科学管理中国管理（共8篇）
它们是中国企业管理的助推器！
全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。
日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。
在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。
No.1平衡计分卡
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计
分卡受益。
典型案例：华润集团
华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项
进行考评，使财务实现了突破性增长。
专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。
这些做法，失败的机率都很高。
实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。
No.2 六西格码
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推
动了企业成长。
典型案例：宝钢集团
2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益
流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。
专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且
要有衡量指标和激励措施。
No.3 企业风险管理（ERM）
影响力指数：★★★★☆
关注率：★★★★☆
企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之
中。
美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建
立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。
典型案例：中国工商银行
中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006
年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。
专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。
要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确
保项目风险应对计划的执行。
No.4 股东价值创造管理工具（EVA）
影响力指数：★★★★☆
关注率：★★★★☆
EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则
说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。
典型案例：青岛啤酒
青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利
水平大幅提升。
专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。
No.5 业务流程管理（BPM）
影响力指数：★★★★☆
关注率：★★★★☆
BPM系统提供一种能够使组织管理（计划、执行、控制、监控和改进）业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。
典型案例：中国石油
中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。
专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。
No.6 蓝海战略
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。
典型案例：招商银行
一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。
专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。No.7 战略联盟
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。
典型案例：慧聪国际
慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约
400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。
专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。
No.8 全球化整合资源
影响力指数：★★★★☆
关注率：★★★★★
全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利
用全球资源在全球展开竞争。
典型案例：中集集团
全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易
使中集集团在国际市场的份额大大提高。
专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。
No.9 体育营销
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特
殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。
典型案例：中山华帝
华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。
专家点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还
要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。
No.10 精益管理
影响力指数：★★★★☆
关注率：★★★★★
精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。
典型案例：中远物流
国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳
健、快速发展奠定了基础。
专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育
近年来, 有关中国本土管理研究的呼声日益高涨, 相应文献与日俱增。笔者将学术界对中国本土管理的研究梳理为如下几个视角:
1. 中国特色情境。
持该视角的代表人物是著名学者徐淑英。徐淑英将中国特色情境及其研究定位为“情境化研究”, 并指出情境化是本土化研究的关键因素。她认为, 情境包括特定研究所处的物理的、政治和法律的、文化的、社会的、历史的、经济的环境以及组织环境。情境化研究包括嵌入情境研究和特定情境研究, 嵌入情境研究利用国家层面的特征 (如文化、政治或经济系统) 的差别作为先行变量或调节变量, 来解释不同国家中的组织个人现象的差异;特定情境化研究关注新情境下的现象。
2. 中国特色组织。
学术界持该视角的代表人物是罗家德等。罗家德在国际学术界对GUANXI (关系) 的基础上, 结合费孝通的差序格局理论, 提出的具有中国特色的组织“圈子理论”。在此之前, 黄光国将中国人的关系类型划分为情感性关系、混合性关系、工具性关系;杨国枢将中国人的人际关系按照亲疏程度分为三个类型, 依次为家人关系、熟人关系与生人关系, 与之相对应的关系原则是“讲责任”、“讲人情”与“讲利害”;许烺光提出“情境中心理论”, 指出中国人会把圈内人和圈外人区别开来, 圈内与圈外会有不同的行为法则。
3. 中国特色文化。
跨文化研究大多持该视角, 代表人物包括霍夫斯泰德、蔡安迪斯等人。霍夫斯泰德为了方便跨国公司的人事管理, 编制出了一套测量工作态度与价值观的量表, 得到不同文化之间差别的4个向度:个人主义/集体主义;男性化/女性化;权力距离;不确定规避, 在这4个向度上, 他所研究的40个国家各有其位置。
4. 中国特色行为。
“家长式领导”是该视角下研究的代表性成果。郑伯埙在SILIN, REDDING, WESTWOOD的基础上, 提出华人领导行为中“权威”“仁慈”和“德行”三者共存的中国特色行为。
5. 中国特色思维。
持此视角的代表人物是陈明哲和李平。陈明哲1996年在AMJ上发表的一篇文章中首次提出“Chinese as a way of thinking”;李平则提出以易经中的“阴—阳”思维诠释中国本土管理。
二、形式逻辑、辩证逻辑、中国辩证法与管理决策
管理决策通常是一个形式逻辑过程, 包括识别问题、选择能解决问题的方案到评价决策的效果, 是一个严格的从前提到推理再到结论的形式逻辑范式, 它假设前提合理、推理符合规范, 则结论正确。形式逻辑的基础是概念, 形式逻辑的概念必须在整个推理过程中遵循同一律, 同一概念有同一含义, 即A=A。显然, 从人们对于概念的把握来说, 形式逻辑是非常自然的。
西方哲学史上, 辩证逻辑的代表人物是黑格尔。在辩证逻辑中, 对立的一方都是自我否定的, 在辩证逻辑看来, 万物转化的根据在它自己, 它总是要和自己不同, 即所谓“差异的内在发生”。辩证逻辑表面上不服从于形式逻辑, 在辩证逻辑中对立的每一方都是自我否定的, 但它为什么会自我否定?为什么对立的一方会“内在地”向另一方转化?邓晓芒曾指出, 在黑格尔体系中, 这个问题没有为什么。辩证逻辑在黑格尔哲学体系中是一种存在论和本质论, 它涉及到哲学上“存在”的本质, 属于哲学上的终极问题。在西方传统中, 辩证逻辑实际上并未用于日常生活与实践。
中国式辩证逻辑则不同, 它广泛地应用于中国人的生活与实践之中。中国式逻辑与西方辩证逻辑有很多可比性, 然而它们最初的目的是不同的, 西方辩证逻辑着眼于抽象的“存在”的本质, 而中国式逻辑着眼于一般事物的变化发展过程。中国式逻辑可以提升到“存在的本质”的高度, 但西方辩证逻辑却很难通俗化地解释一个具体现象的变化发展, 如植物的生长、四季的更替等。黑格尔辩证法设定一个自我开始、自我离异、自我特性化的理性过程, 而中国传统思想则不存在西方这种绝对精神的概念思维方式。
根据田辰山的考察, 将中国式逻辑与辩证逻辑混同起来, 可能肇始于蔡元培的译介。虽然是日本首先使用辩证法翻译黑格尔哲学中的“dialectics”, 但蔡元培在描述辩证法时使用“太极”作了类比, 译文说, “结合此正反两者为摄论。而一变化及其此摄论之又生矛盾也, 而又结合之, 而又一进化, 如是递相反正, 递相结合, 以驯达于太极无对之地位。”田辰山指出, 我们通过蔡元培译文所看到的, 其实是一种迥异于西方思维的、属于中国的独有的世界观。本文也将这种世界观和方法论称之为“中国辩证法”。
由以上讨论可知, 西方辩证逻辑距离实际的管理决策甚远, 而中国辩证法则是中国人管理决策的一种重要思维方式。
三、中国辩证法、图式理性与“易”管理理论
经典管理理论将决策看成一个理性的过程, 认为管理决策是在具体约束条件下理性做出一致的、价值最大化的选择。完全理性的决策过程通常包括界定决策问题、确定决策标准、确定决策标准的权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施决策方案、评价决策效果等步骤。西蒙首次对完全理性模型进行了修正, 提出著名的“有限理性”理论。但是有限理性仅仅强调了决策中的限制因素, 没有强调人们基于预测、经验等的积极的导向因素, 因此, 笔者提出了在复杂环境下的“图式理性”概念。
中国辩证法的本质是一种图式理性。中国辩证法着重于解决事物发展运动的源泉、方向与可能性。形式逻辑中概念具有同一性, 即A=A, 在没有其他条件和因素的作用下, 自己是无法转变的。因此, 形式逻辑中的概念是“自我关闭、自我满足的、有限和静止的”。形式逻辑在说明事物是如何从A过渡到非A的时候必须援引其他非自己的因素, 这当然是正确的。然而, 对于人们的思维过程而言, 每一次都要寻求转化的特定因素, 是一件非常繁复的事情, 这导致严苛地使用形式逻辑会使管理决策过程具有一种“不自然的刚性”。
在本文看来, 中国辩证法的实质是一种概率论, 中国古人通过无数次的生活观察得出了对立面往往会相互转化的经验规律, 例如福祸、通塞、刚柔等经常会相互转化, 便得出万物都会向对立面相互转化的原始哲学思维。然而, 这种哲学思维并不是严格的, 它只是解释了某种广泛存在的可能性, 福祸、通塞、刚柔等的转化并不必然。若从逻辑的角度来看, 中国辩证法类似于一种不太精确的模态逻辑。
然而, 尽管中国辩证法并非严格的逻辑, 但在管理决策中却非常有用, 它有时候不假外部因素的思维方式使得决策者会集中精力于事物变化的可能性。仍以福祸、通塞、刚柔为例, “福”在很多情况下会转化为“祸”, “通”在很多情况下会转化为“塞”, 它提示管理者必须充分重视这种转化的可能性, 以及在何种条件下可能转化, 虽然这种转化目前还没有形成, 而形式逻辑则不具备这种预测思维。
总之, 中国辩证法本质上是一种图式理性。这种图式理性不仅来自于决策过程中信息的不完全性, 即限制性因素;这种图式理性还带有强烈的决策导向因素, 即在信息不完全的情况下对变化、转化的提前预测。管理决策中的中国辩证法简化了思维决策过程, 加强了决策的预测性, 使得管理决策具有更高的效率。以中国辩证法为基础的管理理论可以称之为“辩证管理理论”, 然而, 由于前述辩证的英文“dialectics”在中西语言中存在歧义, 考虑到中国辩证法的源头在于易经、易传与易学, 因此, 笔者将中国辩证法应用于管理实践称为“易”管理理论 (Change Theory) 。
四、“易”管理理论、管理学中国学派与本土管理
从以上所述中国辩证法的本质来看, 其中的“福祸相倚”“通塞转化”并非是中国特色的“情境”, 它是人类决策中普遍使用的预测、图式导向等元素的体现。人类决策中的这种普遍现象在古代中国最早得以全面研究而成为一门系统性的知识, 这就是中国辩证法。中国辩证法体现在管理领域就是“易”管理理论。
以中国辩证法为基础的“易”管理理论, 可能形成“管理学的中国学派”。不同于“情境化研究”, 管理学中国学派并不着眼于与西方不同的所谓“中国情境”, 它的理论基础是“中国的”, 然而它探讨的管理现象与机制自一开始就是普适的;以中国辩证法为基础的管理学中国学派也不同于跨文化研究, 它不刻意追求东西方的对立, 它甚至寻求一种在中国辩证法基础之上的东西方统一之道。鉴于此, 中国辩证法不是陈明哲所提出的“Chinese as a way of thinking”, 而是“Human as a way of thinking”。从这个意义上来说, 管理学中国学派既是“本土”的, 又是一种“普适”的管理理论。
参考文献
[1]吕力.企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性[J].经济研究导刊, 2012, (3) :33-34.
[2]田辰山.中国辩证法:从《易经》到马克思主义[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
今天的管理遇到了什么？
是人在决定管理吗？还是管理有自己的特性，能离开人的想法？我们的效率从哪里来？管理的逻辑如何？这是我们今天遇到的问题，这些问题导致我们的现实结果很残酷。
丰田制造去年2到3季度的利润是712亿人民币，而中国大部分做汽车的人认为本行业已经没有什么利润了。因此可以看到，我们的差距实际上非常大，之所以这么大的原因是什么？当然可以找很多原因，但最根本的原因在于虽然我们做了很多努力，但这些努力能否真的解决问题？
比如第一个努力，让企业保持弹性。企业最重要的是要有领先的地位，但弹性企业的领先地位却非常脆弱；第二个努力是向标杆企业学习。然而之所以企业经营困难，就在于找不出自己的模式和管理文化，如果这个找不到，那么学标杆只能学一段时间，解决不了根本性的问题；第三个努力是企业做外包。企业自己能做的就做，不能做的要非常清楚，很多东西采取外包是对的，但有的企业做外包时花费的时间和成本却没有减掉，甚至还有的企业在内部成立一个部门，花更大的精力做。类似这样的努力还有很多很多……
当我们没有从管理本源做的时候，后期做的努力都是没有用的，但我们往往只认识到了这个世界的变化，却没看到本源。我在教工商管理学时，遇到两大难题：第一个难题是我们在本源的理论上没有做任何解释，却把所有的理论教给了学生；第二个是，我们所有的员工都拥有经理人的思想，也就是我们每一层的人所拥有的知识都超越了本源的部分。但当人们对管理的基本理解不够时，所有的知识都是没有价值的。因此要探寻管理的基本是什么？
如何使效率最大化
管理的基本是什么？简单说来就是效率。而效率却包括三方面：劳动效率、组织效率和人的效率。所以人们从事管理的过程，其实就是解决这三大效率的过程。
我推荐的第一本书是泰勒的《科学管理原理》。在此书发布之前，所有的管理都是经验之谈，到了那个时候才是管理科学。中国在80年代学管理时，还是把理论归为理论，经验归为经验。管理之所以可以变为科学，在于它可以复制，而经验却是没有办法复制的。为什么泰勒可以让大家信服？因为他把管理变成了科学。管理首当其冲要解决的就是劳动生产率的问题，中国学到了这么多东西，而遇到的难题反而是投入多产出少，这就是劳动效率的不够。
泰勒讲过管理非常重要的是要有产出，而不是投入。中国企业做了这么多年的努力，在管理当中进行了重要投入，但并没有相应的产出。因此，大家要去学习最基本的东西，从本源上学习，而不要学习在本源条件下不具备学习的东西，不要浮躁。
泰勒解决了管理中劳动效率的问题。那么还有一个问题没有解决，就是当劳动效率达到一定程度，人会变得异化和器械。所以管理学要解决这个事情，后来出现了法约尔，他说一个人的效率是有限的，能不能让一个人在有限的效率下释放出来？他发动更多人一起释放效率，所以研究了组织的效率，我推荐的第二本书是《工业管理与一般管理》，原因就是它可以很清楚地告诉我们组织的效率到底来源于什么。
此书有14条非常清晰的管理原则，这14条管理原则告诉我们整个行政组织或者叫做组织管理4个最基本的问题应该是什么。就是要通过法律与制度去约定职位与职能，然后解决结构控制的范围。法约尔很清晰地回答了一个问题：什么样的情况下组织效率最高？这需要两个条件，一个是专业化水平，一个是分权制度。而当今大部分的企业不明白分权是要跟专业化同等对待才会有效力。如果员工的专业化水平不够，分权给他是很可怕的。另外很多的企业愿意提高专业化水平，但却不愿意分权。
那么当完成了这个工作之后，有位女性管理学者解决了管理当中另外一个问题：人的效率从哪里来。其实效率从哪里来，是从每个人那里。每个人的效率应该怎么样解决，可以从《福列特论管理》这本书里面得到答案。
现在这个年代存在的概念并不是新人类理论之后产生的。从某种意义上讲，这些古典的经典著作其实回答了管理最基本的问题，至少这三本就解决了一个效率问题。而且这三本书的顺序恰恰是管理的顺序：先解决劳动效率，再解决组织效率和人的效率，这个顺序颠倒的时候你会发现管理无效。因为人的效率需要支付条件，而支付条件需要组织给出，所以管理其实就是解决效率，当效率真正被解决时，很多的问题都可以解决。
管理是一个循序渐进的过程，一定是前一个基础打牢了才会有后一个基础，如果没有劳动生产力的产出不可能有组织效率，没有组织效率不可能有个人效率。
所以如果所有人都可以回到最基本的问题上思考，可能所有的问题也都变得很简单。 “每一个失败的人都知道成功的方法，只有成功的人真正去做。”我相信这些经典的管理著作很多人都懂，那么最重要的是每个人都去做。
（作者系华南理工大学管理学院教授）
专家书单
掌握品牌管理精髓的两本书
推荐者:科特勒咨询集团中国区总经理 曹虎
或许读完这两本书，你还是不一定能够打造出一个强有力的品牌。但是读懂它们，你会获得将品牌放置中心的战略管理思维，从整个营销管理体系出发，掌握打造品牌的真谛。
《战略品牌管理》
作者：凯文·莱恩·凯勒
出 版 社：中国人民大学出版社
出版时间：2003年10月
推荐理由：这本书系统地总结和阐述了有关品牌管理的诸多问题，包括品牌为什么重要，品牌向消费者展示了什么，企业应该如何管理品牌等。第一次为品牌管理搭建出了一个整体性的框架，形成了一套完整的战略体系。
《营销管理》（第12版）
作者：菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒
出 版 社：上海人民出版社
出版时间：2006年9月
推荐理由：本书是著名营销管理大师菲利普·科特勒第一次与中生代权威学者共同打造的其最新版的“营销圣经”。这一版本新增加和拓展了凯文·莱恩·凯勒的品牌管理原则等思想，能够更好地帮助人们从整个营销体系出发，了解如何打造强有力的品牌。
《Know-How：卓越领导者的八项技能》
作者：拉姆·查兰
出 版 社：中信出版社
出版日期：2007年1月
推荐理由：此书的作者拉姆·查兰，曾被美国《商业周刊》评为“全球管理大师”。在他看来伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的。为了探索造就卓越领导者的根本所在，他探访和观察了包括通用电气、惠普等在内的众多全球500强企业的CEO和高管。本书中，他为未来的卓越领导者们传授了八项必备的管理技能。同时，拉姆·查兰也是畅销书《执行》、《转型》的作者。
《社交商》
作者：丹尼尔·戈尔曼
出 版 社：中信出版社
出版日期：2007年1月
推荐理由：本书是“情商”大师丹尼尔·戈尔曼的又一部新作，继“情商”浪潮后或将再掀“社交商”的热浪。作者认为，社交商是一种基本生存能力，是情商的进一步发展，将决定人的心智表现，决定人一生的走向与成就。
《小民话晋商》
作者：梁小民
出 版 社：北京大学出版社
出版日期：2007年1月
推荐理由：在市场经济的大潮中，人们追寻着先辈的辉煌，几乎要被历史湮没的晋商进入我们的视野。《大红灯笼高高挂》让人们知道了恢弘的晋商大院，《乔家大院》又使晋商空前辉煌……这一切让人们把眼光投向了被认为保守和落后的山西。我们都听说过晋商，在电视剧或小说中看到过晋商。但晋商的真实面目是什么，本书进行了探讨。
《中国式MBO——布满鲜花的陷阱》
作者： 郎咸平等
出 版 社： 东方出版社
出版日期： 2006年12月
推荐理由：本书是郎咸平和他的学生对中国国有企业进行MBO分析的案例集。
朗咸平关于MBO的观点：中国根本没有正确认识MBO的本质，它和美国的MBO只是名字相同，形式相似，没有共同的本质。中国的MBO不是企业产权改革的万灵仙丹，即便在美国，也只是投资银行家逐利的工具而已。美国MBO定价既有评估又有竞争者参与，而中国用净资产定价标准是MBO中的误区，而且几乎没有竞争者参与。
《硅谷商战》
作者：李彦宏
出 版 社：清华大学出版社
出版日期：2006年9月第三次印刷
推荐理由：本书作者——百度董事长兼首席执行官李彦宏，为读者描绘了1994年以来，在硅谷这个世界闻名的美国高科技产业区，几家著名大企业（微软、网景、太阳、美国在线等）激烈的商业竞争。本书展示了硅谷的成功之道，这也是李彦宏成功创建百度的智慧源泉。
《巴比伦富翁的理财课》
作者：乔治·克拉森
出 版 社：中国社会科学出版社
出版日期：2006年12月 第二版
推荐理由：在金融工具不断发达和消费信贷规模不断扩大的基础上，许多人都会卯吃寅粮、花未来的钱。这也许并没有什么对错和不妥，但关键在于我们如何能够通过一套切实完善的理财方案来降低所有的不确定性和风险。本书涉及到了一整套的观念原则和方法，为我们展示了一幅宏大而真实的理财致富图景。
《杰克·韦尔奇的53个管理秘诀》
作者：高志坚
出 版 社：人民邮电出版社
出版日期：2007年1月
推荐理由： 作为当今世界上最受尊敬的企业家，杰克·韦尔奇对领导学和企业管理的贡献不言而喻。越来越多的人在研究韦尔奇成功的奥秘，也有越来越多的人开始采用韦尔奇的实践经验。本书提炼出韦尔奇言传身教的53个管理秘诀——它们凝聚了韦尔奇一生的管理智慧。
《正略钧策看人力资源管理》
作者：张江燕樊晓熙陈立华等
出 版 社：人民邮电出版社
出版日期：2007年1月
中国管理科学研究的起步
以90年前(19)中文刊物上发表的三篇宣扬科学管理的译文和创作为例,分析其内容和当年国际国内的.社会和学术背景,论证其译作者穆湘明、杨铨、芸生的思想和工作已标志着中国管理科学研究的起步.
作 者：许康 苏衡彦 XU Kang SU Hengyan 作者单位：湖南大学,湖南,长沙,410082 刊 名：科学学与科学技术管理 PKU CSSCI英文刊名：SCIENCE OF SCIENCE AND MANAGEMENT OF S.&.T. 年，卷(期)： 27(1) 分类号：C93 关键词：中国 管理科学 起步随着我国经济发展和城市开发，物业管理已形成规模，其效益也越来越明显。在经济效益对地方政府而言，主要体现为：减少了大量的财政补贴，对住宅区开发企业而言，能提高物业市场竞争力，使开发企业的房产畅销，加速资金周转。同时，完善的物业管理能为开发商树立良好的企业形象，吸引更多的房地产交易商和消费者。在环境效益上，住宅区内的环境和布局、治安等与整个建设风貌融为一体，提高了房地产业的综合效益。但是，目前在物业管理的实践过程中还存在着如下问题：•
（一）物业管理架构不完善。目前，我国物业管理存在的首要问题是架构不完善，体制需进一步理顺和重新构建。其中，政府、管委会、物业管理公司责、权、利关系需要进一步明确。例如，成都市近年来已竣工的住宅小区中，房屋及物业管理有三种基本形式：一是政府房地产管理部门管理的，二是房地产开发商以企业管理的，三是产权单位自管的，这三种物业管理模式大约各占1/3。而且其中不少物业管理往往是局部的或单一的，一些物业管理单位企业忽视自身建设，把物业管理看成只是收费服务和简单生产活动，对企业发展和专业管理水平提高，一无规划，二无措施，没有明确管理目标责任制，企业既无压力也无动力，管理不计成本，年终无核算，对该建立哪些规章制度和管理标准，心中无数，照搬照抄了别人的规章制度，使这些规章制度流于形式。•
（二）配套设施运作不理想。目前，小区的投资建设与物业管理脱节，没有从物业的生产、流通与消费的全过程来通盘设计和全方位运作，配套设施运作不理想，物业管理滞后于住房消费使用。其公用设施本来已很少，商店、学校、银行、娱乐设施等本来不足，而这些商业性网点还因种种原因“名存实亡”。•
（三）维修保养不得力。小区或写字楼一旦发生故障性事件而向物业管理公司反映（诸如电梯损坏、水管泄漏、电
闸破坏、防盗门失灵、墙灰剥落等），往往不能得到及时解决。原因是物业管理公司在这些方面无能为力。他们一不具备各方面的专业知识，二无配备必要的维修队及设施，一旦接获维修投诉，只能向其他相关单位报告或申请维修，这显然不符合专业物业管理规范。•
（四）物业管理经费难以为继。物业管理和建设一样，也需要资金的投入，在物业管理中，应该贯彻“谁受益，谁投入”的原则，形成物业管理资金的源泉。但是，传统的福利住房消费观还有相当的惯性，不少住户往往把物业管理理解为无偿服务或低偿服务。这有悖于社会主义市场经济条件下住宅消费原则，也是影响物业管理工作顺利开展的一大症结所在。•
（五）物业管理法制不健全。全国性小区物业管理方面的法规很不健全，诸如物业管理体制、物业管理经费、住宅小区物业管理公司的资质审查、住宅小区的物业验收交接等关于住宅小区的物业管理中的重大问题都有待于进一步的明确规定。为此造成了物业管理很难纳入依法管理的法制轨道，实行住宅小区物业管理的规范化和标准化等缺乏法制的根本保障。•
（六）物业管理公司与社会相关方面关系不顺。物业管理公司在其经营管理服务过程中与街道、居委会、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、教育、公用事业、商业及文化娱乐等部门都有密切关系。由于工作范围不明确，关系不协调，已成为小区物业管理中一大突出矛盾。•
（七）物业管理不到位。目前有物业管理公司不以“物业管理”为主业，而着重于多种经营，或只限于收租金和一般养护维修，而对于如何保养好建筑物的外貌、公用部位、周围环境，主动维修设备，提高物业的使用功能和经济价值则未能很好顾及，更谈不上特约服务了。•
（八）地区间发展不平衡。各个省（市、区）申报参评全国优秀管理住宅小区，不足全国小区总数的30%，参评城市不到全国城市的1%，有6个省会城市拿不出小区参评。这里
既有南北经济发展差异的客观因素，也有主管部门“重建轻管”的倾向。•
编辑本段中国物业管理业对策
笔者认为：国家应尽快出台物业管理专业性法规，规范政府、业主委员会、物业管理公司、房产开发商、居住者各自的责、权、利，以及相互之间的法律关系，进一步明确物业管理在社会主义初级阶段的地位和作用，为物业管理公司提供一个宽松、公开、公平的竞争环境，使我国物业管理向社会化、专业化、企业化经营轨道上迈进一步。•
（一）国家尽快颁布针对物业管理的专业性法律。物业是涉及房地产、市政、公安、工商、商业、规划、通讯等多个部门的综合经济行为，单一的部门法规在具体执行的其权威性和规范作用受到限制，且上述单行法规自身存在各种局限性。国家亟需制定一部专业性的法律，对现代市场经济条件下的物业管理行为进行引导、规范和制约，包括对业主委员会的组织运作、业主公约、房屋使用公约的鉴定、规格、专业性物业公司的资质管理、业主委员会、物业公司、政府职能部门之间的关系界定等等。•
（二）建立业主合约和业主委员会制度。房地产行政管理部门应尽快着手这方面的工作。以前建成已投入使用的大楼，可以帮助拟定完善、公正的业主合约（或房屋使用公约），并促使业主们签署，进一步指导协助大楼各业主成立健全的业主委员会组织。对于尚未竣工销售的房地产，必须指令和辅导开发商在销售之前拟定业主公约，为未来业主进行自主管理创造必要条件。•
（三）加强物业公司的资质管理。房地产行政管理部门应对物业公司进行严格的资质管理，实施注册和许可证制度，扶持市场化、社会化的专业性物业管理公司，引导专业性物业公司向大型化发展，创造规模效益，并将业绩优良的物业管理公司向业主委员会进行推荐。•
（四）设置机构，规范管理。国家有必要设置专门的物业管理机构，利用国家和地方政府制定的一些法规、政策对业主委员会、物业管理公司、开发商实施综合管理，并尽快编制物业管理劳动定额，各物业各工种的工作量、材料消耗，及以机械台班损耗等做出明确的测定，使物业在竞争中一方面即可双向选择，又可防止物业行业不正当竞争。•
（五）实行由业主委员会管理并自主选择物业公司的制度。由业主委员会选择物业管理公司，将会对物业公司的服务质量以直接的监督效果，促使物业公司提高自身综合管理水平，另一方面，业主委员会和业主公约在交纳管理费、遵守秩序和公德方面也对内部成员具有强制约束力。•
（六）加大监管力度，提高物业管理水平。政府部门应对开发商按国家有关规定支付的各项费用如维修、养护费、绿化养护费等实行全过程、全方位监督，保证能及时到位，并科学合理地使用。业主委员会和房地产开发商有权对物业管理公司的日常管理，各项收费，房屋及公共设施，设备的养护、维修和搭乱建、改变房地产和公用设施用途，以及不履行物业管理合同、管理办法、规定的行为进行严格监督。•
（七）强化管理、树立品牌。•
01．管理是修己安人的历程。
02．搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通。03．以化解代替解决，务求尽量减少后遗症。04．寓人治于法治，更符合中国社会的实际情况。05．做人做事兼顾并重，透过好好做人来把事情做好。
06．抱持既不赞成也不反对的心态，来包容一切。
07．发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成“修、齐、治、平”的人生使命，立业才有价值。08．计划的目的，在于肯定今后几年如何安人。
09．组织的功能，在于聚合安人的力量，协同一致。10．领导的意义，在于发挥安人的潜力。
11．控制的用意，在于保证今后几年如何安人。
12．所有管理措施，无一不与安人密切相关。
13．只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大的组织力量。14．安人就是把部分“和”在一起，“合”成“一”个整体，并且促使“整体大于
部分之和”，透过“己安”和“人安”，增进“和谐”的效果。15．安人的历程是“由开心而交心，借交心而共同关心”，然后产生同心的一连串心与心的变化。16．中国人擅长“把二看成三”，以“二合一”来代替“二选一”。17．“以不变应万变”是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。
18．“持经达变”是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地
而应变，以求制宜。19．“经”是方的，规规矩矩，实实在在；“权”是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。
20．美国式的管理，其哲学基础是“个人主义”，日本式管理的哲学基础是“集体
主义”，中国式管理则是我们常用的“交互主义”。21．日本人拿中国的管理哲学，运用于西方的管理科学。
22．中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主、因道结合以及依理应变。23．中国人相信“事在人为”所有事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。24．若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中
国式管理首重“道不同，不相为谋”，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更加能够同心协力。
25．志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同、道不合。各
种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，却因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。26．只要合理，怎样变动都可以。
27．中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。28．中国式管理的交互主义，秉持“二合一”的态度，将个人主义和集体主义这
两种极端的说法，合在一起，形成“在集体中完成个人”的合理主义。29．人伦关系，便是以伦理的观点来建立合理的人际关系。
30．对上要有礼貌，但是不能够讨好。对下不宜太严，也不能够过分宽松。平行
同事不必太拘束，也不应该过分熟而不拘礼。31．大同必须包容小异，世界大同并非世界一同。
32．凡事未定案之前，十分民主，但一旦拍板定案，便相当独裁。
33．“法”是过去的产物，“情”是未来的埋伏，只有“理”才是现在的指标，中
国式管理主张依理应变，按照现在的情势做出合理的调整。34．中国式管理重视树状的组织精神，根部吸收水分，源源不断地供应树干；树
干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种“我支持你，你放手去做”的精神，符合中国人“你办事，我放心”的心理需求。35．上侵下职，妨害员工的学习、成长，更破坏上司与部属之间的合理关系。36．决策者的大智，是指具有相当的专业知识，大慧指有智慧也有德行，三者合一，才是大智大慧做决策。37．决策以止、定、静、安、虑、得为过程。38．至诚可以前知，预测未来才能做好计划。39．采取无为的执行过程，才能大有为。
40．全面无形的控制，把法律和良心合在一起。41．考核的标准是“错，不可以”而“对，并没有用”。42．抱持救人而非杀人的心态来考核。43．沟通以不明言为基础。
44．有效地会而不议、议而不决、决而不行。45．领导比管理更重要。
46．老板做好人，干部做坏人，才是良好的配合。47．劝合不劝分，表示站在合理的立场来分。48．用情理来领导，最为合理。
在不久前由中国管理科学研究院主办的中国管理科学大会上, 中国管理科学研究院秘书长、研究员张乃剑作了题为中国管理改革30年与管理学的发展的发言。他的发言对我国的管理改革进行了概括性的总结和评价。本刊记者以访谈的形式将他的发言予以刊发, 以飨读者。
记者:管理科学既是一门古老而传统的科学, 又是一门新型的热门科学。所谓古老而传统的科学, 是指自有人类以来, 人与人之间就出现了管理现象、管理的关系、管理的制度、管理的法则。管理是人类相互依存、繁衍的基础所在。为什么又说管理学是一门新型的热门科学呢?
张乃剑:所谓管理学是新型的热门科学, 是指随着人类文明的不断发展, 社会不断进步, 人与人之间的关系更加复杂, 对管理的要求更高, 对管理科学和科学管理的理论要求更高, 也更加迫切。在这种历史背景下, 人类开始重视管理学和科学管理理论的系统研究, 并形成了独立的社会科学的专门学科。现在衡量一个国家的发展水平、文明程度, 主要是衡量管理水平如何。科学的管理方式可以出财富, 出人才, 构建人与人、人与自然之间的和谐关系。一句话, 科学的管理形成国家发展的动力, 反之, 腐朽落后的管理方式, 会使国家的发展倒退, 人类文化滞后, 甚至会使人类文明走向毁灭。
记者:新中国建立以来的近60年来, 我国的管理科学的发展经历了曲折艰难的过程, 党和人民一起进行了不懈的探索。请您概括地谈谈我国管理科学的发展变革历程。
张乃剑:如果用一句话来高度概括我国管理的发展和变革那就是人治管理向法制管理的重大变革。自中国人民彻底推翻压在头上的三座大山, 于上世纪40年代末建立新中国后, 我国人民在中国共产党的领导下, 为摆脱贫困而投身于经济建设的热情空前高涨。第一个社会主义建设五年规划胜利完成, 人民看到了建设社会主义、共产主义的光明前途。但是时隔数年之后, 人们发现, 经济翻身的目标非常遥远, 贫穷仍然威胁着国家和民族的生存, 再到后期发生十年动乱的文化大革命, 国有经济几乎到了崩溃的边缘, 人民开始痛苦地思索, 问题的症结, 究竟出在哪里?经过这段历史的人们, 冷静而理智地认识到, 是在管理思维、管理制度、管理机制、管理方式上出了大问题。管理束缚、限制了人们的生产积极性, 破坏了资源的有效配置和合理流动, 管理不但没有形成社会发展的动力, 而成为负动力。人们在痛苦的思索中清楚地认识到, 科学的管理, 应该是人与人之间平等关系的规范, 是否有利于生产力的发展, 是否有利于人与人之间的相互依存, 是否有利于人与人之间、人与自然之间关系的和谐, 是检验科学管理的重要标尺, 即管理的三大功能能否实现科学而合理的鼓励、限制和禁止。
回顾我国所走过的改革开放前30年的历程, 在那种特定的历史背景下, 中国别无选择地照抄、照搬了前苏联的国家管理理念和管理体制。全国实行高度集中的中央集权管理模式, 这种集权管理模式的特点是金字塔型, 一切国家行为、政党行为、政府行为、地方行为、团体行为、个人行为, 全部受到统一的中央集权约束。在这种体制下, 又因为受一千多年封建文化的影响, 把高度集中的中央集权管理和管理机制发挥到极致。其表现为, 党政不分, 以党代政, 社会、个人的所有行为受计划体制严格约束, 后来发展到国家的最高管理理念、最高决策权集中到领袖一个人身上。领袖的个人意志, 代替了党的意志、国家的意志。这种情况的出现, 导致了我国“人治”制度成为国家管理体制、机制的主体。以人治为本, 以权为本, 以阶级斗争为纲, 成为当时我国所有行为的中心, 人与人之间经过无休止的阶级斗争运动, 人人自危, 难有个人生产积极性的发挥。由于个人意志决定一切, 全国上下发动的大跃进、大炼钢铁运动和除四害运动, 把森林资源破坏了, 动植物生态破坏了, 使我们现在付出了恢复生态环境建设的沉重代价。长期实行严格的生产计划管理体制, 户籍制度、城乡二元结构制度、价格制度、干部制度、资源配置制度等, 成为束缚生产力解放的最大枷锁。商品极度匮乏, 人们依靠票证排队过日子。后来发生的十年动乱文化大革命, 更是“人治”恶果的最终爆发, 我国的经济濒临崩溃的边缘。当林彪、四人帮被清除之后, 短时间又出现了“两个凡是”的高潮, 人们再次由希望感到失望, 中国究竟何去何从, 又一次摆到了中国人面前。实践证明, 当一个国家、一个民族的命运被控制在一个人或几个少数人手里的时候, 这个国家、这个民族的灾难就会到来, 中国当时就处在这个十字路口。
在这种决定中国命运的关键时刻, 以邓小平为首的老一辈革命家, 以无产阶级革命家的胆略和气魄, 发动了空前的思想解放大讨论, 以“实践是检验真理的唯一标准”的大讨论为突破口, 彻底冲垮了过去极左年代的人治管理的思想束缚, 这为中国共产党十一届三中全会的胜利召开, 奠定了思想基础和理论基础。
党的十一届三中全会的胜利召开, 标志着我国管理改革的开始。这是一场历史性的变革。作为改革的舵手和设计者的邓小平, 把我国的国门打开, 计划经济体制开始向市场经济转移, 依法治国的治国方略成为中国管理的重新选择。构建法制国家、创新型国家, 成为不可阻挡的历史潮流。根据重新修改过的治国根本大法《宪法》, 我国废止、修改、增加了数万件涉及到社会、经济各领域的管理法律和政府规章, 重新构建了依法治国的国家管理法律、规章体系。从此, 我国走上了有法可依, 有章可循, 具有中国特色社会主义的科学管理的轨道。
由于中国重新建立了科学的国家管理体系, 融入经济全球化的步伐逐渐加快, 国家主权的信誉空前提高, 赢得了大量外资、技术、人才进入我国, 使我国取得了外部力量支持和国际市场。在农村, 由于实行家庭联合承包责任制, 改变了人民公社实行的工分制集体生产管理方式和所有制方式, 农民的生产积极性得到了充分发挥, 全国粮食连续多年丰产、丰收, 全国10多亿人口的吃饭问题得到初步解决, 这为改革开放初期的中国, 打下了雄厚的物资基础。在城市, 由于成功建立了深圳、海南、珠海、汕头等经济特区, 开放了东部14个沿海城市, 极大地推动了城镇化的发展, 农民开始向城市转移, 农民成了建设现代化城市的生力军。这种情况, 彻底打破了城乡二元结构的死墙, 城乡共同繁荣的局面, 得以实现。在生产制造领域, 彻底打破计划经济体制的限制, 乡镇企业、民营企业迅猛发展, 非公有制经济成为中国的半壁江山。传统的中央集权管理体制通过改革后, 中央和地方的事权、财权, 进行了合理科学的调整, 中央和地方的积极性得到有效发挥, 区域经济、区域竞争、区域协调发展的新格局, 出现了历史性的变化。传统的计划管理体制向市场经济体制过渡后, 资源配置、资源整合和流动, 更加合理, 资源开发利用的效益实现了最大化。科技、教育、卫生、文化管理体制改革后, 极大地推动了科技、人才的市场化, 文化产业的市场化, 使我国的科技发展水平, 在短短30年中, 走过了西方国家100多年才完成的道路, 成为推动我国经济发展的强大动力。
在法制管理框架基本建立健全之后, 我国各行各业, 机关、学校、团体、事业单位、企业内部, 都逐步实现了内部管理规范化、科学化的管理体制和机制, 从而保证了我国经济和社会的平稳发展和快速发展。
这些巨大变化, 归根到底, 都是国家管理机制变革发出的巨大能量。管理走上规范化、法制化、科学化的轨道, 必然使个人的动力发展成家庭的动力、团体的动力, 最终形成全社会的动力, 这就是我国管理改革30年所走过的历史轨迹。
记者:从您以上的谈话中, 使我们深刻认识到中国管理改革30年的实践证明, 我国摸索出一套管理经验, 符合中国的国情, 体现了中国社会主义特色。中国特色管理理论既吸收了当代人类最新的先进成果, 又继承发扬了中国传统管理学中的一部分科学的内容, 同时, 结合当今世界的发展, 创造了一部分新的优秀成果, 从而形成了今天的中国科学管理学理论。中国社会主义特色的科学管理理论, 解决了13亿人口的生存问题、发展问题, 多民族共同繁荣、和谐相处的问题, 从而形成了世界上最大的发展中国家的政治稳定、社会稳定的大好局面, 这在世界人类史上, 都是绝无仅有的。请您谈谈中国社会主义特色的管理理论为什么能发挥这样的作用?
张乃剑:邓小平理论和以江泽民同志为首的第三代中央领导集体总结出的“三个代表”的重要思想, 是中国管理学得以生存发展的基础所在。任何国家、任何政党、任何民族、任何组织的管理理论, 一旦不能代表生产力的发展要求, 不能代表先进文化的方向, 不能代表最大多数人民的根本利益, 成为有碍生产力发展、有碍先进文化发展、有碍最大多数人根本利益的时候, 一切管理就失去了意义, 失去了人心, 国家就会出现动乱, 民族就会出现分裂, 经济就会出现崩溃, 这是被古今中外历史反复证明的教训。中国共产党人高举邓小平理论和“三个代表”的伟大旗帜, 顺应了历史潮流, 把管理学的精髓成功地运用到中国实践中去, 这是中国人对管理学的一大创造, 是对马列主义、毛泽东思想的继承和发扬, 是对全人类文明建设的巨大贡献。
以胡锦涛同志为总书记的新一届党中央领导集体, 提出以科学发展观为指导, 坚持以人为本, 构建和谐社会的新理念, 是在“三个代表”重要思想基础上的又一重大理论创新。科学发展观的理论基础是唯物辩证法, 尊重事物的发展规律。按照这一理论指导, 就能促进各项事业的健康发展和可持续发展;违背了事物的发展规律, 就不能实现科学发展, 最终会受到自然规律的惩罚。只有尊重事物的发展规律, 才能使管理更加科学, 从而达到管理目的。“鼓励”、“限制”、“禁止”的管理三大功能, 一定要科学地鼓励、科学地限制、科学地禁止, 否则的话, 就会出现鼓励不应该, 限制不合理, 禁止不合法的现象。
坚持科学发展观, 为未来中国科学管理的建设, 奠定了理论基础, 完善、提升了中国管理学的理论体系。这一管理理论体系, 对全世界人类文明事业发展, 具有重要的借鉴作用。现在有的学者提出, 中国没有管理学, 中国应该到西方寻求管理学, 这是非常片面的, 甚至是错误的。中国千百年来形成的管理文化, 有很多具有合理科学的沉淀, 不能片面加以否定。认真整理、继承、发扬中国的传统管理理论, 吸收当今世界最新的优秀管理成果, 结合中国的实践, 创造性地发展具有中国现代特色的社会主义管理理论, 是我们这一代人的历史使命。我们既不要厚今薄古, 更不能妄自菲薄。改革开放30年的中国, 为管理学的研究和发展, 提供了肥沃的土壤。中国有条件、有能力创造出世界一流的科学管理理论。现在全世界都在研究中国, 我们更要把自己研究好, 要把30年的管理实践上升到系统的理论高度。现在国内外形势日新月异, 千变万化, 挑战和机遇同在, 成功和失败同在, 很多新情况、新问题是我们所没有经历过的, 也是没有现成答案可寻的。解决这些复杂的问题, 需要科学的管理去解决, 需要我们用创新理论去指导。不断研究、创造新的管理理论, 任重而道远。当前, 从美国发生的金融危机, 已经蔓延到全世界, 成为一个世纪以来世界最严重的经济危机。同时, 在一些国家和地区, 不断发生战乱和民族纠纷, 还有一些发展中国家的人民, 仍然处在严重的灾荒、饥饿和疾病的威胁之中。世界人民开始把目光转向中国, 希望从中国的管理中获得解决困境的良方。这一特定的历史背景, 为促进我们中国发展科学管理理论, 不但增加了动力, 而且增加了责任。我们应该抓住机遇, 迎难而上。我们在追求发展经济强国、经济大国的目标中, 也应该成为理论创新的强国, 创造出我们特有的新时期、新时代“治国安邦”的管理理论。只有在科学的管理理论指导下, 我们才能把这十三亿人口的大国管理好, 我们才能实现大国稳定, 富国、强国不衰的千年构想, 在全世界树立科学发展、可持续发展的典范, 这一目标, 我们一定能够实现, 也应该实现。
什么是本?什么才是一个一流公司的根本?
王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。
姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?
王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。
新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。
姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?
王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。
姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?
王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。
以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。
新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。
姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：
最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：
第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；
第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。
我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。
我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?
这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。
王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。
通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。
创始人如何引退?
“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”
王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。
首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。
姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?
王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。
姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?
王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。
姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。
第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。
王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。
我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。
姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。
第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。
企业家应有怎样的财富观?
“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”
姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?
王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。
未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。
姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。
王玉锁：我觉得是支配。
姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。
王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。
姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?
最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。
第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。
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