002安全生产绩效考核激励制度

002安全生产绩效考核激励制度（推荐7篇）

002安全生产绩效考核激励制度 篇1

（1）安全生产无重伤、无死亡、无重大生产质量、设备、火灾事故，百人负伤率完成本公司方针目标值；

（2）基础管理工作扎实，安全帐卡、操作证登记齐全，对职工安全教育有计划、有考核；参加公司组织安全教育人数达95%以上，按时参加公司安全生产例会和安全检查；

（3）严格执行公司安全生产管理制度，无违章指挥和违章操作事故；

（4）对工作过程中的隐患能及时整改，按整改要求时间整改率90%以上。对一时解决不了的项目有可靠的防范措施，并订有详细的整改计划，实行“三定、四不推”。

（5）认真贯彻安全生产工作“六同时”，车间每月研究一次安全工作，进行一次安全检查，并充分利用每周安全活动日搞好安全教育和安全活动(有布置、有检查、有记录)；

（6）开展安全现代化科学管理，把先进的管理手段和管理方法应用到安全管理中；

4.1.2.2安全生产先进班组条件：

（1）无违章违纪行为和事故发生；

（2）人人熟知并认真贯彻执行各项规章制度，安全考试合格；

（3）充分利用每周安全生产活动日，针对本组生产中存在的实际问题进行安全活动，记录完整清楚；

（4）不断总结安全工作经验，开好班前班后会，按要求填写班组安全台帐；

（5）积极参加公司、车间组织的各种形式的安全技术培训，受培训率应达到100%，安全考核平均85分以上；

4.1.2.3安全生产先进个人条件：

（1）能认真遵守各项规章制度，无违章违纪行为；

（2）本人无任何事故(包括人身、生产、质量、设备、火警等微小事故)；

（3）安全考试成绩90分以上；（答题、培训、日常考核）

（4）在安全生产、文明生产中有较突出贡献；

（5）坚持原则，抵制他人违章违纪，防止或避免事故发生者；

（6）积极参加安全活动，主动整改不安全因素；

4.1.3奖励办法

4.1.3.1评比奖励工作，由本公司行政人事部提出奖励方案，经本公司主管领导审核，提交安全委员会讨论同意；

4.1.3.2对集体和个人的奖励分为:表扬、通令嘉奖、奖状、奖金、奖品；评为安全先进集体和职工、安全生产（工作）者授予本公司安全先进集体、个人安全标兵的光荣称号；

4.1.3.3坚持以荣誉和物质奖励并举的原则，在给予上述奖励的职工可根据贡献大小一次性发给奖金和奖品；

4.2处罚

4.2.1事故处罚标准（参见《事故报告与调查处理制度》）

4.2.2其它罚则

4.2.2.1对公司在安全检查中查出的事故隐患，行政人事部在月度考核中，一项酌情减免该责任部门安全考核分2-4分。未按《隐患整改通知书》规定的时间整改的，加倍处罚；

4.2.2.2安全日常检查考核减分（参见安全防火考核标准）；

4.2.2.3重大节前未组织安全消防自查，减责任部门安全考核分5-10分；

4.2.2.4隐瞒微小工伤事故、不登记、不报告，减责任部门安全考核分10-20分；隐瞒轻伤事故不报，减责任部门安全考核分20-50分；

4.2.2.5违章指挥或强令工人冒险作业，每查出一起，虽未发生事故，要减该责任人20分，造成事故的按《事故报告与调查处理制度》考核，直至追究刑事责任；

4.2.2.6发生重大未遂事故的车间、部门(经有关部门或领导确认为重大未遂事故)减责任部门工资收入的20分-50分，车间、部门主要负责人减当月工资20分，事故直接责任者所在班组长适当扣分，事故直接责任者20分-50分；

4.2.3有下列情形之一者加重处罚：

4.2.3.1发生伤亡事故或急性中毒事故之后，不积极采取妥善安全措施，导致事故扩大或重复发生同类事故的，按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.3.2接到公司下达的《隐患整改通知书》后，逾期不改的，按考核规定减分加倍处罚；造成事故的按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.3.3违章违纪情节严重、屡教不改者、不重视使用劳动防护用品而造成工伤、中毒事故、重复（多次）发生工伤事故者，按《事故报告与调查处理制度》加重一级处罚；

4.2.4有下列情形之一者可减轻处罚

4.2.4.1由不可抗力或因技术条件所限无法预料的非责任事故；

4.2.4.2车间、部门负责人重视，制度健全，落实到位，安全生产一贯很好，发现隐患后能积极采取整改措施；

4.2.5对新建、改建、扩建工程，有下列情况，减责任部门安全考核分10-50分

4.2.5.1没有经过工程验收，强行试车；

4.2.5.2没有生产工艺和操作规程进行试生产；

4.2.5.3危险源未进行辨识，操作工未进行培训在新岗位上岗操作；

4.2.5.4劳动保护设施没有与主体工程同时设计、同时施工，同时投产使用；

4.2.6各级负责人和职工凡有下列情况之一者，根据情节给予经济处罚（参见安全检查考核标准）

4.2.6.1安全生产规章制度和安全技术操作规程不健全，使职工无章可循的；

4.2.6.2安排生产作业计划或临时性任务时，没有采取安全措施或发现违章操作不教育、不制止的；

4.2.6.3设计、制造新产品、新设备和编制新工艺时，不按规定装设安全防护装置或防护装置不符合安全标准的；

4.2.6.4对职工不进行安全教育，委派未经培训或考试不合格人员上岗独立操作的；

4.2.5.5发生工伤事故隐瞒真相推卸责任，包庇袒护责任者或有意破坏、伪造事故现场的；

4.2.5.6违反公司“职工安全行为规范”条款的；

4.2.5.7安全防护装置不齐，有安全装置不用，擅自拆除或已失去安全防护性能不修复者(如机械的转动和危险部位的安全罩，电开关盒盖，安全阀和固定式电芦葫等的联锁、行程控制等安全装置；

4.2.5.8施工中需揭开的孔、洞、沟、盖或挖的沟、坑及拉设临时电源、钢丝绳、搭设木架、堆放原材料和设备等项工作，没有安全标志及任何安全措施者；

4.2.5.9刁难、无理取闹、谩骂安全检查人员者；

4.2.5.10违反劳动纪律、工艺纪律者。

4.3本制度由公司行政人事部负责解释。

5.沿革

5.15.1为规范、有序的开展安全、文明生产工作、同时提升企业的形象、特制定本制度。

安全生产绩效考核制度 篇2

1、目的

为确保车间安全生产和目标的顺利实现，总结安全生产管理经验，激励员工奋发进取，自觉地做好安全生产工作，持续改进安全绩效，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于本单位职工的考核。

3、考核内容 严重违章

3.1在公司禁火区吸烟； 3.2违犯动火作业六大禁令； 3.3违犯机动车辆的七大禁令； 3.4违犯入塔入罐的八项规定； 3.5违犯防火防爆十大禁令； 3.6违犯生产厂区十四个不准； 3.7未办理票证施工的各种行为。一般违章

3.8班前饮酒、酒后上岗； 3.9交叉作业不戴安全帽；

3.10电气焊工不按规定分开放置乙炔，氧气瓶5米以外； 3.11登高作业不系安全带； 3.12违犯动火区规定的各种行为；

3.13违犯设备管理规定，带压检修及开停车操作； 3.14不按规定填写各种票证；

3.15移动式电动工具不安装触电保护器； 3.16从事有毒有害作业不戴防毒面具； 3.17电器设备检修不按规定挂牌； 3.18违章混放氢气、氧气、乙炔气瓶； 违章

3.19不服从安全管理的各种行为；

3.20上班时间睡岗、离岗、聚岗、干与生产无关的事； 3.21容器安全装置不按规定监测、校验，失灵； 3.22非电焊工进行电焊作业；

3.23违反操作规程工艺规定，超温超压操作； 3.24电机连轴装置缺防护罩；

3.25焊接设备管道时，用设备当二次线；

3.26劳动保护器材，消防器材管理保管不好，残缺不全，卫生差，滤毒罐失效，不及时更换；

3.27地沟盖板损坏不及时更换； 3.28安全防护栏破损不牢； 3.29设备法兰、罗栓不全；

3.30用金属物撞击带有气体的设备、管线、活塞、活门等物体； 3.31违犯安全规定违章指挥；

3.32施工完毕没按要求做到工完场地清； 3.33用汽油等易燃气体擦洗设备、用具和衣物； 3.34乱接乱拉电线；

3.35不按规定穿戴劳动保护用品上岗； 3.36不按规定持证上岗； 3.37乱排乱放危险化学品； 3.38未按规定进行巡回检查； 3.39存在隐患未按时进行整改； 3.40带小孩上岗。

4、处罚标准

4.1违犯严重违章中的其中一条，罚款500元。4.2违犯一般违章条款中的其中一条，罚款200元。4.3违犯违章条款中的其中一条，罚款100元。

4.4因违章作业，违章指挥造成事故者，视情节责任分别给以处罚和行政处罚，并追究责任。

4.5违犯安全管理惩罚条例的，能落实到人的处罚到人，不能落实到人的处罚所在班组。

2015

某某公司安全目标绩效考核制度 篇3

本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。

3、职责

3.1 公司总经理负责单位目标的批准

3.2各部门负责本单位目标的实施。

3.2安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理管理内容

4.1安全目标内容

安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。

4.2目标制定

4.2.1每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合本单位的实际情况，提出安全生产总目标。

4.2.2讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司安全生产委员会办公会议上讨论通过。

4.2.3将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自的安全目标。

4.2.4公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。

4.3安全目标的分解、落实

4.3.1每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到目标、完成时间、负责执行部门和人员.4.3.2分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。

4.4 目标的修订与回顾

每年在完成本安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。

4.5 考核与奖惩

4.5.1考核的范围

公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次：

（1）董事长对经营层的考核。

（2）总经理对分管经理的考核。

（3）分管经理对部门单位的考核。

（4）部门单位对班组长的考核。

（5）班组长对班级成员的考核。

4.5.2考核内容

A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事故、交通事故、职业病等。

B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治、安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整改率，劳动保护用品发放率等。

4.5.3考核办法

A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行:

日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检查组成。

年终考核由实地检查和考核组成。

B考核分值计算

根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按100分计算，其中安全生产控制指标为40分，工作目标为60分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。

C考核结果的档次划分

考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分60分以下的定为“较差”，60—79分的定为“及格”，80—89分的定为“一般”，90分以上的定为“优

秀”。

4.5.4绩效考核的指标

A、发生死亡1人事故，扣发责任人的全年绩效工资的10％和公司配套的风险保证金的10％，扣发其他员工全年风险保证金的10％和当月奖金。

B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的10 %及绩效年薪的10 %。

C、全公司工伤人数全年累计超过3‰，扣发全年风险保证金的10%。

4.5.5绩效考核有关规定

（1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实，发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。

（2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的10%，如发生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发1～3个月的绩效工资。

（3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。

（4）绩效考核结果作为员工奖惩评先依据。

（5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月10日前），如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的10%，未提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。

4.5.6绩效考核机构

为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组： 组长：总经理

执行组长：生产副经理、行政副经理、党委副书记

成员：业务主管、核算员及各班班长

责任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构，在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。

4.5.7绩效考核时间

各单位至少每3个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全环

保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考核，并上报系统管理负责人。相关文件

5.1《安全生产目标计划表》（MB—01）

5.2《安全生产目标分解表》（MB—02）

5.3《安全目标管理方案表》（MB—03）

5.4《安全目标调整申请表》（MB—04）

5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05）

编制：张三

公司生产部绩效考核管理制度 篇4

生产车间绩效考核内容

第一条：为进一步规范我公司的生产管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于生产部所有班、组长被考核员工。

第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以董事会为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取生产部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

主任：董事会

副主任：生产部经理、副经理

成员：各级主管、组长

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原

则。

5、对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者间的相互理解和信任；

3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属

感，有效地调动员工工作积极性；

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：考核的时间：

月度考核的时间为次月的30日至2日，若逢节假日，依次顺延。

第七条：考核结果的运用

1、绩效奖金分配

根据绩效考评分数金额分配落实到人，低于60分者取消当月绩效奖金，连续3个月给于降级或辞退处理。

3、培训和人事调整

（1）连续三个月考核结果为前三名的列为重点培养对象，实施外派培训、轮岗培训

等激励方式。

（2）一年内考评3次或连续2次为后两名者，应予以降职、下岗直到辞退。

（3）生产部总结考核情况，分析考核的成效，提出员工的成长点、存在的不足和可

以进一步提高的问题，以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时，对绩效考核方案进行完善。

第八条：考核内容

本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：6S考核、目标达成考核、人事考核，并根据考核指标和职位不同进行分解和赋予不同权重。

1、现场6S考核内容

<1>整理。

工作标准：

A、整理清除不必要的废弃物。

Ｂ、工具、物品整理放置到规定部位。

Ｃ、材料、工具码放整齐，摆放有序。

Ｄ、每班整理一次。

考核细则：

Ａ、有一处废弃物未清理扣１分。

Ｂ、有一处未整理归位扣１分。

Ｃ、有一处未放整齐扣１分。

Ｄ、每班不整理扣３分，达不到要求扣２分。

<2>清洁。

工作标准：

A、清扫责任区的杂物垃圾，保持工作场所整洁干净。

Ｂ、保养设备、工具，使其整洁完好。

Ｃ、整理个人装束，保持个人清洁。

Ｄ、每班清理一次。

考核细则：

Ａ、责任区和工作场所有一处不干净扣１分。

Ｂ、设备、工具有一处不整洁扣1分。

Ｃ、个人装束及个人卫生整理不干净扣1分。

Ｄ、工作场所不清理扣3分，达不到要求扣2分。

<3>准时。

工作标准：

Ａ、不准迟到、早退。

Ｂ、按时完成领导交给的工作任务。

Ｃ、按时参加单位组织的各类会议和集体活动。

考核细则：

Ａ、上班出现迟到、早退、脱岗一次扣1分。

Ｂ、无故未按时完成领导交给的工作任务扣3分。

Ｃ、参加会议出现迟到扣1分，无故不参加会议和集体活动扣2分。

<4>标准。

工作标准：

Ａ、遵守作业规程，杜绝“三违”现象。

Ｂ、按照岗位职责标准规范操作，实现过程和结果的标准化。

Ｃ、优质服务，工作不留失误。

Ｄ、巩固本岗位质量标准化已有成果，确保动态达标。

考核细则：

Ａ、违反作业规程扣1分；出现“三违”扣3分。

Ｂ、不按岗位职责标准规范操作一次扣1分；工作质量不达标扣2分。Ｃ、服务态度差，受到职工反映投诉一次扣５分；工作出现失误一次扣

2－6分。

D、岗位工作质量出现退步扣1分

<5>素养。

工作标准：

Ａ、提高技术业务水平和操作技能。

Ｂ、言行文明，文明用语。

Ｃ、协作配合，团结同志。

Ｄ、遵纪守法，遵守职业道德

Ｅ、爱护公共设施，不损害、私拿公共财物。

考核细则:

Ａ、无故不参加“学、练、比”一次扣1分。

Ｂ、不使用文明用语扣一次１分，发现骂人等不文明言行一次扣3分。Ｃ、协作配合不好，不团结一次扣3分。

Ｄ、打架、班中喝酒、酗酒闹事、赌博发现一次不得分；出现违法违

纪行为，受上级部门通报处理的当天考核总分为零,并接受相关

纪律处罚。

Ｅ、发现损害、私拿公共财物一次扣3分。

<6>安全。

工作标准：

Ａ、加强安全巡视，及时发现、回报和处理安全信息和隐患。Ｂ、杜绝轻重伤人身事故。

Ｃ、杜绝设备和生产事故。

考核细则：

Ａ、安全隐患未能及时发现和上报扣一次2分。

Ｂ、发生轻伤和造成他人轻伤的此项不得分，并加扣50分；出现重

伤和造成他人重伤的当天考核总分为零,并接受矿相关规定考

核处罚。

Ｃ、发生设备及生产事故的，视情节严重程度扣15到100分。

2、目标达成考核；

1）产品一次交验合格率：按品控部每月统计的一次合格率的具体数据和各班、组目标，每超标准1%扣1分。

2）废品率：按生产部每月统计的一次合格率的具体数据和各班、组目标，每超标准0。25%扣1分。

3）交货达成率：以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改

后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报，1次不及时扣1分；

5)品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，出现逾期未处

理或处理不妥善情况，视情节1次扣1--5分；

6)顾客或下工序质量投诉率：以退回或返工单数为准，视情节1次扣1--5

分，生产部每月将数据汇总；

7)顾诉及时处理达成率：每次不及时处理扣2分；

8）原材料利用率：原材料利用率由生产部部统计提报数据为准，多领多用

或当天材料未及时退回仓库扣1分；

9）设备保养维修计划达成率：按时监控完成设备保养维修计划，并分配班

组与设备组之间的保养维修任务，生产随时抽检达成情况，1次不按规定

扣1分；

10）工作效率达成率：生产统计每日按班组生产情况统计工作效率达成数据，日报于次日9：00前提报生产部，每次未达标，视情节1次扣1--5分；

11）用具及配件利用率：配件利用率由生产部统计提报数据为准，每超1%扣

1分；

12）返修率：各班组向生产部提报返修数据，每次责任班组扣1—5分，发现

部门有加分；

13)异常及时反馈率：班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门，否

则每次责任班组扣1—5分；

14）数据准确率：统计数据由生产部稽核，每出现明显错误扣1分；

15）交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门内信息由生产部统计跟进，按月汇总，每次责任班组扣2--10分；

16）“三检”遵循达成率：以工序流程单和首检报告为依据，每缺一次责任

班组扣1分；

17）报表规范达成率：每发现一次责任班组扣1分；

18）培训达成率：每增加一次加2分；

3、人事考核；

1）考勤：缺勤一次扣2分；

2）奖惩：根据奖惩程度不同加减1—50分；

第九条：本制度由生产部负责解释。

002安全生产绩效考核激励制度 篇5

□马根厚

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，也是一项重要内容。绩效考核是用一定方法对员工绩效进行客观的描述，根据描述来确定绩效高低。然而，由于受过去计划经济的影响，许多国有企业的绩效考核中还存在与市场经济要求相悖的弊端。

问题与弊端

绩效考核的定位存在偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

绩效考核的指标缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何将考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；一部分为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

绩效考核的周期设置不合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

绩效考核的方法过于单一。各层领导由于所站的角度不同，考评评语可能会产生意见分歧。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常管理秩序遭到破坏。

出路与办法

充分认识绩效考核意义。从更深远的意义来说，它是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业目标的实现。

选择绩效考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。但是，在一个刚开始介入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈

游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管间产生矛盾，影响员工的工作热情。

确定绩效考核内容。确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。

002安全生产绩效考核激励制度 篇6

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。

002安全生产绩效考核激励制度 篇7

来源：2002-02-27 16:50:0

2提案号：第103号

提案者：关敬樟

案由：我市建筑行业现状与建立绩效考核激励机制的建议

我市作为率先基本实现四个现代化的试点市，其工业立市、促进经济发展处于全国领先水平，为顺德的建设带来了辉煌的成就。而只就建筑业来讲，还比较滞后。

目前，我市有三十多家三级以上的建筑企业，已进行ISO9000贯标的企业不足五家，即使是认证企业，绝大多数企业也没有实现真正意义上的绩效考核和激励机制，考核的做法只是简单的年度工作书面总结或简单的总结会等，人力资源管理不能适应现代建筑业的发展需要。其表现主要在以下几个方面：

1、大多数建筑企业队伍素质不高，技术水平、文化水平、操作技能等较低。

1）生产一线相当多的工人没有经过严格的知识、技能培训，缺乏基本知识，手工粗糙，有时甚至乱干、蛮干；

2）企业的管理人员素质不高，表现在组织和管理能力都比较低；

3）科学的企业管理制度并没有建立起来。

2、建筑工业化水平低，手工作业多，现场用工量大，与国内先进地区仍有差距。

3、建筑材料、施工工艺落后，与日益进步的国内国际先进设备、先进工艺、新型建筑材料的差距逐渐拉大。

出现这些问题的原因归纳起来有以下几个方面：

1、评估方法因缺乏相应的人力资源管理人才的策划和跟进，难以科学到位，合理性大打折扣，达不到期望要求的效果。比如：一个项目部中每个人的工作绩效量化指标不明晰；有些因素并不能预期地纳入考评范围，而且它们的出现有偶然性或非偶然性两个方面，追究起来如何分配责任大小？何况，有时这种分配不可避免地会涉及到两个甚至多个部门之间的相关。因此，工作难度较大，必须有专业人才跟进，在磨合的基础上优化改进；

2、职能部门管理人员、项目经理、施工员等各层管理人员一提起考评，就将负面影响人为地夸大，比如：考评的公正、公平程度，人际关系因素，自身压力因素，从而形成或加重了工作压力。当然，对部分自觉表现好的员工，这种约束也许会带来负面的影响，在一定程度上限制了他们的自由发挥；

3、公司上层观念较为落后，要求现状过得去就行；干部职工能基本上完成工作任务就已达标；主观上认为各岗位人员能够在一个较为宽松的环境条件下工作既能出成绩，又易于管理。这种“好人好过好回报”的管理理念造成了实施科学管理的最大心理障碍；

4、对职工来说，绝大多数认为奖罚是年终的评比问题，同日常的工作业绩

联系不紧密，而且加薪、晋升、降薪降职范围窄，额度小，跟我关系不大，学、帮、赶、超意识谈簿；

5、中层管理无职无权，奖罚是几个上层领导确定的事，各职能部门无权参与。因此，即使有所谓的绩效考核，也因失去了参与权而表现得无所适从，管理的责任心、积极性不强，造成中层管理行为的跟进效果不佳、在管理环节上许多存在的问题得不到彻底纠正，预防措施落不到实处，问题重复发生。事实上，以上的方方面面的原因也好，是表现也好，是结果也好，都反映出企业建立绩效考核激励机制同职工的传统思想观念的强烈冲撞。

由于机制建立不起来，使企业建立现代的科学管理制度无从谈起，因此，在一定程度上，大多数企业还是传统的以经验主义为基础的管理模式。于是，一种人浮于事、责任心差、不思进取的病态管理模式还广泛存在，工作中充斥着较为严重“托、推、扯皮”现象：检查中发现的问题迟迟得不到纠正，纠正后又重复发生。措施不落实的责任人因得不到相应的处罚而变得随心所欲，往往是当结果变得不可收拾时才引起上层领导的关注，于是喊出加强管理，强化措施的实施力度，事实上只不过是文字游戏。用这样的管理模式和心态来参与市场竞争，别说是积极进取，就是维持，也会变得相当艰难。当企业因成本高，在竞争中处于劣势时，才意识到方方面面的量化指标控制管理显得多么重要。现代管理是全盘的控制、计划和协调，是改进和优化的基础。当我们的干部、职工大部分还是“经济人”的时候，创建宽松的管理环境、按“以人为本”的管理模式进行管理的条件还远远不够。严格的科学的管理制度正是克服我们企业管理通病的“灵丹妙药”。在市场经济逐步走向深入的今天，人们的思想观念也会发生相应的变化，只要善于引导，辅助于适当的培训，他们的思想观念会同相应的管理模式接好轨，企业建立有效的绩效考核、奖罚制度也就有了适宜性。

我们应大力推进建立激励机制进行绩效考核，实施办法有以下几点建议：

一、发挥领导的作用。领导要从思想上认识到绩效考核、奖优罚劣的重要性，以身作则，并营造使员工能够充分参与、实现组织目标的环境，为员工提供奋斗的空间和条件，将使员工理解并执行，从而增强企业凝聚力及向心力；

二、大力开展宣传活动，鼓励员工全员参与，增强工作责任心。在明确职责的权限，领导带头营造积极环境，为员工提供奋斗的空间条件下（包括提供培训，交流，让员工分享知识和经验），使员工实现自我价值。员工可根据各自承担的任务（目标），按照所制定的工作说明书及相关的工作标准，评价其业绩，达到自我约束、持续改进工作质量的目的；

三、在中层管理层设立人力资源管理部门。该部门的工作性质完全不同于人事管理部门，因为各职能部门需要一个综合的管理部门来协调他们的工作，为实施绩效考核、建立激励机制设立对口部门，使该方面的工作有跟进，并得到持续改进。人力资源管理部门从工作的性质、作用及分工来讲，主要有以下几个方面的工作要做：

1）根据各部门工作信息写工作说明，作为工作评价的依据；

2）根据公司的未来需要和人力资源的现状制定人事安排计划，确定是对外

招聘还是进行内部培训，向公司经理提出建议；

3）准备培训材料及定向文件，协调、组织、推进员工的内部、外部培训工作，提高企业员工的整体素质；

4）开发业绩评估工具，在企业改进质量计划活动的运作过程中收集信息，提出良好建议，并做好信息的反馈工作；

5）实施工作评估程序，确定各岗位工作在公司里的价值；

6）分析导致员工不满的深层原因，开发确保员工能受到公开对待的工作评价方法并使项目经理掌握；处理员工投诉，向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通，使企业形成良好的企业文化；

四、定期评估、考核激励机制实施效果，通过持续改进提高过程的有效性。各职能部门应在活动过程中收集数据，由人力资源管理部门牵头，确定、测量和分析现状，确立改进的目标，寻找可能的解决办法，并评价这些方法的适宜性，可行时加以实施。实施后应测量、验证、分析实施的结果如有更改，纳入有操作指导意义的文件范围。

五、让事实产生的数据说话，结合经验的积累来进行有效的决策。随着绩效考核、奖罚激励工作的不断深入，会产生大量的数据和信息记录，为企业各方面的管理工作提供非常有价值的资料。结合企业积累的丰富经验来进行企业战略、质量安全、生产技术等管理及面向市场参与竞争的一系列活动的决策会更科学；同时，更具有去评价、挑战和改变已做出的判断与决策的能力。总之，实施绩效考核、建立激励机制是企业增强竞争实力、走向市场的有效途径。毋庸置疑，贯彻ISO9000标准则为其实施提供良好的质量管理模式，是基础也是有效的保证。希望主管部门重视起来，大力推广，从而使我市建筑行业的管理整体水平得以提高，缩短同先进行业之间的差距。

承办单位：顺德市建设局

办复：您关于建筑企业实施绩效考评，建立激励机制的提案收悉，现答复如下：

随着经济的全球化和我国加入WTO，我市企业包括建筑业企业管理面临新的情况和新的问题，人力资源管理作为一个新课题摆在各企业的面前。在竞争日益加剧的情况下，企业为了生存和发展要不断提高自己的竞争力，就必须最大限度激励全体职工，充分挖掘其内在潜力。激励本身是管理学的核心问题之一，因此，企业建立有效的激励机制是必要的，应该引起足够的重视。

尽管在市场经济时代，政府已不能再象计划经济时代那样，直接插手企业的内部管理，经营管理决策更是鞭长莫及。但政府通过对市场实施宏观调控，即通过科学、行之有效的政策引导，鼓励企业实行科技创新，建立健全内部管理制度，切实增强质量意识、市场意识，通过创优树立良好信誉，借助良好信誉开拓市场，为企业创造一个规范有序、公平竞争的政策环境。建设行政主管部门发挥其规范建筑市场、维护建筑市场秩序、促进公平竞争等作用。国家方面，如最近颁布的《建筑法》、《招投标法》正是这种精神的体现；我市8月份颁布实施的《顺德市“质量兴市”考核办法》（顺府办发[2001]60号）明文规定，获得“省名牌、优良工程一次性奖励5万元”；我局已经实施的工程造

价管理改革有关政策和措施，以及配套的《招投标管理暂行办法》、《顺德市优良工程评选办法》等等，通过鼓励先进，鞭策落后，来引导企业加强管理、建立科学的激励机制，促进企业立足市场，谋求发展。

不言而喻，科学的激励机制对企业的健康发展和增强竞争力意义重大。善于利用科学合理的激励机制就可能充分发挥企业集体的智慧，企业就可能在市场上站稳脚跟，并不断发展壮大，这也是社会主义市场经济规律的正常表现。在具体的企业管理过程中，企业如何建立“绩效考核激励机制”，我们觉得关敬樟委员经过深入研究之后提出来的五点建议很好，有鉴于此，我局拟在本系统企业宣传该提案，让企业充分借鉴。