下沉社区工作总结

下沉社区工作总结（共13篇）

下沉社区工作总结篇1

下沉服务社区工作总结一

根据所属_区建文社区工作安排，我负责_区和兴十一道街46号卡点、和兴十一道街与康宁二道街卡点，与当地社区干部和下沉党员志愿者共同对出入该卡点的人员及车辆进行登记。

疫情期间，我和一同值守的党员同志们严格把关，本着“每户两天出入一人”原则，对出入小区的居民和车辆进行个人有效身份证件或单位复工证明登记。同时，做好特殊时期人民服务工作，协助快递员对快递包裹进行消毒处理，张贴疫情防控宣传单和相关通知等，确保小区居民出入安全。

随着登记制度的不断完善，出人人员和车辆由最初的纸质版手写登记，变为扫描二维码电子登记，大大提高了出入人员和车辆的登记效率。由于我所在的小区老年人居多，很多老人不会使用手机扫描二维码，我在卡点一一帮助有困难的老年居民进行手机注册，并将自己的手机号留给独居或行动不便的老年居民，帮助其跑腿送货。

面对个别不理解和不配合的小区居民，我和一同值守的党员同志们耐心向其宣传疫情期间的特殊政策，晓之以理，动之以情，缓解群众在疫情管制中的压抑情绪，做好群众的思想工作，用我们的诚恳和热情换取小区居民们的理解和配合。

下沉期间，我深刻感受到了省外办党组和同事们的亲切关怀，宋明文主任和机关党委同事两次到我的值班卡点，为我送来了防疫工作所需的口罩、手套等物品，关心我的工作和健康情况;省外办服务中心为我们采购了保暖衣物，让我们在冬日值守的岗位中，感受到了家人般的温暖。长时间的室外站岗经常冻得手脚麻木，一些热心的小区居民还为我们送来了热饮和暖贴，这些都让寒冬里的我们倍感温暖。

在抗击新冠肺炎疫情中，医护人员、人民警察、城市清洁工…千万“水滴”汇聚成了向上向善的精神大海。作为党员志愿者，我有幸参与了这场没有硝烟的战争，我愿继续作人民健康的守护者，扎实细致地开展工作，用自己的微光点亮疫情中的_。

下沉服务社区工作总结二

今年以来，xx社区根据街道党委、办事处的统一部署和总体要求，坚持以科学发展观为统领，立足社区实际，团结和依靠全社区各级干部和广大群众，抢抓机遇、开拓创新，有力推进了社区经济社会各项事业的全面发展。

一、全面推进党的建设，基层组织战斗力、凝聚力普遍增强

结合xx实际，首先，社区党总支坚持“抓党建，促全面”的工作方针，深入开展党章及廉政勤政等内容的学习活动，并与实际工作相合，有针对性地进行学习，通过严密组织，采取统一时间、统一课程、集中培训的学习制度，通过写笔记、集体讨论等学习方式，提高了广大党员的思想觉悟，增强了基层组织的战斗堡垒作用，使党员干部，学有所用，打牢了思想基础，树立了科学发展，为民造福，热情服务的执政理念;其次，我们加强了社区各单位的工作机制创新，在原有的基础上，处理工作矛盾更富人性化，严明工作纪律，严格首问责任制，鼓励党员干部积极运用科学理论分析和解决实际问题，创造性地开展工作;再次，我们依托街道远教基地建设，配全配齐了社区党员干部现代远程教育示范基地，充分整合了资源，发挥了远教的作用，切实增强了党员干部群众学科学、用科学的本领和自己的工作能力。

二、突出特色产业发展，全力打造核心商业区

xx社区地处火车站、步行街、市民广场等繁华区域，服务业发展具有得天独厚的优势。今年以来，我们把打造核心商业区作为社区经济发展的重点和亮点，充分借助辖区区位优势，千方百计招商引资，引进品牌，发展特色鲜明的服务业。今年以来，先后有xx电器、xx商务宾馆、xx商务宾馆x个过x千万元服务业项目;xx电影城、xx美食城、假日酒店x个过千万元服务业项目;x度国际银饰等xx个过xx万元服务业项目落地建设。截止目前，新发展个体工商业户xxx家，民营企业xx家。在这些项目的建设过程中，社区从投资商确定投资意向时就及时安排专人，蹲住靠上搞服务，积极协调各职能部门办理各种手续，帮助投资商出主意，想办法，及时解决建设过程中遇到的各种困难和问题，营造优良的投资环境。

三、夯实基层基础，人口和计划生育工作扎实推进

加强对计生工作的领导，严格执行党政一把手亲自抓、负总责。社区两委一班人狠抓思想教育工作，加大人力、物力、财力的投入，层层签订计划生育目标责任状以及计生迎检责任状。坚持依法行政，政策符合率达xxx%。深入开展 “三结合”与“五关爱”活动和婚育新风进万家活动，促进婚育观念的转变;做好计生系统信息录入工作，不断提高管理和服务水平;加强对流动人口服务管理，定期开展流动人口的登记验证工作;广泛开展政策法规和健康知识宣传，发放宣传资料xxx余份，受教育群众xxx余人次。在计划生育集中服务活动中，社区积极落实包点制度，各居委都能按照集中服务的整体部署，在规定时间内保质保量地完成目标任务，妇检率达到xxx%以上。

四、加强社区管理，创新、提高社区服务水平

一是加大社区硬件的投入和建设，提升社区形象。2020年，先后投入x万余元对xx等2个居委会办公场所进行了改造和墙体粉刷，高标准建设了综合服务大厅，配套完成了阅览室、老年活动室，大大改善了办公环境，为民服务水平进一步提高。x月份，高标准迎接了枣庄老龄委的考核验收工作。同时社区积极协调马号居办公场所，在各级领导的关心支持下，目前，开发商已确定提供近xxxx余平方米的办公用房，现正在进行整体规划设计。

二是大力实施民生工程，改善居民生活环境。积极协调和配合有关部门，在去年对平等小区、幸福南区、四方城小区x个老旧小区完成路面硬化、楼体粉刷的基础上，现正在对平等小区进行绿化。这些涉及居民切身利益的民心工程，大大改善了居民生活居住环境，提高了居民生活质量，得到了居民的一致拥护和好评。同时，社区成立物业公司，对改造完成的老旧小区进行统一管理，建立长效管理机制，确保居民区环境整洁、秩序井然。

三是大力实施再就业工程。主动与企事业单位协调，多渠道寻找就业岗位，积极开展职业技能培训，扩大就业范围。本，社区组织开展劳动力技能培训xxx余人次，安排就业xx余人，其中帮扶特困家庭和“xxxx”人员再就业xx人。

四是社会管理综合治理进一步强化。牢固树立“稳定压倒一切”的观念，扎实推进平安创建工作。切实履行一把手负责制，层层签定责任状，严格落实责任制。

一是做好安全生产工作。在xx中队的指导下，每月集中组织人员，开展一次安全大检查活动，先后对xx大酒店、xx超市、xx通讯城等公共集中场所下达整改通知书并落实整改。二是加强群防建设，健全组织机构，成立了由居委会成员、居民小组长、治保会，调委会组成的共计100人的群防群治队伍，维护居民区治安稳定;三是做好信访稳定工作，认真落实维护稳定领导责任制，对辖区重点信访、重点人员，严加关注，经常摸排，准确掌握情况，对重点对象实行有效措施，确保了在重大活动期间辖区没有发生重大上访事件。

下沉服务社区工作总结三

根据_街道办安排，我负责参与建成大院社区疫情防控工作，与当地的社区干部共同执行防疫任务。初下社区基层，每天的工作都会遇到各种各样的困难和问题，有些问题是我从未曾遇见过的，比如群众对我们工作的不解，这需要我们有足够的耐心进行劝导，我也逐渐体会到做好所在社区群众的思想工作才是打好这场防疫战的关键所在。为了消除群众的误会和隔阂，我积极主动回应居民关切的问题，及时稳妥地予以解决和解释，得到了大部分群众的理解和配合。从测量体温、登记人员进出情况到挨个单元巡查消毒、张贴防控宣传单，每一项工作都体现了外办党员干部事无巨细、认真踏实的工作作风，这是一场没有硝烟却必须打赢的战斗，我时常这样告诫自己，不论出现什么困难，都要坚决完成好社区安排的工作任务，做到无愧于党和人民，无愧于自己那份对工作执着认真的态度。在这场没有硝烟的“战斗”中，下沉社区的外办党员干部都能自觉主动听从一线社区指挥，服从命令，用实际行动展示外事工作队伍的责任和担当。

下沉期间，办党组和处内同事对我们非常关心，宋明文主任亲自来到我所在的社区了解我的工作和健康情况，并送来防护口罩和手套等物品。办服务中心为我们采购了保暖防护服，处里领导和同事定期给我打电话鼓励我做好防护、坚守阵地、克服困难站好每一班岗。同时，我也感受到了社区干部和群众同心战“疫”的温暖，刚到社区工作第一天，就收到了社区给我送来的消毒酒精一瓶，为了防止我们下沉干部夜晚挨冻着凉，社区还给我们配备了电暖风等取暖设备，由于所在社区住户较多，每天下班进出人流量大，部分其他单位的志愿者还会主动请缨，超出安排的工作时间来帮助我们维持高峰期间现场秩序，努力保障工作的高效顺利开展。在这场没有硝烟的战场上，只有那些有敬业精神、敢于奉献的人才会取得最终的胜利，外办党员干部无论身处外事战线还是下沉基层一线，始终牢记“忠诚、奋进、团结、奉献”的龙江外事精神，成为防疫战场上一道独特的风景线。

IBM下沉服务篇2

空缺数月的IBM大中华区全球信息科技服务部(GTS)总经理的位置，终于有了最终人选。7月27日，IBM大中华区全球信息科技服务部总经理易博纳(BernardElharrar)率领GTS大中华区领导团队集体亮相北京。

除了整合科技服务部、维护与技术支持服务部、战略外包服务部之外，新成立的区域及行业解决方案团队第一次出现在大家面前。一方面向中国多级市场下沉，一方面向高价值服务转型。从软件园区到“云服务”，从企业行业方案到公共设施“智慧铁路”，IBM的“服务精神”开始自上而下渐渐体现。洞察危与机

2006年，IBM宣布“服务产品化”的转型战略，在整合运营部之后，分别成立了IBM全球企业咨询服务部和IBM全球信息科技服务部，2007年GTS整合服务执行团队，针对“服务产品化”的策略形成10条服务产品线。2008年，在此组织架构部署下，GTS把重点放在关键解决方案案例上。

继2008年的“关键案例”战略继续深化后，IBM在2009年开始关注行业客户，并向中国二三级城市的战略调整。

其中，江苏、浙江、山东、沈阳代表的东部地区，以及成都代表的整个西部区域，为IBM重点拓展的5个区域，全国有1000多人在为包括这5个地区的客户提供服务，“我们在这些区域里会投放更多的资源，将更多的技术以及实施团队放到本地的分公司中。离我们的客户越近，就能为客户提供越快的响应速度。同时，把更多业界先进的技术和专业知识带给当地的客户。”IBM全球信息科技服务部大中华区区域及行业解决方案总监鞠立对记者表示。

易博纳进一步解释道：“成立这个团队的目的其实就是把我们的重心进行调整，以符合现在中国不同行业发展的趋势和不断呈现的需求。”

在过去的2008年，IBM在整合科技服务、维护与技术支持服务、战略外包三大业务领域的市场份额实现了全部增长。易博纳表示，未来IBM将继续与中国政府、企业和友商合作，共同探求利用中国独特优势发展服务外包之路。转型高价值服务

提到对业务的态度，IBM提出了自己的服务观。“维护不等于维修，维护除了包括了维修这个最基本的部分外，还增加了整个IT基础架构的保护，加上可用性的管理，以及对问题的预防。这是从被动式变为主动式服务的思维。”IBM全球信息科技服务部大中华区维护与技术支持服务部总经理吴伟明说。

随着全球经济危机的持续，中国企业大幅削减IT投入，转而高效利用现有IT资源、全面提高运营效率并保持业务持续增长的需求，IBM推出通过基础架构转型驱动企业业务成长的“十面洞察”解决方案。

“十面洞察”解决方案包括信息化基础架构优化与策略咨询服务；政策主导之信息科技管理服务；信息管理质量检查服务；云计算智能商务桌面服务；整合通信服务，远程数据保护服务；网络入侵防护系统；可扩展模块化数据中心服务；服务器虚拟化服务；不间断数据迁移服务。

深入关注中国用户在经济低迷时期的切实需求，从智慧投资规划到合理利用现有IT基础设施，再到有效提高生产率三个环节人手，作为IBM为中国用户量身定制的经济危机时期IT省钱“密钥”，覆盖了企业主要的IT基础架构需求。

同时，作为“智慧的地球”战略的一部分，区域战略的一大重心是建设“智慧的城市”。通过对全球200多个城市市长的调查，IBM选择了6个方向作为智慧城市的重点方向，分别是：智慧的交通、智慧的医疗、智慧的公共安全、智慧的设施、智慧的教育和智慧的市民服务。目前，IBM已经与中国的一些城市开始了智慧城市的合作。

防疫下沉工作总结篇3

作为下沉社区的一名党员志愿者，这是我第三次下沉经历了，此时的我心中没有第一次的恐惧紧张，没有第二次的担忧无奈，更多的是坦然和勇敢的面对!我和我的同事们，统一服从社区指挥调度，哪里需要就去哪里。在核酸检测时，身穿“大白”防护服，登记居民信息，配合医护人员做好每一份样本检测，深刻感受到使命在肩，神圣光荣。在“走街串巷”督促商户张贴疫情防控承诺书、开展防疫落实情况检查时，仿佛每多一次提醒，就能早日迎来胜利的曙光。在对流调信息进行电话回访流调时，面对一次次责难和不配合，我们平心静气、耐心细致，“刨根问底”不放过一条“漏网之鱼”的消息，仿佛这样我们的城市就更安全了。

国家兴亡，匹夫有责。几轮疫情，我看到了太多勇敢的人，在不经意中付出，奉献自己的力量，身边有太多可爱的人们在负重前行。有的人为了治愈疾病、义无反顾，有的人为了守护健康、默然坚守。他们感染着我，在无数逆行者身上我体会到了什么是责任!什么是担当!

下沉工作整改心得体会篇4

心得体会

自2018年开展“访民情惠民生聚民心”活动以来，为促进民族团结、宗教和谐、夯实基础、长治久安。医院坚持干部下沉基层,转变作风、深入群众、联系群众，甘当群众公仆，建立同各族群众的血肉联系和鱼水关系。通过 “民族团结一家亲”活动以来我认真查找自己在思想，业务和工作方面存在的问题，进行认真剖析，以便能在以后的工作中提高自己的工作能力和素养。

1、深刻认识反恐形势的严峻性，复杂性，从维护祖国统一、维护民族团结、维护社会稳定的高度来认识和看待问题，从新疆实际出发，结合单位维稳工作情况，牢固树立大局意识，把维稳工作列为当前重中之重的任务切实负起责任，切实掌握工作主动权，把工作做的细之又细、严之又严，全面落实维护社会稳定民族团结的各项措施。

2、进一步推进“民族团结一家亲”工作，制定结对户帮扶计划。发挥少数民族领导干部的优势，切实带动“民族团结一家亲”工作的深入开展，帮助协调沟通结对认亲中存在的问题，积极向周围民族同胞宣传“民族团结一家亲”活动政策和活动进度。创新“民族团结一家亲”活动，把结对认亲和扶贫攻坚相结合，坚持每月走访一次结对户了解诉求，根据情况制定脱贫计划和具体措施，帮助结对亲戚解决实际困难，真正把结对亲戚当成自己的亲人，把亲戚的困难当成自己的困难。

3、进一步端正态度，在反恐维稳工作中，在同“三股势力”和“两面人”的斗争中冲锋在前，始终保持高昂的斗志，坚决和一切破坏民族团结和社会的行为作斗争。决不包庇、纵容“三股势力” 和“两面人”的行为，让“三股势力” 和“两面人”成为过街老鼠，人人喊打，让其绝无其藏身之地。

4、紧紧围绕社会稳定和长治久安总目标，发自内心地感党恩、听党话、跟党走。我身为一名医院干部，更有责任和义务坚定坚决地站出来，彻底摒弃狭隘民族意识，发挥好自身连续群众的桥梁、纽带作用和优势更加主动地深入到XXXX群众中去，结合自身讲立场、讲事实、讲道理、讲政策、讲党的恩情，深刻揭批“三股势力”的反动本质、险恶用心。坚定信心，坚决制止一切麻痹厌战、作风漂浮、措施盆架的行为。

总之，通过开展下沉入户走访，不仅让我更好地服务基层，还让我在基层一线接受了锻炼、积累了经验、转变了作风、增长了才干。我要继续查摆自己在工作中存在的不足，改进服务、提高工作效率。要进一步强化从我做起，从现在做起的意识，认真履行好自己的职责，脚踏实地做好自己的工作，以自己的实际举动去影响带动科室人员搞好各项工作。

下沉社区工作总结篇5

根据《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发劳动和社会保障部等部门<关于积极推进企业退休人员社会化管理服务工作的意见>的通知》（中办发[2003]16号）、《省委办公厅、省政府办公厅关于积极推进企业退休人员社会化管理服务工作的意见》（鲁办发[2003]11号）、《关于印发街道（乡镇）社区社会保险社会化管理服务工作流程的通知》（人社险中心函[2009]87号）、《山东省企业退休人员社会化管理服务工作等级评定实施办法（试行）》（鲁社保发[2012]35号）和《山东省人力资源和社会保障基层公共（就业）服务平台社会保险合业务规范（试行）》（鲁人社字〔2012〕461号）的精神，认真做好社会化管理服务的业务下沉，主要就退休人员移交、社会化日常管理和退休人员活动三方面的内容做了业务规范。

规范内容：

一是退休人员移交。企业退休人员和个体、灵活就业人员办理退休手续后，应自退休次月向户籍或常年居住地人社所申请纳入社区管理。基层服务平台根据退休人员居住地，将退休人员分配到相应社区管理，并为每位退休人员填写移交社区管理通知单，作为到社区办理相关手续的凭证。退休人员持移交社区管理通知单到社区报到，由社区协理员核对移交名单和居住地信息，办理接收退休人员的相关手续，填写《企业退休人员社会化管理服务基本信息表》，将退休人员的住址、联系电话、家庭情况等信息，准确无误地录入退休人员基本信息库，制发社会化管理服务联系卡。按照数量适中和居住就近的原则，编入自我管理和互助服务组织，每个自管组织人数一般在30人－50人左右。

二是社会化日常管理。纳入社区管理的退休人员实行动态管理。退休人员死亡或依法宣布失踪后，社区协理员要及时上门走访慰问，核实有关情况，根据退休人员死亡证明，填写退休人员注销情况台帐。退休人员发生死亡以及规定应停发或暂时停发基本养老金情形的，社区协理员应在７日内及时报告县社保办养老保险科。基层服务平台应定期调查退休人员基本状况，办理退休人员转出、转入、注销手续，及时更新退休人员基本信息，调整退休人员自管组织。

变革组织,管理下沉篇6

变革中的组织结构

组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通、体验和资源整合。其中，与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。社会经济的高速发展一方面带来极为丰富的物质需求，另一面也促使用户需求不断成长。用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而，当面对这种复杂多变的动态竞争环境时，企业要想实现自己的战略目标，其组织结构不可避免地也需要作出相应调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构的发展正呈现出新趋势，其特点是：首先，组织重心向两极化发展。一方面，企业的决策更加科学和复杂，另一方面，面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化。其次，组织结构外形更加扁平化。在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效地进行贯彻和实施，是组织层面极为关键的一个难题，而更加扁平化的组织结构能有效解决这个问题。再次，组织运作更加柔性化。从传统的企业管理来看，组织结构体现了工作的责任范围和权利分配，因而在企业的实际操作中往往比较僵化，但在企业面对更加复杂的竞争环境和更加多样化的客户需求时，组织运作更多是围绕工作流程而不是围绕部门的职能而建立的，柔性化的组织运作可以使工作更加顺畅，从而大大提高工作效率。最后，组织结构的动态化。组织结构的边界越来越模糊，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。

从国内企业的管理实践来看，组织结构的变革也在不断上演，这种变革的源起从宏观角度来看是由于企业战略的进一步明确或调整；从微观层面来看，则更多是客户需求的深度挖掘和客户需求的充分满足，而这种满足来自于更加快速的决策效率和更加灵活的服务产生的效果，因而部分决策权的下沉成为组织变革的必然方向。

组织创新的启示意义

无论是海尔的自主经营体模式，还是海底捞的让每位员工都拥有终端决策权的管理创新，无一例外都是通过提供选择权来激发员工的自主性、通过企业氛围的营造来提高员工的积极性、通过充分授权来释放他们的创造性。通过组织的创新，两家企业都实现了员工价值创造的最大化，从而达成了企业的总体经营目标，那么，这种模式能否广泛推广?对国内的企业又有何借鉴意义?

权利分配是企业管理中的一个永恒话题，可以说，组织架构的模式决定了权利分配机制。而组织中决策权的下沉就意味着一线的员工拥有更多的自主权，这也是海尔和海底捞取得成功的关键。如今，服务客户已经成为企业管理的核心，因此，对于大多数国内企业来说，如何由生产经营型向服务型转型，将是很长一段时间内的努力方向。而在企业转型过程中，如何激发员工的积极性、主动性和创造性，其关键就在于是否能够给他们更大的工作自主性。

但是，“自主经营体”的模式并不是对所有的企业都适用，它对企业提出了更高的管理要求。首先，要在具备一定管理基础的条件下才能进行适度放权，否则很容易造成管理的失控；再者，这种自主权的下放要与责任和利益匹配起来才能真正发挥作用；最后，要建立科学合理的评价机制，这是实现绩效提升的基础。于此同时，这种模式也带来了一些新的管理问题，由于过度放权和关注“自主经营体”，一方面会减少对新员工的关注、减少新员工的培训机会；另一方面，由于各业务单元都采用自主的模式，难以建立员工的长期职业生涯规划，在员工具备了一定的知识、能力后，由于不满足于现状，又在缺乏成长空间的条件下，就会很容易产生离职的现象。

关于房屋下沉、开裂的报告篇7

关于房屋下沉、开裂的报告自治县人民政府：我们是**镇**屯村民***，家庭人口6人；***，家庭人口6人，于1996年在村南乱石花地新建起两座各260平方米火砖瓦房，2000年，****公司一号采煤井，挖空到我们兄弟俩的大房屋底下，给我们两兄弟的大小房屋地板开裂，下沉，墙壁数处开裂，屋顶开裂，山墙漏水，门前走廊、水井和小屋平房也不同程度裂开，特别是下大雨天气，全家老小都坐立不安，晚上无法入睡，常常失眠。多年来，我们都惊恐地住在这两间危房，过着提心吊胆的生活。万一危房倒塌，我们的生命、财产的损失是无法估量的。上级有关部门也来到实地调查了解过，都确定是伟隆煤井造成。为了生命财产的安全，我们兄弟两向上级提出申请，要求**公司赔偿我们两家房屋搬迁款各15万元，重新建造两座房屋，安居乐业。希望上级有关部门领导高度重视，及时批复。

word首字下沉的错误理解篇8

但是多数网友却无法实现这种效果，原因在于概念的错误理解!!!

要实现这样的效果，很多同志第一反映就是，联想到首行缩进，或者悬挂缩进的操作，诸不知，这样的操作是不能实现效果的，

word首字下沉的错误理解

，

呵呵，实现这种效果，其实是这样操作的：

把光标定位在要设置的段落,执行菜单“格式”--“首字下沉”,设置字体、下沉的行数以及与正文之间的距离。

渠道重心下沉风险多篇9

近几年来，手机行业进入了高速发展时期，竞争越来越激烈。在各大中城市，厂家逐渐加快了渠道扁平的步伐，直接把市场触角伸向了大卖场、大连锁。原来的代理商，只能降格成为资金流、物流平台，赚取微薄的利润。

经销商A，是手机行业的一家省代，也面临着转型、调整，进一步精耕细作，开拓新的市场。于是，三、四级的县级、镇级市场，逐渐的也纳入了经销商A的合作范围。

在中心城市，代理商可以直供大卖场、大连锁，但是在三、四级市场，产品走的渠道链相对比较长：

总代理(国代／省代)——二级代理(地代)——三级代理(县代／镇代)——终端零售店。

经过近一年的尝试，经销商A发现，三、四级市场并不是想象中的香馍馍。整个业务开展得无声无息，甚至有点可有可无的感觉：

1．公司的业务员都不愿意被分配到三、四级市场。本来公司计划重点进军县级、镇级市场，安排了很多的业务骨干到下面闯一闯，希望能成功打造公司的业务转折点。几个月下来，骨干们回公司述职时，人人满脸疲态，完全失去了原来对付大卖场、大连锁时的激情和冲劲。长期下去，这些骨干们也要各奔东西了。公司赶紧作出业务安排，把骨干们从前线再调回来，整顿休养。

2．回顾几个月三、四级市场的业务操作，只是简单地接受订单、安排物流发货、安排财务结款等。至于产品销量如何、终端是否跨区域窜货销售、与竞品的市场份额比较、售后服务等等，很多渠道操作的关键问题，经销商A一无所知。

3．三、四级市场的合作客户们，对外界市场客观环境的依赖性特别强，出货量时好时差，没有长期的预测能力和淡季的抗风险能力。经销商A的产品在市场中，经常性地出现断货和库存积压现象。

总结起来，在差不多一年的时间里面，经销商 A在三、四级市场所付出的汗水，几乎都是在瞎忙，投入产出比太低了。

处处存在风险

从经销商A遇到的困境，我们可以发现，三、四级市场其实存在着很多的风险：

1．物流、终端的控制难度很大。

在县级、镇级，甚至是农村市场，一般都没有形成集中的市场中心，很难体现营销学中的2／8原则。在各个村落中，散布着很多小型零售单店，单店的市场容量很低。镇与镇之间，一般都有将近1个小时的车程。这样，送货的数量少，而且路途遥远，就造成了物流的高成本。

农村市场山高皇帝远，终端经销商的地方保护主义意识很重，产品进入市场终端，必然遇到很大阻力。由此，各种促销活动，包括：礼品、奖励费用、宣传费用等，都在二级、三级经销商中被截留了。

另外，零售商操作市场都凭一股江湖意气，当接到旺销产品，零售商追求短期利润，会发生跨区域窜货销售(即“冲货”)，严重扰乱了代理商正常的经销渠道。农村市场终端鞭长莫及，代理商终端控制力度不够，不能了解真实的进销存数据，发现问题为时已晚。

2．退货、售后服务等存在财务风险。

农村市场存在很多不规范的操作，经销商们办事，依然停留在口头协议、江湖规矩等上面，与代理商签订的书面合同形同废纸。

代理商、经销商，在渠道链中扮演着不同的角色，都是不可缺少的成员，在合作当中，应该是同舟共济，共同克服各种困难。但是在农村市场，遇到产品滞销，经销商们往往都吵着退货，动辄以窜货、抵制新产品进入市场等手段相要挟。严重的还可能发生打人、扣留员工等恶性事件，使代理商陷入两难的困境。

3．三、四级市场经销商资金较少。

农村市场容量不大，大部分经销商都是单店式小本经营，运作资金较少。而且，经销商都是短期经营，追逐短期利益。有的经销商还同时经营着手机、建筑、服装等多个项目，手头不多的资金，还要在不同的项目中调动。资金投入的不确定性，对代理商财务上造成很多压力。

资金不足，经销商抗风险能力也较弱，遇到个天灾人祸，资金链断裂，导致市场全面停滞。笔者就遇到这样的案例：某经销商家里长辈去世，下而的兄弟们闹着分家，资金一下子分散成五六份。资金不足，公司原来经营的大部分项目都停顿下来，几兄弟各自为政，做回白手起家的小行当。代理商只能重新寻找经销渠道。

4．对代理商、产品品牌的忠诚度很低。

经销商们在终端的市场操作手法简单，局限于价格战、买赠等方式。所以，对市场淡、旺季的依赖性很强，前后的销量波动很大，代理商对当地市场预测不足，往往造成工作很被动。

另外，经销商们对品牌、代理商的忠诚度很低。碰到好卖赚钱的产品，大家争着要抢到经销权，差的产品则无人问津，只想等着“坐享”厂家、代理商的“其成”。

乡镇农村市场大大有别于大中城市市场，经销商A沿用原来的旧模式操作，难怪业务员们都满脸疲态，干劲低落了。

必须坚持的下乡原则

代理商进入三、四级市场，要分析好各种因素，做到知己知彼，以己之长，攻各经销商之短，才能取得成功。

1．人员架构

农村市场有很强的封闭性和独立性，所以，在人员架构上不能一味地人多，鲁莽行事，与当地经销商冲突。一般应该把握几个原则：

中央管理原则：像行军打仗一样，把几个相邻的、相互之间市场交错重叠的县，连成大片区，设立区域经理。公司直接管理区域经现，各种公司政策、当地市场信息、经销商财务经营状况等能及时上传下达，以加强管理。

充分放权原则：农村市场，人为的因素比较多，也比较重要，市场操作手法就必须要灵活。乡镇市场自6区域经理，权限应该相对大一些，对各种突发事件能及时处理，防患于未然。

2，在渠道链的定位

在渠道链中，代理商处于上游位置，要充分发挥自身资源优势，在品牌、产品等资源：控制下级经销商。而当地的渠道网络，是下级经销商们的优势所在。代理商要不断巩固自身优势，防止下级经销商倒戈。

另外，在同一市场中，要同时后备着几家经销商，防止在一棵树上吊死，导致渠道链的断裂，发生市场停滞现象。

3．规避各种财务风险

三、四级市场中多是中小型经销商，他们资金较少，抗风险能力较弱，而且代理商鞭长莫及。与之合作，要坚持现款现货原则。

要防止经销商窜货、滞留市场费用等扰乱市场的行为发生，代理商要对经销商收取一定数量的保证金，以月度返利方式兑付市场费用，从财务角度掌握市场的主动权。

4．讲求投入产出比

乡镇市场区域分散，各种物流、管理成本都比较高，而且市场信息相对封闭。代理商可以适当提高产品的价格，提高投入产出比例。

下沉社区工作总结篇10

警力下沉是近年来公安机关推行三基工程工作中的一项具体要求，也是解决基层一线警力不足的一个主要办法，在上级公安机关的总体规划下，基层公安机关也积极行动起来，大量机关警力沉到了基层一线，据统计数据反映，全国大部分公安机关的基层一线警力都达到了公安部规定的85的比例。作为全国百强县之一的海岛**，现有常住人口39.5万，外来人口却达到了21.8万，但全县民警经过近几年来的大力扩编，只达到446名(另有新招录的25位民警正在培训中)，占全县实有人口的比例仅为千分之一，跟全国平均水平相比还有很大的距离，警力严重不足，也制约了警务工作的良性发展。为保障基层警务正常化运行，**县公安局在警力下沉工作中作了许多有益的尝试，几年来取得了一定的成效，基层一线警力占全体民警的88.5。但在具体操作中，也发现一些问题值得我们思考。

一、**县公安局警力配置情况

自二十公以下，**县公安局根据夯实基层基础的工作要求，开展了警力的有规划调度，将有限的警力尽最大可能向基层一线全心全意为人民倾斜，经过几年的努力，取得了一定的成效。

1、工作措施

在警力配置方面：**县公安局将基层一线作为当前民警的培养基地和主要战场，坚持多措并举。第一，确保将新招录民警全部充实基层一线。该局规定凡新招录的民警一律分配到基层一线单位，三年内原则上不充许调动到县局机关上班，自2002年以来，**县公安局新招录的民警160人，全部分配到基层一线；第二，将基层一线的工作经历作为干部任命、晋职的主要依据，规定中层干部竞聘应有一定的基层工作经验，中层干部晋职，应有基层工作经历，极大地调动了广大民警投身基层公安工作的积极性，也使许多机关民警更愿意下到基层一线并安心基层一线的工作。第三，进一步精简机关民警，尽最大可能压缩机关警力编制数，今年该局将精简出来的28位民警全部下放到基层一线。至今，**县公安局共有民警446人，其中机关民警51人，基层一线单位民警395人，占全局民警数的88以上

在机构设置方面：该局积极精简内设机构，将科技、通讯、网监等三个机构合并，并积极尝试纪检、督察等部门联合办公，从而节省警力，充实基层一线。同时，全面控制内设机构再分设下属机构，如今在**县公安局除交警大队内设办公室、宣教股，刑侦大队分设信息中队、情报中队、重案中队、刑大直属中队，治安大队分设案件查处中队、保卫警卫中队、基础管理中队外，其他单位无内设机构。通过精简内设机构，我局如今共有内设机构10个，分别为政工、纪检、督察、审计、办公室、指挥中心、后勤、计通、信访、全程办事代理室。

2、工作成效

经过几年来的努力，**县公安局内设机构的设置和警力的配置达到并超过了上级公安机关的相关规定，实现了警力的下沉，为公安队伍的科学化和正规化发展创造了条件。该局机关和基层一线的警力分配具体数据如下：

**县公安局警种、警力配置配比情况表

填报单位:**县公安局实有民警：446编制：469

机构名称现警力数现占编制数的比例备注

综合部门合计5111.43

局领导81.79

政工30.67

纪检监察、督察、审计61.34

办公室61.34

指挥中心61.34

后勤51.12

科技、信息通信、网监51.12

信访30.67

全程办事代理室20.44

借用外单位20.44

退二线局领导51.12

业务部门合计39588.6

法制81.79

新警（待分配基层）449.86

国保81.79

经侦81.79

治安、户政16136.09其中派出所146人

刑侦（含中队）5011.21

监所管理（含看守所）357.84

出入境51.12

交通（含中队）7015.69

禁毒61.34

二、警力下沉工作中出现的问题

1、基层警力不足问题得不到根治。经过长期的努力，基层警力比例虽高达88.6，但按照目前基层基础工作的开展情况来看，警力总量仍然严重不足，按我县人口总数63万计算，业务部门395位民警人均管理人数达1518人。同时，上级公安机关对基层单位多表现为下指标、下任务，并以层层检查考核施加压力，使得基层单位不得不把主要精力放置于完成任务指标上，“上面千条线，下面一根针”，多头绪的工作、不特定的任务、刚性的考核指标，使基层单位疲于应付，从实际情况来看，业务部门395位民警中参与基层基础管理工作民警的比例也不高，警力不足导致民警长期处于头痛医头，脚痛医脚的被动局面，根本无暇顾及基础工作，工作主动性和自主权普遍不能发挥，没有更多的时间、警力、精力投

入到基层基础工作中去，也影响了基层基础工作良性发展。

2、派出所民警的硬性轮岗机制也导致有限的警力效能得不到最大发挥。频繁调动也是导致基层一线警力青黄不接、难以长期经营的一个重要原因。派出所基础工作是由民警个体具体落实的，一名在本职岗位上经过长期经营并充分掌握地区基础情况的民警，对本职本岗位工作熟悉，工作效能也因时而逐步提高，但转至新岗位后不得不重新开始“经营”，而接替他的其他民警也需要经过一个同样的过程。如此新老更替，造成派出所基础工作在一定范围内脱节，同时严重浪费了警务资源，并在一定程度上会挫伤民警深入开展基础工作的信心和动力，在很大程度上会影响派出所日常工作的顺利开展。

3、受传统勤务模式以及警力不足等主客观因素的影响，基层民警也难以真正沉下去。民警许多工作时间耗费在所内值班备勤，许多警力囤积在派出所内，警力沉不下社区，走不上街面，机关化倾向比较严重，致使警力的时空布局与治安防控的实际需要之间存在着不少打防真空，导致公安机关对辖区社会面治安控制职能的弱化。

4、警力下沉导致机关警力严重不足，许多业务科室工作疲于应付。基层公安机关综合科室在公安业务工作中具有承上启下的作用，可及时接收上级公安机关和当地党委、政府的指令，落实下关政策措施，经事融合吸收后，再结合本单位实际同步向基层科所队传达，按**县公安局政治处为例，正式在岗民警只有4位，2位科室领导，2位民警，承担着市局干部处、宣传处、教育警务处三个主管处室所交办的任务，加上政治处工作千头万绪，每年仅组织各类专题学习活动就要化费大量时间，从而在一定程度上限制工作的进一步拓展。

三、关于深化警力下沉工作的几点思考

1、全力争取当地党委政府的理解和支持，尽可能扩充基层编制。现行公安编制是按照现有属地的常住人口为基础进行。但改革开放后，特别是近年来，外来务工人员大量涌入，造成治安紧张。由于这些外来人口普遍受教育程度低，法制观念淡薄，收入较不稳定，其中一些人走上了违法犯罪的道路。**县从近年抓获的刑事作案人员群体中，外来人口平均占75以上。流动人口在对当地经济发展做出贡献的同时，也带来了社会治安方面带来沉重的压力。因此，我们应认真地向党委、政府汇报情况，改变当前不合理的编制标准，科学安排警力编制。

2、优化警务资源配置，做实做强基层所队。建议围绕“明责放权、盘活优化、固本强基、减负加压”的方针把派出所建设成为体制顺、功能全、制度严、装备精、保障足的综合性战斗实体。“明责放权”就是进一步明确派出所是集防范、控制、打击、服务于一体的战斗实体，并充分赋予其执法权和管理权。“盘活优化”是指盘活现有的人力资源（包括警力、专兼职群防力量）和工作的运行机制，以变制变、以动制动，同时加强分工配合，科学组合，协同作战达到1 1>2的效果。“固本强基”是指坚持以人为本，加强民警自身素质和派出所的基础建设。“减负加压”是指减少和限制分局各部门、各警种将应当由本部门、本警种直接开展的基础工作和自身承担的职责推给派出所，减轻多头领导、多头考核给派出所带来的压力，同时对派出所该考核注重结果和效率，在工作目标上、责任追究上、养成教育上、正规化建设上等给民警施压。

3、改革勤务运作方式，纠正基层机关化倾向，让民警有更多的时间走向街面，走进社区，融入群众。改革勤务制度，建立起以弹性工作制、民警巡访制为主要模式的现代勤务机制，真正打破基层一线执法执勤单位机关化的工作模式，把警力部署到发案的高峰时段、防控的薄弱时段、为民服务最需要的时段，以加强对面上治安的现场控制力，提高打防控效能和街面见警率，全力打造主动型警务模式，提高派出所打防控工作效能，务实有效地推进基层基础工作和派出所建设，主动适应新形式下社会治安和人民群众对公安工作的要求。

4、以村居综治工作站为模式，提升治安工作的群众参与度，并以此抓住“以民为本”这一核心，夯实社会化的公安基层基础工作。基层所队和民警必须主动向村居、社区延伸警务职能，尽最大可能为村居、社区群众服务以赢得他们的真正拥护和支持，为履行好警务职责打下最广泛的群众基础，实现社区警务活动造福于民、固本强基的目的，真正把公安工作根植于人民群众之中。

5、要科学整合现有警力资源，合理配置基层警力，保障基层警力适应维护社会治安稳定的客观需要。在派出所警力保障方面，要尽一切努力压缩机关警力，坚持“宁缺机关、不缺基层”的原则，鼓励局机关民警到派出所工作，凡新增加的警力一律分配到派出所，机关一个都不留，逐步充实警力；要将青壮年民警和大专院校毕业的民警充实到派出所，优化派出所民警的年龄结构和知识结构，从而提高了警力的“含金量”；要用足用好现有警力，坚决克服派出所机关化倾向，避免分工过细；要保持社区民警的相对稳定，同时规定民警在一个派出所工作的最长期限，避免因长期不变的工作环境影响民警的工作积极性。

下沉社区工作总结篇11

自2017年6月进入雨季以来，我工地工作人员在楼体大厅多处发现地基下沉情况，现将目前为止发现的情况作如下汇总：

一、主要出现下沉的地方位于大厅，以大厅西北计划用于幼儿园保健室处的情况最为明显。

1.保健室内墙体（非承重墙）出现从上至下约一厘米裂缝。2.保健室东墙内外与地面处出现整条裂隙，同时由于此裂隙导致东墙外砖混结构出现1厘米多整条裂缝以及新建造型墙开裂。

二、大厅南侧造型墙与地面出现约4米长裂隙

三、大厅南侧办公室东墙与地面出现5米长裂隙。

四、大厅大门两侧墙体与地面之间均出现多处明显裂隙。

民生银行：密集下沉篇12

高“密集化”、超“微型化”的网店配置，快速将服务下沉，培养客户忠诚度，延伸银行服务环节与链条。通过圈住用户、保持流量、沉淀资金等方式，与互联网金融争夺前景广阔的中小客户。

号称“三年内开出一万家社区银行”的民生银行，在银监会2013年12月11日发布的277号文下，放慢了扩张的脚步。

国内多数银行都已开始了社区银行的尝试，大到四大行，小到中小城商行、农商行。受制于银监会监管环境以及各个区域的网点配置，社区银行的发展呈现出速度不一、模式多样的情况，但民生社区银行毫无疑问是现阶段的典型。

2012年，民生银行提出“小区金融”战略，作为其“强力聚焦两小”战略的一部分，希望通过大量铺设便利店的方式进入社区，吸收小区居民存款，挖掘居民及附近商户的信贷需求。这种金融服务网点被命名为“小区金融便利店”，一般派驻2～3名员工，目标是形成以小区为圆心、1.5公里半径或15分钟范围内的便利式服务网络，在功能上与附近的支行网点形成业务互补。所提供的金融服务仅限于咨询服务和终端自主服务，并不能办理现金等柜台业务，现金支取服务以自助ATM覆盖。

通过社区银行的密集布点，抢占市场份额，加快客户下沉，为社区业主的小微贷款作铺垫。社区银行被定位为投资咨询和客户服务，主要满足客户的线下咨询需要，并提供相对应的产品销售和电子化操作指引。例如兴业的微型网点模式，在布局上和一般的网点相似，不过突出了布局的社区性，主要开在社区里面，其模式是依托于社区银行的布局和区位来满足客户的综合性金融需求；平安的渠道、交叉营销模式，其定位是把社区银行发展成为多种金融产品的销售渠道和展示场所，提供线下方便、快捷的用户购买体验。

从发展趋势看，民生社区银行模式越来越成熟。社区银行是从一个相对无序的跑马圈地阶段，进入了监管层的标准制定阶段，这个阶段可能会比较长，在此期间，银行业需要明确社区银行的经营方式、盈利渠道和战略定位，并在符合监管定位的前提下发展社区银行业务。

未来的社区银行，商业模式将更加多样化，社区银行本质上也是金融，是银行服务的延伸，是其业务、产品前端化，后台后端化、数据化的表现，作为银行的触角，社区银行将被赋予更多的重任。社区银行将成为传统银行业转变观念，获取竞争优势的有力途径。目前的困难是暂时的，一旦明确发展方向，社区银行将进入下一轮黄金期。

快速抢占渠道

民生发展社区银行，既有内源式的改革动力，更有外部倒逼式的趋势压力。利率市场化已经打开了时间表，随着贷款利率的放开和未来两三年内存款利率的放开，银行的利差将大幅缩小，获客成本、营业成本、营销费用都将有所增加，直接的结果就是银行盈利能力下降，甚至部分中小银行有破产和被重组的风险。

对于危机四伏的银行业来说，社区银行是传统银行业立足的自身优势，开发线下客户资源，圈住客户，获取数据和流量的长久之计。

民生在抢占社区金融方面是不遗余力的，这和民生一贯的两小（小区、小微）金融战略有关。

在中国的股份制银行中，民生的“小微、小区”战略是银行业务差异化发展的典型。2012年民生银行零售业务对利润总额的贡献已经从过去3年不到20%迅速上升至29.1%，其中零售贷款中小微占比高达68.9%，因此小微功不可没。而小区战略则是民生另一个立足点，通过小区的金融服务植入来获取客户的忠诚度，获取更多的主办行客户，并提升民生的综合金融服务能力。社区银行的发展，也将直接提高零售业务比重，加强民生的综合竞争力，为利率市场化的转型提供更多机会。

目前，民生的社区银行发展速度很快，但是在表现形式上相对比较同质化，本质原因在于对社区银行功能和定位的考虑还缺乏真正的社区化思维。

例如民生银行位于武昌区阅马场马路边的一家金融便民店，除了外面的招牌改成金融便民店以外，其他陈设与此前的24小时自助银行一样。此外，为了实现快速布点的意图，民生的社区银行往往是在原有自助银行的标准上植入了一些便民服务措施，比如快捷支付，儿童服务，免费测量身高、体重、血压的健康仪器等，但缺乏深入的客户营销和分析，可以说还是停留在银行网点管理的软件上，没有进入3.0时代的客户关系管理，这也和当前社区银行模式、定位、标准模糊有关。在这个阶段，各个银行都忙着扩张自己的版图，真正静下心来提升服务的很少，这也导致了居民对社区银行不太买账，效果不太好。

因此，民生银行在布局速度和入口渠道把握方面占有先发的优势，但是在内容引入和社区化经营方面缺乏一定的有效措施，大多数情况下是为了占得先机而忽视了更多的内容性考虑。但这并不否认社区银行的未来发展，等监管政策明确了，社区银行依然会成为各银行角力争夺的焦点。而在第一轮市场站位中出于优势地位的民生银行，仍然会在下一轮竞争中占得先机：社区银行是入口，入口越多，掌握的客户资源和数据就越多，能够匹配的银行服务就越多。

革新发展路径

改变业务模式

银行业不再是传统的依托于网点的被动式经营主体，而是依托于社区和商圈的，可以主动贴近客户和消费群体的外向型经营方式。

民生的思路是，不需要每个渠道都配备十分完备的业务结构和完善的前、中、后台流程设计，可以采用网状的结构设计，社区银行就是触角，而银行的后台中心就是系统支撑，这样能一定程度上降低银行的运营成本，提高数据化处理效率。

转换运营思路

从坐商走向行商，并注重对客户资源的管理和分析。从内部运营商，民生开始接受大数据思维，并尝试利用数据分析工具来进行业务和客户维护。最本质的趋势在于，银行的发展从注重硬件的配置，再到软件的植入，最后到客户关系管理的阶段，也就是银行业务发展的3.0时代。

在这个时代，银行的发展空间将很大程度上取决于客户资源的处理和对客户需求的把握，而不仅仅是产品和渠道建设，民生在这一方面走在前列。

提供跨界思考

在提高金融服务深度的同时拓宽广度。社区银行是依托于社区的，需要在服务上真正融入当地社区。简单地开设网点，配置一些理财、投资产品或者银行卡服务是很难真正融入社区的，也导致与普通网点的业务无法差异化。社区银行需要借助当地社区的生活、消费以及零售生态，把社区银行的服务和其他生活资讯服务结合起来，跨界来做金融的综合服务。

例如民生银行设置物流区间点，生鲜订购点以及健康资讯服务点等，还可以发售一些商店的购物优惠券等，把金融服务融入社区。

这场社区金融的浪潮，实际上是对大量个人客户和小微企业客户的争夺战。“得屌丝者得天下”，这是任何一家银行都不愿输，也输不起的战争。智能网点也好，社区银行也罢，商业银行要充分培养专业人才，坚持以客户为中心，高度重视客户体验，重新审视网点的渠道价值，并审时度势进行调整和提高。