员工绩效考核方案

员工绩效考核方案（共8篇）

员工绩效考核方案篇1

一、考核目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度

(一)为公司员工薪酬调整提供依据

(二)为公司员工晋升提供资料

(二)为公司员工培训工作提供方向

(三)促进公司与员工之间的沟通、交流

二、考核原则

(一)公开性原则

应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

(二)客观性原则

用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

(三)与目标管理相结合的原则

目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围

本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式

对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子(分)公司评分

按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分

(一)岗位目标考核

一、确定岗位目标

根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。

二、拟定工作计划

根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。

三、目标执行情况检查

个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。

四、困难处理

目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。

1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。

2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价

根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。

三、评分方式

(一)一般管理人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。

4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。

(二)一般工作人员评分方式

1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。

2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。

3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。

第三条考核安排

一、考核小组

在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。

二、考核时间

对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。

三、考核注意事项

在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照_占8%(95——100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。

四、考核面谈

个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。

五、考核结果反馈

考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。

六、考核结果运用

根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。

考核方案篇2

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

考核方案篇3

一、考核领导组：

组长：成_

副组长：常_王_

组员：学校中层副职以上领导、教研大组长、班主任代表、家长代表、学生会代表。

二、考核内容：《中小学教师职业道德规范》中的爱国守法、爱岗敬业、关爱学生、教书育人、为人师表等六个方面的内容，细化为共23条。

三、评分细则：

共五个方面，23项内容：

1。爱国守法(共20分，每项5分)：(1)不听信不散布虚假言论，不在课堂、公共场合及网络上散播违法言论;(2)不以造谣中伤、污蔑诽谤、无理取闹和暴力等非法方式表达诉求;(3)服从学校安排，不违反学校规章制度和各项决定;(4)遵规守纪，不做有损教师形象的事。

2。爱岗敬业(共24分，每项4分)：(1)不迟到，不早退，不拖堂，遵守考勤制度;(2)有效组织课堂教学，加强学生课间管理;(3)遵守工作规程，教育教学过程无失误;(4)工作认真，积极课改，备课充分，教学成绩好;(5)值日、值周认真负责，切实维护学生学校安全;(6)安心教学，不到处跑关系、跑调动。

3。关爱学生(20分，每项5分)：(1)平等对待每一个学生，不透露学生隐私，不损伤学生人格;(2)不体罚或变相体罚学生;(3)关心学生身心，维护学生权益，保护学生安全;(4)不驱赶差生，不因管理原因出现流失生现象。

4。教书育人(共12分，每项4分)：(1)注重培养创新能力和良好行为习惯，促进学生全面发展;(2)不加重学生负担，作业适量，时刻为学生健康成长着想;(3)关注学生特长培养，引导学生全面发展，积极向上。

5。为人师表(共24分，每项4分)：(1)严于律己，举止文明，作风正派，注重身教;(2)注重仪表，不在课堂抽烟、使用通讯工具;(3)不无理取闹、寻衅滋事，维护学校稳定;(4)遵守社会公德，注意个人修养，有事业心和责任感;(5)不拉帮结派、搬弄是非，不排挤打击他人;(6)正确处理同事、邻里、家庭关系，构建和谐社会。

以上共100分，逐项计分，每违反一项扣除相应分值。

有以下行为之一者，由学校考核组合议后实行一票否决：

1。违反法律法规受到刑事或党纪、政纪处分;

2。聚众赌博、上访，打架斗殴、酗酒_;

3。传播有害学生身心健康的思想，参与_赌博、迷信、邪教等活动;

4。劳役、猥亵、侮辱学生，作风不正、品行不良;

5。歧视、体罚、变相体罚或其他侵犯学生合法权益，造成严重影响;

6。组织和参与有偿补课、乱订资料和_生购物;

7。向家长索要财物、利用职务之便谋取私利;

8。其他违背教育管理规定造成严重问题或较大影响的。

四、考评程序

1.考核按县局要求每年六月份进行。

2.个人评估。要求每个教职工，在认真学习职业道德规范的基础上，结合自己的思想、工作、学习、生活、纪律的各个方面，对号入座。在自我解剖、自我教育的基础上，认真填写《_县中小学教职工师德师风考核表》。

3.学生、家长测评，各占百分之三十。抽取所带班级学生和家长代表(不少于百分之五十)，通过发放《_县中小学教职工师德师风评分表》进行。

4.教师互评，占百分之二十。以学科教研组为单位，过好民主生活会，互相取长补短、互帮互学、共同促进。然后对本组的教师逐条打分。

5。学校考核小组测评，占百分之二十。依据教师平时的师德表现和学校的相关记录，结合学生、家长和教师互评情况进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。

6。汇总、公示、上报考核结果。学校考核组将学生、家长、教师和学校测评组的分数进行汇总，在校园公示三天，无异议后填写汇总表，上报县局。

五、考核等级及结果使用

分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考评在90分以上者(包括90分)为优秀;70—89分为合格;60—69分为基本合格;60分以下(不包括60分)为不合格。

师德考评结果要和年终考核和职称考核挂钩，凡教师师德考核不合格者，年度考核为不合格;一个考核周期不得提拔、评先、晋级;对师德考核优秀者，要宣传他们的先进事迹，弘扬他们的精神品质，号召大家学习，同时要在评优、晋级、提拔时优先推荐。

考核方案篇4

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以_式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

员工绩效考核方案篇2

电力是国民经济发展的先行, 为国家的快速发展提供着强劲的动力。随着厂网分开、竞价上网的开展, 发电企业之间的竞争日益激烈, 发电企业进入了“微利”时代。而企业的竞争往往就是人力资源的竞争, 如何通过绩效考核提高全体人员的积极性, 充分挖掘潜力, 是各个企业面临的问题。文章以A公司为研究对象, 对发电企业的运行、点检、管理人员的绩效考核进行分析, 初步建立一套完善的绩效管理体系, 将抽象的企业战略有效地转化为具体的员工行为, 以保证企业战略的顺利实施。

1 考核方案设计

1.1 考核主体

考核主体也即考核者, 是对被考核者实施具体考核的人员和部门。A公司设计考核制度及其实施细则, 除业务相关部门外, 将安全监察部、财务部列入考核主体。A公司所有员工的考核表设计中, 先由被考核者针对考核标准进行自我评估, 然后由被考核者的直接上级按照考核标准实施考核;被考核者的直接上级需要就考核结果与被考核者进行面谈。通过沟通, 双方对被考核者的表现 (成就、优点、有待改进的方面) 达成一致意见。

1.2 考核要素

1) 部门。就部门考核而言, A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。

2) 员工。针对A公司的性质和生产特点, 将公司所有员工的绩效考核要素归结为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面;依照被考核对象的具体特点, 设计这三类考核要素不同的权重。对工作业绩的考核是公司员工绩效考核的核心, 包括完成工作的数量、质量、经济效益。对公司中不同岗位、担负不同责任的员工, 其工作业绩的评价重点应有所侧重。A公司将员工的工作能力和工作态度包括在员工的绩效考核要素中。主要考察员工的创新能力、决策能力、控制能力、协调能力、敬业能力、计划能力、组织能力、沟通能力等。对不同的职位, 在评价过程中应各有侧重, 区别对待。工作态度, 它主要体现在员工日常工作表现上, 如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。为了形成共同的公司文化, A公司主要通过价值观、责任心、事业心、工作出勤考察所有员工的工作态度。

1.3 考核标准

1) 部门考核。A公司注重考核各部门的关键工作职责的完成情况, 包括关键工作职责完成的数量、质量及部门员工的工作给公司创造的经济效益。首先将各部门的关键工作职责细分为具体的几个方面的主要考核内容, 再对应考核内容设计具体考核要素。针对不同具体考核要素, 优先使用定量的指标作为考核标准, 通过数量的差别划分为不同等级, 或者, 具体规定每个考核要素的具体扣分标准;若考核要素无法使用定量的指标衡量, 则通过工作成果不同程度和范围的描述划分为不同等级。

2) 员工考核。考虑到公司实际生产岗位、服务岗位和管理岗位的专业性, A公司员工考核表中工作业绩, 各项关键工作职责 (由若干考核要素组成) 的不同等级标准的描述和对应分值, 以及各项关键工作职责的权重 (%) , 由总经理工作部组织各部门负责人统一制订, 形成《工作绩效考核标准1》。A公司每个部门选择若干能力作为员工工作能力的考核要素, 每个考核要素有一个权重 (%) , 此权重与r的乘积为该考核要素的分值;每个要素考核标准分为A、B、C、D、E五个等级, 对应为上述分值的100、80、60、40、20, 特殊情况下, 该考核要素可以计零分。

1.4 考核结果处置设计

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例, 见表2。

A公司将考核结果具体应用于绩效工资的发放与薪资调整、职位的调整与晋升、公司员工的培训发展等方面。

2 结论

通过本研究希望能够为相关学术界研究者以及企业界管理人士提供一点启发或一个方向, 使其明确下一步该怎么走, 即达到了本研究的目的。但任何研究最终都是为了服务于实践, 本研究的最终目的也不例外, 因此在本研究的基础上如何提出具体的、可操作性的措施从而完善电力行业绩效考核体系的制订和实施, 还有待进一步的思考。

参考文献

[1]Williamp Anthony.Stragegic Human R esoure Management[M].The Dryden Press, Florida, 2007.

绩效管理中的员工绩效考核篇3

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

员工绩效考核方案篇4

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括：北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下：被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中：各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表附件2：职能部门绩效考核表附件3：绩效考核权重得分汇总表附件4：业务部门绩效考核成绩审批表附件5：职能部门绩效考核成绩审批表附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表附件4：营业部主要负责人考核评分表附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表附件11：绩效考核面谈表附件12：绩效考核申诉表

企业员工绩效考核方案篇5

在原有绩效考核分配方案的基础上，采纳全校教职工的合理建议，经学校工会委员会讨论通过的《江都区实验初中教职工奖励性绩效工资考核分配方案(试行稿)》。

二、考核分配工作领导小组：

组长：

成员：

三、序时进度安排：

1月10日——12日：各考核小组根据方案进行核算;

1月13日——16日：会计室合成汇总;召开校长办公会及全体考核工作领导小组成员会议;

1月17日——19日：考核结果公示;

关于公司员工绩效考核方案篇6

绩效决定了你工资的多少，因此绩效考核必须要全面和准确。下面是东星资源网小编为大家整理的关于公司员工绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司员工绩效考核方案一

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐-败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。

业务指标体系主要包括：

（1）采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平?

（2）采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制?

（3）供应商的服务是否增值?

（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门?

（5）采购管理水平和技能是否得到提高?

当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。

在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。

对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力。必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

国内超市也进行绩效考核，但是，这些考核有些流于形式。其缺陷就是没有量化的指标和能力评价，考核时也不够严肃，同时缺乏培训安排。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”?为什么带采购员出入高级娱乐场所?无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐-败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在其业务绩效上，如果没有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐-败的机会就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐-败主观因素的法宝。

当然，绩效考核更多的作用是提高员工的工作积极性，但对于防止采购腐-败仍不失为有效的措施。

超市管理人员绩效考核包括哪些内容?

工作责任感：

1、表现出维护组织利益与形象的具体行为

2、乐意接纳额外的任务和必要的加班

3、肯为工作结果承担责任

4、保持良好的出勤记录，没有不合理缺席

工作品质：

1、服从上级指示

2、遵守规章制度和业务规程

3、为后续的工作提供最大的便利

4、在无监督情况下保持工作质量的稳定

工作效率：

1、准时完成工作任务

2、根据需要主动调整和加快进度

3、能在规则允许范围内改进方法以提高效率

工作技能：

1、具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求

2、具备良好的发现和解决问题能力，及时发现问题，找出问题的原因，采取有效的措施解决问题

3、能根据当前工作的特点，对现有的方法和技术做出灵活的运用，并创造性地提出新的方法

4、具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作

团队合作：

1、愿意与他人分享经验和观点

2、采用合适的方式表达不同意见

3、与同事和协作部门保持良好的合作关系

4、参与和支持团队工作，推进团队目标的达成

5、能为团队利益做出个人的牺牲

个人发展：

1、对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务

2、经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任

3、有清晰的个人的发展计划和培训需求

4、以积极态度接受与工作有关的培训

5、安排利用个人时间以提高专业技能

决策与授权：

1、决策过程中积极与下属和相关人员协商，鼓励他人参与

2、责权范围内，独立作出决策，不把问题上交，并对决策的结果负责

3、将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施

计划与组织：

1、按目标和指示，将部门目标进行任务分解和时间安排，制定实施方案

2、与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识

3、分析组织和客户需要，自主提出可行的项目和计划

4、当环境条件发生变化时，能对计划做出适应性的调整

指挥与监控：

1、下达任务清晰陈述，详细解释目标、要求和标准

2、工作中设立适当的检查点，追踪工作进度和质量

3、严格要求工作按照规则和要求进行

4、工作指导时，不但指出问题，而且提供解决问题的具体建议

人员与团队管理：

1、积极促使下属对组织目标的认同，并及时向下属传递有关信息

2、公平对待每一位下属

3、积极与员工沟通，了解员工工作现状和需要，反馈下属的工作结果

4、接纳他人的建议，并鼓励他人提出建议

5、努力发现员工对团队的工作贡献和进步，及时给予激励

6、注意培养和提高下属的工作能力

公司员工绩效考核方案二

一、为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率，不断提升公司的管理和服务水平，建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制，制订本办法

1.绩效考核的宗旨：考察员工的工作绩效；了解、评估员工工作态度与能力；促进员工改进和提高工作绩效；考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考；考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。

2.绩效考核的范围：公司全体员工。

二、公司员工绩效考核实行逐级考核方式

上级负责对下一级员工的绩效考核。

三、公司行政办公室

负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。

四、加强对公司公司员工绩效考核工作的领导

公司成立公司员工绩效考核工作领导小组，由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组，行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作，员工绩效考核办法绩效考核的内容

五、对部门负责人和员工的考核内容

主要包括：工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面，具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。

六、员工绩效考核工作

每月进行一次。

七、部门负责人

按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

八、一般员工

按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%，统计汇总考评得分。

九、考核形式

以日常表现和工作总结相结合、具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。

十、任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正，均可以在一周内向行政办公室提出

行政办公室，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

十一、员工的考核结果根据考核得分排名

实行强制分布，划分为A、B、C三档，比例分别为40%、50%、10%。

十二、绩效考核结束2个工作日内，综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组

经绩效考核领导小组核准后，形成文件下发。

十三、直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通

沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行

十四、被考核者若有以下情形，考核结果为D档

1.无正当理由，不服从工作安排的；

2.由于工作不负责，致使工作失误，给企业造成损失的；

3.工作态度不好，服务意识差，基层投诉频繁的。

十五、根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资

公司绩效工资的提取按机关员工20%，项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档，绩效工资上调15%，考核为B档，绩效工资不变，考核为C档，绩效工资下调10%，考核为D档不再补发绩效薪。

十六、连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象

连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位；连续二次或累计三次考核为D的员工，按待岗处理或依法解除劳动合同。

公司员工绩效考核方案三

一、绩效考核的目的

1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5.通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则

1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：

劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核

1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。

2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。

3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。

4.本考核一年总分前20名为本优秀员工，业绩突出可跳级上升

5.职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理

工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2050、2500

三、考核内容及适用对象

1.考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2.考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

4.内部调动者按照所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。

四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式

1.参与业绩考核部分工资比例：

① 按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为2000元，其浮动工资为200元即2000元×10%=200元）2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为依据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，详细的业绩考核指标、权重占比、考核指标。

五、业绩考核奖惩标准

1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。

2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考

核实际综合达成率实施奖惩。

3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上

月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），

如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。

5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

6.奖励：

综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%

奖励举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=105%，浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%

若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金（1500×10%）×5%*10=75元.B.其他人员的奖励计算方法同上。

7.处罚：

综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分

处罚举例说明：假设A为实际综合达成率 A.生鲜部某组的A=90%，浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%

若某主管的工资标准为1500元，则扣款（1500×10%）×10%*5=75元

B.其他人员的处罚计算方法同上

公司员工绩效考核方案四

一、目的

1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效的促进工作绩效改进，合理配置人力资源。

2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善考评体系，更好的指引各部门开展考评工作。

二、原则

严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

三、适用范围

本办法适用于本单位所属各部门员工。

四、考核细则

（一）商店店长考核评分细则

1、未按国家有关法令法规及公司各项规章制度管理卖场，扣5-10分/次；

2、未按要求做好商店内设备、设施的日常维护和保养，扣2分/次；

3、未按照公司相关规章制度做好店内工作人员的日常管理，扣2分/次；

4、未做好商店内租赁柜台及联营厂商的日常管理工作，扣2-5分/次；

5、未做好店内整体环境的管理和控制，扣3分/次； 6、为做好店内固定资产管理，造成损失的，扣5分/次； 7、未做好店内每月奖金分配，引起纠纷的，视情节严重程度扣2-5分/次；

（二）商店值班经理考核评分细则

1、未按考勤管理办法做好超市人员的出勤情况记录工作，扣2分/次；

2、未能根据商店经营需要做好人员配置工作，扣5分/次；

3、店内员工未按规定穿好工作服、仪容仪表不符合相关规定，扣2分/次；

4、未做好商品陈列、补货、促销工作，扣2-5分/次； 5、未做好超市的卫生工作，未能保持卖场的干净整洁，扣2分/次；

6、未按规定解决因商品质量、服务态度等问题而发生的顾客投诉和纠纷，视情况扣2-5分；

（三）理货员考核评分细则

1、未做好开业前的准备工作，扣1分/次；

2、开业中未能保持商店环境的整洁，扣2分/次； 3、未做好商品的上货、陈列、整理、补货、打价签等工作，扣2-5分/次；

4、未做好一货一签、价签对位，扣3分/次； 5、未能定期检查商品的有效期，导致商店内出现过期商品，引起消费者投诉的，扣5-10分/次；

6、未使用文明用语迎接顾客，未协助顾客购物，扣3分/次；

7、营业时间内聊天开小差，未能注意商店内的安全保卫工作，导致货品丢失，扣2-5分/次；

8、收付货款时未能做到唱收唱付，不当面点清货款，造成损失的，扣2-5分/次；

（四）收银员考核评分细则

1、不遵守商店各项规章制度、维护消费者利益，扣2-5分/次；

2、未正确使用收银设备，未做好收银设备的基本保养，造成设备损坏的，扣3分/次；

3、收银时未使用文明用语，扣2分/次；

4、未遵守相关规定，与顾客发生纠纷的，扣2-5分/次； 5、未做好商品信息反馈工作，扣2分/次；

员工绩效考核方案篇7

一、健全完善人工成本管理体系

一是做好年度人工成本预算。年初,根据上年实际发生的人工成本,结合年度用工总量、国内外人员变化及各项费用计提基数正常变化等因素,预测年度内人工成本情况。其中:工资总额按上年实际发生及利润指标完成情况测算;工资社会保险费及其他保险费依据实际缴费基数(适当考虑一定的增长水平)和规定比例测算;工会经费及教育经费按当年工资总额预算相应比例测算;福利费结合上年实际发生情况,按规定范围和标准据实测算;劳务费中的劳动报酬结合上年实际发生及利润指标完成情况测算,劳务费中的社会保险及其他费用,则依据实际缴费基数(适当考虑一定的增长水平)和规定比例测算;海外人工成本主要测算指标为工资总额、劳务费及福利费,首先与海外项目部及国际工程事业部确定海外年度用工计划,预测全年平均人数,再根据各地区海外补贴标准测算年收入水平,从而预测全年海外工资总额及劳务费,海外福利费则根据规定范围和标准按全年预测人数测算。通过上述方式对各项费用的预测,2014 年我公司实际发生人工成本控制在预算范围。二是对各项预算指标逐项分解,落实到相应的责任部门,即:人力资源部门负责工资总额、劳务费、工资附加费及培训费的审核监督;财务部门负责福利费、离退休人员费用的审核监督;安全部门负责劳动保护费的审核监督;工会部门负责工会经费的审核监督,并与单位经济效益挂钩,根据各单位指标完成情况,合理控制人工成本提取进度。三是加强人工成本分析。每月坚持进行人工成本分析,将人工成本实际执行情况与预算进行对比,与上年同期人工成本发生情况对比,针对预算执行异常的人工成本指标,及时分析原因,并加强与财务部门沟通,对超进度提取的有关费用及时进行预警或控制;属于列支不规范的项目,要求各单位限期调整或整改。四是定期组织相关部门对人工成本管理进行调研,结合年度财务决算对各单位人工成本执行情况进行综合考核。对违反规定、超过控制指标列支人工成本的单位,相应扣减其下年度人工成本指标,情节严重的,给予通报批评并追究相关人员责任。

二、结合三支队伍特点,采取灵活多样的绩效考核分配形式

公司进一步完善了《内部经营承包管理办法》《经营承包考核实施细则》和《职工工资管理细则》,为基层单位深化内部薪酬分配提供了依据,并将工资分为基本工资和业绩工资两个单元,每月按考核结果对各单位进行薪酬分配。职工收入与单位效益挂钩浮动,月度核拨保障工资,经考核完成计划利润指标实现超额利润的单位,按提成比例兑现绩效工资。通过实行多种分配形式,有效调动了员工工作积极性。

(一)对管理人员实行“基薪+ 业绩兑现”的分配模式

重点突出“盈利者奖、亏损者罚”的浮动分配原则。一是对基层单位经营承包人实行年薪制,按照单位与公司签订的经营承包合同,根据经营规模、计划利润和上交折旧费,分6 个档次确定经营承包人年基薪。承包人每月只发放生活费,年终经公司考核,完成经营承包指标的,按确定的档次和标准兑现年基薪。并按超额利润、使用公司员工人数及上交折旧费和相应的调节系数,兑现业绩年薪。完不成年度经营承包指标的,每降低1%扣减承包人年基薪1%;若发生重大安全或质量事故,根据经济损失核减承包人年薪。资金回收率须达到公司规定标准,每降低1%扣承包人5%年基薪。根据单位生产经营效益情况半年进行一次考核预兑现,年终进行总考核硬兑现。二是基层单位对一般管理人员,明确职责、责任到人。根据各岗位难易程度、贡献大小、劳动态度、劳动纪律、出勤等情况进行综合考核,将考核结果与个人绩效工资挂钩。

(二)对专业技术人员加大专项奖励力度

一是开展专业技术人员比武,对取得各专业前三名的人员,享受一年的优秀人才津贴,充分发挥优秀人才津贴的激励作用。二是建立科技进步专项奖励制度。打破专业技术岗位界限,对技术改造、新技术推广应用、技术创新、专利申请等有突出贡献的人员实行专项奖励,激励员工创新创效积极性。三是组织开展年度优秀专业技术标兵评选,对表现优异、业绩突出的专业技术人员单独进行表彰奖励。

(三)对技能操作人员采取以计件工资为主的多种分配形式

公司以管道项目作为试点单位,制定了《计件工资分配办法》,进行劳动定额管理和计件工资试点工作。为保证试点工作的科学有效性,一是完善劳动定额标准,为实行计件工资打好基础。针对管道项目的施工环境,人力资源管理部门参照同类地区施工制定的同类工程劳动定额标准,组织定额员、工程技术人员、工人技师,按工序分工种制定了适应该项目施工的管道安装和相关劳动定额标准,并在管径相近的国内管道安装工程中进行验证。通过统计分析,劳动定额水平先进合理,为项目顺利实行劳动定额管理和计件工资打下了良好基础。二是开展岗位评价,确定岗位系数。运用工作分析的方法,对各工种进行岗位评价,从对电焊工这一关键岗位的施工环境、作业条件、劳动强度、技术含量、贡献大小等要素分析做起,经过对比分析,运用加权平均的方法,测算了电焊工的岗位系数,并以此为依据确定其他工种岗位系数;然后,根据机组的人员配备、岗位系数,依次计算出完成一道管口每个电焊工、油气管线安装工、起重工、气焊工、施工机械操作工及辅助工种人员的计件工资,使计件工资按机组安装焊接的管口数量和岗位系数直接分配到个人,简便易行,公平合理。三是按完成工作量兑现计件工资。为保证劳动定额考核的严肃性和计件工资分配的及时性,项目部定期或不定期对各机组完成的工作量进行严格考核,并按机组当月完成的管口数量或定额工日及时分配计件工资。为防止机组出现只求进度、不顾质量,只求数量、忽视安全等不良现象,项目部在对机组实行计件工资的同时,还将安全生产、工程质量、施工工期、成本节约等经济技术指标以百分制的形式,与机组计件工资复合挂钩考核,提高各机组的安全、质量和效益意识。经过在管道项目中实行定额考核和计件工资,技能操作人员普遍反映此考核分配办法可操作性强、透明度高、公平合理;职工对个人的收入都能做到心中有数,根据当月机组完成的管口数量,就能直接计算出个人收入,得到了职工的认可与广泛赞同。通过在平泰管道项目施工中实行计件工资,职工工作热情空前高涨,机组间自觉开展劳动竞赛,比贡献、赛效率,创出了工程开工、施工质量、定向钻穿越、综合管理四项第一,在中石油长输管道市场树立了“中原油建”品牌,受到业主高度评价,并取得了良好经济效益。

同时,基层单位还结合实际制定了各具特色的绩效考核和薪酬分配办法,如西部工程处始终坚持定额计奖和超定额计奖,市政工程处实行了单机核算、利润提成,储罐安装工程处实行了综合费用定额考核、超额利润分成的薪酬考核分配办法。通过多种绩效考核分配形式的有效实行,搞活了内部薪酬分配,一是调动了职工的生产积极性;二是提高了劳动效率、加快了工程进度;三是降低了人工成本、提高了单位整体效益;四是增强了职工之间、单位之间的竞争意识,对公司生产经营持续发展起到了良好的促进作用。

我们虽然在人工成本管理和绩效考核方面做了大量的工作,但与兄弟单位和上级的要求还有一定差距。今后,我们要认真总结经验,改进不足,以深化改革为契机,继续推行多种绩效考核分配形式,将公司人工成本管理和绩效考核工作进一步推向高潮。

参考文献

[1]李玉峰.一次劳动定额管理的成功实践.企业管理,2015(6)

[2]常显珍.施工企业项目部薪酬分配模式探讨.经济师,2012(9)

工程设计员工绩效考核探析篇8

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

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