快消品活动策划（精选8篇）
一、活动主题
情人酸奶节
二、活动目的以酸奶节为契机，把握商机，在各大繁荣的商业街进行针对蒙牛优益C的展、促销活动。加强蒙牛优益C的推广，引起广大消费者的正面关注，提高产品的知名度及美誉度，增强市场动力。
三、活动时间
2012年8月4日——2012年8月5日11:00——15:00
四、活动地点
第一天：中街、太原街、北行、第二天：北站家乐福、三好街、（华联）
五、活动形式
现场促销，以表演和游戏互动辅助促销
六、活动流程
1、派发优益C塑料直板扇。
2、“情人心、优益C”拍照，贯穿活动始终，情侣可随意用自带设备在“情人心、优益C” 心形展牌处免费拍照，购买1瓶340ml优益C产品即可现场免费冲洗照片。
3、舞蹈表演
4、游戏
（1）套圈：购买1瓶优益C，即可套圈2次，套中奖品现场赠送（奖品：？）
（2）欢乐海洋球：参与者穿上带有双面胶的背心，在规定的区域和时间内粘上的海洋球最多的可赠送精美礼品（？）。
5、互动
（1）主持人介绍优益C产品
（2）邀请现场观众参与互动，改编歌曲（歌词含优益C）并回答一个关于优益C产品的问题，游戏成功者可以获得优益C（100ml）1瓶。
6、派发优益C塑料直板扇
7、重复1—3歩，至当日活动结束。
七、人员安排
每场活动：
主持人：1人
促销员：4人
舞蹈演员：3—4人
套圈游戏负责人：1人
“情人心、优益C”拍照负责人：1人
音响师：1人
现场督导：1人
八、前期准备
1、招聘促销员，进行产品培训
2、招聘表演团队和主持人，主持人对优益C产品进行先行了解
3、物品准备：
优益C塑料直板扇、蒙牛遮阳伞12支、休息区桌椅6套、优益C后幕喷绘、“情人心、优益C”心形板3张、产品介绍宣传板3个、租用相机3个、租用音响麦克、活动礼品、游戏物品、工作人员服装。
九、执行要求
1、促销员和主持人对优益C产品进行深入了解，可以对顾客现场提问进行详细的产品解答
2、活动场地布置所有工作在10:15前结束
3、当日活动结束，活动督导负责当天各项结算工作，并安排第二天工作任务
4、现场突发状况由活动督导负责处理
十、经费预算
ID C的报告预测显示, 到2016年年底, 全球智能手机出货量将达到14.5亿部, 其中支持4G网络连接的智能手机出货量为11.7亿。与去年同期相比, 4G智能手机的出货量有明显增加, 增幅达到21.6%。
在智能手机市场看似一片欣欣向荣的背后, 谁都不能忘记今年三星Galaxy Note7的爆炸事故, 在多方的证据和舆论压力之下, 三星方面也最终宣布因为电池安全问题, 对全球发售的Note7进行召回。
中青旅联科 (北京) 公关顾问有限公司董事副总经理方涛博士在记者就此事的采访中曾预测过, “从品牌的角度来说, 此事对三星手机品牌产生的负面影响, 可载入其发展史册。”事实证明也是如此, 10月27日, 三星电子公布的2016财年第三财季报告显示, 三星电子净利润下降16.8%, 整体营业利润下降30%。11月末, 市场研究公司strategy analytics发布的报告显示, 在全球手机利润排名中, 三星排名跌至全球第9, 利润只有1000万美元。
对此次爆炸事件, 有业内人士认为, 以三星的技术实力和检测能力, 只要研发时间充裕, 肯定不会发生这种事故, 导致Note7爆炸的罪魁祸首是产品仓促上市带来的流程精简。据悉, 三星此次举行Galaxy Note7新品发布会比往常约提前10天, 就是为了抢先苹果7之前发布新机。
2010年, i Phone 4横空出世, 并迅速风靡全球, 众多厂商开始效仿并投资生产。2011年以来, 随着智能手机市场竞争日益激烈, 各种新品层出不穷。但是, 手机质量却越来越难以保证, 甚至有人担忧, 智能手机已经沦为“快消品”, 这不禁令人思考背后的原因。
品牌未遵循初始愿景, 过度热衷于追逐利润
2016年, 魅族陆续发布了魅蓝N o t e 3、魅蓝3、魅蓝3s、M X6、魅蓝e等11款机型, 并被评为“发布会之王”。对此, 魅族科技副总裁李楠在知乎上回答网友提问时, 也承认这是“战略失误”。
智能手机更新换代有其必然原因, 科技发展日新月异, 手机相关的软件和硬件需要不断升级, 最迟两到三年就会被新产品替代, 品牌如果不及时更新换代, 就会面临被淘汰的危险。与此同时, 智能手机已经成为大部分人生活的必需品, 衣食住行, 甚至工作、恋爱都要依托于此。而且, 部分不考虑经济实力, 将追求新款当成时尚的消费行为, 也加快了手机更换的速度。
反观智能手机厂商, 则正是抓住了消费者求新的心理, 不断推出新款手机。然而, 品牌在快速发展并获得高利润回报的同时, 却忽视了产品最核心的质量问题。
从最常出现问题的手机电池来讲, 手机不断增加的功能易造成电池超负荷, 潜心研发势必会需要大量时间。然而, 正如苹果一样, 智能手机厂商平均一年发布一款新机, 哪家品牌没有跟紧节奏, 所开发的新功能就有可能被超越, 由此, 最初投入的资金就难以得到回报。所以, 各品牌难以潜心研究技术, 每年的新机都少有在技术层面的革新, 就连一度被奉为神话的苹果, 近两年发布的新机也是备受吐槽。
早在1995年, 乔布斯就曾说过:“毁灭苹果的不是增长, 而是他们变得非常贪婪。他们并没有沿着初始愿景的原始轨道走下去, 即将某件产品打造成家用电器, 并让尽可能多的人使用, 而是去追逐利润。”
对于智能机厂商来说, 追求利润本是无可厚非, 但为了抢占市场份额, 频繁更新换代, 就是失去初心的一种表现。随着越来越多的安全事故的出现, 用户粘性和信任度会逐渐降低, 这类品牌终将会被市场抛弃。
为控制成本并领先对手, 产品质量最易被“牺牲”
中国信息通信研究院发布的数据显示, 2016年第一季度, 中国市场上市的智能手机新机型多达274款, 平均每天就有3款。正常的更新换代, 自然会获得消费者的追捧, 可一再出现的质量问题和安全事故, 却使得各界不得不关注。
正如三星此次爆炸事件的原因一样, 电池一直都是智能手机事故的重灾区。今年下半年以来, 有关i Phone 6s自动关机的案例层出不穷, 甚至有消费者反映手机出现爆炸自燃现象。为此, 苹果启动了一项免费更换电池的全球性计划, 并在12月6日发表声明, 解释是某项电池元件被装进电池包之前在受控环境空气中暴露时间过长, 使电池电量消耗速度快于正常水平, 导致意外关机, 并强调不是安全问题。由于前有三星爆炸案, 所以苹果虽然提出了解决办法, 却并没有打消用户担心爆炸的顾虑。
除此之外, 还有三星字库门、华为耗电门、魅蓝假全金属门等手机质量问题。可见, 智能手机厂商为了快速占领市场, 而不顾产品质量安全, 引发了一系列的负面影响。
一方面, 智能手机频繁更新换代, 大量旧手机却没有得到很好的回收, 有数据表明, 中国旧手机回收率不足百分之一。由此产生了大量的电子垃圾, 对环境造成了十分严重且恶劣的影响。被称为“电子垃圾拆解第一镇”的广东贵屿, 大约有5000个作坊回收处理世界各地的电子垃圾, 虽拉动了经济增长, 却让这里的人们饱受污染之苦。
另一方面, 过度地开发新品, 势必造成厂商打价格战, 无暇顾及技术更新, 更无法保证售后服务。2011年, 小米凭借着粉丝经济和饥饿营销迅速崛起, 而近乎成本的定价, 更曾助其登上国内智能手机市场销量冠军的宝座。随后, 众多诸如锤子、一加等品牌开始涌现, 并展开了智能手机市场的价格战。由此, 不断压缩的利润空间, 导致品牌没有足够的时间和资金进行技术创新, 造成产品质量下降, 行业同质化竞争严重。
正如人民日报对三星爆炸案的评价, “既要控制成本, 又要保持领先于对手的扩张速度, 还要保证产品的安全、环保性能, 这在一些企业看来, 似乎是一个‘不可能三角’, 后者也往往最容易被‘’牺牲’。”
我们需要乔布斯式的人物, 奉质量和创新为生命
对于任何一个企业来说, 产品质量都应是重中之重, 用户的信赖和口碑才是品牌持续发展的关键因素。三星公司曾经说过, “质量是三星的生命, 三星视残次品为摧残组织生命的‘癌症’”, 可是却出现了此次事故。希望那些还抱有侥幸心理的品牌, 能够以此为鉴, 并学习一下海尔对质量的坚持精神。
1985年, 在一名车间工人三年工资都买不来一台冰箱的年代, 海尔公司发现有76台冰箱存在问题, 即便已经几乎发不出工资, 且这些冰箱可以低价销售, 时任厂长的张瑞敏还是决定将这些有质量问题的冰箱当众砸毁, 并强调“有缺陷的产品就是不合格的产品”。此举一度被奉为业界良心, 更唤醒了海尔人的质量意识, 在这种理念的支持下, 海尔也最终成为国际知名品牌。2016年10月11日, 海尔集团入选《财富》2016年“最受赞赏的中国公司”榜单, 位居电子电器类第一, 并进入榜单前三名。
如今, 苹果、三星因连续不断的质量问题, 其市场占有份额在逐渐下降。今年12月, 市场研究公司Kantar Worldpanel的一份调研数据显示, i Phone 7并没有让苹果智能手机在中国的市场份额有所提升, 其目前占比是17.1%, 较去年同期的22.5%下降了5.4%。
在两大手机品牌从神坛降落的时机, 国产手机厂商应该以此为鉴, 潜心于产品研发和技术创新, 依靠高质量赢得好口碑, 从而迅速抢占市场。正如华为高级副总裁余承东在《致华为终端所有同事的一封信》中所说, “围绕消费者体验精益求精提升产品质量, 以消费者满意度第一位目标, 持续完善全球售后服务体系建设, 构建强大口碑与品牌, 是我们不懈的追求。在此提醒每位同事, ‘华为消费者业务的起点, 都是源自最终消费者。’”
可见, 面对日益严酷的市场竞争, 企业不应急功近利, 而是要找准品牌定位, 在创新速度和适应市场节奏之间找到平衡。与此同时, 还应注重企业的经营模式, 在坚持企业文化的基础上, 加强与消费者的沟通, 完善售后服务。要知道, 智能手机的未来属于技术, 企业应摈弃浮躁心态, 专注产品质量的提升, 将“快消品”转化为精品。
快速消费品，包括食品、个人卫生用品、烟草、酒类和饮料等。之所以称其快速，是因为它们与人们的日常生活息息相关，依靠消费者高频次和重复地使用与消耗来达到市场的规模效应，进而获得利润、实现价值。
作为一种消费周期短、消费频次高的商品，快速消费品营销成功与否直接关系到企业的生死存亡。如何通过优质的传播介质和有效的传播手法来提高品牌的知名度与美誉度，是每个企业和营销人员都在思考的问题。
在以往，快速消费品主要通过传统媒体，诸如报刊、广播、电视等媒介进行广告投放；如今，随着数字时代的全面到来，快速消费品行业的广告呈现形式也发生了颠覆性的变化，众多快消企业不断探求尝试新的营销手段。多变、灵活、创新频繁，也成为贴在它们身上的标签。
平台：兵贵神速
商场如战场，“兵贵神速”这句战场上的名言在快消品行业同样适用。
昌荣传播发布的《2011中国广告市场与媒体研究报告》显示，2011年，中国广告投放总额达6693亿元，与2010年相比，同比增长14.5%，互联网增幅达到35.6%，为所有媒体平台中增幅最高。在这其中，若以行业划分，排名靠前的基本上被化妆品、浴室用品、食品饮料、药品等快速消费品占据。互联网在快速抓住消费者、引领消费潮流方面发挥的重要性不言而喻。
细化到每一种不同的媒体平台与手段的选择，无论移动互联网，还是视频、社交媒体、搜索引擎都发挥着各自的优势，都成为快速消费品品牌创新营销的重要阵地。
首先，快速消费品与人们的日常生活贴近，这就要求品牌在选择传播平台与手段时遵循“无限靠近消费者”的原则；其次，人们的生活节奏加快、接受信息的节奏加快，品牌必须选择与他们生活节奏匹配的媒体平台与创新营销手段。
移动互联网3G门户网联合移动互联网数据研究公司第一象限发布的《2012移动互联网人群消费力与奥运消费调查》显示，超过50%的手机用户对快消品的信息处于随时关注的状态，同时接近半数的消费者会主动搜索商品信息。值得注意的是，有接近40%的手机用户会定时接收或主动订阅有关快消品的信息，因此总体有四成的手机用户对快消品保持高关注状态。有业内专家指出，“移动互联网过于碎片化的特点让整合变得比较困难”，这是大多数品牌困惑的一点，但已经有很多敢于试错的品牌开始不断加大在这一方面的探索。
社会化媒体社会化媒体的力量源于网民创造力的激活，一旦企业发起的营销活动触动了网民的兴奋神经，网民就会成为整个传播链条上的有机环节，推动营销信息在更大范围内传播。借助有效的营销工具，将网民产生的碎片化信息聚合起来，企业可以借助消费者之口自然传播，这就是营销方式变革带来的新型传播方式。拥有最广泛消费群体的快消品实施大众化营销时，社会化媒体是最好的选择之一。微博、SNS在这方面发挥着各自的优势。
视频从政策方面看，去年以来“限娱令”“限广令”的推出，让众多品牌将目光从电视转向网络视频。从消费者方面看，年轻人接触电视的机会越来越少，而很多快消品的目标用户是年轻人，因此，视频媒体也成为品牌目光从电视转向网络后的第一选择。目前，快消类客户的广告投放需求主要集中在以下几个方面：更加追求精准的广告投放，比如定区域投放、定频次投放、定时间投放等；具有明确的用户群需求，比如年轻群体、城市用户、偏女性群体等；坚持高频次、高曝光的广告投放原则。
理念：与人对话
数据显示，中国互联网用户正在以每年超过20%的速度迅猛增长。互联网消费主体为20~40岁的网民，这个群体是休闲食品、饮料，以及酒、烟、日化等快消品的主要消费群体。这也就意味着，谁能够通过虚拟的网络空间捕获这群消费者的消费心理，谁就能尽快抢占快速消费品的巨大市场。
互联网时代，消费者的消费倾向和消费文化已经与互联网产生了千丝万缕的联系。正如嘉士伯中国市场总监黎均炜所说，“互联网降低了传播的门槛，也稀释了每一个声音的强度。”因此，对于快消品牌来说，比选择媒体平台更重要的是，如何利用这些平台与消费者互动、传播品牌的价值和理念，让消费者在海量的信息和声音中，清楚品牌的主张并且记住我们的信息。
形成互动，带动消费者参与。高速发展的网络平台为品牌与消费者互动带来良好契机，雀巢笨NANA雪糕在网络上掀起热潮后通过微博征集消费者对于产品设计的想法，并与腾讯合作打造了趣味十足的“笨NANA岛”；杜蕾斯通过人人网开展“安全套包设计包装盒”的活动……这些线上活动更好加深了目标消费者对品牌的印象，品牌影响力也在与消费者的互动过程中得到提高。
引领消费者的生活方式。“今天的网络流行元素和时尚，最终都可能会流行成为大众时尚，网络平台可以更贴近消费者帮助产品和品牌去引领并宣扬其所代表的生活方式，引起消费者的共鸣。”（新生代市场监测机构副总经理肖明超语）尤其对于快速消费品品牌而言，引领了消费者的生活方式，也就意味着获得了市场。
品牌文化与价值的认同。现如今的消费者，已经越来越离不开网络。品牌通过网络平台传达给消费者的信息越多，消费者在比较和选择的可能性就越高，而网络社区、社群等虚拟场作为新的产品和品牌信息集散地，已经成为众多消费者高度关注的地方。建立品牌空间，传递品牌理念和最新的产品信息，进而将品牌文化与价值传达给受众，快速消费品品牌在这方面的探索同样可圈可点。
今天分享和交流的内容有6点，一是销售系统；二是“望远镜”与“显微镜”；三是快消品的分销模式；四是销售团队的领导；五是销售团队培训；六是建立“根据地”和“堡垒”。前面三点主要是对一个区域市场的销售系统的思考，后面三点是销售团队领导和销售人员培训的经验分享。
销售系统
做销售时间越长，我对销售系统有更多的兴趣和思考，越来越发现销售系统对一个区域市场的销售活动、销售过程和销售结果的影响。我有工厂部门工作的经历，也有在亚太酿酒和可口可乐销售工作的经历，引发了我对销售系统的思考。
在一个工厂里，昨天、今天和明天生产出来的啤酒是一样的。在美国工厂、欧洲工厂和中国工厂生产出来的啤酒是一样的。为什么？因为工厂的要求就是要生产同样标准的产品，所以工厂有统一的标准的生产操作流程和标准。所以在生产线上，每个岗位的操作都是有规范和标准的。用一句话来讲，就是“说我做的，做我所说”。所有的生产过程和操作都是有书面描述的。
我们来看销售，从消费者和客户的角度来看，在不同的市场，客户和消费者的购买和消费行为是否是一致的？以啤酒为例，消费者的消费需求是一样的，大多的啤酒需求是社交、娱乐、庆祝宴会、消遣和解渴等。在什么时间饮用啤酒呢？中餐、晚餐、夜间娱乐和在家看电视等时饮用啤酒。在哪里喝酒呢？现饮渠道，即现场饮用的，有饭店、排档、酒吧、夜总会等。非现饮渠道，即购买回家饮用的，有批零店、杂货店、超市、连锁店、大卖场等。在不同市场，消费者的消费行为是一致的。
从厂家和商家的角度来看，在一个市场，昨天、今天和明天销售啤酒是否是一样的？在不同的市场，在美国、欧洲和中国销售啤酒是否是一样的？应该说也是一样的。
既然在不同的市场消费者的消费行为和销售人员的销售活动是一致的，销售是否学习工厂？制定一个统一的和标准的销售系统呢？这个销售系统指引不同的市场的销售人员开展当地市场的销售活动，服务好当地的客户和消费者。
一些快消品的市场领导者，如可口可乐、百事可乐和康师傅，这些企业的的销售系统是比较完善的。
如何将一个市场划分为片区、划分为路线，每个岗位的销售人的工作职责和KPIs是什么，每个销售代表负责多少个售点，如何拜访售点，在每个售点执行什么标准，销售代表每天销售活动的结果和报告是什么，都有清晰的描述和指引。在可口可乐和百事可乐都设有销售系统的部门。举一个例子，百事可乐有SIS部门，这个部门有三大职责：一是安装销售系统与工具；二是持续销售系统与工具；三是建立销售人员能力。
对照一些其他的企业，是否有销售系统？有，但不够完善，不够重视，缺乏对销售系统的持续优化。通常只知道下达销量指标，销售团队完成销量就是万岁。现在越来越多快消品企业 1 也开始重视商务优化和销售系统建设，开始设立销售系统部门，或是商务优化部门。一部汽车就是系统，销售系统就像一部汽车，可以“复制”到更多市场„„
“望远镜”和“显微镜”
每年我们都参加公司的商务会议。在会议上，中国区域总裁讲全国战略和长期战略，公司总经理讲公司战略和运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。
但是每年的商务年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIs分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。
试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的销售活动？如果销售人员每天的销售活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIs和战略目标？如果销售系统不完善，如何做全国市场呢？
快消品的分销模式
哪些行业是快消品行业？饮料、酒类、包装食品、家庭洗涤用品、化妆品等等。快消品行业的有哪些特点？举一个例子，您去逛街，口渴了，怎么办？买水，还是买饮料？为什么买饮料？您买什么品类什么品牌的饮料？假如这个店没有您要买的产品，怎么办？换为其他品牌？还是去别的店？你购买时间有多长？从做出购买决定，到选择品牌和产品，到购买交易结束，只有3-5分钟。从消费者的购买行为，我们看出快消品行业的特点：非生活必需品、冲动性、扩张性、便利性、易替代性、重复购买„„。
快消品行业的特点决定了快消品的售点覆盖率很高，售点数量很多。如果有一个售点没有你的产品，你将失去销售的机会。所以快消品还有一个特点就是销售人员比较多，对每个市场精耕细作，服务好每个售点，终端制胜。
我们来看一个售点，左边的箭头是内，右边是外。我们可以理解为，卖进和卖出。但在这里，内是指企业内部，外部是指客户和消费者，内外的交接点就是售点。企业内部无论做什么，最终是提供一个产品和服务，并通过售点来实现销售。所以企业做各种努力，最终要体现在产品上和售点销售上，如果这个努力没有在终端售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个努力作用不大。举一个例子，可口可乐有一个4A原则：买得到、买得起、乐得买和店内执行（生动化、成功图像）。
第二组箭头，上下表示什么呢？上是指市场营销的线上营销活动，如电视广告、报纸广告、大型赞助活动等等。下是指市场营销的线下活动，如促销活动、人员促销、价格促销、堆头促销等等。线上和线上各种营销活动努力，最终也要在每个售点体现出来。如果没有在 2 售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个营销活动的作用不大。
所以快消品行业，要满足消费者的购买需求，就要服务好每个售点，要赢得竞争，就要精耕细作，采取深度分销的模式。将一个市场划分为片区，将片区再划分为路线，每个片区、路线由专职销售人员管理和服务，销售人员有计划地拜访售点，收取订单和做生动化等，售点的订单由公司直送，或者由公司指定的配送商负责配送。可口可乐、百事可乐、康师傅等一些市场领导者大多采取深度分销的模式。除了深度分销的模式，还有贸易模式和批发模式。贸易模式，是将产品交给一个代理商去代理和销售，没有公司销售人员服务，这种模式一般使用在一些非重点市场。批发模式，在代理商下面设立多个分销商，公司派少量销售人员服务这些分销商和部分重点客户。
快消品行业的特点决定了快消品的销售环节多，售点覆盖面广，售点多，销售人员多，要赢得竞争，就要精耕细作，服务好每个售点，这决定了快消品的销售系统比较复杂。我们在这里所探讨的销售系统是指深度分销模式的销售系统。
销售团队管理
快消品的销售系统包括了许多方面，今天我们重点交流两点：销售团队管理和销售人员培训。
这里说的销售团队是一个完整的最小的销售单位。有多少人呢？15-25人，由12-22名销售代表、2-3名销售主管、1名销售经理和1名销售行政组成。举一个例子，可口可乐、百事可乐和康师傅的营业所。
如何有效地带领和管理这个销售团队呢？我们来分析一下，销售代表的工作是每天循环的，主管的工作是每周循环，销售经理的工作是每月循环。这些循环都是PDCA的循环，即计划－执行－控制－评估。所以销售团队管理和领导也就是一个PDCA循环。
首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。
第二步是执行，每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIs。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIs的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIs的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。
第三是控制，一是销售主管实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。
第四步是评估，销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团 3 队建设的机会。
这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。销售部和公司也有PDCA循环。
销售管理控制和报告系统
这个大的循环就是公司的销售管理控制和报告系统。
董事会（集团）设定3-5年战略目标，分解到每个经营单位（公司）的目标，公司再分解到销售部的更具体的目标，销售部再分解到每个市场每个销售团队更细更具体的目标和KPIs，销售团队最后分解到每个销售人员具体的明确的可执行的KPIs。
董事会有董事会的工作循环，公司有公司工作循环，销售部有销售部的工作循环，销售团队有销售团队的工作循环。这些环环相扣，最终将公司的战略目标分解为具体的可执行的KPIs，转为销售团队每天的销售行动，去执行，去积累，最终实现公司的目标。
具体的可执行的KPIs＋销售系统＝有效地执行！
销售人员培训
有一个现象和问题，就是空降高管，一线的销售流失率高。如何解决和应对这个问题，销售系统＋人员培训。
如果没有销售系统，谈不上培训，没有销售系统，培训什么呢？即使培训，正确的销售行为也不会发生。有了销售系统，没有培训，正确的销售系统和销售行为也不能建立。
如何对销售人员进行有效的培训呢？首先，要建立销售人员能力模型，要建立一个培训课程体系。不能盲人摸象，摸到尾巴，说大象像一根绳子，摸到大腿，说大象像柱子。举个例子，平安保险大学的培训课程体系很完善。有了能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。
第二点建议是建立区域大学，让团队自我学习自我更新。可口可乐有可口可乐大学，但是远水救不了近火。百事可乐的方法有意思，建立TU，即区域大学。
销售人员有效的培训方式：会议、跟线辅导、一对一辅导、集中培训等。
谁来培训一线销售人员呢？要建立内部讲师队伍，培训下属是销售经理的重要职责之一。
要重点培养销售主管的辅导技能，以便销售主管进行有效的跟线辅导。
公司要有一个人才发展计划，发展公司的骨gan人员的管理能力和领导能力，培养公司的接班人。
组织培训与发展体系图
刚才我们讲了两点，一是人员培训体系，二是建立销售人员的能力模型和培训课程体系。我们先来看讨论这两点。
先来看一下公司的培训与发展体系图。组织发展是根据公司业务发展的需要，人员的培训与发展是根据组织发展的需要。组织发展，除了培训与发展，还包括了配员与招聘、薪资福利、绩效管理等。
现在看一下人员培训与发展是如何运作的？培训的工作也是一个循环，有一个ADDIE模式，从培训需求分析开始，到培训课程设计，到培训课程编写，到培训课程实施，最后到培训评估。
培训模块要与人力资源其他模块相结合。培训需求可以分为两个阶段，第一阶段的培训需求分析是根据岗位、岗位分析和岗位职责描述确定每个岗位所需要的工作态度、工作知识和工作技能，即建立岗位能力模型。然后根据岗位能力模型，翻译成培训课程体系。
第二阶段的培训需求分析是对员工个人的工作表现和工作能力进行评估，找出个人的能力差距和培训需求。一是通过对个人的绩效评估，找出能力差距和培训需求。二是利用能力模型对每个员工进行能力评估，找出能力差距和培训需求。三是根据公司的“人才发展计划”和“继任者计划”，制定员工的个人职业生涯发展计划，确定个人的培训需求。
根据公司的业务发展确定培训需求的优先顺序，根据公司的培训预算和培训资源制定出培训计划。根据培训计划实施培训课程。最后是培训评估，培训评估主要是鼓励员工将所学习的知识和技能应用到工作中去，提高工作绩效。
培训与发展的输出结果一是提供给员工工作所需要的工作知识和工作技能。二是培养未来领导者和各级接班人。三是企业业务发展和改革的“发动机”。
建立岗位能力模型比较重要，有了岗位能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。
快消品销售人员能力模型
我们看一个通用的快消品的销售人员的能力模型。
销售部通常有的岗位：销售代表、销售主管、销售经理、区域运作经理、销售总经理。
根据岗位职责和岗位能力的要求，销售人员的知识和能力分为五个层次。第一层级是公司知识、企业文化、公司制度、员工职业发展规划和产品知识，公司所有员工都需要这些知识。这些培训通常通过新员工上岗前的入职培训进行，培训老师通常是人力资源部的培训专员。
第二层级是售点拜访、售点执行和客户服务的知识和技能。主要是一线销售代表所需要的工作知识、工作流程和工作技能。销售代表的工作范围是一个片区、5-6条路线和200多个售点，销售代表的工作职责主要是售点拜访、售点执行、售点服务和经销商管理，销售代表的所需要的工作知识和技能包括工作职责、FMCG行业知识、公司产品分销模式和销售系统知识、销售渠道、每日拜访计划、销售拜访八步骤、售点执行（即生动化）、客户服务与管理、经销商管理、消费者投诉处理、专业销售技巧、推销讲解技巧、销售谈判技能等等。销售代表的培训一般通过岗位培训、跟线辅导和集中培训等方式进行，培训老师通常是销售主管、销售经理、公司专职销售培训老师和外部培训老师。
第三层级是销售片区与路线管理、销售辅导和团队领导的知识和技能。主要是销售主管和销售经理所需要的工作知识和工作技能。销售主管的工作范围是管理5-6名销售代表，管理5-6个销售片区，1000个客户。销售主管的工作知识和技能包括销售片区与路线管理、跟线辅导、销售促销、团队领导、渠道营销知识、市场营销知识、初级管理技能等等。销售 主管和销售经理的培训通常通过集中培训和会议方式进行，培训老师通常是公司高级销售经理人、公司专职培训讲师和外部培训老师。
第四层级是区域销售运作、销售策略和销售系统的知识和技能。主要是销售经理和区域销售运作经理所需要的工作和技能。区域销售运作经理的工作范围是负责一个区域，管理5-6名销售主管/经理，管理25-30名销售代表。区域销售运作经理要具有区域销售运作的概念、知识和能力，区域销售经理的工作知识和能力包括市场状况、竞争状况、产品组合、品牌发展、销售预测、销售策略、销售计划、价格管理、销售收入和利润、仓储、分销网络、经销商发展、组织架构、人员能力、销售系统优化、销售控制和审计等，他要具备团队领导能力、演讲能力、战略规划等能力。区域销售运作经理的培训通常通过集中培训和会议方式进行，培训老师通常是公司总经理、各部门经理和外部培训讲师。
第五层级是高级管理能力和领导力发展。主要的培训对象是公司骨gan人员和未来各层级的团队领导者和接班人。主要是培养未来领导者的战略规划、管理能力和领导力。通常有“公司人才发展计划”来负责。
更高职位和级别的销售人员要掌握下属的工作职责、工作流程、工作知识和技能。
建立“根据地”和“堡垒”
| 从不同的角度分类：
1、经销商销售、厂家直营；
2、通路销售、KA销售；
3、一般终端销售、团购。
解释如下：
经销商销售：经销商打款给厂家后，厂家发货至经销商仓库，铺市及后期实现销售的主要力量依靠经销商在所属区域配送能力、社会关系、资金实力、业务能力等。
厂家直营：厂家在其设立办事处或分公司的地区配置：财务、仓库、人事、业务、配送等人员各级管理及一线人员（所有人员的及其他开支皆由厂家承担），厂家办事处或分公司的相关人员直接与当地政府机构、终端门店接触。
通路销售：一般指快消产品透过各级批发商、分销商实现销售回款（或者指能够现款现结的销售方式）；
KA销售：指大客户销售-现通指大卖场：如沃尔玛、家乐福、大润发、乐购、银座、X克隆等商超（进入门槛复杂、谈判周期较长、销售量大、费用高、树形象的商超）；
快消品营销要获得市场爆发力和持续销售力，需要在6个方面给于强化和提升。这六个方面就是快消品6大营销要素，只要在其中任何一个要素获得超越竞品的优势，产品的市场营销就能够获得爆发的力量，如果每一个要素都能够获得提升，那就能够取得市场持续性销售的能力。这6大要素可以说既是快消品的6大营销要素，也是快消品品牌力提升的6大要素。
这6大要素就是：产品力、渠道力、形象力、传播力、促销力、视觉力
产品：快消品是产品高度同质化的产品，这种特点决定了快消品的竞争是品牌、通路、营销的全方位综合竞争，另一方面也说明，快消品一旦具有了独特的产品卖点，就很容易获得市场先机。这也是快消品市场产品形态和概念层出不穷的重要原因。市场营销的本质还是产品的竞争或者说是消费者对产品体验的竞争。快消品如果只是一味地模仿和跟随，我们就无法看到市场上丰富多彩的产品。产品力的提升并不一定是产品形态彻底地颠覆和创新，有时候，哪怕只是一点改变，就可以帮助产品获得巨大的市场空间。比如我们常见的饼干，只不过变成了外来的“曲奇”，立刻就形成一个新的品类而成为成功的典范。还有茶和奶组合成奶茶就成为市场上的热门饮料。还有炒瓜子，改变一下制作方法成煮瓜子，这不仅创造了瓜子的新品类，更给消费者更多的消费理由。这种靠产品力的提升创造蓝海的案例在快消品领域数不胜数，只要我们更多地关注消费者需求，我们总能够通过一点改变创造出自己的市场蓝海。
渠道力：在快消品领域，我们经常能够听到“渠道为王”的理论。快消品本身的快速消费的特点决定了，谁能够让消费者更便捷地购买到产品，谁就能够生存。渠道为王说的就是快消品在产品同质化环境里，谁能掌握更多渠道，谁对渠道的把控力够强，谁就能拥有市场话语权。无论多么具有竞争力的产品和价格，如果不能掌握更多渠道，就不能让产品转化为销售额。正因为快消品对渠道的依赖性，导致快消品同渠道商谈判时往往处于被动，渠道费用的高涨也成为制肘快消品发展的关键因素，尤其是对于新生快消品品牌，往往在难以承受高昂的渠道费用而夭折。因此，成熟的快消品品牌如何建设组合渠道策略，降低渠道费用成为提升利润率的重要手段。而新生的快消品，则需要在渠道聚焦和精准渠道开发上降低营销成本，从而获得市场先机。
形象力：消费者对快消品的关注已经不仅仅局限于对产品本身的关注，而更多地关注于品牌和产品的双重体验。消费者，尤其是城市消费者，在消费快消品时往往更关注品牌与自身气质、社会身份的一致性。同样是矿泉水，不同的消费者或者消费者在不同的消费环境，对品牌的需求都是不一样的。例如，一个月入8000元的城市白领，如果独自或居家消费矿泉水，可能更关注产品本身，但是(续致信网上一页内容)如果在同事和朋友一起消费者时可能会选择稍微形象更高一点的品牌，如果有重要客户一起时，可能会消费更高端一点的矿泉水品牌。及时平时消费饮料产品，哪怕只为单纯的解渴，不同的人选择的饮料种类和品牌都有明显的差别，而这种差别表面看来自于不同的产品和价格，而其根本则来自于消费者对品牌形象的体验认同感。
传播力：对于快消品，对产品和品牌的传播力度基本决定了我们的市场地位，当然前提是定位准确。否则，我们的传播就变成了烧钱。通过渠道自然销售的产品通常难以拥有在行业的话语权和真正具有竞争力的市场地位。即使对于没有更多传播预算的产品，也需要规划适合自己的精准的传播策略，这样才能够让我们在快消品的红海中生存的时间更长一点。尤其是对于招商型企业，经销商通常关注的就是产品力、供货价格和营销传播支持，如果我们有一套具有特色的传播策略，我们的代理经销商也更乐意同我们合作。其实传播并不等于广告投放，如果我们的终端包装更有特色，如果我们有更新颖的消费者互动传播，我们同样可以取得传播优势。
促销力：对于快消品来说，促销是企业又爱又恨的营销法宝。快消品是消费者价格敏感度很高的产品类型，促销作为变相降价的营销手段，是快消品必不可少的竞争手段和冲销量手段。但是促销的千篇一律和频繁导致消费者对促销敏感度越来越弱，促销成了企业的常规营销手法，以至于有促销才有销量，没促销就没销量。促销成了营销鸡肋。为了避免消费者对促销的审美疲劳，快消品要提升促销力的关键是要能够有更多的促销创新。要激发消费者的促销参与热情，不能仅仅靠促销力度的加强。除非在重要销售季，为了应对竞争对手的无底线促销，我们才需要不得不拿出割肉刮骨的促销。
视觉力：快消品是终端销售型产品，带有很强的随机性，因此是否能够吸引消费者的眼球，是否能够体现品牌同消费者审美的契合，成为随机消费成败的重要因素。视觉力的提升不仅仅是包装视觉的创新，还包括包装形式的创新。百岁山矿泉水虽然打高贵的品牌形象，但百岁山的时尚具有建筑感的瓶型是它能够在渠道获得关注度的重要原因。统一ALKAQUA天然水独特的瓶贴设计使它在一上市就获得货架上的眼球效应。对于快消品中的经典之作可口可乐，它经典的红色弧线已经成为了它的标准符号，及时不出现可口可乐的标志，我们也能发现他的与众不同之处。
需要特别说明的是，以上快消品的6大要素并不是每一个要素都做到完美才能渠道市场竞争的优势地位，如果我们能够在某一个或几个方面真正做到同竞品的竞争优势，我们就能够在市场上建立自己的竞争蓝海。如果你的产品还在市场上苦苦挣扎，那么你一定在这6个要素中都没有获得自己的竞争优势。
对于我们的产品，我们可以利用这6大要素来检核一下，看看我们的产品在哪个要素上更容易获得竞争优势，那么我们就可以有目的的提升自己的营销竞争力和品牌竞争力，不至于浪费太多无望的机会成本错失了我们的市场机会。
谢准备：自号“散淡闲隐”，妄称“左岸卧猊”，无凌云之志，不成大器，甘为魏鞅，常叹诸葛之运筹帷幄，敬仰周氏隐忍鞠躬之品。
一、销售理念
我比较认同可口可乐的3A和3P理念:
在1995年以前可口可乐一直遵循3A的市场原则，“买得起、买得到、兴奋愿意买”，这个策略符合了当时中国的实际情况，建立笼盖全国的网络，建厂压缩本钱，降低产品价格，进步产品的美誉度。跟着糊口水平的进步和可口可乐在中国的发展，可口可乐在市场营销上创建了新的3P原则即：Pervasive(无处不在)——使可口可乐产品随手可得。Price Relative To Value(物有所值)——可口可乐产品必需物有所值。Preferred(情有独钟)——使可口可乐产品成为消费者的心中首选。3P策略的意义，在于使更多的消费者产生更多地购买可口可乐产品的冲动，是可口可乐的重要分销策略。从3A到3P，我们可以看到可口可乐分销价值理念的晋升。例如，“买得到”是诉求可口可乐产品能够被买得到，而“无处不在”则着重夸大了可口可乐产品在哪里都能够被“买得到”的程度;“买得起”夸大的是保证品质的条件下让产品更便宜，而“物超所值”就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品;“乐得买”是指在保证品质的条件下让消费者愿意购买可口可乐产品，但消费者仍是有可能选择其他品牌饮料的可能，而“情有独钟”就更多地倾向于成为消费者心中的首选饮料品牌。所以从3A到3P，在某种程度上表现出一个领先品牌的战略理念——追求消费者的“品牌忠诚”。可口可乐基于3P营销原则的策划以“3P”为指导，值得关注的是该公司在“3P”框架内采取的8种不同市场策划：
1. 广泛分销。他们将市场按重要性分为超市、食物店、车站、批发商、学校等，分别制订了分销目标，迅速将产品分往各零售渠道，使消费者可以在最利便的地方买到他们的产品。
2. 有效的生动化。他们实施了有效的货架治理，将新产品放在主要竞争对手旁边，放在消费者伸手可得的`最佳位置———肩与臀之间。同时，保证充足的库存及陈列，每个单品都有品名及价格牌。他们发现，这样会使消费者及时正确了解产品信息，购买爱好更浓。
3. 大量运用售点广告品。在各零售点选用海报、挂旗、价格牌、陈列架等店内广告，配合强盛的媒体广告，形成强劲的市场推广攻势，将新产品迅速有效传递给消费者。
4. 巨型陈列。选择有代表性的零售点，建立不少于50箱的落地陈列，使其产品在店内有领导品牌的形象，凸起显眼，使消费者目即成诵。
5. 令人难忘的模范店。选择有代表性的零售点，建立一定数目有凸起上风及领导形象的商店，以加强产品的著名度，引起消费者的留意。
6. 连续的试饮流动。招聘一定数目的促销员，选择主要渠道，在周末、节假日进行大型试饮流动。
7. 积极的促销流动。配合试饮开展多种形式的让消费者难以拒绝的促销流动，如降价、赠予别致小礼品、鼓励大量购买等，以进步消费者对新产品的喜爱程度。
8. 准确的价格。让各种渠道都有公道的利润，有经营其产品的积极性，让消费者愿意购买。
可以说，可口可乐恰是挟“3P”之理念，方能高屋建瓴地制订和施行一整套营销策略，从而杀出重围，攻城掠地，站稳市场。
有言道：肥牛大家抢，吃相各不同。“3P”哲理只是“吃相”的一种;假如企业经营者能从中获得灵感，受到启发，或许会左右逢源。最后的忠告是：营销不该天天花腔翻新，认准一个经营理念才是获胜之宝。
二、渠道
1、流通(真正赚钱的渠道)
2、大卖场、直营旗舰店(产品大形象、搞活动宣传的渠道，赚钱的商家并不多)
快速消费品的一种新叫法是PMCG (Packaged Mass Consumption Goods) , 最容易让人理解的对它的界定包括包装的小吃、食品、纸品、调料、烟草及酒类和饮料等。之所以被称为快速消费品, 是因为它们首先是日常用品, 它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和实现价值。此类产品一般相对价格低廉, 属于“日用品”, 大多在消费者的“绝对购买力”之内。另外一个更重要的属性是产品“非耐用”, 重复使用比率较高。此类产品由于处在低价格区间造成消费者的“低关注”, 生活中消费者在购买此类产品时通常以“瞬间决策”的方式达成购买。消费者通常也没有更多时间研究此类产品, 所以消费者“瞬间决策”购买对于商家来说就成了“快速销售”类别的产品, 消费者在极短的时间决策, 商家必须在极短的时间销售自己的产品, 因而决定了该类产品的竞争激烈性。
2 快消品行业发展的现状
在经济全球化发展的进程中, 计算机网络和通信技术迅猛发展, 商务处理的方式发生了重大变化。电子商务作为商业贸易领域中一种先进的交易方式, 以日新月异的高科技手段挑战传统的经营方式, 并对传统快消品行业的观念和行为方式产生了巨大影响和冲击, 笔者在该行业的调研发现, 贵州传统的西南商贸城、贵阳三桥批发市场、贵州五金机电城、贵阳海鲜批发等零售批发市场都不如以前景气, 不少经销商批发商都经营困难。虽然国内一些电商企业或商家进行了针对性的研究并尝试用电商来改变传统的零售业也并取得了一些经验和效益, 但也都出现了或多或少的问题, 比如用户体验差、客户体验无法形成闭环、缺乏良好的售后服务、缺乏产品质量和服务监管等。
图1是传统的快消品行业运营示意图, 普通的电商模式就是企图打通厂家或经销商与消费者之间的渠道, 省去中间商 (各级分销商、配送商和零售商) , 扣除中间利差, 挤压了经销商、配送商的生存空间。
实际操作中, 厂家在产品销售中已建立起的长期稳定的渠道是不容轻易破坏的, 特别是由于大多数零售商品的利润薄, 单件产品的售后服务 (包括零售快消品的退赔还服务) 厂家是不可能去直接服务消费者的, 都是依托于各级经销商和零售终端的。而且在调研中发现在整个商业流通过程中, 零售商虽然处于销售链的下游, 感觉上只是被动接受制造商提供的产品, 并受到制造商的种种限制, 但事实上随着社会进步, 消费者行为变得更为多样化和个性化, 购买行为的主动性大大加强。因此, 制造商对消费者消费需求的把握难度加大, 而最接近消费者的零售终端店则相对较为容易掌握消费者的需求变动情况, 对市场的把握和控制更显有利, 反而在一定程度上决定着制造商的命运。另外还有零售“竞品”之间的对市场的争夺都使得零售业这一产业成为了一个复杂而紧密的综合体, 不是轻易可以改变的。因此普通的电商模式和信息化系统是不适用于传统的快消品行业的。
3 快消品行业电商平台的建设
目前, 我国的传统快消品行业经过改革开放以来的快速发展, 体系已经完整, 对市场具有了较强的控制能力, 不可能被电子商务简单的替代, 只是相比现代电子商务暴露出了不少的弊端, 导致经济增长点不足。因此, 笔者认为需要充分思考如何利用现代信息技术对传统快消品行业提供技术服务, 以提高效率、降低成本、增加收益, 更好地服务客户, 增强企业的竞争力, 最终实现彻底改变传统零售业和电子商务不相容的思想, 而非对传统的快消品进行颠覆与改造。
应努力通过提高传统快消品行业信息化水平, 提高该行业企业工作效率, 通过大数据技术实现产品精准营销, 智能配送和智慧物流。通过金融助推促进整个产业链的良性循环, 为该行业创造新的经济增长点, 通过消费大数据的应用真正对零售企业提供精准帮扶, 帮助产品生产厂家实现精准营销, 渠道管理和直控终端。
笔者认为该平台的建立需要具备以下三个功能。
3.1 解决零售终端店的进货问题
最接近消费者的零售终端店是该平台首先要服务的重点对象, 该平台需要解决零售终端店的进货货源问题和进货资金问题, 由于大量的快消品经销商、配送商已从批发市场的“坐商”变成了送货上门的“行商”, 他们经营方式的改变形成信息不对称的特点, 所以建立起经销商与零售终端店的信息通道是该平台必须要具备的第一功能, 实现产品的信息流传递, 而且由于零售终端店的从业人员素质参差不齐, 该系统的可操作性一定要好, 满足不同层次操作人员对信息的获取与网上交互, 目前大部分的B2B平台都具备该功能。其次, 由于经销商的“现款现货”与零售终端店期望的“赊销”是矛盾的, 这一矛盾给经销商带来很大的经营压力, 所以如何解决这一难题是该平台需要重点解决的问题, 引入供应链金融是势在必行, 因为资本是驱动一切变革的魔鬼, 只有解决了经销商的资金被占用的问题才能激发经销商和配送商服务于零售终端店的热情, 也才能配合平台做好相应的物流配送工作。笔者不赞成自建仓储和物流, 目前现有的大量的经销商和配送商都有自己的资源可以整合, 没有必要花资源自建, 当然需要解决管理的问题, 笔者在后文将会提到。
3.2 解决零售终端店的销货问题
解决了快消品零售终端店的进货问题, 并不能给零售终端店带来直接的经济增长点, 还必须解决快消品零售店销货的问题, 进销两旺才能给零售终端店带来更大的经济效益。因此, 如何增加零售店的销售量是该平台成功的关键。笔者认为可以通过两个方式, 一是增加线上的销售渠道, 通过为快消品零售终端店建立网络微商店或独立的APP, 为零售店增加“知名度”, 让该店服务的社区居民能通过网上购买并获得快消品零售店配送的商品来增加销售, 通过吸粉等手段提高线上销售额;二是增加零售终端店的实体经营项目或服务内容, 吸引线下人流量从而获得更大的商机, 比如通过给零售店增加生鲜配送服务、代缴代付服务等, 让零售店成为社区服务点, 从而获得额外的效益, 实际上社区的零售终端店已经开始提供类似的代收包裹、暂存东西的服务, 是非常乐意这种经营模式的。
3.3 解决经销商和配送商的产品竞争和服务竞争问题
作为快消品的服务平台, 必然出现同类产品的竞争问题, 如何协调和解决竞争产品商家的并存问题是该平台要解决的难点问题。要解决这个问题只能依托于现代信息技术, 特别是快速发展的物联网技术, 建立物联网快消费品B2B电子商务是一种新型的、基于物联网平台的感应功能和传统电子商务流程的电子商务模式, 应用于企业间的在线采购和在线销售, 再结合商务大数据的分析应用能为各个竞品经销商提供从生产到物流, 以及销售渠道的管理, 零售终端的管理, 通过智能物流和智能配送提高企业的工作效率和经济效益。通过平台, 建立起他们公平竞争的环境, 通过智能数据分析与应用, 让各个商家实现低成本的库存和配送, 最终让他们实现竞争与合作。
3.4 传统渠道+互联网的新型电商系统的建设
传统的快消品行业的商业模式已经形成, 作为信息技术, 互联网只是工具与手段, 但通过现代化的信息手段, 可以整合传统渠道的资源, 改进和创新商业模式, 给传统行业带来更大的经济效益。因此, 笔者认为, 快消品电商平台应是面向门店的电商交易平台, 如图2所示。
4 结语
快消品电商平台的建立不仅仅需要强力依托于现代信息技术, 先进的电商经营模式, 更重要的是必须整合现有的传统快消品行业全产业链中各个“参与者”的支持, 照顾到他们各自的利益。必须建立起科学和先进, 又能满足于传统快消品行业从生产到销售各个环节良性运营的新型的快消品产业链电商平台。
摘要：快消品的特殊性决定了该行业竞争激烈, 传统的快消品行业在信息化飞速发展的当代, 也正受到来自于电商这种新型商业模式的冲击。笔者通过深入调研和实践, 发现传统快消品行业中的厂家、经销商、批发商、配送商和零售终端店之间是可以通过现代信息技术的应用实现信息流、资金流和物流配送的有机整合, 提高工作效率, 从而获得新的经济增长点。
关键词：快消品,电商平台,B2B
参考文献
[1]谭长春.快消品营销与渠道管理[M].北京:电子工业出版社, 2013.
[2]中国电子商务研究中心.2015年中国快消品电商发展研究报告[EB/OL]. (2015-08-07) [2016-09-15].http://www.100ec.cn/detail--6269138.html.
现在，“花+”成为国内最大的鲜花订购品牌，“花+”的微信服务号，也是其目前的主要订购入口上，有100多万粉丝，其中付费用户约14万，每月有40多万张订单。
这家公司目前还是完全依靠朋友圈运转。在微信订阅号上下单后，鲜花每周都会按需送达指定地点—在周一上午配送至办公室，或者在周六上午配送至家中。从常见的玫瑰、康乃馨到睡莲，鲜花的品种多达百余种。用户可以按月订购，通常一个月起订，最长可以订购半年。
以往的鲜花电商，无论是高端定制还是大众消费，用户的购买频次和量级都较低。鲜花电商们等待的是节日的刺激，盼着情人节、七夕等早些到来。不然，除了一年四大节日，剩余的鲜花大多只能烂在花田中，或是在云南当地廉价处理。
“花+”把鲜花视为快消品，它瞄准的不是固有的存量礼品市场，而是日常鲜花的增量市场。王柯发现人们的生活品质提高后，精神追求也在改变，相比节日盼人赠花，越来越多的女性选择了订花“悦己”。
“这是一个全新的蓝海市场，赠予的不再是他人，而是自己。”投资人苏春姿说。苏春姿是最早接触王柯的投资人之一，马上，她还会成为“花+”的合伙人。从天使轮到A+轮，苏春姿所在的光合资本都有投资。
好创意的产出需要时间来琢磨。王柯早在大三就开始创业，在做鲜花业务之前，他上一个服装定制项目陷入亏损，因此不得不寻找高毛利的项目来弥补损失。王柯平时就喜欢花，他2013年逛花市时发现，鲜花因多次流通周转而存在较大的价格差。于是，他决定围绕鲜花来做生意。
最初，王柯的项目叫“Everose”，针对礼品市场，模仿的是Roseonly的高端定制。一年多的时间后他发现，鲜花市场的规模很大，并且有着高毛利，可是订单总量总是存在瓶颈，无法突破。他迅速找到了问题：订购频次太少。
在王柯眼中，鲜花是快消品，它的订购频次应该不止于此。王柯上一个服装项目的失败，关键在于缺乏现金流，而订阅模式能预收费用，保持现金流的健康。把订阅和鲜花相结合，定下了“花+”做日常鲜花的基调。
2015年的愚人节，王柯在朋友圈对订阅模式上线测试。4个人的团队只是拍了照片，并在第三方系统中嵌入了购买功能。他的朋友没有给生意开玩笑。王柯依然清楚记得另一个同样小但是给了他信心的数据—200多微信好友中有81位成为了他的种子用户。“我不是一个特别喜欢交际的人，当时只是从朋友圈中挖掘了一些关系比较好的朋友，让她们帮助宣传。”
“花+”想挖掘的是在一二线城市，月收入8000元以上的上班族。其目标消费群体中有80%是女性，她们会买ZARA，喝星巴克，认为买花和买食物一样重要—这让她们有着充足的购买意愿和购买能力。王柯预估“花+”的目标消费群体在中国约6000万，这也是他选择这类人群切入的原因之一，容量足够大。另一个原因是，他们对于价格敏感度低，相处比较舒服，这意味着若能提供更好的服务，他们不会因为更低廉的价格而投入竞争者的怀抱。十年的创业经历告诉王柯，选择大于努力，“选择永远是最重要的，开了好头，往往成功一大半。”
一年多来，鲜花订阅的价格几乎没有变动，王柯有着自己的考量。首先，不超过三位数的价格，对于用户来说，价格敏感度会降低。“毕竟是一个新的品类，价格因素能大大缩短用户的决策时间”。其次，这个价格还是一个隐形壁垒。当时把价格压低的原因，不是去拓展市场，而是设置一个高的门槛，让后来者无法轻易进入。如果定价超过100元，竞争对手就很容易模仿。“只有成本做得很好，才能控制在这个价格。”王柯说。
除开健康的现金流，鲜花品类本身自带话题，用户会自发拍照晒到朋友圈，激发口碑传播。这意味着找准用户群体，最初的种子用户就会自发扩散，这不仅能大幅降低营销成本，还能实现精准营销。
“花+”目前的付费用户约14万，这是其运营了1年3个月的成绩。99元的单品花束是人均消费的最低价，在此之上还有168元的混合花束，目前“花+”上的人均消费过百元，这意味着每月的流水收入就有1600万元。
越来越多的鲜花电商也看到了日常鲜花订阅背后的商机。模仿总是更容易，从牛皮纸的包装设计，到配送时间和不到三位数的价格，模仿者步步紧逼。
王柯对于透露“花+”的运营细节十分谨慎，如果模式被复制，他要确保“花+”在同类公司中保持领先地位。不过苏春姿对于“花+”的可持续性很有信心。她认为，目前“花+”具有先发优势和规模优势。先发优势的好处之一，是品牌的知名度在市场上能吸引更多的用户，并且更多资源都会自发靠拢，毕竟从投资方的角度，通常只会投行业的第一名。并且上了规模，有了订单的基数，成本才可能降低，供应链才能搭建。
要把针对个人用户的鲜花订阅做好，核心在于供应链。鲜花订阅看似毫无门槛，只要采集鲜花，找到用户售卖即可。可是若要做大，只有通过搭建自己的供应链体系才能把控品质和服务。“这是一个复杂的过程，还需要时间和运气。”王柯说。
据鲜花产业行业报告，中国鲜切花采后流通的损耗率高达30%，远途运输损耗更甚，而发达国家的鲜切花运输损失率仅为2%左右。负责“花+”物流业务的张梦娟告诉《第一财经周刊》，虽然具体损耗率尚未计算，但应“远远小于行业均值”，因为在损耗最大的落地配部分，“花+”运输的损耗率几乎为零。
做到这些的是供应链管理。从短期来看，各家鲜花订阅商户送到用户手中的花并没有太大的不同，可若要每次都保持高品质，就不得不把触角延伸到前端的花田产地，建立自己的供应链体系。
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“花+”的供应链有这样几个步骤。用户通过微信端提前预订，“花+”在云南的团队到当地花农处采购（小部分去市场采购），对花预冷让其“休眠”后送至机场，再经过空运或冷链卡车运至北上广三地的仓储中心，经过分拣和打包，最后整合当地的物流公司，做最后3公里的落地配。从云南的花田到用户桌前，整个过程控制在两天半。
尽管“花+”有自己的配花系统，但在这仅有的时间内，要完成10万多件订单，也不是容易的事。
属于易耗品的鲜花让物流成为一道难关。“花+”想建立的是可追溯的物流体系，因此王柯从干线的配送，到航班选择，都沉下心来研究。从云南到北上广的分拣中心，“花+”原先主要依赖空运，但目前正逐渐改为用卡车行驶特定线路来代替，原因是能大大降低花在装运中的损耗，并能保证鲜花不受空运中可能存在的其他货物的污染。最难的环节在落地配，因为从冷库到用户，为保证花的新鲜，3小时内必须送达。“花+”的方法是整合各家物流，使用专网配送。
在磨合中，王柯根据鲜花配送到达的准点率和投诉情况，来选择相应区域的物流，并计算出自己的配送体系。尤其当发现像顺丰这类全网配送的物流无法满足客户需求时，他会选择区域性优势较强的物流。以上海发到南京为例，若发顺丰，从提货点到虹桥分拣中心、卡车运输，再到当地分拣站、南京市配送站、营业室，装卸至少8次。但若使用具有区域性优势的城邦物流，定制化的路线可以绕开多余的中转站，整个装卸能控制在3次以下，这能迅速追踪到每个包裹。
“经常有用户发现过了段时间配送的物流就变了，其实是因为我们发现新的物流配送服务更好，”王柯说，“我们是从土里刨出来的队伍，脏活累活都愿意干。”不过这需要时间，一家家试过后才明了，这也是苏春姿不担心竞争者后来居上的原因之一。
目前，最大的难点在于对源头产地的把控。这也是“花+”融资后投入最大的方面。小型鲜花商通常会在目的地花市采购，稍大一些的鲜花商去鲜花产地的花市采购—有了购买量后，它们赚取的差价能覆盖高昂的运输成本。王柯做的则是，直接承包花田，从原产地收割，然后运输到各个城市。因为这不仅能把控成本，获得最低的价格，还能把控住品质。
王柯花了半年的时间，在云南当地建立起一支20多人的团队。他们都有着十几年当地鲜花行业的经验，主要负责供应链的前端：采购花源、品质控制和花农管理。只有从源头上，才能把控花的质量，毕竟去确认鲜花是否感染病菌是件复杂的事儿。“源头的把控很难，都是落地的东西，需要和花农和基地产生强连接，不断沟通。所以做前端的公司很多都卡在了这里，因为太难。”王柯说。
王柯想做的是改变花农的生产方式，从原先的随节日生产，到根据消费者的喜好按需生产。花农可以更稳定生产，获得更多利润，而消费者可以买到更便宜、更新鲜多样的品种。问题是，花农经常在面对更高的价格时，就会“跳票”。市场上，鲜花的价格由供需关系决定。当需求大于产出，花的价格就飙升，这在节假日时尤其明显。所以经常会遇到这样的情况：即便“花+”承诺长期稳定向花农采购，但是遇到节假日，花农的固有思维，让他们依然随着市场的价格，抬高兜售。
一个奇怪的现象是，当“花+”订单的需求量不断上升时，鲜花成本不但没有降低，反而抬头。不过王柯认为这只是暂时的现象，做好对源头产量的把控就能实现定制化生产。为此，王柯不断解决沟通，加强与当地的联系。他一面和当地政府合作，选取诚信商户表率示范；一面培训花农，从国外引进先进的技术和丰富的鲜花品种，想办法让花农“按需生产”。其实中国的鲜花品种不算少，可是在此前市场需求不足的情况下，生产的品种十分受限，大多是玫瑰、洋桔梗和康乃馨这些常见品种。
云南是目前鲜花生产的主要基地，为鲜花产量贡献了75%的份额。“花+”在当地目前拥有约1000亩花田，到了今年年底，这个数字会上升到4500亩，不过，这些都需要更多的资金投入。花+完成A轮7000万元融资，此轮融资由联创投资领投，光合创投、远镜中国等创投机构跟投。融资的大部分，会投入到对鲜花的品控管理上，尤其是原产地的供应链管理，通过提前预付款项来解决供应。
“花+”目前的月增长率保持在30%。王柯说，目前的鲜花订阅市场竞争十分激烈，只有跑得足够快才能胜 出。
