员在一个业务部门轮岗，全部周期二年，共在四个不同的业务部门轮岗。一般情况下，刚毕业的大学生，通过两年学习实践，即可晋升为高级财务管理岗位。具体各培养方案如下：

3、科学的学员甄选机制

GE每年有资格参加领导力训练的人员约16.6万人，而GE领导力发展中心每年仅提供7000人左右的领导力训练。其中，MDC项目参与人数约750人，分为10个班级实施；BMC项目参与人数约150人，分为3个班实施；EDC项目参与人数约40人，由一个班实施。正是培训的稀缺性，令学员十分珍惜这来之不易的机会。

但要从这16.6万人中科学选择合适的学员并不是一件容易的事，既要考虑组织领导力建设的需要统筹选择高潜人才，还需要兼顾公平。GE的学员甄选工作实际上从每年的组织评估议程开始。通过组织评估，明确组织所需要的战略人才及组织能力建设方向，同时通过测评和考核对员工进行评估分类，在此基础上盘点人才并开展继任计划，组织辅导员工制定个人发展计划(IDP)，进而明确人才培养需求。在明确人才培养需求的基础上，做好人才培养规划，再通过甄选程序选择合适的学员：原则上，A类员工和获奖的员工都可参加。在此基础上，基层领导力项目（FOL、NMDC、ALP）由员工提出申请，需要由直接领导和人力资源部批准，高层领导力项目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最顶层的EDC项目由董事长直接提名。

4、基于战略的领导力开发活动，有效提升企业绩效和竞争力 4.1基于战略视野，统筹开发领导力

GE的领导力开发活动，基本上是基于战略的角度来实施。在积累了丰富的领导力开发经验后，GE形成了最优的领导力开发模式：每年制定领导力发展计划时，GE领导力发展中心均会通过访谈、调查等手段分析实施战略所需的组织能力，并在评估现有组织能力的情况下，明确组织能力开发方向。在此基础上，还在人员维度通过测评和评估、人才盘点、继任计划、IDP等明确人才培养需求，以全面系统规划领导力开发内容及重点。

相对于每年基于战略视野在原有领导力开发框架内的优化，GE领导力中心也可能会因为战略变化而在领导力开发方面做出重大调整。例如：1981年，韦尔奇上任后大刀阔斧地开展变革，急需变革型领导。被烧掉蓝皮书的GE领导力发展中心迅速围绕组织战略调整领导力开发方式，并通过数年积累打造出高效的“变革型领导”生产线，有效支持了GE的变革；2001年，伊梅尔特上任后，其提出增长战略，原有的变革型领导已不完全适应新形势的要求。为此，GE领导力发展中心在原有变革型领导基础上，迅速调整“参数”打造出高效的“增长型领导”生产线，在推动GE业务增长方面发挥着重要作用。4.2精心设计领导力开发方案，提升开发效果

与大多数企业侧重于课程策划与组织实施不同，GE的领导力开发项目均为精心设计。其领导力开发往往围绕项目目标深入探讨保障和提升效果的因素，进而形成成熟的开发模式：每个领导力开发项目，项目组均会与相关专家沟通了解相关知识，探讨最优实施方法。并通过对拟解决问题的企业（下称“案例企业”）进行访谈、学员评估等手段明确培训重点及目标，同时让学员对项目产生明确期望。在此基础上，项目组设计系统的领导力开发方案，帮助学员在一至四周的连续集中学习中，掌握相应能力，并通过半年左右的长期跟踪与辅导，评估项目效果，帮助学员进一步提升能力。

在设计领导力开发方案时，GE往往采用行动学习法，让学员在解决实际问题中提升个人能力。令人印象深刻的是其学习的实战性和有效性：每个领导力开发项目的案例均由GE领导力开发中心到案例企业进行系统调研后编制并经案例企业确认。有些复杂项目，GE领导力开发中心甚至外聘专业咨询机构协助编制案例。而学员在课程中会用一周左右的时间到案例企业通过问卷调查、现场访谈、参观等咨询机构常用的调研诊断方法进行系统诊断，并出具诊断方案后在课堂上向相关领导汇报。与传统的学习实践活动不同，GE旨在以此活动为契机推动案例企业提升绩效。为此，案例企业相关负责人一般都会参与到小组中一起探讨寻求最优方案，复杂项目甚至会有外部专家参与指导。课程结束后，案例企业将直接实施该解决方案，解决企业实际问题，提升企业绩效。这种咨询式的学习活动，既大幅提升了学员的实战能力，更为案例企业找到了最优的解决方案，最终形成GE领导力开发中心、学员、案例企业、公司领导等多赢结果。

图为GE精心设计的BMC课程方案，从图中可以看出：前面一周半主要是理论学习，旨在掌握系统的理论、工具和方法。第二周的最后两天为项目导入和筹备阶段，主要供学员了解案例背景信息，制定“咨询”项目运作计划并提交至案例企业达成共识。第三周各小组分别按计划到案例企业进行现场调研诊断，发现问题，并系统探讨解决方案。第四周前两天制定解决方案并汇报成果，后面三天主要为学习反馈、行动计划、复盘等活动，帮助学员系统梳理学习成果并制定行动计划。课程结束后，GE领导中心继续跟进案例企业实施效果，同时跟进学员行动计划执行情况，并评估整体效果。

四、GE领导力开发的启示

1、领导力开发的价值创造逻辑

通过对GE领导力开发的研究，可以总结出领导力开发的基本价值创造逻辑。如图如示，领导力开发由两条线组成：一条是自下而上的系统化的领导力开发价值创造过程，侧重于从过程和机制建设维度打造人才辈出的机制和优化领导系统，以有效释放领导力，提升团队战斗力；另一条是自左而右的效果导向的领导力开发价值创造过程，主要通过调研选出关键问题，再推动学员通过行动学习法解决现实问题，最终有效提升企业绩效和竞争力。

系统化的领导力开发首先需要中高管的支持与参与，除了资金、动员、参与之外，中高管尤其是高管应像杰克·韦尔奇一样对领导力开发提出明确的要求，使其推动企业绩效和竞争力提升。在此基础上，企业应建设出人才辈出的领导力开发机制以及高效的领导系统：

 人才辈出的领导力开发机制包含人才管理系统、静态领导力开发方案、学员甄选机制以及动态开发活动，以有效提升组织领导力、提升团队战斗力，进而打造规模领导力。其中，人才管理系统是基础，必须通过其招募到价值观相同的高潜人才，并通过公平、透明的晋升机制和大量的晋升机会以激发人才的学习内驱力。其次是针对不同层次领导人员设计立体式、系统化的最优培养方案，尽量缩短其成才周期。再次，结合企业情况建立科学合理的甄选机制，每年明确重点培养对象。最后是结合企业情况设计领导力动态开发活动，以打造规模领导力。设计领导力动态开发活动，最好采用效果导向的领导力开发过程，以实现多赢结果。 高效的领导系统包含决策管理系统与执行管理系统，是各级领导发挥领导作用的重要基础，如不够高效，应推动优先优化以有效释放领导力。效果导向的领导力开发主要是动态领导力开发过程，只是在此基础上强调对企业问题的统筹管理（实质是高级别企业大学的绩效挖潜系统的一部分），以建立常态化的以解决问题为手段，以绩效和竞争力提升为导向的开发活动。对因各种条件所限难以实现系统化领导力开发的企业而言，通过领导力开发推动企业解决关键问题以提升企业绩效和竞争力，比系统建设人才辈出机制更实现、更有价值。

动态开发活动是两条领导力开发线的核心，实际上是从GE的领导观点（做正确的事和正确的做事）以及GE新任领导的三门功课（经营思路、价值观、领导团队）中归纳而来，旨在提升组织领导力的同时，提升组织绩效和竞争力，打造规模领导力。其中，决策即思路或做正确的事，领导团队即正确的做事，思维模式既包含价值观，还包含有效决策和领导团队所必须具备的高效思维模式，是三者的核心。具体的领导力开发活动，应在统筹好组织领导能力开发的基础上重点抓好思维模式开发，并延伸到决策和领导团队两大关键能力，以切实有效提升学员的领导能力，进而提升组织领导力。

2、领导力开发核心攻略

综上，归纳领导力开发核心攻略如下：

 首先是效果导向的领导力开发能力。百言不如一行，只有通过领导力开发产生实实在在的可观效果，方能获得各级领导的大力支持与参与。而要产生可观效果，关键在于选择合适学员甚至借助外部专家以行动学习法解决影响企业绩效的关键问题。

 其次是推动优化领导系统，即决策管理系统和执行管理系统。难度不大，将其设计为行动学习主题整合外部专家支持即可实现。当然前提是要像GE领导力发展中心一样，深入把握该项目的成功要素并通过精细化运作来实现，绝对不要被外部专家引导的团团转。

国学领导力培训 篇5

培训讲师：谭小芳 官网 培训时间：1-2天 培训地点：客户自定 培训受众：

政府高级官员、董事长、总经理、企业高/中层经理、团队领导等。

课程收益：

1、陶冶自身领导艺术，从成功走向卓越；

2、提升领导国学素养，从而增进领导绩效；

3、提升国学领导修养，并熟练运用于领导实践。

培训背景：

美国管理专家霍根说：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出：在美国不称职的管理者占到了60%～75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的。领导效能关乎是组织的兴衰成败——国学修养、领导艺术与自我修炼是领导的基本功，也是企业繁荣兴盛的关键所在。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程——通过中国传统文化及儒、墨、道、法、佛等诸子百家智慧的经典运用，结合现代企业管理实际，并运用大量古今中外案例，提升领导艺术，使中国企业家快速成长为卓越商业领袖！

培训大纲：

一、了解国学

1、国学概念

2、国学主要内容

3、名家谈国学之“功用”和“特征”

分享：企业管理者应该掌握的国学经典领导力与国学

二、领导力管理概论

1、管理的概念、本质与职能 计划、组织与控制

2、领导的概念、本质与职能 决策、沟通、协调与激励

三、领导与管理的不同？

1、领导与管理的关系（1）领导与管理的差异（2）领导与管理的联系（3）领导与管理的本质

2、管理者与领导者的区别？

四、领导力的内涵

1、领导力内涵的演绎

2、领导管理的基本原则

3、领导工作过程（1）领导要让员工满意（2）优秀领导者的综合素质

（3）领导方法和领导艺术体现领导力

五、领导者应具备的十种重要特质

1、自信

2、弹性

3、专注

4、动力

5、控制

6、决心

7、沉着

8、独立

9、竞争

10、冷静

分享：成为成功领导者必须的五大手段

六、《易经》中的领导力修养

1、决策四大流程

2、决策就是在变化中驾驭变化

3、《易经》背景和基础知识

4、《易经》经典透析

5、《易经》中的领导艺术智慧

6、坤卦与领导力

7、变革之力：革卦、鼎卦

8、既济卦和未济卦：居危求变、不断进取

9、如何学习《易经》？ 案例分享：乔致庸要做票号 讨论：决策的本质、流程和关键

七、《诗经》中的领导力

1、世界上最美的书

2、诗三百，一言以蔽之，思无邪

3、《诗经》中的领导艺术智慧

4、《诗经》背景知识：风雅颂、赋比兴

5、《诗经》经典透析

6、如何学习《诗经》？

八、《黄帝内经》中的领导力

1、《内经》的背景知识

2、《内经》中的领导艺术智慧

3、《内经》经典透析

4、如何学习《内经》？

分享：养生最有效、最简单的方法

九、儒家经典中的领导力

1、从“半部论语治天下”谈起

2、儒家经典的体系介绍 《论语》背景和基础知识 《论语》经典透析 《大学》背景和基础知识 《大学》经典透析 《中庸》背景和基础知识 《中庸》经典透析

3、孟子思想精华

比较分析：孔子的仁，孟子的义，荀子的“整合”

4、圣人、君子、小人

5、冯友兰的四重境界

6、儒家经典中的领导艺术智慧

7、如何学习儒家经典？

十、道家中的领导力

1、《道德经》背景和常识

2、老子主要思想透析

3、孔子与老子：智慧在高人之间对话中产生

4、三子：老子、列子、庄子

5、《道德经》中的领导艺术智慧

6、如何学习《道德经》？

十一、法家中的领导力

1、儒家“法古”与法家“循今”

2、法家代表人物、主要著作

3、法家经典思想透析

4、法家中的领导艺术智慧

5、如何学习法家？

十二、兵家中的领导力

1、中国兵家主要著作

2、《孙子兵法》体系

3、《孙子兵法》精华思想透析

4、《三十六计》体系

5、兵家的领导艺术智慧

6、如何学习兵家？

十三、佛家中的领导力

1、“中国的佛学”与“佛学在中国”

2、佛家主要思想

3、《心经》体悟

4、佛学的领导艺术智慧

5、如何看待宗教？

十四、其它国学智慧中的领导力

1、《资治通鉴》的领导艺术智慧

2、楚辞、唐诗、宋词的领导艺术智慧

3、四大名著的领导艺术智慧

4、《菜根谭》的领导艺术智慧

5、曾国藩的领导艺术思想举要

6、诸葛亮的领导艺术思想举要

7、胡雪岩的领导艺术思想举要

纵论：国学智慧，西方管理工具，毛泽东思想，科学精神

十五、总结：管理者的国学领导力修炼

1、培育精气神

2、提高才学识

3、贯通道法术

4、知言行合一

十六、国学领导力培训总结

著名国学企管导师 全球500强华人讲师 亚太地区十大金牌讲师 中华领导艺术研究院院长 中央电视台《对话》节目嘉宾

被众多媒体誉为中国领导力训练“教母” 北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授

曾任麻省理工学院国际研究中心访问学者，财经杂志、商界杂志、全球品牌网、《销售与市场》、和讯商学院、新浪财经等多家专业媒体专栏作家，发表文章已达数百万字。著有《博弈影响力》、《博弈领导力》、《策动旅游》、《忠诚来自孝经》、《弟子规企业读本》、《接待与洽谈口译》等，据统计，世界500强企业中超过200家接受过她的训练。

拒绝空洞言教，她用结果证明所说的一切，讲自己所做，做自己所讲。她在全亚洲开设各类公开课2000多场，受训人员达50万多人，受训企业都得到极大改变，全面业绩提升30%—200%，多次接受国内“中央电视台”、“人民日报”、“新华日报”、“香港明报”、“香港大公报”、“中国经营报”、“新华网”、“搜狐网”、“新浪网”、“新华网”等各大媒体采访。

复合式而非单一化，定制化而非标准化；

顾问式而非简单化，经营的眼光全球化；

深奥的理论通俗化，零散的问题系统化；

枯燥的文字图象化，演讲的表达本地化；

谭教授的课程总是掌声加笑声，听了还想听！讲师见解独到，案例丰富，涉及面广，收获颇丰！讲解详细周到，思维缜密，重点突出，案例生动！能够在轻松的气氛中接受很多的知识，感谢谭老师！谭教授不愧是明星讲师；也是我们重复邀请最多的讲师!谭小芳老师授课深入浅出，生动幽默，学到了很多，谢谢！

一家企业邀请谭老师授课多达20场次，被誉为“回头率”最高的老师！

课程活跃，总结及时，对工作有很大帮助！课程形式新颖，培训很有激情很有感染力!谭教授的讲座化繁从简，复元还真，既有品茗之惬意，又有顿悟之快感。课余让人不禁感叹：道亦可道！

《策动旅游》 《影响力博弈》

《博弈领导力》 《超实用管理学》 《超实用金融学》 《超实用经济学》 《忠诚来自孝经》 《弟子规企业读本》 《领导都是讲故事高手》 《受用一生的人情事故课》 《每天学点社交心里策略》

《带队伍：卓越领导力的九项修炼》 《带队伍：新经理进阶的七堂必修课》 《只有过不去的心情，没有过不去的事情》

电信通信：

全球通VIP大讲堂、中国移动集团总部、中国联通、中国电信、中国网通、山东移动、内蒙古移动、郑州移动、鄂尔多斯移动、永州移动、深圳移动、长沙联通、湖南联通、浙江联通、山西联通、河南网通、上海联通、陕西电信、河北石家庄电信、河南电信、湖北电信、乌鲁

木齐移动、广州京信通信、广西玉林移动、呼伦贝尔移动、深圳金立通信、四川广电网络、广东湛江移动„„

金融银行：

吉林银行、苏州招商银行、四川宜宾商业银行、渭南建行、郑州工商银行、郑州中国银行、南京农业银行、天津华夏银行、重庆建行、太原建行、长治农行、东莞招商银行、深圳发展银行、西安交行、兰州中国银行、杭州西南证券、昆明商行、四川省工商银行、昆明民生银行、福州兴业银行、秦皇岛商业银行、北京农业银行、天津农行、青岛建行、温州银行、温州工商银行、福州海峡银行、韩城建行、聊城邮政、辽宁葫芦岛银行、辽宁盘锦工商银行、大同商业银行、湖北郧西邮政、兴业国际信托、广州邮政、北京邮政、北京浙商银行、济南齐鲁证券、枣庄建设银行、河北省银行唐山分行、江苏阜宁农合行、福州瓯海农村合作银行、中国人寿、平安财险、永诚保险、西安市经济技术投资担保公司、杭州西南证券、昌润投资担保、南京高新风投、浙江新纵横投资有限公司、广东邮政、山东邮政、泰康企业大学、中国银行常州分行、上海华安基金有限公司、北京兴业银行„„

医药医疗：

药房网、百姓苑医药超市、香港玛丽医院、河南省人民医院、张仲景大药房、大庆油田总医院、浙江余姚人民医院、空军总医院、广东省人民医院、北京博野医院、北京同仁医院、第一军医大学上海肝胆外科医院、仟禧堂医药、健康人大药房、杭州萧山中医骨伤科医院、重庆妇幼保健医院、韩国江南医院、武汉阳逻中心医院、山东潍坊中心医院、广东佛山中医院、澳宾国际美容院、郑州集美整形医院、林州人民医院、廊坊人民医院、山东淄博莲池医院、济南儿童医院、宁波慈溪第三人民医院、抚顺市矿务局总医院、上海罗氏制药集团、中国人民解放军第62医院、开封市中医院、辽宁本溪药都集团、郑州中心医院、石家庄以岭药业集团、北京航天中心医院„„

建筑地产：

河南建业、河南中建七局、深圳世纪星源、深圳中建七局、河南中建三局、海南海湾置业、浙江恒基房地产、昆明江东地产、银海地产、宜居地产、SOHO中国、上海中星集团、陕西华夏实业、江西中江地产、沈阳银基发展、长春经开集团、海信地产、太原恒大地产、武汉宝安地产、威建集团、威海泰浩集团、南通工泰集团、海南英大房地产、河北天山集团„„

电力能源：

中国航天一院、国家电网运行宜昌分公司、国家电网运行上海分公司、辽宁营口国家电网、广州南方石化、河南电力集团、中孚实业、首阳山电厂、深圳中海石油、洛阳新安煤矿、吉林白山发电厂、天津电力公司、贵州煤电集团、太原霍州煤电集团、宁夏中青旅矿业集团、铜川陕煤化集团、山东铝业集团、青海西宁电力公司、内蒙包头铝业集团、中国石化天津分公司、中原油田、黑龙江黑龙矿业集团、吉林钢铁„„

服装服饰：

韩国SK集团、常熟金伯利钻石、太原鄂尔多斯、丽娅达、李宁、铜牛、三枪、宜而爽、恒源祥、中国服装网、波司登、隆庆祥、以纯、扬州宝亿制鞋、正大企业大学„„

家居建材: 紫荆山百货大楼、大商新玛特、东方国际家居公司、深圳好百年、广州联邦家居、洛阳欧亚达家居建材、北京建材经贸大厦、圣象集团„„

IT行业：

惠普商学院、用友大学、三星电器、阿里巴巴、IBM中国渠道大学、北大方正、中国电子信息产业集团、浪潮集团、实达电脑、武汉长城、联想电脑、上海联想、松下电器（北京总部）„„

旅游行业：

河南旅游局、山东东平县政府、山东蓬达集团、携程旅游网、中州快捷、大河锦江、中国国际旅行社、洛阳小浪底风景区、春秋航空、北京市旅游局、白云山景区、横店集团、武当山太极湖集团、深圳华侨城、武汉华侨城、山东东平旅游局、新疆德力西旅客运输集团、海航集团、北京凯撒国旅、云南世博旅游集团„„

政府学校: 联合国工业发展组织、香港大学、澳门大学、国立台湾大学、新加坡国立大学、马来西亚理工大学、清华大学、北京大学、复旦大学、人民大学、上海交大、浙江大学、温州大学、齐鲁大学、西安交大、上海国家会计学院、国家核安全局、海关总署、发改委、国资委、总政治部、总后勤部、广东省财政厅、广东省肇庆市委组织部、河北衡水市政府、石景山政府采购中心、上海世博会、广州亚运会、天津滨海卫生局、襄阳市政府、新密地税局、上海闸北彭浦经济城、重庆教科院、中国高级公务员培训中心、广东佛山市顺德区机关事务管理局、国家发展和改革委员会培训中心„„

电器机械：

GE克劳顿学院、国美电器、西门子管理学院、宇通客车、九阳豆浆机、济南二机床、上海金泰机械公司、摩托罗拉大学、大连成大钢铁贸易、津西钢铁集团、海尔大学、上海光华爱而美特仪器有限公司„„

食品商贸：

中粮集团、四川泸州老窖、新郑卷烟、河南思念食品、北京燕京啤酒、浙江安吉烟草公司、泰州烟草、山西烟草、山东临沂金锣集团、河北承德百乐商贸、日照日百商业有限公司、海南文昌琼岛食品、康师傅控股有限公司„„

其他行业：

沟通技巧与领导力开发学习心得 篇6

一、沟通的重要性

畅销书《穷爸爸富爸爸》里面提到过一种观点，认为现代的教育不能说 是成功的，因为学校里面所教的东西并不是一个人生活在当今社会之中所需要的 知识，而对于生存的重要知识，如财务知识，绝大多数人在学校里又学不到。一个人 作为社会的一员、家庭的一员、某个组织中的一员，你每天都会面临着一个艰巨的任务 ——与人沟通。

当我们已经进入了信息时代，人们的工作性质及组织内成员之间的关系都发生了 微妙但又是决定性的变化，组织已经不再是单纯的负责不同工序的成员简单集合，而必然会发展成为团队，以期利用每一个团队成员的知识，经验导出的软性资源，通过组织内成员发的讨论、争论、冲突和决策来完成不断变化，不断升高的团队目标。还是由于沟通技巧的欠缺，很多团队成员开始慢慢地出现，他们之间正在产生隔膜，他们先依赖于电话，然后连电话也不愿打了，虽然两个人相隔仅仅十步之遥，他们却会选择发邮件与对方讨论问题。因为他们经历了太多的事情，由于沟通的 技巧不够而不仅影响了整个团队的工作绩效，甚至影响了本来良好的人际关系。

一个完整的信息如果用100%来表示，当人们进行面对面沟通的时候，语言只起7% 的作用，表情语气等七35%的作用，其它58%的内容将通过身体语言传达，很明显，如果沟通技巧足够的话，你可以沟通面对面的沟通取得相当可观的信息，收发邮件会 使信息量大幅减少，而且更加依赖于团队成员之间的相互信任和表达能力。

二、沟通技巧

1、沟通之道的核心认知

（1）你所得到的，就是你所付出的。

自己是自己最大的敌人，自己是自己最大的贵人。

（2）美好人生其实是一种心理游戏。

人生必读的四本书：读自己、读别人、读历史、读大自然

（3）先处理心情，再处理事情。

感觉永远大于事实。

（4）判断对方处于感性或理性的状态。

一般情况下，对话时，身体前倾处于感性，后倾则处于理性。

（5）不断调整假设前提。

只有成交，才是真正帮助到顾客。

（6）别人要的永远多给一点，别人不要的永远少给一点。

2、四大赢家定律

（1）惯性定律

少问“为什么”，多问“如何”

（2）信念定律

真实的生活也只不过是信念的反射而已。

（3）因果定律

自己永远必须为自己的原因负最后的责任。

（4）临界点定律

人生有无数个临界点需要突破

人生最大的错误之一就是在不该停止的时候停了下来。

3、轻松建立信赖关系的金牌策略

（1）赢得共识法

产生共识才能共事。

每一件小事情都有它的影响力，每一个人身上都有行动温度计。

沟通高手有3个法宝：肢体动作占说服效果的55%，声音占38%，文字占7%。

沟通高手的终极秘密：一致性说服。

赢得共识法又称点头确认法，一旦讲到重点，就点头微笑示意对方。

（2）精通发文技巧

有效沟通的核心钥匙：1/3发问+1/3倾听+1/3说服

话多不如话少，话少不如话好，话好不如问得好。

（3）瞬间影响法

a、人和人之心智运作的核心秘密之一是：连结

b、如何使用“瞬间影响法”

人是不可能脱离情境而活的。

（4）人格特质沟通法

人格特质有如下四种：掌控型、社交型、分析型、支持型。

（5）有效赞美三步骤

说出内心真正感觉；

藉由说“因为”使理由正当化；

立即反问一个问题。

（6）改变焦距法

注意力=事实

瞬间改变焦距的口诀：“如果”、“假如”、“假设”

（7）翻译员策略

用“你的意思是„”作开场；

朝正确的方向引导。

三、领导力

什么是领导力？领导力（Leadership Challenge）可以被形容为一系列

行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要求的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造 一个领导。

总结一下各方及我个人的体会，我认为：领导力就是影响他人或团队达成目标 的能力。所以领导力在一定程度上是等于影响力的。影响力简单来说，就是让人们产生敬佩、信服、认同和服从等心态的能力。也就是说别人愿意听你的，按你说的做。影响力由四个方面的因素

构成。首先是知识，这是很有影响力的，尤其在中国这方面更明显。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术

人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。其次是技能。为什么有些人说话有人爱听，有人就不爱

听，这就是技能。第三个是领导的品格。我个人认为它在影响力中占的比例最大。最后是情感沟通的

能力。能不能去鼓舞他人，帮助他人，激发他人实现目标，就取决于这方面的能力。如果四个方面的能力比较平均而且都比较出色，就可以有效地影响别人，任何一方面的缺少，影响力都会受到影响。

1、领导力的核心主体是：

（1）究竟什么是领导力？

美国前国务卿鲍威尔将军将领导力定义为：“领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东西。”

（2）领导力的内容与范围

（3）卓越的领导力“天龙八部”，包括：强大影响力、卓越领导力、坚定信念力、沟通能力、规划能力、表达能力、人际关系能力、包容能力。

2、领导力提升的关键法则

（1）盖子法则：领导力决定一个人的成效水平。

（2）影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力。

（3）过程法则：领导力来自日积月累，而非一日之功。

（4）导航法则：谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。

（5）增值法则：领导者为他人提升价值。

（6）根基法则：信任乃是领导力的根基。

（7）尊重法则：人们通常愿意追随比自己强的领导者。

（8）直觉法则：领导者善用领导直觉评估每一件事务。

（9）吸引力法则：你只能吸引和你相似的人，而无法吸引想要的人。

（10）亲和力法则：领导者深知，得人之前必先得其心。

3、领导力的4个原则：

（1）领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。

（2）领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。

（3）领导者应指导员工开发个人能力。

领导力开发培训 篇7

一、憧憬:课程离我有多远

在开始这段旅程之前, 我对个性化课程的了解仅限于手头的书籍, 例如薛瑞萍主编的晨诵课程“日有所诵”, 倡导用健康的语言为学生构筑一个温馨的成长环境;常丽华的诗词文化课程“在农历的天空下”, 以农历的节气和传统的节日为主线, 串起了与之相关的古诗词;蒋军晶的成长录“从课堂走向课程”, 介绍了他从单篇到整本书的阅读教学理念;深圳滨海小学的德育课程“国旗下讲话”将国旗下的讲话变成课程文化, 展现了全新的办学理念……这些阅读使我憧憬全新的课程设置。然而, 作为农村教师, 获取资源难免会受到限制, 加上应试教育的影响, 大多数人认为分数才是硬道理, 课程建设搞得好则可, 搞不好就会“赔了夫人又折兵”, 徒劳无功。种种困惑和焦虑让我对课程建设望而却步, 但始终满怀憧憬。

二、洗礼:课程头脑风暴

参加教育管理人员高级研讨班对我来说是一次机遇, 或许主办方知道我们是带着问题而来的, 第一周的理论培训就安排了特级教师和教育专家的讲座, 内容精彩纷呈, 理论都经过了实践的检验, 真是一场头脑风暴。他们的发言让我至今记忆犹新, 例如马骉在题为《坚守并创建——当代教育人的两大使命》的发言中讲到“一个学校存在的基本形式是课堂教学, 课堂教学的质量决定着办学的质量, 要聚焦课堂、坚守课堂、创新课堂”;郑万瑜的《学校发展规划与教育督导评估》中强调“要做强学校的核心竞争力, 就必须要有强烈的课程意识和课程创造及构建能力”;冯恩洪特别注重学生的发展, 在他的《创造适合学生的教育》的发言中说到“校本课程的出现给学生生命潜能提供了释放的机会, 给教师的特长提供了施展才华的机会”; 金辉的发言强调了在转型教育背景下学校管理的重要性, 在他的《转型教育背景下的学校管理》中, 他认为“提供可供选择的个性化课程, 是教育工作者应该追求的境界。要旗帜鲜明地树立好教师的新标准:上好一门基础课、指导一门选修课、开出一门研究课”。

专家的激情演说, 为我打开了一扇新的教育视窗。面对课程建设的挑战, 作为教师, 要积极应对。教师要提升自身的“课程领导力” (“课程领导力”指规划和实施课程的能力) , 它最终体现在教师的课程实践中, 并能反映教师的教学能力与教学水平。

三、体验:演绎课程精彩

经过理论学习后, 开始了为期半个月的实践体验活动, 通过对多所名校的实地考察, 我着实感受到了绿色生态课程建设带来的精彩:江湾初级中学以“提兴趣、挖潜能、学方法、促思维”为课程开发核心理念, 将拓展型和探究型课程进行整合、丰富、优化, 提炼为智慧型课程, 力求用教师的教学智慧点燃学生的学习热情, 同时激发管理者的管理才能;钟山初级中学开展“项目引领下的学校课程建设和校本研修”研究, 把“一切为了学生的健康成长和全面发展”作为办学宗旨, 保障学生的身心得到全面良好的发展;第六中心小学的拓展型课程以“温馨趣乐园、自主共成长”为主题, 采用教师走班、学生自主选课的形式, 开辟“探究乐园、实践乐园、主题乐园、特色乐园”四大板块校本课程, 四个板块各具特色;凉城三小以“基于三维目标统整设计的教师专业发展研究”为抓手, 夯实基础性课程, 构建师生学习共同体, 以师生共进的形式带动学习。

想要课程建设取得实质性的成果, 就要跨越理论与实践的鸿沟, 经过考察, 我看到很多教育工作者大胆行动、小心求证, 一步一个脚印, 踏实走好每一步, 将基础性课程校本化研究和拓展型课程个性化开发建设作为工作的常态, 见识到了多所名校的智慧。课程领导力扎根于学校, 根植于教师, 成长于课堂, 教师只有以学校特色为依托, 以学生为主体, 以课程为导向, 才能真正提升课堂的水平, 才能真正获得课程领导力。

四、反思:走向课程, 世界将大为不同

经过培训, 反思一下我主持参与的省市课题研究, 不论是书香校园、作业管理、故事育人、快乐集邮、人人会游泳, 还是学校的防风文化、种植园、民俗画、科普实践活动、三习四步教学法, 都凝结着师生的心血, 闪烁着教学管理的智慧, 折射着学校的文化与特色, 却缺少一根串联的主线, 那就是课程。如果让这些活动走向课程, 会取得什么样的效果呢?

回顾自己的参观体验, 我对我的课程研究和华东师大附属小学的课题研究作了一下对比, 如下图所示:

经过对比和反思, 我认为, 上海市虹口区因时、因地、因校、因人而异的课程设置特色鲜明、生机勃勃, 而一哄而上的应景工程、面子工程、雷同工程, 往往奄奄一息。如果把我们学校的特色活动课程化, 让这些活动真正地走向课堂, 将会给师生带来更多的财富, 给学校带来更大的生存空间。

五、构想:让课程成为学校发展的引擎

提升课程领导力, 是梦想、探索, 是发现、革新, 更是机遇和挑战。我认为, 课程建设要以学生发展为本。学校对课程的领导, 应该是一个科学的过程, 要讲科学、重调研, 要倾听学生、家长和教师的意见与建议, 真正做到从学生出发, 开发出有利于学生发展的课程。例如, 本学期我们就根据师生座谈会上的建议, 采取了一、二年级教师走班, 三至六年级学生选班的编排形式, 一、二年级每学期每班由4位教师走班, 每个班每月参加同一个项目的活动, 一学期每个学生能学4门有趣的课程。中高年级学生自主选择三门最喜欢的课程, 然后学校汇总、调剂, 保证每一个学生都能在感兴趣的项目中活动, 从而真正做到尊重每一个学生, 营造民主平等的学习氛围。

我希望, 在课程开发与建设上, 城乡之间能够互相帮助, 团队整合, 差异互补, 让团队合作碰撞出智慧的火花, 让团队文化辐射教师群体, 共研、共建、共享, 让课程成为学校发展的引擎。今后, 我们打算举行校际之间的联谊赛, 参加社会公益活动, 组织师生外出参观学习。同时, 邀请专业人士和社会名家为学校师生开讲座, 借助社会资源丰富活动形式, 提升课程内涵。

全球企业人才缺口及领导力开发 篇8

中国经济正经历着举世瞩目的快速增长，但是许多快速增长的公司也面临着人才短缺的问题，必须为员工提供更有效的培训和发展的机遇，尤其是为企业培养储备高层管理人员，即如何发展领导力。由于人口老龄化，同样的问题也困扰着美国企业。

麦当劳的“连续领导人计划”

著名的快餐企业麦当劳公司有一个长期实施的、行之有效的领导人规划项目，这帮助它度过了2004年一系列的突然发生的变故。当时，麦当劳的CEO吉姆坎塔卢坡死于心脏病突发，这之前他的健康没有任何的危险迹象。查理贝尔成为继任者。在吉姆坎塔卢坡去世16天后，年仅43岁的贝尔被查出患了癌症，不得不接受切除手术，并因为健康的问题辞职，在与病魔做斗争的过程中也不幸去世了。

在这么短的时间里一家企业的两任CEO相继过世是一个非常极端的情况，但是这个意外并没有演变成一场灾难，这是因为麦当劳公司已经实施了一个非常成功的“连续领导人计划”。早在几年前麦当劳就实施了这个项目，这让公司很快指定员工斯金纳成为新的CEO。斯金纳1971年加入麦当劳，最早担任饭店的见习经理，在他的职业生涯中受到多次培训，并最终被提升到公司的最高领导层。有意思的是，自从他2004年成为麦当劳的新任CEO以后，麦当劳的股票上升了45%。

人才断层凸现

当然，任何公司要出现麦当劳在2004年遇到的这种情况的几率是非常小的，但是许多美国公司也正在面临着一个潜在的人才、领导人的断层。因为美国的“婴儿潮”和生育高峰带来的在1946—1964年之间出生的7700万人当中很多人都面临退休，而他们下面的一代人我们称之为新一代，似乎没有做好准备来填补这一空缺。美国劳动统计局预计，到2010年，人才的缺失将会达到1000万人，2010年距离现在只有2年的时间。尤其是对高层管理人员需求更大，而那些年轻的经理人似乎没有做好准备来承担要求更为严格的高层领导者的责任。

人才短缺的问题并不只是在美国和中国存在，实际上在世界各地，特别是在一些工业化发达的国家，比如日本、德国、法国、英国都面临着同样的问题，并且已经持续相当长的一段时间了。根据2005年的一份报告，来自44个国家的200多个企业高层管理人员当中，有2/3已经注意到他们的领导力补给力量已经严重不足。而根据美斯公司2007年10月的调查报告显示，90%的高层管理人员表示，由于现有的领导能力已经无法应对新兴的业务，从而对企业的发展构成了很大的威胁。

中国也同样面临人才的缺口，中国有13亿人口，在过去的30年当中，中国经济高速增长，世界上顶尖的大型跨国企业中有90%都在中国投资。虽然中国的教育体系已经非常优秀了，但还是无法培训足够多的员工来满足企业对优秀高层管理人员的需求。

应对人才流失

根据麦肯锡全球学会的调查，中国在2003—2008年培养出来的1510万大学生当中，只有120万人胜任全球管理人员的职位。因此，这120万名中国学生就会非常抢手，成为非常昂贵的人力资源“产品”，他们的工资估计每年要提升9%—14%。根据万宝盛华中国公司的统计，中国的员工流失率比世界平均水平要高出25%。最近美国一家机构做了一次研究，调查中国21—30岁之间的员工在一家企业愿意工作多久换新的工作，结果很不乐观，有22%的人期望能够在第二年跳槽，73%的人曾经有过辞职的经历，24%的人虽然很年轻，却已经换过3个或者更多的工作。在中国的高级执行人员的流动率也很高，调查显示他们的平均任期是1—2年。

员工的流失成本是决定公司财务状况的一个非常重要的因素，众所周知，顶尖公司和普通公司之间的差距非常大。在提供员工指导方面，95%的顶尖公司为员工提供了良好的培训，在一般公司当中只有45%。90%的顶尖公司有着非常明确的培养领导人的计划，而其他公司只有44%。同样的，85%的顶尖公司的领导层致力于为开发员工的才能提供培训，而普通公司只有46%。顶尖公司领导层的年终奖金将近20%是与人力资源发展计划挂钩的，而在一般的公司只有10%。

CEO亲历亲为

不同的公司在不同的成长阶段有着不同的目标和做法，一个企业的领导力开发是否能够成功，取决于CEO及其他高层管理人员是否直接参与领导力开发活动。一项调查表明，有46%的企业首席执行官积极参与领导力开发，这些企业当中83%的公司的股东回报率占了总体股东回报率的前1/4，而56%的首席执行官没有参与领导力的开发，他们的股东回报率排在最后。