人力资源部六大模块

人力资源部六大模块（精选8篇）

人力资源部六大模块 篇1

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

你自己根据这六项再找找吧,网上随便一搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

人力资源部六大模块 篇2

公共管理与企业管理之间存在着相当的差异。公共管理着眼于社会全局的“公共性”特征, 以及其关系到社会大多数成员切身利益和生活质量的“社会性”管理内涵, 都是与企业管理追求利润最大化的要求完全不同的。因此, 公共人力资源管理在学习借鉴企业人力资源管理的理论和方法中, 应有所区别与选择。应看到, 无论是国内优秀的国有大企业, 还是外资企业和私营企业中的杰出者, 他们在人力资源管理方面的成功经验, 都充满了创造性开拓性, 具有各自的鲜明特色。因而我们在学习借鉴他们的经验与做法时, 也应该有所发展与创新, 应努力创建具有中国特色的公共人力资源管理理论体系和管理模式。

二、公共人力资源与人力资本的关系

与传统的人事管理相区别, 人力资源管理理论要求把员工看成是一种具有潜能的资源, 强调通过对组织内所有员工的激励和发展, 以充分发挥其潜能。而人力资源的开发与利用, 必须建立在对人力资本的确认的基础上。各公共部门要努力使人力资源管理建立在人力资本的不断投入与积累上, 必须重视对员工的岗前教育与培训, 努力促使员工接受终身学习观念, 自觉进行人力资本的投资。各级管理者必须树立人力资本的基本概念, 人力资本与物质资本一样, 作为资本就是经济和收入增长的源泉, 因而也就拥有剩余的索取权和控制权, 人力资本的投入应获取相应的收益, 在薪酬管理上必须考虑人力资本因素, 这样才能激励人们不断进行人力资本的投入, 从而推进人力资源素质的全面提高。

三、公共人力资源管理的宏观管理与微观管理的关系

公共部门人力资源管理系统包括宏观管理和微观管理两个层次。宏观管理, 是制定和实施整个公共组织系统人力资源开发利用的战略计划, 制定和完善相应的制度、法规和政策, 维持公共人力资源合理流动的良好秩序, 创造公共人力资源管理的良好环境;微观管理, 是指每个具体的公共管理部门, 在本部门内进行的人力资源开发、应用的管理活动。这两个层次相互依存, 互为条件, 相互作用, 共同构成了公共人力资源管理系统。

宏观的公共人力资源管理涉及到所有公共管理部门, 对微观的公共人力资源管理具有指导性和规范性。宏观管理所制定实施的人力资源发展战略、相关的制度和政策, 应满足各公共管理部门在人力资源管理方面的共同需求, 解决其共同问题和课题, 同时也应在各公共部门的人力资源管理之间, 组织起必要的协作和配合, 在公共部门之间形成人才的合理流动, 宏观管理必须以微观管理为基础和条件。

微观的公共人力资源管理必须接受宏观管理的指导与规范, 同时又必须从本部门的客观实际出发, 创造性地进行人力资源管理。不同类型的公共组织对人才的要求各有所不同, 在人力资源管理方面各有其特殊性。随着行政管理体制改革的深化和干部人事制度的进一步改革, 以及各类非政府公共组织的进一步发展与提高, 微观公共人力资源管理必然会在各公共部门获得各具特色的创造性推广与发展。

四、实施人才战略与公共人力资源管理的关系

制订和实施人才战略, 既是各公共部门在公共管理中的共同职责, 又是各公共部门人力资源管理的重要组成部分, 两者相互作用, 相互制约。国家“十五”计划纲要中, 第一次把“实施人才战略, 壮大人才队伍”作为国民经济和社会发展的重要任务, 这适应了当今社会发展的迫切需要。各公共部门都应把实施国家的人才战略作为自己的基本任务和职责, 为实现国家确定的大力开发人才、营造良好的人才环境的战略目标而作出自己的贡献。国家人才战略的实施, 也必将促进各公共部门人力资源管理的发展, 为其创造一个更有利的外部环境。各公共部门应制定和实施各部门自己的人才战略, 有计划有步骤地进行人力资本的投资, 大力加强对员工的教育和培训, 不断提高各部门人力资源的素质和内在结构。同时不断调整和完善有关人事制度和人才政策, 优化人才环境。在这些努力的基础上, 人力资源管理必定取得理想的效果。

五、公共人力资源管理与法制建设的关系

人力资源管理的推行有赖于法制的健全与完善。人力资源管理要求在各类人事管理活动中, 在人员招聘、选拔、晋升、调动、解聘和薪酬管理等环节上, 都有法可依, 要求所有的管理者都必须严格依法办事, 认真维护员工的合法权益, 减少人事管理活动中的任意性与盲目性。而公共部门所使用的各类人员, 特别是国家政权机构、执政党机构、各类社会中介机构中的国家公务员、法官、检察官、律师、会计师等方面人员, 不仅其素质要求高, 而且其地位和社会影响也超出其他社会部门, 他们的社会作用重大。因此, 公共人力资源管理更应加强法制建设, 一方面进一步加强人力资源管理方面的立法, 努力使公共人力资源管理在录用、考核、培训晋升、薪酬管理等方面都有详尽的法律法规可依;另一方面, 努力使各方严格依法行事, 依法进行管理, 实现公共人力资源管理的法制化。

六、学习外国模式与中国实践创新的关系

人力资源管理在西方发达国家出现与发展已有20多年, 积累了较为丰富的实践经验, 总结了不少各具特色的管理模式, 产生了大量的管理方法和手段, 并形成了较为系统的理论体系和相对独立的学科体系。学习借鉴西方发达国家在人力资源管理方面的成果, 对于我国人力资源管理的推行与发展是有积极意义的。当然这种学习应该是系统的全方位的, 同时又必须是有所选择的, 在全面了解人力资源管理的基础上, 掌握其理论本质和核心。

工业企业中人力资源管理模块运用 篇3

随着现代经济的飞速发展，工业经济的变化日新月异，众多工业企业所面临的竞争压力越来越大，若是想在众多同行业中取得更大的优势，在工业行业中占有一席之地，企业也需要进行不断的改革发展。在企业改革中，人力资源则是其最为重要的一环，在人力资源管理工作良好开展的情况下，不仅可以为企业输送更多更优秀的人力，还可以通过一系列规章制度、激励政策等充分调动运功的积极主动性，将人力资源进行充分的发挥和利用，企业也能得到更好的发展。然而，在这个过程中如何把人力资源进行科学有效的管理和充分运用是众多企业所需要面对的难题。

工业企业中人力资源管理现状

在我国，工业企业乃是支柱产业，其产生的经济效益所占有的比重是相当高的，工业企业的更进一步发展不仅可以提升自身实力与经济效益，还能在一定程度上推动我国的经济效益。企业的发展离不开人才，人力资源是企业中非常宝贵的资源。在企业的发展中，人力资源管理是必不可少的一环，通过对人力资源实施招聘、考核、培训、激励等政策，可以为企业在众多员工中选择最好最优秀的，从中还能对每一位员工的潜力进行充分挖掘、培养员工对企业的责任感和认同感。

由此可见，人力资源管理对于企业的生存以及发展起着重要的作用，但在工业企业中，对于人力资源管理的应用相对较弱，导致其对于企业人力资源管理状况的缺乏详细且全面的了解，亦缺乏对于人力资源管理的缺点、不足之处的清晰判断，因此在提高人力资源管理水平使其能够在企业中起到更关键的作用的指导工作上缺乏科学有效的策略。

人力资源管理模块在工业企业中的应用

人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理这六大模块是人力资源管理工作的基本，这些环节有着紧密联系，人力资源的管理工作则是需要将它们科学的整合在一起。以提高人力资源管理水平并有效的提升企业绩效。在工业企业中，员工的生产力水平决定了企业产生的经济效益，通过科学合理的应用人力资源管理六大模块，并对每一个模块在实际应用中结合工业企业的实际状况进行不断的优化改善，以达到提高企业经济效益的目的，提升企业在市场上的竞争力。

人力资源规划的应用。在工业企业的发展战略目标中，人力资源规划是使其实现目标的基本。在工业企业中工作十分枯燥。员工流失率非常高，在人力资源规划时必须结合企业的战略目标，确保企业的各个工作岗位都能及时补充最适合的员工，并且通过一系列政策有效的激励员工，最大化的开发利用人力资源的潜力，提升企业经济效益。

招聘与配置的应用。工业企业中对于技术人员、普通员工的需求较大，员工流失率较高，使得招聘工作的顺利开展有较大难度，因此许多企业将招聘工作外包，而外包招聘对员工缺少面试环节的了解，使得实际入职后在管理上存在许多困难。在工业企业中，实施招聘工作可以有效根据人力资源规划和工作分析的需求，在面试中筛选能力合适的人员进行录用，并将员工安排在合适的岗位。由于人员需求量大，导致招聘与配置的工作量很重，在这里可以通过适当的与外包人力资源公司进行合作，让其进行初步筛选合适的人员后，再由企业进行二次筛选，对录用人员进行岗前培训，可以减轻工作量，还能提高招聘人员的效率和质量。

培训与开发的应用。由于工业企业的员工基本上每天都在生产同样的产品，工作十分的枯燥，员工在不断重复的过程中难免出现差错。制定培训计划与目标，通过定期定时进行短暂的培训，缓解员工工作压力，让员工感受到公司的关怀，对其工作中出现的差错进行纠正，提升员工的技术水平和专业知识，以达到降低员工流失率、提高员工工作效率与工作质量的目的。

绩效管理的运用。在企业里，绩效管理是为了达到促进员工积极主动投入到工作中并且高质量高效率的完成目标任务的目的，从而提高个人、部门、企业的绩效，为企业带来更高的经济效益。通过制定绩效计划、考核评价并贯彻落实，绩效计划又分为激励型和管控型，将二者进行科学的结合，在激励员工积极性的同时控制好个人绩效目标，以完成企业的绩效目标。

薪酬福利管理的应用。薪酬福利管理是人力资源管理中非常重要的一环，它关系到员工的个人利益，影响着企业人力资源效率和生产力。在许多工业企业中，员工流失率居高不下的首要原因便是薪酬福利方面无法保障员工个人的基本利益。因此，在制定薪酬福利制度时，必须考虑到员工利益和企业利益，并结合激励制度给予员工一定的福利。

员工关系管理的应用。保证良好的、积极的员工关系是促进企业进步的基础条件之一。在工业企业里，员工关系管理包含了员工身心健康、交流沟通、奖惩晋升、离职辞退、岗位轮换等方面的管理。在平时繁忙的工作中，员工的工作量较重，一旦在心理、生理、沟通等方面出现问题极容易影响员工的工作效率，企业需要从正面、积极的角度对员工进行引导，坚持以真诚公正的态度对待企业中的每一位员工，及时解决员工心态、工作、生活中出现的问题，给与员工关怀；同时对于将企业奖惩、激励、福利方面的政策落实，提高员工的积极性。

人力资源常识和六大模块 篇4

学习人力资源管理专业人员到企业进行人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试对方，对方也在面试公司。

人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。

第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。

第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。

因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。

1.人力资源六大模块是什么？

这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了。

2.六大模块你对哪一个最感兴趣?

这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。

3.你自己的职业生涯规划如何

这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。

4.如何计算离职率？

我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。

通常情况下，离职率的计算方式如下：

离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。

随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。

5.《劳动合同法》是什么时候颁布的？你了解多少？

可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。

而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。

1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。

《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。

《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。

6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。

这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。

而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。

7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。

8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？

绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。

而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。

总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。

HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步。多多请教，多多交流。

第二部分：好好地熟悉人力资源六大模块

六大模块:

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

从头说起：

1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

人力资源管理模块的内在联系

理解人力资源管理，有时候我们会遇到以下问题：

1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗？

2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里？

3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块？

面试人力资源经理时候，大都回答职责内容为“招、用、育、留”。但对照以上问题，需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子，人力资源的招聘、培训职位，企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任，而对于考核、薪酬模块，一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异，而都称之为人力资源管理者呢？

一、各模块是围绕“人”开展工作的无论哪个模块，其所管理和服务的对象离不开人，进而延伸到岗位和组织。对于个体来说，作为一种特殊的资源，对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足，从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分，各个模块的管理只不过是过程，作用的对象是人，目的是为了使个体和组织和谐优化，发挥最大效率。把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道，丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面，人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。

二、各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

三、不同发展阶段的重点模块

企业发展初期，人员少，成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员，一是因为企业发展需要人，二是企业人员规模小，组织层次扁平，一个萝卜几个坑，人员替代补位的弹性小，所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏，新员工多，熟练工少；五湖四海的思想和行为规范需要统一；不断拓展的业务和技术需要建立新的流程，不断适应和掌握新知识、技能；紧缩的成本也需要招聘层次低的，自己加工训练。而考核方面，由于企业规模小，老板能够一眼看到底；再者时间紧、效率快，不允许增加很多考核成本；还有就是考核的基础不具备，大多数决策都是老板做出的，责权无法匹配，这就决定了考核是定性为主的，粗放的，有的甚至以考核能力、态度评价为主，但也是适合此阶段的情况。薪酬方面，人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次，再者老板会直接控制，跟市场劳动力价位接轨，随时变动兑现，也使人力资源管理方面无处下手。

企业发展到一定时期，考核的重要性就逐步显现出来，因为层次深了，管理幅度大了，需要管理多人多层级，不是一眼能看到底的，所以需要能够度量绩效情况供参考；二是企业大了，有了分级分部的决策和责任小中心，法制的需求就迫切了，需要统一考核方向，统一度量衡，统一规范，而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展，满足员工更高层次的需求，为人事异动提升提供帮助。

人力资源六大模块的核心在那里？ 篇5

1. 人员需求以何种方式确认?如何提交?

2. 人员甄别主要采取哪些方式?主要关注人才的那些特征?

3. 如何解决主考人员繁重的面试任务与日常工作在时间上的矛盾?

4. 新员工上岗引导(至胜任工作)的主要流程是什么?

5. 如何使招聘更高效?

6. 如何建立内部招聘机制?如何处置人才输出部门的用人矛盾?

二、培训管理

1. 整个教育体系构建的思路是什么?

2. 是如何得出培训需求结论的?

3. 在激励员工积极参加培训方面有哪些政策?

4. 是如何进行培训信息的管控的?

5. 如何处理培训时间与工作时间的冲突?

6. 企业讲师管理模式(确认、评估、激励政策等)。

三、绩效管理

1. 绩效管理体系构建的思路是什么?采用何种模式?

2. 目前实施这套体系的效果如何?主要遇到的问题有哪些?

3. 怎样进行技术研发人员的绩效评估?

4. 在将考核结果转化成激励措施时(职级变动、奖金等)如何权衡各部门间的比例问题?

四、薪酬管理

1. 薪酬体系构建的思路是什么?如何区分不同类型员工的薪酬构成?

2. 如何确保本企业的薪酬持续地具备市场竞争力?

3. 感觉在薪酬管理中的主要问题点是什么?

五、企业文化

1. 请简单介绍一下贵公司的企业文化。

2. 企业文化构建的思路是什么?

3. 如何进一步推进建设企业文化?

4. 在日常中哪些地方体现企业文化?它带来了哪些好处?

六、资格体系

1. 贵公司的专业资格(含技能操作类)体系是如何构建的?

2. 进行资格标准划分时的主要依据点有哪些?

3. 资格认定的主要流程是什么?如何进行考核评估?

4. 专业资格获取后如何与薪酬、职位等对应?

5. 除专业资格外，有无其它能力评估的模式?

七、任职管理

1. 如何进行升职确认?

2. 如何进行不胜任人员的职务淘汰?

3. 如何处置高职级低职位的老员工?

4. 如何有效利用职务说明书?

八、职业生涯规划

1. 如何设计员工的职业通途的?

2. 如何确保企业后备人才的供给?已成熟的后备人才在无新岗位就职情况下如何处置?

3. 如何实施轮岗政策?遇到的主要问题有哪些?

九、关键人才管理

1. 如何进一步激励高层管理人员和专业技术人才?

2. 如何进一步培养高层管理人员和专业技术人才?

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人力资源部六大模块 篇6

随着国家电网公司人力资源管控系统的稳定运行,公司人力资源过程控制得到有效加强,人力资源基础信息和工作流程不断规范,但是在如何利用这些丰富的信息数据进行统计分析,为公司人力资源决策提供有力支持方面还略有不足[1]。因此,有必要采取信息化的辅助决策分析手段,将人力资源信息化管理从管控层面提升到监控和决策层面。人力资源辅助决策模块,以研究并制定一套国家电网公司统一、标准的人力资源统计分析体系为建设目的,在国家电网公司信息化SG186工程建设思路的指导下,以各网省公司、地市公司、县级公司的人力资源相关业务数据为基础,依托公司总部数据中心建设,构建了国家电网公司人力资源辅助决策分析数据仓库。

1 系统架构

人力资源辅助决策模块的系统架构如图1所示,主要包括3层:数据层、展现层和交换层。数据层由ODS区、数据仓库区和数据集市区组成;展现层包含报表、即席查询,联机分析处理(OLAP,On-Line Analytical Processing)和数据挖掘几部分,通过门户集成统一展现;交换层则通过数据交换平台来实现,用于网省和国网总部之间的数据交换[2]。

1.1 数据层

人力资源辅助决策模块的数据层包含的ODS、数据仓库和数据集市的关系在图2所示的数据架构中得以体现,这3层之间的数据通过Informatica Powercenter进行抽取、清洗和转换。

1)ODS层:辅助决策的ODS层为Oracle数据库。ODS层的数据结构基本与业务库的数据保持一致,是数据层的最基础数据,也是业务库数据的一个备份。

2)数据仓库:辅助决策的数据仓库层由ETL(Extract Transform Load)工具从ODS层采集而来的数据构成,为数据集市快速而准确地提供当前上报数据,是真正意义上的专门针对企业数据整合和数据历史存储需求而组织的集中化、一体化的数据存储区域,是所有人力资源辅助决策分析与数据中心人力资源部分所需数据的长期存储库。

3)数据集市:辅助决策数据集市层的数据是从数据仓库通过ETL工具推入的,为生成数据立方体的增量cube提供直接数据支持,也是即席查询数据的直接提供者。数据集市与分析主题是相对应的。

1.2 展现层

人力资源辅助决策模块的展现通过IBM Cognos8开发报表、即席查询等实现,然后通过Sotower平台(面向电力行业的企业级应用系统的开发和运行支撑平台)集成到企业门户中,同时也可以生成cube让客户通过单机版的Cognos PowerPlay来查看cube分析数据。展现层分为报表、即席查询、OLAP和数据挖掘4部分。

1)报表:主要是人力资源专业管理人员日常工作中使用到的固定报表,通过Cognos Report Studio开发,然后发布到Cognos平台中与Sotower集成,使客户可通过系统查看报表。报表的数据周期通常是月度或年度,使用cube作为数据源以提高访问性能。

2)即席查询:主要是将人力资源专业管理人员日常工作中使用较多的查询条件进行固化,形成一些查询报表,方便客户即时使用。即席查询通常使用framework模型作为数据源,即直接连接到数据集市层,以保证数据的实时性。

3)OLAP:是将每个分析主题对应的cube通过Cognos Analysis Studio发布至前台界面,这样客户不需要安装其他客户端,就可以直接访问辅助决策系统,进行数据分析。OLAP数据周期也是月度或年度,使用cube作为数据源。

4)数据挖掘:主要是指用户通过Cognos Powerplay来直接查看cube,可以随意进行切片、钻取等操作来分析数据。数据周期可以是月度或年度,也可以是即时的,根据客户需求而定,同样使用cube作为数据源。

1.3 交换层

人力资源辅助决策模块通过使用中电普华公司开发的统一数据交换平台,实现业务数据在公司总部、网省公司(含地市)2个层次人力资源应用之间的有效传递,简化业务流通环节,强化数据管理的贯通性。

2 主要功能

人力资源辅助决策模块主要包括首页、指标监控、报表查询、业务专题分析、高级分析等子模块。

2.1 首页

为了使企业领导可以及时、方便、快捷地查看其关心的数据,人力资源辅助决策系统在首页以年度、月度为周期,分别提供相关业务指标数据和报表。

以月度为周期统计的数据,提供了职工人数、劳动生产率、工资总额等领导重点关心的业务指标数据,并分别按单位类别、岗位类别和文化程度等维度进行了饼图、趋势图的展示;以年度为周期统计的,提供了企业经营指标、人员信息类指标、人员流动指标、薪酬与人工成本类指标、培训开发类指标和劳动效率类指标等领导关心的年度指标数据和报表(见图3)。

2.2 指标监控

指标监控主要用于监控那些有明确的目标值和控制范围,一旦恶化可能引起较大的管理问题类的数据,并对这些指标进行预警,为领导提供真正的决策支持。指标监控模块取出需要监控的指标的计划值和本报告期的当前值进行比较,以红绿灯的形式来预警;取出最近几个报告期的数据,用曲线图进行趋势分析,或者按照某维度形成饼图进行占比分析,使企业领导能及时监控数据,并进行一些重要分析(见图4)。

2.3 报表查询

报表查询主要是将人力资源专业管理人员日常工作中经常用到的查询条件固化在系统中,用户点击即可进行查询。例如可按姓名或姓名拼音及简拼进行模糊查询,按学历、年龄、所学专业、岗位分类、专业技术资格等级、职业资格等级等进行组合查询。

系统以树状结构组织以上查询条件,选中查询条件,点击“查询”按钮即可查看查询结果。同时,还可选择某个单位(国家电网公司、某网省公司、某地市公司、某县级公司或其他单位),查询选中单位范围内符合查询条件的人员。

以上查询结果都可以导出为Excel、PDF等常用格式,并且点击查询出的人员列表,还可以跳转到具体人员履历信息,履历信息也提供导出功能。

2.4 业务专题分析

业务专题分析按照全资控股、代管单位和农电工3种人员分类,根据人力资源业务专题分类进行分析,包括人员分析、组织机构分析、薪酬与人工成本分析以及教育培训分析等。

分析的方式包含趋势分析和现状分析,趋势分析主要通过表格和曲线图等展现;而现状分析则以表格、饼图、柱状图、条形图和仪表盘为主。这些分析都可以按照单位层级上钻、下钻,也可按其他维度,如单位类别、岗位分类等逐层钻取。

2.5 高级分析

高级分析包括以下几个分析主题:组织发展分析、人员信息分析、薪酬与成本分析、培训开发分析、外语人才分析以及报表分析。高级分析针对的是全员口径。

高级分析的主要使用对象为人力资源专业人员,利用已有的各业务专题cube(其中包括各业务专题的分析维度、度量),通过简单拖拽等鼠标操作就能实现深层次的数据分析,并可对多维数据进行切面、钻取等分析工作,以及汇总、加减乘除、平均等简单的计算。分析结果有表格、饼图、柱状图等各种图表展现方式。系统还提供信息钻取功能,可钻取到人员信息列表,并可继续钻取到固定格式的登记表。

3 结语

目前人力资源辅助决策模块在国家电网公司总部、26个网省公司及地市县级公司全面投入运行,成为贯穿总部、省级、地市和县级4级单位的大型信息管理和分析系统。随着SG-ERP建设的逐步完成,辅助决策模块也开始抽取人力资源ERP系统中部分数据来完善和丰富各业务主体的内容,促进各系统之间的数据统一化、标准化。通过整合数据的分析利用,提升了人力资源管理的决策和监管水平。

参考文献

[1]张勇,王奔,卞建玲.国家电网公司人力资源管理业务应用研究与实现[J].电力信息化,2011,9(2):60-63.ZHANG Yong,WANG Ben,BIAN Jian-ling.Research and Realization of Human Resource Management[J].Electric Power IT,2011,9(2):60-63.

[2]文爱军,王奔.国家电网公司人力资源信息管控系统研究与实现[J].电力信息化,2010,8(8):66-70.

[3]郭庆.以数据仓库为中心的企业人力资源统计信息系统的设计与实现[J].人力资源管理,2010(2):42-45.

企业行政管理六大模块 篇7

企业行政管理的工作内容，按照自上而下、由内而外的特点，按照建设和服务的职能，一般分为六个方面，我们称之为“企业行政管理六大模块”，这六大模块是指流程制度、会务外联、文印资质、档案资料、采购资产、后勤安保六大类管理及服务工作，具体工作清单有三十项以上。

企业行政管理六大模块的具体任务清单为：

一、流程制度管理

涉及内容：流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等；

二、会务外联管理

涉及内容：秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系、党团工会妇联工作等；

三、文印资质管理

涉及内容：发文公告、印鉴管理、资质办理、信息管理等；

四、档案资料管理

涉及内容：档案管理、资料管理、图书管理、企业证书管理等；

五、采购资产管理

涉及内容：资产管理、采购领用、办公设备用品管理等

六、后勤安保管理

涉及内容：车辆管理、安全保卫、食堂管理、办公室工位管理、宿舍管理、钥匙保管、名片印制、卫生事务、接待预订服务、报刊信函收发等。

企业人力资源管理主要包括六大模块：人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系。企业行政管理主要包括：文秘管理（包括文件会议印章等）、公共关系（含对外的公共关系及对内的员工关系）、主管服务、安全保卫、环境管理（含清洁绿化）、后勤服务（吃住行及医疗）、社团管理等。二者基本上都是对人的管理与服务，所不同的人力资源管理更专业一些，而行政管理更杂一些。

目前大多数企业都是将二者统一在人事行政部之中。

人力资源管理六大板块详解 篇8

人力资源管理六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。

人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！

1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪

(岗位分析→定员→费用预算→制度规划)名词解释重点：

⑴、人力资源规划：基于企业发展略、内外环境，采用科学方法预测供需，制定政策，实现人力资源和你配置的过程。（狭义）→战略规划和战术计划的统一。（广义）

⑵、岗位分析：是指对某一特定的工作（岗位）做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需的条件和行为的过程。

航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！

2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术

【招聘渠道→招募方法→初步筛选→面试→复试（其他选拔方法）→录用→配置（空间和时间）】

名词解释重点

⑴能岗匹配：某个人的能力完全胜任该岗位的要求，岗位要求的的能力这个人完全具备。（人得其职，职得其人。）

⑵结构化面试和非结构化面试：前者指准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案或填写答案：后者指即通常说的随机面试。

人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能

【即传授与开发】

注意培训的一些基本方法：传授型（文化、规章、技能）;实践型（这里面有岗位轮换这一常用方法）；参与型（注意案例研究）等

培训的方法也可以从另一个角度来分类：基层员工的培训（技能和规章）；中层管理的培训（案例）；决策层的培训（领导科学与艺术）

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。

4、绩效管理－不同的视角，不同的结局

【绩效管理的设计→运行→开发→考评】 名词解释重点

绩效评估：是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量和评价。（注：评估一般指对结果评估，而考核还包括态度，素质等）

绩效考核的常见方法：360°考核法（国企事业单位常用）、行为锚定法、关键事件法（KPI）、平衡计分卡（重点）

360°评估法：是指直接上级、间接上级、同级领导、下属、和自己从自己在岗位上努力程度、工作态度、行为结果三个方面进行测量和评估。

平衡计分卡（BSC）：是指公司以财务、客户、业务流程和学习创新这四个领域的的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工身上的过程。

（核心：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意度，才能实现良好的财务收益。）

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

5、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一

【岗位评价→薪酬设计→员工福利→人工成本核算】 名词解释重点

岗位评价：是指在岗位分析的基础上，对各岗位的的责任大小、工作程度、工作复杂度、工作复杂性、所需资格条件等特殊性进行评价、以确定岗位相对价值的过程。

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

6、员工关系－实现企业和员工的共赢

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定河蟹的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！