企业档案管理总结（推荐8篇）
一、档案收集整企业档案管理工作总结理工作。
一年来，为了更好的服务于企业生产，我室共收集各门类文件12175份，整理各门类档案1230卷、540件，输入和完善了xx年的数据库。整理959卷，累计800多件、底图1850张。各门类档案的归档率、完整率、准确率均达98%以上。提供利用服务700人次,12804卷次，复印3690份。查全率、查准率均达到100%，由于我们高质量的服务，在服务质量过程中率达100%。创效益14万元，并得到了各基层及广大用户的一致好评。
二、积极与辖区单位协调，赢得领导对档案工作的支持。
1、为了搞好档案工作，赢得辖区单位领导对档案工作的支持，我们多次到地调处、十二矿区等单位向单位领导我室档案工作状况，让领导了解企业档案工作对企业发展的意义，以及我室取得的成绩和工作中存在的实际困难，得到了辖区领导的重视，去年为我室拨款2.9万元，由于资金一直没有到位，在处的大力支持和帮助下，多次与物资购物中心协调，到今天七月份为我室购买了空调、微机（柜式空调一台，窗式空调七台，微机一台）等设备，并投入试用。
2、积极与地质处协调为我室解决网络问题，得到了该单位领导的支持，在该单位进行网络改造时，也为我室安装了网线，此项工作正在运行中。
3、随着现代化的不断进展，我室原始档案的数据软盘有大部分数据已经不适应当前的微机读取，给服务单位带来很多不便，为了更好的服务于生产单位建设，我室多次与勘探事业部的领导反映此，得到了该单位的大力支持，此项工作已立项让计算中心的工作人员为我室解决原始测量数据的光盘转录工作。此项工作正在进行中。4、由于受现有及客观条件的限制，物探档案楼的供电状况与档案管理现状相差甚远。而线也随着的推移逐渐老化，现有的电力需要和线路严重超载的现状使得整栋档案楼供电状况日趋恶化，为此，我多次向领导汇报电力供应状况与档案保管现状的矛盾，引起了处领导的高度重视，他们多次向上级主管部门反映，经过多方努力，xxx年x月x日，xx档案楼的线路改造工作终于动工了，通过近一个月的，顺利完成了物探档案楼的线路改造工作。
5、对现存监视记录进行统计和工作。现在我室存有大量的监视记录，有的已经超期保存多年，为此，我组织员工对现存监视记录进行了全面的核查，并与xx处的相关领导进行和协商，按照监视记录的保管期限对现存监视记录进行统计和鉴定销毁工作，目前此工作正在进行中，预计到明年年初这项工作会顺利完成。
三、为生产建设服务，做好档案编研工作。
为了更好的服务于企业的科研与生产，我室积极做好档案的编研工作,根据企业科研、生产的需要编写了xx处xxx年度的《大事记》、《组织沿革》、《钻井新到资料目录》、《档案利用效益汇编》等编研资料，为生产和科研单位提供了服务。并还积极向《xx档案》、《xx政工》投稿14篇，其中有5篇分别被采纳。局级科研《运用qc提高xxx档案利用质量》获得xxx年局级三等奖。
四、围绕档案管理规范，加强防范意识。
加强库房管理，认真做好库房的安全防范工作，上下班按时做好温湿度记录，熟练掌握各类设备性能的操作，严格执行设备操作规程，按时进行设备维修保养，库房内实行了专人管理，经常检查所管设备是否完好，离开库房及时关门落锁，关闭电源，做到24小时有人值班，并专门做了一块安全牌挂在办公室门口时刻提醒全室员工注意安全防范工作。（其内容是：见到事故隐患向上级领导反映一声；见到危险作业互相提醒一声；见到不符合安全规定行为劝阻一声。）
五、积极参加处里开展的各项，按时完成上级交办的各项指标任务，并做到各项费用不超标，取得了较好的成绩。
六、存在的问题：
一年来，我室在档案管理处的领导和兄弟科室的支持和帮助下，认真贯彻执行党的各项方针、政策，进一步强化职工思想教育，为了全面完成与档案管理处签订的各项工作目标，我们主要做了以下几个方面的工作：
一、档案收集整理工作。
一年来，为了更好的服务于企业生产，我室共收集各门类文件材料12175份，整理各门类档案1230卷、540件，输入和完善了xx年的数据库。整理资料959卷，累计800多件、底图1850张。各门类档案的归档率、完整率、准确率均达98%以上。提供利用服务700人次,12804卷次，复印3690份。查全率、查准率均达到100%，由于我们高质量的服务，在年度服务质量考核过程中优秀率达100%。创经济效益14万元，并得到了各基层单位及广大用户的一致好评。
二、积极与辖区单位协调，赢得领导对档案工作的支持。
1、为了搞好档案工作，赢得辖区单位领导对档案工作的支持，我们多次到地调处、十二矿区等单位向单位领导汇报我室档案工作状况，让领导了解企业档案工作对企业发展的意义，以及我室取得的成绩和工作中存在的实际困难，得到了辖区领导的重视，去年为我室拨款2.9万元，由于资金一直没有到位，在处办公室的大力支持和帮助下，多次与物资购物中心协调，到今天七月份为我室购买了空调、微机（柜式空调一台，窗式空调七台，微机一台）等设备，并投入试用。
2、积极与地质调查处协调为我室解决网络问题，得到了该单位领导的支持，在该单位进行网络改造时，也为我室安装了网线，此项工作正在运行中。
3、随着现代化的不断进展，我室原始档案的测量数据软盘有大部分数据已经不适应当前的微机读取，给服务单位带来很多不便，为了更好的服务于生产单位建设，我室多次与勘探事业部的领导反映此情况，得到了该单位的大力支持，此项工作已立项让计算中心的工作人员为我室解决原始测量数据的光盘转录工作。此项工作正在进行中。
4、由于受现有环境及客观条件的限制，物探档案楼的供电状况与档案管理现状相差甚远。而线路也随着时间的推移逐渐老化，现有的电力需要和线路严重超载的现状使得整栋 档案楼供电状况日趋恶化，为此，我多次向领导汇报电力供应状况与档案保管现状的矛盾，引起了处领导的高度重视，他们多次向上级主管部门反映，经过多方努力，xxx年x月x日，xx档案楼的线路改造工作终于动工了，通过近一个月的施工，顺利完成了物探档案楼的线路改造工作。
5、对现存监视记录进行统计和鉴定工作。现在我室存有大量的监视记录，有的已经超期保存多年，为此，我组织员工对现存监视记录进行了全面的核查，并与xx处的相关领导进行和协商，按照监视记录的保管期限对现存监视记录进行统计和鉴定销毁工作，目前此工作正在进行中，预计到明年年初这项工作会顺利完成。三、为生产建设服务，做好档案编研工作。
一、A管理模式——金字塔型机械式组织管理模式
A管理模式是在学习国外先进的管理理论、方式、方法和在总结企业实践经验的基础上, 针对我国企业在经济体制转轨时期, 内部行政管理不适应市场经济要求的实际, 归纳出的一套现代企业行政管理模式。主要由三大系统组成:垂直指挥系统、横向联络系统、检查与反馈系统。A管理模式按照现代企业管理科学理论有关的原则和理念, 将企业行政管理中例行的、经常重复性的各项管理活动标准化、程序化、制度化。A管理模式主要的特点在于强调受监督的个人负责制, 以人为本, 依法管理。
二滩水电厂使用的是该管理模式。该管理系统由三大部分组成: (1) 垂直指挥系统:根据“一个上级;责、权一致;精干高效、既无空白又无重叠;摒弃‘企业办社会’的原则, 进行了组织系统的设计。 (2) 横向联络系统:由责任部门在管理活动中“应该做什么、不应该做什么”, 以及“做的标准”, 与之配套的是工程程序和流程。 (3) 检查与反馈系统:一方面通过检查反馈系统保证过程管理的有效实施, 同时检查反馈系统本身也实施过程管理。该厂采用外部招聘、短期轮换方式聘用进行专责检查, 落实厂长赋予的检查反馈职责, 成为厂长的第三只眼。专责检查没有处理权只有报告权, 向办公室主任和厂长汇报。
二、B管理模式——学习型扁平式组织管理模式
B管理模式就是构建扁平化的圆锥型组织结构, 由彼得圣吉五项修炼的基础上, 通过大量的个人学习特别是团队学习, 形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
中国石化集团四川维尼纶厂采取的是该模式。为成功推进改革, 川维厂在运行机制上不断创新, 利用“竞聘上岗”的契机提出“打造学习型企业、争做学习型职工”的口号, 带动全厂的学习风气;积极探索扁平化改革后党团组织和工会工作的运行机制, 例如, 分厂撤销了, 分厂党委也不复存在, 但是, 新组建的9个车间直属党支部, 由车间行政主任兼任党支部副书记兼工会主席。党的思想政治工作体系在扁平化改革中得到了重新建立和加强。在推进扁平化、深化专业化的重组工作的同时, 川维厂着手分离经营性职能和企业办社会职能, 不断精干和强化天然汽化工主业。企业大力推进信息化, 以信息技术改造传统的工业技术。在企业核心资产内部, 采取现代技术管理手段。比如, 逐步完善全厂ERP系统, 实现办公领域OA自动化办公;在生产现场大力推行DCS自动化操作技术, 大大降低了职工劳动强度。通过新技术的广泛应用, 靠“减事”来“减人”, 大大提高了企业的劳动生产率。
三、C管理模式——以人为本的智慧型组织管理模式
C管理模式就是构建一个以人为核心, 形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则, 能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织, 并将中国人文国学 (为人处世之道) 与西方现代管理学 (做事高效高量之法) 相互融合, 进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
C管理模式是在对西方现代企业管理模式先进经验继承的基础上, 创造性融入了中国国学的智慧和传统文化精髓, 构建了以人为核心和“人形结构”为特征的企业智慧型组织, 创立了“天人合一”的组织管理的全新模式, 首次提出了“道法自然”的企业经营哲学、“以人为本”的组织管理思想, 因而赋予了企业更大的能动性、灵活性与应变能力。由于C管理模式整体为球型, 其任何一个截面都是一个和谐而灵动的圆形, 每一个圆型都能够以人为核心, “以人为形”, 并通过“以人为本”的人性化运营及管理, 给人以更多的自由和创造空间, 充分发挥了每一个人的智慧, 因而具有更大的能动性、灵活与应变力。
香港铁路公司是该模式的典型。该公司提出建立智慧型组织, 即将“员工智慧化”, 建立一个“智慧的员工、智慧的组织”。香港铁路公司从07年和IBM合作, 即在整合信息化, 从最底层的运营数据系统到信息管理, 然后提到知识的管理, 公司在提升一个层次, 就是学习型的组织。公司确定了包括让每一个员工很明确业务跟工作的目标的企业愿景。为完成上述目标, 该公司从四个方面着手进展, 包括学习、创新、人员、分享, 公司有一个LIPS, 很重视每一个员工的适应性跟他们有不断的持续学习。在创新方面公司鼓励员工有一些突破性的想法。在员工方面, 公司不断的为他们职业的发展提供培训, 希望提高他们的技能。在分享方面, 公司非常重视协作, 鼓励员工比较开放性去分享。公司将所有经验、知识收集起来, 然后帮员工去分享。对于有些离开了公司的职工, 公司也邀请他们去分享他们之前的技能和经验。在推行智慧型组织的时候, 香港铁路公司设立还一个很高层次的委员会促进智慧型组织的形成。
四、M管理模式——以市场机制为导向的集约系统型管理模式
M型管理模式强调资源共享和整合, 其管理的核心理念是“集中决策、分散经营”。M型结构集权程度较高、突出整体优化, 具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司尤其是相关多元化大公司管理的主流模式。
M理论的管理哲学和管理方式, 最终体现在具体的管理模式之中, 形成M型管理模式。M型管理建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具。M型软管理, 它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成, 相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑, 构成整体性的管理理论和管理方式, 并提供四大管理难题的解决方案:选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。M型管理, 也就是用符合M型领导原则的领导行为建立M型领导构架, 用符合领导动力学原理的管理行为建立企业的M型动力系统, 用符合M型管理过程的方式建立M型管理循环, 并在这个过程中建立和完善企业的硬管理 (企业的目标和使命, M型组织结构, 简易的规章制度) 。最后, 在此基础上构建符合M型权势理论的经营权势, 突现企业的核心能力。
五、G管理模式——“人+制度+创新”的动态标准化管理体系
G管理模式是从特定的管理理念出发, 在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。以权力 (P) 、经济力 (E) 、知识力 (K) 和文化力 (C) 四种内在场力分析为线索, 沿着“人+制度+创新”基本思想路线, 使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。通过构造G当量——管理等级评价体系, 使企业同时达到经营最优境界和管理最优境界的原创性极强的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。
沙钢为了激发员工的学习积极性和创造性, 早在80年代, 就出台了两项“土政策”:对农民工实行“五同”和推行“企业内部浮动职称评定制度”。沙钢确定以内培与外引相结合, 强调技术人才与管理人才并重的方针, 广纳人才, 优化人才资源结构, 加快建设人才储备库。对大学生和引进人员, 都给予了无微不至的关怀, 出台了一系列奖励政策。同时, 对在技术攻关、技术创新或某一领域作出重大贡献的功臣, 也加大了褒奖力度。立足把人和制度这两方面的工作做好, 沙钢从严治厂, 把活力和推动力根植于严格扎实的管理。该厂管理制度严密, 网络体系健全。该厂特别强调:制度要见人又见物, 执行不了的制度, 不轻易出台, 出台了的制度, 必须不折不扣地贯彻执行。建设一个新项目, 制度建设要超前, 要与现行运转机器对接, 不允许留下空白。总结出一部具有本企业特色的企业管理好章法:严、细、实管理法。“严、细、实管理法”突出表现的是一部以成本核算为中心, 以经济责任制为载体, 确立目标成本, 落实生产指标和技术攻关任务, 实行分阶段成本控制, 实现成本考核和成本否决, 以系统管理为指导, 以制度建设为保证的动态的管理方法。
摘要：企业文化建设在中国企业风生水起之后, 各类型企业按照相关理论, 结合自身实际, 在实践中不断探索创新, 形成了各具特色的企业文化管理模式。本文立足总结企业文化管理模式在中国的发展, 通过分析各类型企业文化管理模式的代表企业, 透视企业文化管理的内在规律, 粗线条的描绘企业文化管理模式的演进, 以期为企业文化管理的实践提供参考。
曾有人问孔子,谁是最优秀的学生,孔子答道:颜回。人们问为什么,孔子答:颜回不迁怒,不贰过。
所谓不贰过,就是不在自己第一次摔跟头的地方摔第二个跟头;不在别人第一次摔跟头的地方摔第二个跟头;甚至不在前人第一次摔跟头的地方摔第二个跟头。
要做到“不贰过”,就离不开总结。
一个不善于总结的族群或社会组织总会被历史的洪流淹没;一个不善于总结的个体最终也会被社会和组织所抛弃。小到组织基层的每一个人,大到一个企业、一个国家乃至全人类,一言以蔽之,就是谁不善总结,谁就吃大亏;谁善于总结,谁就能不断进步。
那么接下来的问题就是,如何总结?
首先,总结自己。自省是对自己昨天、过往的一种总结,在成功与失败、失误中寻找到规律,就形成了有益的经验,人们把这种经验称之为智慧。
1933年,蒋介石亲自组织和指挥的第五次“围剿”几乎把红军逼到了绝境。由于当时的共产党中央主要领导人教条的指挥,红军遭受严重损失。1935年初,中央召开遵义会议,总结了军事指挥上的经验教训,独立自主地作出一系列重大决策。“小总结,小进步;大总结,大进步;不总结,不进步。”在共产党的革命斗争历史上,这样“大”的总结又何止一次。
毛泽东曾自豪地说:我是靠总结经验吃饭的。华为总裁任正非在一次公司高层会议上提问:“我的水平为什么比你们高?”大家回答:不知道。任正非说:“因为我从每件成功或失败的事中,都能比你们多体悟一点点东西,事情做多了,水平自然就提高了。”
其次,总结别人的经验。对于某个人或者某个组织而言,经验是有限的;而对于一个群体而言,经验则要丰富许多。所谓“他山之石,可以攻玉”,其他人或其他组织的经验,往往具有极高的借鉴价值。一个聪明的学生会经常向成绩好的同学学习;一个明智的企业会经常总结标杆企业的经验和教训;一个智慧的民族会经常总结其他民族的成败。
第三,总结历史经验。从“大萧条”的人人自危,到当前这场金融危机中的全球合作,我们看到人类从历史中积蓄了大量的经验和教训。历史是一面镜子,以史为鉴,能反射出我们今天应该走的路,也能帮助我们在这条路上少兜圈子,少摔跟头。
当然,在总结中需要注意,总结历史很重要,但历史不会原封不动地重演;经验很有价值,但相同的经验在不同的条件下也许就不适用。这需要一个辩证的、实事求是的态度。
在总结中,还需要把握这样几点:
第一,答案永远在现场。任正非曾说:让听得见炮火的人呼唤炮火。在总结中,尤其是高中层的总结,要注意花些时间多倾听一下来自市场的一线声音。这个一线,既包括企业组织在市场的一线人员,更包括客户的声音。
第二,不想当将军的士兵才是好士兵,要重点把自己的事情做好。我们通常说“不想当将军的士兵,不是好士兵”——其实这是个很害人的话。所有人都应该首先做好本职、本岗位的工作。在组织中,高、中层以及员工,应该按照分工与职责,把总结的精力放在自己思想和工作上。
第三,解决行为问题与解决思想问题相结合,在解决思想问题上下功夫。在总结中,还有一个容易犯的倾向,是就事论事。
其实,要想真正解决问题,就必须解决思想认识上的问题。查找思想根源,是从根本上提高处理问题、解决问题能力的保证。
第四,总结的目的,归根结底在于执行。在总结中,无论组织、团队还是个人,都要在落实上下功夫。
李嘉诚先生是企业家的榜样。20年前,他曾这样谆谆告诫年轻的商业精英:当我们梦想更大的成功的时候,我们有没有更刻苦的准备?当我们梦想成为领袖的时候,我们有没有服务于人的谦恭?我们常常只希望改变别人,我们知道什么时候改变自己吗?当我们每天都在批评别人的时候,我们知道该怎么自我反省吗?
[编辑 方轶鸥]
经过一段的实习使我懂得了很多，也使我生活充实了很多。通过这次实习，有一次刷新了我人生中的目标!我学的是工商企业管理专业，以前我选择这个专业，我认为可以轻松的实现我的愿望。但是我错了，经过实习我发现我真的差得很远!
古人有云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。学校为了拓展我们学生自身的知识面，扩大与社会的接触面，增加个人在社会竞争中的经验，锻炼和提高我们的能力，以便在以后毕业后能真正走入社会，能够适应国内外的经济形势的变化，在学习管理专业知识过程中，组织我们进行认识实习。认识实习是教学与生产实际相结合的重要实践性教学环节。它不仅让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的经验知识，还使我们开阔了视野，增长了见识，了解一个企业是怎样进行工作的，怎样进行生产的。为我们以后更好把所学的知识运用到实际工作中打下坚实的基础。在认识实习过程中，学校也以培养学生观察问题、解决问题和向生产实际学习的能力和方法为目标。
我选择了上海华齿医疗管理集团作为我工作的第一站，也感谢他们提供了我这个机会。该公司总部坐落在松江区新桥镇名企会馆，主体以经营临床医疗和医疗器械生产为主，并在向LED节能方向发展。该公司行政主体以ISO管理体系为框架，在法律法规和企业行业标准的构架上搭建了自己的企业管理结构。设有行政部、人事部、财务部、后勤部、营销部、物流部。在公司中我担任总监助理的职务。自担任总监助理一职以来，在工作中不断的实践自己的理论知识，使我得到了很好的发挥自己才能的平台。初到公司时由人事部同事带领我参观了整个总部大楼，其后在行政助理的指导下开始工作，处理公司内的突发事件，做报账原始凭证，固定资产盘点;协调员工之间的矛盾，新员工的应聘工作及老员工辞职的办理程序，人事档案的管理，薪酬的计算等等。熟悉之后开始协助内审员制定体系审核表和改进后调查，这让我对ISO管理体系有了一个大概的认识和学习机会。办公室的文字性工作熟悉之后我慢慢的接触了企业的医疗器械生产车间。在几天观察中我发现了以下几点：
一、进一步强化生产是经营继续的观念。
企业的发展取决于经营的质量和效果，只有广开源头，多多销售，企业发展才有保障。随着市场竞争的日益激烈，保证现有产品质量是开辟新市场的必然要求和前提条件。因此，我们要进一步强化生产是经营继续的观念，干精品、打品牌，树立一流的企业形象。
二、树立“零缺陷、低成本”向精细化管理要效益的观念。
效益是企业生存和发展的根本，只有实施“零缺陷低成本”战略，才能适应市场的激烈竞争，获得更大的赢利空间，加快企业的发展。因此，企业上下必须以效益为中心，在广大职工中不断深化“零缺陷低成本”向精细化管理要效益的观念，努力降低成本，提高效益?
三、进一步推进和规范项目管理
通过对资金管理、劳务层管理、物资管理，加强生产基础管理，结合“三标一体”管理体系运行，完善生产管理，加大监控检查整改力度，达到闭合管理。建立公司综合考评体制，加大对器械质量、安全、消毒的检查力度，抓好整改落实，促进生产管理水平的提高。
四、推进依法治企，维护企业合法权益。
深入开展法制宣传教育，进一步增强广大职工的法制意识。强化管理层，特别是中层管理员的法制培训，增强管理层的依法经营，按章办事的能力，完善管理体制，明确责任分工，加强业务培训，提高公司法律事务整体管理水平。再有在生产当中应深入开展绩效考核工作。
(一)绩效考核
绩效考核是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪等)提供决策依据。
绩效考核出现的比较早。在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将其引入苏格兰;美国军方于18开始采用绩效考核。
(二)绩效管理
绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。
绩效管理的主旨有两个，即系统思考和持续改进。企业的问题是相互联系的，绩效作为企业运行管理的总体表现，其涉及的层面也不可能是单一的，这就要求进行系统思考。持续改进是绩效管理的根本目标，这就要求管理者与其他组织成员间充分沟通，找出绩效不如人意的原因，并针对问题开展不断的学习。
(三)绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
五、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
(一)企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。
(二)企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
以上几点我觉得是一个生产性的企业前进之道，我在实习中深入的体验了。
在工作之余我参观了华齿医疗管理集团公司旗下上海十二家门诊部，并进行了一些调查。在调查的过程中我们总结了以下几点：
1选择好地理位置
2门诊的品牌理念
3微笑服务
4信息管理
5顾客服务与价值管理
6员工管理制胜的策略
调查结束后我感觉每一家单位在经营中都有其不同之处，地理位置的不同决定了这家门诊的服务理念与服务价值。在其管理中同样有着独到之处，我感觉我的经验还是不足，在以后的学习和工作中药不断的进取和努力!
电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴
国研网
中国经济信息网
中国产业经济信息网
企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：
阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）
经验管理型
阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）
以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）
以推销为导向的生产型企业管理
主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。
阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）
企业管理由生产型转向经营型管理
主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车
阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）
企业战略管理的新时代
主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”
企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）
（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）
（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）
企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。
企业战略的特征：
• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性
企业战略的层次：
公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）
竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）
– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。
职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）
– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。
经营运作战略
企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析
内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；
二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。
社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。
作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••
Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。
避免过窄或过宽
如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”
石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。
在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。
德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示
（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示
（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度
（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系
（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务
行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：
导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）
成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）
替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。
替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。
战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度
7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位
12能力的利用率 13价格水平14装备水平
15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模
利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。
战略集团分析的作用：
（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况
（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难
（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组
回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：
（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？
产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。
资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能
（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：
当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。
企业资源的分类：
（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力
企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。
财务能力分析方法：雷达图分析
雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：
（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。
（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。
（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。
企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性
凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。
核心能力树主根：核心竞争力
须根：其他组织所需能力 主干：核心产品
树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品
内部环境分析工具： 价值链分析法
经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗
外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。
经验效益的战略意义：
成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点
快学习关键：提高市场占有率
前提：非价格因素能被市场所接受
企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）
基本竞争战略：
（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势
聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。
竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟
战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。
公司战略的种类：
稳定型战略（稳定地、非快速地发展）
增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”
市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场
产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售
后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品
前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务
调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门
清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务
公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展
并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）
战略联盟的形式：契约性协议
定牌生产
特许经营
相互持股
合资经营
企业国际化的战略类型：
全球战略
跨国战略
国际战略
多国战略
公司国际化经营的原因（P248）
（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势
（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）
企业国际化的环境：
国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境
地理、社会、人文环境
国际市场进入的方式：
商品出口
许可生产
合同安排
直接投资
企业国际化的动因： 获取高额投资回报
扩大市场规模取得规模效益
利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险
公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈
信息管理难度大 计划和组织要周密
国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本
（2）解决市场准入问题
（3）满足文化环境差异的需求
（4）进行全球资源的有效配置
战略选择的影响因素：
（1）现行战略的继承性
（2）企业对外部环境的依赖程度
（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）
战略评价模型：
IE矩阵（内部-外部矩阵）
BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：
过于简单化；
难以确定综合性产业的市场占有率；
“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；
矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；
无法反映出企业尚未涉足的领域；
存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置
制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导
组织文化与战略相匹配
企业战略与组织结构的关系：
企业战略规范着企业的组织结构
原有的组织结构制约着新战略的制定和执行
没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新
建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化
3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作
在这个学期，我选择了现代企业管理作为我的选修课，之所以选择这门课不仅是因为我对于现代企业管理的好奇，而且我觉得对于一个现代的大学生，尤其是非管理学科的学生，这门学科对于我们来说是非常重要的，也是必要的。在现今社会中，自我们走出校园参加工作，企业就与我们密不可分，所以说学习这门学科有很大的必要性。下面我就来阐述一下这学期我学习到的内容：
首先是现代企业管理的概念，对于我这个门外汉来说，这可是非常重要的。任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。企业作为一种特殊的组织，也存在着它相应的管理模式，而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多，频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立的一种崭新的管理理念和管理模式体系。在运作规范化的企业组织中，体现其管理模式特性的是企业的管理制度。即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度。因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化，调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。
下面我来说一下现代企业管理制度大体内容
1、现代企业管理制度具有
明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。
2、现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。
3、现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
4、现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
5、现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。
在这有限的几节课中，对于我来说最感兴趣的莫过于营销了，在没有接触这个概念的时候，我认为营销与销售没什么区别，但是听完课之后我发现自己大错特错了。
市场营销实质要发现或引导消费者或工业品顾客的需求和欲望，并将其转化为对企业产品或服务的要求，再通过有效的促销策略、分销渠道、合理定价和售后服务，使更多的顾客使用或继续使用企业的产品和服务项目。市场营销并不等同于我们常见的促销、广告和人员销售。市场营销由市场调研、市场需求预测、选择目标市场、产品开发、定价、分销、促销及售后服务等一些列活动构成。促销、广告和人员推销只是市场营销活动的一部分。市场营销的目的并不是简单的把产品卖出去，使企业获利。现代市场营销是通过
市场研究发现市场机会，并从中选择合适企业的目标市场，有针对性地为目标市场开发产品、指定价格、设计分销渠道、进行促销，最终通过满足目标顾客的需求实现企业目标的周而复始的过程。
营销（Marketing）和销售（selling）有很大的区别。营销活动既发生在生产之后，也发生在生产之前。营销不仅包括将其最终产品推销给用户，而且包括市场研究、产品设计、定价等的售前活动和收集顾客使用产品后的意见以作为市场研究和产品开发时的参考等的售后活动。尽管很多市场营销人员来自销售人员，但还是不应将他们混在一起，并不是所有的销售人员都能成为市场营销人员，这两种职业有着根本差异。从专业而言，市场营销经理的任务是确定市场机会，准备市场营销策略并计划组织新产品进入和销售活动。在这一过程中曾出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对市场机会和整个计划的看法和见解，在实施过程中就可能会事与愿违；如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对此次行动计划实施的反馈信息，他就很难对整个计划进行有效控制。
最后来说一下我对于这门课的意见与建议。采用多种不同的教学方式，选修课的过程中不能一味的给学生讲解，而更多的是要让学生参与到我们的课堂当中。我们可以让学生收集资料来为同学们讲解，也可以把它上成一节讨论课，让学生充分发挥他们的想象能力，激发他们的学习兴趣。从而真正使这门课变成师生共同学习的课程。第二，就是由于课时的原因，学习内容多的话举的事例就会少，举得例子多了内容又讲不完，希望把这节课分为上下两部分，使学习的时候更加生动形象。总的来说，现代企业管理这门课教给了我们很多有用的知识，这些知识对于我们今后的工作非常有意义以及
对于ERP的实施,几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论,但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想,笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历,在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的,具体适用因环境、背景、阶段变化而变化,相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。
充分认识ERP实施的难度及风险
我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低,在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是,也因此流传着"上ERP找死,不上ERP等死"这种说法,ERP的实施难度及风险由此可见一斑。
企业ERP上线的最佳时机
企业实现ERP必须选择合适的时机,不要不择时机而上,成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期,在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
ERP应用成功的界定
笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程,大致分为两个阶段:
第一阶段的成功,业务操作的基本实现。
系统运行集成化,建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线,日常的主要业务都在ERP系统处理,系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率,有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。
第二阶段的成功,持续改进使各管理指标趋于最优。
业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化,并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。
绩效监控动态化。企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求,促进新的优化,由此形成一个闭环,在不断循环中使企业的各环节,各标趋于最优化。
综上而言,但ERP的应用达到了以上三个方面,就可以认为第二阶段取得成功。此时,ERP系统所带来的效益是明显的。
ERP的规划及实施方法
企业选择适当的时机,做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后,可以按以下步骤进行ERP的实施上线:
(一).成立ERP项目组。
哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样,这是一个庞大的系统工程,并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此,选型之前首要任务就是成立ERP项目组。
ERP项目组人员配置及工作职责:
企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度,企业负责人在项目组的主要作用:
确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度,从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发,提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。
解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情,不可避免会出现一些流程重组、流程重建等,或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断,给予解决。
ERP实施的进度管理及人员的绩效考核
项目总监。选定项目总监时,要慎重考虑,必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识,项目总监是全职及独立的,只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用:
能够合理规划及把控ERP的推进速度,协调和解决实施过程中出现的各种问题。
全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作,将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合,将蓝图规划分步骤落实。
对流程的设置是否合理能够做出判断,协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。
部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管,在主观上部门负责人及业务主管要调动起来,而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题,但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用:
未来承担推动ERP实施的中坚力量。
承担培训操作人员的重任。
进行正确性及完整性校对的责任者。
IT人员。IT人员在项目组的主要作用为:
确保运行环境顺畅,评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。
测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如:计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。
⑶落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证,及ERP顺利上线关键点之一。
(二).ERP项目组的运作模式及主要任务:
数据模拟。ERP项目组成立之后,首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商,并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟,避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。
首次数据模拟的形式为:将日常的业务进行分类,每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多,但种类往往并不多,并且不考虑其他因素,只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。
需要着重强调几点:
ERP数据模拟过程,也是ERP管理思想的学习过程,及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程,这个过程特别重要,也无可替代。
ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员,这部分人员相对稳定,不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作,进行业务模拟不会影响企业正常的运转。
中高层人员具备一定的视觉高度,只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实,才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。
业务流程梳理。经过了首次的数据模拟,项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解,此时要开始对现有的流程进行梳理,筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务,必须掌握所有业务的处理,能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。
ERP供应商的选型。完成上述任务之后,进入了ERP品牌及供应商的选型阶段,此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑:
有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。
供应商在本行业的成功案例的数量,需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。
ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。
价格。主要包括:软件许可费用、实施费用、后续服务年度。
确定了合适的目标ERP品牌之后,开始做第二次的数据模拟,此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化,更加着重于:
测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度;之前已对企业现有流程进行了梳理,此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行;每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方,目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度,及如何变更流程更合理。
测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性,包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试,落实具体导入的方法,如果无法实现外部数据的导入,此类软件谨慎选择。
蓝图规划。经过了以上几次数据模拟,此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通,根据企业的发展战略及管理需求,确定ERP系统设计的精细程度,ERP的设计与实施要遵循:长远规划,分步实施,持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩,此阶段:
批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程,但使用ERP数据一体化之后,原来一些工作重复,多余的流程可以进行优化,合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。
拟定的流程,必须在选型的ERP软件中进行实际操作,不能凭空想象,必须具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务,尽量考虑细致,及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。
拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见,之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求,通过那些部门或岗位,由什么人在什么时间执行,运行系统的什么指令,遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。
软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好,一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理,然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。
企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方,那么就会涉及二次开发,注意的问题:
判断该流程或者需求的必要性,是否可替代。
是否可以线下操作。如果是一些特色报表类,建议从ERP系统取数,线下操作。
二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线,就会形成信息孤岛,与设计理念背道而驰。
(4)在蓝图阶段只是确定需求,评估需要的二次开发,除了必须要在上线前就要解决的,一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。
ERP软件只是一个工具,怎样的设定就会出来怎样的结果。因此,根据管理的需求及未来企业发展的需要,对ERP精细程度的要求,确定ERP系统需要启用什么模块,基础资料与基础设置如何设定。
模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块,结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目,需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。
至此,ERP项目组最重要的任务之一已经完成,在此需要说明,虽然之前经过数次的数据模拟,似乎时间很长,但这是最直接有效的。许多观点认为,要成功应用ERP,供应商的实施顾问是最关键的因素,但目前的现状并不如此,据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主,不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下:
数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式,只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业,而不是软件公司,这是无法替代的。ERP管理思想,实施方法,作业方式要在企业中沉淀下来,未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计,各自操作不同,需测试比较才能知道谁最适合;更重要一点,在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线,其结果必然悲观。
可以将风险及费用降到最低:
进行数据模拟,并不涉及实际的日常业务操作,不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程,模拟发现及解决的问题越多,上线失败的风险就越小。
经过蓝图规划,企业对软件的需求基本已经确定,避免了购买与企业实际不相符的模块及站点,并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力,未来的实施费用大幅降低。
5.ERP软件的上线。
人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合,熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作,及由业务主管做一对一指导。
上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业,上线失败的原因归集主要有两大原因:
工作量。工作量问题看似非常简单,往往不能引起足够重视,但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调:加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法,往往将实施过程拖得很漫长,企业付出的代价巨大,而且最后或多或少一些模块上线失败,但这却是最常见的实施方式。主要原因:
通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作,上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍,企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。
ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账,变成两套装长期并行,人员长期超负荷工作出现逆反心理,使后续实施带来阻力及动摇信心。
(2)正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确,出来的结果必定不正确,而人的操作是不可靠的,尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨,单据与单据,表与表之间的数据关联性很强,错误的数据引发多处错误的结果,直接危及ERP系统的可信程度。
⑶分步上线
系统上线所遵循的原则:总体统筹,分步实施,稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上,否则战线拉得太长,人员调配不过来,出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。
在上线前还需做好如下准备:
将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通,检查有无忽略的事项及使双方方向一致。
基础数据。导入齐全基础数据,之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。
做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据,已发货未开发票等前期单据实施快速导入。
模块衔接问题。由于是分步骤实施,一些模块先上一些模块后上,那么要注意模块间的衔接
制定各个模块及单据的正确性校对方式,录入的系统单据或表格要怎样进行核对,由谁负责,何时核对,检查结果怎样汇报。
上述几项工作至关重要,上线前项目总监需要逐项检查,如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已,不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。另外,值得说明:
基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量,具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。
切确落实数据的正确性校对,只要正确性校对工作落实到位,建议取消手工与ERP系统双账并行,直接以ERP系统账代替手工账。
6.持续改进
ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段,ERP的上线完成只是建立了一个基础,甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后,可以为各种分析提供数据基础,可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因,将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足,提升竞争力。另外,通过不断的优化流程及数据集成,整体效率会逐渐大大提高,这不是手工账可以比拟的,两者完全是不同层次的东西。另外:
持续改进是一个动态的过程,只有起点没有终结,只有更好没有最好,持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。
注重后续的长期的教育培训,不断更新观念,运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础,如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者,否则只是一个摆设的花瓶。
(三).ERP项目的推进与绩效考核。
为了确保ERP项目的稳步推进,比较有效的方式为:
项目组从数据模拟到蓝图规划阶段,主要由项目总监拟定详细的工作计划及安排每日的工作任务,由企业负责人监督执行。每个成员对企业负责人做任务的日汇报。
关键词：企业 档案管理 企业文化 文化软实力
1 企业档案的基本定义和内涵
企业档案是企业在日常生产经营和管理活动中，由企业专门人员收集和整理的各类文件材料，具有重要价值，是一种有效的现代企业资源组织形式。
企业档案以文字、图像、视频资料等形式，真实地记录和反映了企业形成发展的全过程，是企业行政办公和企业经营发展的重要部分。企业档案是伴随着企业的逐步发展壮大形成的，是企业发展的一手资料，并随着企业的发展逐步调整完善，由专门的管理人员负责整理和汇编，有效地推动了企业的可持续发展。
2 企业档案与企业文化的关系
目前，从总体上来看，我国企业档案管理发展存在不均衡性，受企业经营模式以及其内部管理水平的影响，企业的档案管理层次具有较大差异。但在企业档案管理上，各企业均采取有效手段，积极创新档案管理制度，不断完善其基础设施建设，加快培养专业人才，以推动企业档案管理的高效稳定发展。企业将其实际发展情况作为依据，忠实于现实，逐步深化档案管理，经过筛选整理，将一些有价值的内容保存下来，并加以妥善整理和归档，由专门的档案部门负责保管。当企业发展遭遇困境时，企业管理者可以及时查阅档案资料，吸收和借鉴以往成功经验，采取有效措施，及时解决问题，从而保障企业的持续稳定发展。而企业文化是企业在发展中所形成的一种集体价值观，对增强企业核心竞争力，提升竞争优势意义重大。企业档案与企业文化具有一种天然联系，二者统一于企业基础管理中，是推动企业发展的重要保障。企业档案与企业文化相互作用、相互促进、相互影响，有效地增强了企业活力，共同推动了企业的发展壮大。
3 企业档案在企业文化建设中的重要作用
3.1 企业档案是发展企业文化的史料资源，积极服务于企业文化建设
企业档案记载了企业自成立之初至今的一系列重大生产经营活动，涉及内容众多，既包括企业的先进生产技术经验、专利成果、先进工艺、技术资质，也包括企业的管理水平、业绩评价、荣誉记载以及职工素质、人才建设、文化建设、设备配置、技改历程、财务状况、经营现状等重要内容，在企业生产经营活动中起着不可估量的作用。因此，企业档案是企业先进经验和管理成果的总结，是发展企业文化的重要史料资源，为企业文化发展提供了明确的发展思路和方向，极大地推动了企业文化的发展进程。就企业档案目前的发展实际而言，企业档案自建立之初就发挥了积极效应，从内在和外在两方面体现了企业的发展历程规律和生产经营特点，对于企业文化的创建起到了积极引导作用。另外，受企业档案自身特性的影响，企业档案是随着企业的发展而不断发展变化的，在继承企业前期发展经验的基础上，去粗取精，为今后发展制定了一个科学的发展规划，具有一定的预见性。
3.2 企业档案是发展企业文化的重要理论参考
优秀的企业文化往往是在立足企业发展特点的基础上形成和发展起来的，符合企业未来的发展方向。在发展企业文化时，企业领导者通常会以企业档案为依据，制定出一整套较为系统完善的企业文化发展方案，而这一过程必须要坚持以企业档案为依据，充分挖掘企业文化的闪光点，打造自主文化。
3.3 企业档案管理是企业文化的有机组成之一，承担着创新企业文化的重要使命
企业档案是企业长期发展积累的物质表现，属于企业文化的一部分。因此，从客观上来说，加强企业档案管理就是创建企业文化，提升企业整体文化水平的重要举措和有力保证。因此，企业管理者应进一步更新管理理念，完善企业档案管理，促进企业文化建设，丰富企业文化。
3.4 企业档案是企业文化发展的历史遗存，反映了企业文化的主要特性
企业档案是伴随着企业的产生而出现的，并随着企业的逐步发展壮大而不断积累完善，它主要涉及物质生产经验和精神思想两方面内容，是企业集体的智慧结晶，反映了企业文化的主要特性。企业领导者通过借鉴企业档案中的一些精华部分，大力扩展企业文化领域，丰富企业文化渠道，广泛开展多层次的企业文化活动，有效地增强了企业的凝聚力和向心力。
4 结束语
综上所述，企业档案是企业整个发展历程的真实记录和写照，反映了企业不同发展阶段的具体情况和特点，是研究企业文化的重要历史资料，具有很高的科研价值和经济价值。同时，企业档案也是企业文化的侧面显现，反映了企业文化的个性化特征。因此，企业经营管理者必须进一步解放思想，完善档案管理，积极运用各种新方法新手段不断提高其档案管理效率和质量，明确档案管理思路和目标，为企业文化的创建和发展创造一个良好的内部发展环境。
参考文献：
[1]赵新国，周君.档案在企业文化建设中的地位与作用[J].办公室业务，2011（9）.
[2]傅群，侯静波.开发企业档案资源，服务企业文化建设[J].黑龙江档案，2008（5）.
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