酒店管理者的执行力

酒店管理者的执行力

酒店管理者的执行力 篇1

我们今天分享的主题是管理者的执行力，我们今天只针对管理者，只站在管理者的角度我们共同分享，有关管理者执行力的话题，那作为酒店职业经理，你是一个管理者，那么你的执行力要如何体现呢？团队，你的团队的执行力就是你的执行力，所以说我们说管理者的执行力其实就是团队的执行力。

那我们是如何理解执行力的呢？

酒店管理者的执行力就是，酒店管理者得到一个信息，然后把信息告诉我们的员工，然后你的员工完全理解了你所告诉她的这个信息，并且彻底实施信息的内容，实施结果反馈与你得到的信息结果保持高度一致，这就是管理者的执行力。

所以说，管理者的执行力的体现是要依靠每一位员工对于信息的完全理解和彻底实施，所以我们刚才说到了，管理者的执行力其实就是团队的执行力。

那作为酒店管理者我们要怎样才能够让我们的团队具有执行力呢？

那这也是我今天与大家要分享的主题，打造一流团队执行力，针对酒店团队执行力，我今天要与大家分享的就是打造一流团队执行力的五大核心主题。

一、感动

那打造一流团队执行力的第一个主题就是“感动”爱

要让我们的员工具有自觉、超强的执行力，那就是首先要感动我们的员工，让我们的员工心存感恩，让我们的员工的内心充满了爱，对工作的目标充满爱。

那接下来我们看一下什么是团队，我们说团队执行力，那我们知道，确切的知道什么是团队吗？团队其实就是组织、群体，共产党是不是团队？宗教是不是团队？我们再看下所有能够得以生存而且能够很好的发展的团队，她们都有很强的执行力，为什么？我们看下，共产党，是不是每天都要说为人民服务，为老百姓服务，这是一种什么呢？爱！是不是一种爱，一种感动。在让我们看一下宗教，能够生存几百年的佛教，佛教是不是要说普度众生，是不是？这是不是一种爱，一种感动，让所有佛教的成员，她团队的成员的内心充满了爱是不是？这样的话他的成员是不是要彻底执行佛教的理念呢？

接下来，再让我们看下微软公司，比尔盖茨在创建微软的时候，就说过要让全世界所有的家庭都可以用上电脑，这样的话，微软公司的所有员工是不是都是充满了一种爱，一种感动去工作呢？那是谁感动了她们呢？是她的老板，是老板说过的话，是老板的思想、行为让她们感动，员工的内心充满了感动，充满了感动的去为客户服务，大家想一想，她会没有执行力吗？有，她们充满了战斗力、执行力。

在看下，阿里巴巴的马云，马云在当年创建阿里巴巴的时候，说过一句话，他说要让所有的中国人都可以坐在家里就可以买到东西，都可以在网上购物交易，这是不是一种爱，一种大爱是不是？马云的这句话是不是一种爱，会不会感动他的员工，他的员工会不会充满激情的去工作呢？激情其实就是因为有感动的存在，因为感动所以充满激情，这样充满激情的团队会没有执行力吗？绝对有执行力。

在让我们看下微软中国总裁唐骏是如何感动他的员工的，我们如果给员工发福利是如何发呢？我们每次发福利的时候我们的员工有感动过吗？没有，可以肯定绝对没有？甚至我们的员工还会抱怨，抱怨公司为什么这么小气，为什么就不能多发一点呢？而微软公司是如何做的呢？她们把员工的那份福利给了员工的父母，每次发福利的时候，她们都会问员工，公司准备把福利发到你的家里，感谢你们的父母对我们的大力支持，员工只需要把地址告诉公司，公司把福利邮到你家里，而且最重要的一点就是，还有一封信，这封信是公司决策层，总经理或者副总写的，写给员工父母的感谢信，感谢员工父母对我们员工的支持和培养，我们的员工非常的优秀，在这节日期间，给您带上节日的祝福，请您放心，你的女儿在这里一切都好，员工的父母在收到这份信之后都会给他的员工打电话，鼓励员工好好工作，我们都知道你很优秀，公司也很器重你，不要辜负了家人和你的公司，你的公司真的很好，这个时候他的员工会不会感动？会不会全力以赴的去工作呢？

让我们回想下，是不是所有的具有超强执行力的团队，是不是都有一个共同的特征，就是“爱”，是不是？充满爱的团队理念是不是？团队成员都是充满爱，充满感动的去执行团队的思想，这样团队成员就会自觉的彻底的执行。

让员工对公司以及领导产生情感，是用一种爱的理念作为执行力的基础，没有感动的团队，没有爱的团队，也绝不会是一个有执行力的团队。

我们现在回想一下，我们有没有感动过我们的员工？我们所做的每一件事，所说的每一句话，有没有让我们的员工感动过？没有感动如何要我们的员工彻底执行呢？没有感动基础的执行就只能是行为的执行，绝不会发自内心的执行，这样的执行，对于酒店服务，我们的服务，能够让我们的顾客满意吗？没有思想的共鸣、感动、自觉执行，只是强制性的行为的执行，其实就是机器的执行，没有情感的工作。

超强执行力的基础是感动。

二、愿景

接下来我们分享超强执行力的第二大核心主题，愿景！那要如何做好我们的愿景呢？什么是超强执行力的目标？我们说酒店超强执行力最终的服务目标是要超越顾客期望的满意度是不是？那什么是超越呢？超越的心态就是愿景的塑造！那超越需要什么作为基础？或者说要想超越，我们得给自己一个理由，为什么要超越？为什么要超越顾客期望的满意度呢？那就是理想，目标，也就是愿景！心态决定了你的行为的结果，一切的好的结果都是从希望开始的，如果你连想都不敢想的话，那结果就是完全不可能，如果你去想了，那就是有可能，如果你去不断完善心中的希望，那你就会有很大的可能，完全的有可能。如果你的心中没有目标，没有愿景，你都不是很明确你这样做了结果会是怎样的？你都不明确超越了顾客期望的满意度，你的工作环境会有哪些改变？你如果连这些都不明确的话，那你也绝不会具有超强执行力。要想我们的员工具有超强执行力，要想我们的工作充满激情，具有超强的动力，作为这个团队的领导者，我们必须要很明确的知道酒店未来的发展方向，自己的发展方向，然后要很明确的告诉我们的员工，然后还要帮助我们的员工设定她的职业发展目标，而且要不断的灌输企业发展方向。

如果你的心中充满了希望，如果你的心中目标明确包括工作的环境生活的品质，那么对你的工作生活你还会没有激情吗？很多时候我们的员工思想很单纯很幼稚，那么作为他们的领导，作为酒店的职业经理，我们有责任也有义务引导性的为每一位员工确定他们的人生目标，尤其是工作目标，我们为了什么而工作？我们未来的工作环境是什么样的？

我在内蒙古的海德酒店工作的时候，海德酒店是一家五星级酒店，是内蒙古甚至北方地区也算是做的比较好的酒店吧，在我07年从珠海回去海德酒店上班的第一天，当时酒店的总经理蒋大为，就给我说了海德酒店以及集团公司的未来发展，而且还给我做了职业发展的规划，说集团公司未来呢，是要做五星级酒店连锁，现在呢集团在内蒙古的呼和浩特市，北京都在兴建五星级的上海金茂君悦大酒店，那现在的这个酒店实际上就是一个培训的基地，很大程度的是为了以后集团酒店产业发展的人才储备，预计08年年底呼和浩特市的酒店就要开业，那你现在是先做质检主管，然后1年之后新酒店开业之后你去做质检培训经理，然后未来集团在5年之内将会组建酒店管理公司，管理集团旗下的所有酒店，到时候如果你有能力，如果你还在的话，我们会安排你去做酒店管理公司的质检培训总监，负责整个酒店管理公司的质检培训工作，当然了在这5年之内我们会对你进

行全方面的提升，包括给你提供良好的发挥空间，只要你有思想有能力我们一定会让你放手去做，同时我们也会给你提供更多的培训机会，包括外派去一些国内的顶级酒店或者一些一流的培训机构去学习，还有外聘业内专家来酒店对你进行一系列的培训，提升你的能力。这样下来的话，10年之内我们要让你成为集团旗下顶级五星级酒店的CIO，当然了到那个时候我们的酒店管理公司也将会成为内蒙古甚至北方最有实力的品牌连锁五星级酒店管理公司。

大家现在回想一下我刚才分享的海德酒店总经理给我设定的愿景，1年之后经理，5年之后总监，10年之后总经理。在看下公司的愿景，1年之后另一家五星级酒店开业，5年之后集团成立五星级酒店管理公司，10年之后我们的酒店管理公司成为中国北方最有实力的品牌连锁五星级酒店管理公司。如果你决定了要在这家公司做的话，有了这些愿景你还会没有激情吗？你还会没有目标吗？你还会没有动力吗？你还会没有执行力吗？不会了，绝对不会了！绝对有超强的执行力，因为你心中的愿景明确，因为你所在的公司愿景明确，并且愿景非常的明确细化，1年之后，5年之后，10年之后，也许更多年之后你都很明确自己要怎样做，自己有可能成为什么样的人。

那听过了我刚刚的分享，大家现在回想一下，我们有没有规划我们的未来？

我们的酒店有没有明确的未来的发展规划？

我们的员工是否很清晰的了解酒店的发展规划？

我们有没有帮助我们的员工设定他们的职业发展目标？

我们有没有不断的灌输酒店发展方向和员工的个人发展方向？

如果没有的话，如果我们没有做的话，我们要我们的员工具有超

强的执行力是根本不可能的，因为我们的员工没有目标，没有目

标就没有动力，没有动力就不会有执行力，更不会有超强执行力！我们为什么要有超强执行力？我们得给自己一个理由，那这个理由就是我们心中的愿景！人的任何执行都是需要一个理由的，如果没有理由那就是机器了，机器不需要理由，但是我们不要忘记我们是人，人的缺点就是凡事要有一个理由，理由的合理性、明确性决定了行为结果的质量。尤其是我们的酒店服务，我们的服务必须要给自己一个服务的理由，不然的话我们就无法为客提供人性化的服务，因为我们没有理由，没有理由就不会发自内心的服务，没有发自内心的服务会有超强执行力的吗？

愿景规划让执行力充满激情并充满着无限的动力。

三、学习

接下来我们在看第二个组成执行力的核心主题是什么？是学习，学习能力决定了执行力，那我们说到学习的时候，我相信在座所有的人，大部分的管理者都会第一时间想到，要让我们的员工去学习，很少有管理者会想到自己，在管理过程中，我们的管理者更多的是强调对员工加大培训力度，而我们有没有想过自己？我们有没有想过自己也要学习呢？未来的竞争是学习能力的竞争，不管你有多高的学历，或者是很多年的工作经验，如果你没有去更新你的思想，没有去自觉的参加培训，没有去学习，没有去积累，那么总有一天你的员工会超越你的，那个时候你还如何培训你的员工？如何指导你的员工？任总在上次给大家培训的时候说，我们管理者是员工的火车头，我们跑多快员工就会跑多快，我不这样认为，我认为如果你跑的没有你的员工快的时候，你的员工就会超越你，作为领导，你首先是你必须要比你的员工跑的快，你必须要跑在最前面，不然的话，你就会被超越。

学习态度很重要，作为一个部门的领导，你的学习态度会直接影响到你部门所有员工的对于学习态度，你想一下，你每天都不想参加培训，你每天都在抱怨公司搞培训，你参加培训都是走形式，那么你的员工会怎么想？而且更严重的是，你在你的员工的面前说你讨

厌培训，你现在用你的内心反省一下，如果你是员工，你会怎样想？你还会有积极的充满激情的学习态度吗？绝对没有了。

我们每天都在强调员工彻底执行，那我们回想一下自己，回想下自己对你所要执行的内容彻底了解了吗？我们说要执行我们的规章制度，但是我们的管理者对我们的规章制度都熟悉了吗？你都没有熟悉，作为管理者，作为监督执行者，你如何让你的员工执行？你都不知道那你如何让你的员工执行呢？

酒店管理者的执行力 篇2

在酒店、餐饮行业, 在普遍抱怨员工流动率高、执行力低的大背景下, 更需冷静分析执行力缺失的深层原因, 把执行力低完全归结为员工流动其实很难成立。甚至, 员工流动是过度、简单强调执行力的结果和表现。为何同样从事规范管理的国际知名酒店里兹卡尔顿、四季, 国内品牌餐饮海底捞等等不仅员工流动很少, 执行力也很高, 服务质量业界有口皆碑, 难道不值得研究、深思。

执行力的高低, 受诸多因素的制约和影响。企业文化、员工心智、社会风尚、生产条件、管理风格等等, 都会左右、波及执行力的强弱。撇开众多外围因素, 单就企业管理关联度最高的节点分析, 提高、增强员工执行力, 应该客观、实在进行系统设计和务实运作, 创造员工愿意配合、确能操作的工作场景, 否则, 理想、愿景再美好, 也只能是蓝图, 终归着不了地, 变不了现实。

1 设计——为何执行

为什么是这样做, 而不是那样做;为什么是这个岗位做, 而不是其他岗位做;为什么要做, 可不可以不做。不弄清楚这些问题, 不打消一系列顾虑, 简单地要求员工执行, 员工很可能主观上抵制, 客观上难得要领, 执行力难免大打折扣。而解释、澄清、回答这些问题正是管理层级管理思想的昭示, 管理风格的展现。在管理思路变为员工运作实践之前管理者必须三思, 理清相关目的、方式和路径, 为员工执行创造合理、必要的逻辑支持, 执行才有前提保证。这些思想理念的落实, 其实是一系列构思设计的过程。为什么要执行, 回答企业管理目标, 自然包含行业性质和顾客需求的成分。执行到何种程度、状态, 对接的是企业产品规格、水准, 显然与企业定位、档次和经营收费有机密切关联, 有些甚至反映企业的社会责任, 承载着应有的角色担当。要求、任务等等, 设计得越先进、科学、合理, 越能体现管理的专业化、人性化, 员工执行越发自觉和配合。过分拔高, 过渡超前, 支离破碎, 明显不切实际, 员工怎么努力也难以奏效的设计除了执行不力, 还使管理者与员工关系紧张。

2 配置——保障执行

巧妇难为无米之炊。兵欲善其事, 必先利其器。先进实用的工具是提高执行力的捷径。无论是改进生产、服务人员气质形象、提高烹饪、服务工作效率、控制菜肴外表、中心安全温度, 还是保证洗涤、消毒卫生质量, 没有配套得体的硬件配置, 执行也是难以到位或者持之以恒的。

配置既包括相对宏观的设备设施、布局流程, 也包括细致精巧的工具用具模具量器。员工更多的只具有操作、执行的空间和职责而不具备改造硬件、添置物品的平台和权力。因此, 员工操作的效率高低、强度大小、规格拿捏、品质把握很大程度上取决于单位铺就的平台、企业提供的道具和岗位实操的条件了。硬件配置先进系统、方便使用, 员工省时省力, 事半功倍;硬件配置落后陈旧, 东拼西凑, 员工费力无助, 事倍功半。

美国酒店、餐饮企业为员工设计建造的洗手装置大到冷热水配兑, 小到手纸筒承接, 流程科学, 配套完整, 使用便捷。这与员工洗手程序同步设计, 配套施工完成。

有相应配置, 才有可能要求员工按规定执行;而有精细配置, 也才有资格考察员工按规范操作。常见于酒店、餐馆的餐具一洗二漂三消毒, 企业提供三个坑池, 墙上贴上三张标签, 就此了结, 执行起来五花八门, 检查效果千差万别也就不足为怪了。美国餐饮业协会建议没有洗碗机的餐馆、酒店可使用三格洗涤槽来清洗各种物品。明确指出洗涤槽包括: (1) 用来冲掉食物或将擦掉的食物丢入垃圾桶的区域 (2) 放置脏物品和干净物品的排水板 (3) 测量水温的温度计 (4) 一个带有秒针的时钟, 供员工测量物品在消毒水槽中浸泡的时间。

在三格洗涤槽中清洁与消毒物品之前, 每个水槽和全部工作台表面都必须先经过清洁与消毒。在清洁和消毒餐具、厨具与器材时, 必须按规定步骤执行。 (1) 清洗之前先将物品充分冲刷、擦洗或浸泡 (2) 在第一个水槽中倒入不低于摄氏43度的清洁剂溶液, 在其中清洗物品使用刷子、布或尼龙擦拭垫来清除残留的污垢。当泡沫消失或水变脏时, 应更换清洁剂溶液。 (3) 在第二个水槽中浸泡或冲洗物品。去除食物与清洁剂的一切痕迹。若进行浸泡, 应在水变浑浊或变脏时予以更换。 (4) 在第三个水槽中装热水或化学消毒水, 浸泡物品。若用热水浸泡, 则水的温度必须至少为摄氏77度, 并且东西必须浸泡30秒。可能需要使用加热装置才能保持这一温度。如果使用化学剂消毒, 则消毒剂必须以适当的浓度混合, 并且水温必须合适。每隔一定时间应使用测试工具检查消毒水的浓度。 (5) 晾干全部物品。

3 培训——指导执行

好的管理者, 本身应该是好的训导师。把要求员工做的事, 简捷、直接告诉员工, 教会员工, 这不仅体现执行目标的务实可行, 同时也会增强管理者的素质内涵和职务威信。好的培训人员不仅需要具备专业知识、技能, 而且还应该掌握相应的培训技能技巧;具有耐心、幽默感和教的愿望, 对培训工作, 对受训学员, 培训员都应表现出热情。而选择培训的方式, 物色培训场地, 组织培训用具等等更应该在培训实施以前通过制定周密计划的方式加以明确。计划, 即要落实和回答六个W, Why (为什么/目的) 、What (什么) 、Where (哪里) 、Who (谁做) 、When (什么时间) 、How (怎么做) 。六个W清晰回答了, 培训程序完整敲定了, 培训本身的执行就基本无碍了。

比如, 温度计作为酒店、餐饮出品质量把控的关键道具, 其准确性时刻不容动摇。因此, 校准温度计就是常规、精细的工作, 校准温度计的培训自然也就是普及而严谨的实务。培训之前, 制定培训计划如表1:

当然, 有些培训若需要特别场地、环境也应该在计划里列明。培训计划里还可以包含培训效果的检验。而对在职一线员工培训, 应尽可能按岗位、流程化整为零、各个击破、分节点培训, 通过技能竞赛将知识、技能融会贯通, 巩固提高。

4 评估——检点执行

狭义的评估, 仅是对员工执行某项工作任务数量、质量的检查、发现。广义的评估, 是对所执行事项的全程回顾和考察, 即某工作任务执行的必要性与可行性、硬件支持配套性、培训消化掌握程度、操作难度与效果等等。这两方面的评估都很有必要。

工作任务的认领、执行大多以团队、班组、个人为单位, 工作进行完成得怎样, 即执行力的大小、强弱, 评估是必要的回顾和检点。评估, 未必就是表格化、系统全面的核检, 小任务、大事项, 评估形式、内容不拘一格。但检查、发现、总结这个环节总是需要的。士为知己者死, 女为悦己者容。员工不一定在乎评估以后的奖赏, 但总希望感知自己在企业中有一定的地位感和贡献感。上司一句肯定的话语, 一个抚摸的动作, 都可能被员工视为自己的付出物有所值, 劳动无怨无悔。评估的作用不仅在于肯定褒扬先进, 鞭策感化落后, 评估还有助于员工本人得到承认, 有助于找出员工的长处和弱点, 为对那些在工作中遇有问题的员工进行辅导和帮助提供依据, 评估还有助于改善员工和管理人员的关系。

广义的评估, 既是某项工作任务的结束, 又启发下一轮工作任务的设计。管理是一个闭合的圈。通过系统分析, 总结评估, 反思、发现管理工作中的不足和失误, 自我修补、自行完善, 从而使员工执行更加顺畅, 运管效率不断提高。完全依赖自我发现、自我纠偏实在不易, 有时很难, 不妨走走群众路线。激发和借助员工的热情和智慧其实不失为管理的善举。在一家公司, 一群行将退休的老职工在退休大会上对总经理说:“你们知道这么多年我们是怎么工作的吗?我们每天来上班, 在门口传达室将自己的脑袋从肩膀上卸下来, 然后带着手和脚去岗位, 下班再从传达室将脑袋装上自己的肩膀, 然后回家。几十年来, 公司雇佣的只是我们的手和脚, 从来没有雇用我们的脑和心。”这种比喻让人不寒而栗, 又切中要害。员工伤感地说, “你们为我的体力劳动支付工资。而实际上, 你们本来还可以拥有我的大脑, 而且不用支付任何工钱。”群众是真正的英雄。在企业工作多年, 视企业为家, 以企业为荣的一线熟练员工更是企业的财富, 千万不能把他们异化成“物”, 他们是拥有真情实感、真知灼见、心智精灵的热血员工, 他们甚至比高高在上、热衷于编报表、造业绩, 在跳动中升值的所谓职业经理人更高尚、更可敬、更可信。

执行力, 是企业管理不可忽略的永恒话题。现代企业在追求管理的精细、精益的进程中, 自我加压, 自我寻求升华, 不时调整战略, 不断完善细节, 然而由于系统设计的不充分, 软硬件配搭的不周全, 培训引导的不具体, 评估激励的不得力, 执行力始终不到位。餐饮行业2005年就曾经出台了员工洗手规范, 图文并茂, 形象直观, 可惜, 时至今日无论明查暗访, 执行到位的餐饮企业寥寥无几。溯本求源, 不难发现, 正规安排洗手场地的不足90%, 完整配齐洗涤用品的不足90%, 始终保持冷热水供应的不足90%, 系统进行洗手程序培训的不足90%, 对规范洗手进行检查考核的更不足90%。若将不同方面、各个节点的运作实际进行量化评估, 即90%×90%×90%×90%×90%, 其结果会苍白、客观地显示:59, 不及格!所以, 执行力绝不应该是企业管理层层打折的乘积, 确确实实应该成为企业各个层级不折不扣系统管理的成绩。

参考文献

[1]中外管理, 2007 (8) .

酒店管理者的执行力 篇3

执行要求与标准越来越高，相对薪资却越来越低

对许多厂家而言，经销商不仅充当着生意伙伴的功能，在许多时候还具备销售人员蓄水池的功能——从经销商那里吸纳销售人员进入厂家的队伍，补充自己因为人员流失或市场扩张带来的人力不足的问题。

但现在，在越来越多的行业中这种局面已经被打破。

A企业是中国本土日化行业的一面旗帜，但说到薪资上，其基层客户经理及业代的工资十年如一日般处于较低的水平——每月的底薪加上出勤补贴加绩效工资在2400元/月的水平。而厂家经销商的销售人员薪资已经涨到了每月3000元到4500元，并不乏涨到五、六千的。

这种局面，加剧了A企业基层销售人员的过快流失——每年基本都有百分之三、四十的人离开。而剩下的人之中，尽管不缺看重企业发展平台的人，更多的却是靠着A企业行业老大的品牌大树“混日子”的人。

这种情况下，你执行标准不能太高，执行要求不能太严，否则你今天刚一提高执行的标准和要求，他们明天就拍屁股走人了。是故，当A企业刚开始试行销售自动化手持终端（通常是企业CRM-Customer Relationship Management客户关系管理系统中的一个有机组成部件，往往涉及到销售人员的上下班打卡、日常访销线路，分销条码、陈列维护、价格管理、库存管理、助销动作、促销管理等日常门店管理的标准化销售行为）的时候，许多的销售人员就开始想“拿着吃草的工资却要使出挤奶的力气，该找后路了”。

如果你就是A企业或存在类似情况的企业的销售管理者，你能怎么办？

一、抓住机会或可能的途径向上申诉似乎成了其中的一大途径。

二、更高的薪资水平对更高标准和更多要求的执行是有显性的帮助的，但是这又不是一个办事处主任、省区经理、片区总经理甚或营销总监所能轻易改变的。这里我以A企业某地级市的经销商王老板为例。

王老板的基层销售人员的月工资之前和A企业差不多，但为了推广、执行他自己引进的手机订单系统（带有卫星定位功能的手机终端，主要涉及路线访销、订单及其即时的订单向后台的反馈、条码分销和陈列促销、终端拜访数量与订单额排名等功能，与A企业的手机终端系统类似，但更简化）实现对终端的有效掌控与提高人效，便将其销售人员的工资涨到了每月4500元左右，效果是显著的，这不但保持了人员的稳定，更明显规范了销售行为的过程化标准，提高了执行的绩效。其中一个明显的事例就是，以前业务员们只能跑十来家甚至是更少的终端网点，而且其行为基本不可控，现在的业务员们每天看着手机终端上的终端拜访及订单排名你争我赶，终端拜访量都基本提高到了十七、八家以上。

三、让业代及基层管理者聚焦自己的销售服务及市场管理等核心职能，并因此提高其核心职能执行力，似乎是平衡其薪资汇报落差的不错方式，但这对大多数销售管理者同样是没办法做到的。因为就A企业或更多类似的企业而言，他们的销售人员通常既是搬运工、理货员，又是经销商的服务员和其日常行为的管理员，从总部到区域的营销组织都根本没有办法支撑各个区域市场的精细分工以及满足让销售人员回归其核心职能的条件。

但上面讲到的经销商王老板或者是其他一些经销商，却正在通过一些销售管理技术，如手机订单的运用，解放他们的销售人员。比如王老板的销售人员以前既要拓展终端网点拿订单、做分销与陈列，还要送货、搬货、收款等，现在通过手机订单及总部后台与仓库的即时性反馈技术，销、配职能就分离了——销售人员在前面拿订单，仓库人员根据订单的适时反馈第一时间进行各终端网点所需货品的分拣与包装，配送人员跟在后面送货。整个销售链条的执行效率都得到了极大的提高。

四、“天要下雨，娘要嫁人”，工作还得继续，执行上还得通过其他措施进行弥补和努力。

其一，通过管理者的人格魅力、团队的融洽性、人性化的管理基础，如“一家有难大家帮”，兄弟姐妹式的情感维系等，增加销售人员在执行要求与标准上的抗压耐受力，减少流动率。但是一切不能提高执行绩效及执行者匹配式回报的管理都是“耍流氓”，都是有极限的。

其二，通过竞聘办事处主任之类的职业发展及晋升希望，提高大家待下去继续做好执行的希望，也就是企业方乃至一个片区、省区都要做好一个事业平台的功能。这是一个厂家强于经销商的地方，但是，这并不是每一位销售执行者都看重的东西。

其三，通过从导购中转化业务员维持、维护销售执行队伍的配置及稳定性。这是一个有效但也只能称为补充的方式——当你的导购人员也因为薪资水平不高流动的时候，当你的导购队伍被你向销售人员转化得差不多的时候，当你将更多的中老年女性补充进销售队伍的时候，你的问题就会越来越大。

管严了会跑也得管，就怕执行计划不切实际

“管严了，会把人管跑的”，许多销售管理者都向我讲过这么一句话，或表述过同样的意思。在越来越多的90后等新生代、次世代进入营销这个行当后，似乎有越来越多的管理者加入到了如前抱怨的队伍。

在管理挑战日益加大的团队及市场管理环境之下，我想为各级的管理者讲一句话：“老大们，能不能让计划更靠谱一些？”

让计划靠谱，不就是对企业各个执行事项及计划的基本要求吗？为什么还要如此慎重其事的强调呢？实在是部分企业手上掌有权力、握有资源的领导或部门，总抱着所谓的“高标准、严要求”，在下达的执行事项与计划上总存在不切实际的问题。俗话说，“一将无能，累死三军”，关键是“一将功成万骨枯”，即便我们的将士有能，也可能在“累死”管理者及其团队成员的情况下难以“功成”。

B企业为了改善自己各个区域的管理者在销售紧迫性和深入一线等问题上的不足，曾经专门下达了这样的执行规定：“省区经理每月必须完成10条的线路拜访，省区以下的各个办事处主任每月必须完成15条线路的拜访”，并详细规定了每条线路需要摆放到的网点数量。这规定听起来不难，但真要有质有量的有效执行下去，我们每个月给省区经理和办事处主任35天，都不一定能完成。

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假如某省有10个地区，80个县（含县级市），以B企业的营销组织设置而言，就有10个设在地级城市的办事处，90个有经销商并有专门业务员负责的地方性片区市场（地级市也会设经销商及负责该市场的销售人员），如果该省的省区经理走地县级市场，近一点的地方，在路上往返时间算一天不过分，远一点的一来一去可能就是两天时间，再拿一条走市场，也就是说其10条线路拜访时间，要走完就需要20天到30天。

如此算下来，似乎省区经理完成线路拜访任务是可行的，可是作为一个省区的负责人来讲，难道他不需要时间处理各个办事处的报告，不需要暂时停下来思考管理和市场布局等更为重大的管理者任务？其实，我们如果以各办事处主任的线路拜访任务来计算的话，也会存在类似情况。

所以，在笔者跟B企业的各省区负责人及其办事处主任打交道的时候，许多人都满腹牢骚、一嘴怨言，并声称“越来越搞不清楚公司怎么定义‘管理者’了！”

说到这里，我们不妨设想，假如我们就是这家企业的省区负责人，我们在执行公司的线路拜访计划或关联事项上又该怎么办？

一、“己所不欲、勿施于人”，因为切身体会与了解下属们的办事难度，睁一只眼闭一只眼，放低执行标准。

如果B企业的省区经理们连自己都觉得难以按要求完成公司的线路拜访计划，从心里面都认为是不接地气难以落实甚至是排斥的，他们又怎么能在各个办事处主任甚或其业代层面的线路拜访事务上，做好落实与执行管理工作？

二、为“任务”而“任务”下的能做多少做多少。

“但不可能不做啊，只有能做多少做多少呗！”这是B企业部分销售管理者的心声。我认为B企业拥有一群非常棒的管理者和团队成员，事实上这也是一群非常棒的营销同仁，他们不会因为公司的某项执行事项或计划的合理性、可行性问题，而搁置计划、拒绝执行，或与公司领导你来我往的讨价还价，相反的是，他们依然抱着努力去完成甚至是“豁出去，拼了”的心态，去抓执行和做管理。

三、抓大放小或更多的舍远求近。

当然抓大放小或舍远求近是另外的选择。就B企业而言，在它的省区经理或下面的办事处主任当中，不排除为完成月度拜访任务，而去抓销量影响重大的市场或经销商，去重点抓那些已经到了必须解决的事项上，也不排除就在辖区办事处周边的临近市场做线路拜访任务的可能。但薄弱的、偏远的区域，以及更多的营销事务被这些应接不暇的问题耽搁了。在这些事务当中，当然不排除那些影响重大的事情。

比如就B企业的各省区市场而言，难免存在一些事关经销商的安抚、切分或砍掉的选项。如果存在这样的情况，B企业当地办事处的主任是很难贸然决定、自作主张的，他需要向省区经理汇报，并请省区经理出面解决。但如果出现这个问题的市场刚好就在仅单边路程就需要一天时间的边远地区呢？如果省区经理刚好就在为自己的月度线路拜访任务努力呢？或者是因为不合理的路线拜访任务打乱了其工作节奏，难以脱身启程呢？

显然，就出了问题的经销商的处理，可能就需要拖延二十几天甚至是两个月才会得到处理。与此同时，当你抓此项执行的时候，彼项的执行进度又可能受到了影响。合理的计划、安排及管控好营销团队的执行事项与计划、工作时间，就一个可以采取手持终端等更多现代化的管理技术及设备的企业来讲，已经显得越来越重要。

四、阴奉阳违，虚假应对。

当越来越多的有挑战甚或有些艰难的选择出现的时候，在我们的营销团队中当然难以排除那些阳奉阴违，投机取巧虚假应对的人。

无论企业中的某项执行事项或计划是多么的不合理，这都是坚决不允许的，也不是一个职业人、一个职业经理人应有的作为。只不过，团队中总难免有一些坏分子，在一次又一次挑战一个团队或一个企业的执行及规则的底线。

就一个企业掌权力、握资源的上层管理者或部门来讲，我们要做的就是第一时间揪出这样的坏分子，并第一时间给予惩罚。同时也需要谨记的是，惩罚不是单纯的追责，而是为了让自己的团队做得更好，而要做到这点，激励则是改善绩效的更好武器。

但是，这对那些往往缺乏人事权等相应权限的管理者而言，要做到对执行团队的激励，条件和处境往往是充满限制的。

酒店执行力浅谈 篇4

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。酒店是一个拥有多个职能部门的复杂系统，并由总经理作为目标决策层、部门经理作为管理执行层、岗位主管作为运作执行层所构成的“金字塔”等级执行链系统。对于酒店的每一位管理者而言，要使整个酒店管理系统有效地运行，就必须在正确把握酒店外部环境和内部条件的基础上，扮演好执行者的角色。酒店执行力对管理者而言，是完成上一级的决策，把计划转变为实际成果；对一线的员工而言，是完成日常工作中的每一件任务，每一件小事。一个酒店好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。酒店的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。酒店管理者的执行力就是得到一个上级信息，然后把信息告诉我们的员工，然后你的员工完全理解了你所告诉她的这个信息，并且彻底实施信息的内容，实施结果反馈与你得到的信息结果保持高度一致，这就是管理者的执行力。所以说，管理者的执行力的体现是要依靠每一位员工对于信息的完全理解和彻底实施，所以管理者的执行力其实就是团队的执行力。怎样提高我们的团队执行力呢？

首先，要让员工改变态度，认同企业，只有认同企业才能去用心做事，而这种认同就需要企业领导去感动员工。没有感动基础的执行就只能是行为的执行，绝不会发自内心的执行，这样的执行，对于酒店服务，我们的服务，能够让我们的顾客满意吗？没有思想的共鸣、感动、自觉执行，只是强制性的行为的执行，其实就是机器的执行，没有情感的工作。那么他在工作中还是会得过且过，只能完成你所分配的任务，不会去思考后续的事情。

其次、愿景规划让执行力充满激情并充满着无限的动力。员工没有目标，没有目标就没有动力，没有动力就不会有执行力，我们为什么要有执行力？我们得给自己一个理由，那这个理由就是我们心中的愿景！人的任何执行都是需要一个理由的，如果没有理由那就是机器了，机器不需要理由，但是我们不要忘记我们是人，人的缺点就是凡事要有一个理由，理由的合理性、明确性决定了行为结果的质量。尤其是我们的酒店服务，我们的服务必须要给自己一个服务的理由，不然的话我们就无法为客提供个性化的服务，因为我们没有理由，没有理由就不会发自内心的服务，没有发自内心的服务会有执行力的吗？

最后，制度就是执行力。在我们要求我们的员工执行制度的时候，首先是我们自己首先要做到，是由我们开始从上到下的彻底执行，如果我们自己都没有做到的话，那你也别想你的员工可以做到，或者是你的员工会做的很好。因为你是领导，你对制度的不重视会让你的员工也认为制度不重要，因为她们的经理都没有重视，既然经理都不重视，那我们员工还会重视吗？执行力的保障就是首先自己要做到，然后才是要求员工做到。

以上三点是提升酒店执行力的基本要素，执行力要考团队去完成，需要团队中的每一个人去提升，只要这样才能提升团队的整体执行力，才会在激烈的市场竞争下生存和发展下去。

管理者必须具备的执行力 篇5

企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。

管理者必须具备相当的执行力

“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

管理者需要一手抓策略，一手抓执行力

再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。

管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。

管理者是策略执行最重要的主体

许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，可能晚矣。

管理者必须重视培养部属的执行力

管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

管理者应致力于营造执行力文化

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

酒店管理者的执行力 篇6

(2) 财产保管部门:设置登记固定资产卡片、固定资产登记簿, 应保证同财会部门入账口径一致。固定资产卡片是进行固定资产明细分类核算的账簿, 要求以每一独立的固定资产项目为对象分别设置, 每一对象为一张, 并在卡上填写添置日期、类别、物名、数量、单价值、入账日期、来源、保管人姓名, 同时按固定资产登记簿, 并按固定资产的分类开设账页, 账内按保管使用单位设置专栏, 每月按各项固定资产的增减日期序时登记, 只记余额, 不记数量, 并按月结出余额。及时反映领用人、财产存放地点和财产保管人等情况。

(3) 使用部门:建立固定资产领用发出登记表。各部门同时行动, 留存一份定期将“固定资产登记簿, 固定资产卡片”与“固定资产”总分类账, 明细账的记录 (每学期末或每年末) , 进行核对, 定期清查、盘点, 保证账账、账卡、账实相符。

三、加强固定资产的监管

第一, 学校应成立固定资产管理领导小组, 由校长任组长, 具体工作由财会室组织实施。学校财产管理部门一般可以划分为三个归口部门, 一是总务处:统管房屋及构筑物和一般后勤设备、家具、被服装具等。二是教务处:统管专业设备包括教学、卫生医疗、实验室、体育设备等。三是图书馆:统管图书及非印刷品资料。学校每年至少进行两次全面的清理清查工作, 摸清家底, 使账账、账证、账实相符。校财务室平时要对三个归口部门进行经常性的固定资产检查, 及时发现问题。财产管理部门应随时了解资产的运行状态, 以便及时核对, 保证所管资产安全完整。

第二, 上级教育部门要加强对学校固定资产的监管, 每年暑假安排一定的力量, 对学校固定资产管理进行重点抽查, 重点检查固定资产的记载情况, 固定资产的管理使用情况, 是否能做到账账相符、账物相符。检查结果与校长考核挂钩, 并给予相关人员一定的奖罚, 保证单位财产的安全、完整, 并且做到合理有效使用, 发挥最大的使用效益, 避免出现前清后乱的现象。

总之, 学校固定资产管理是一个系统工程, 只有转变观念, 建章立制, 采用现代计算机技术加强核算, 通过上级教育部门、学校自身双方的努力, 对学校的固定资产做到实时、多维的监管, 才能真正管好用好学校固定资产, 真正发挥其经济效益。

力

高职院校是典型的科层制组织结构, 中层管理者处于整个组织结构的枢纽位置, 他们既是学院发展战略的执行者, 又是一线职工的领导者, 可谓一身兼两任。角色的复杂性和位置的重要性决定了中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。

一、执行力的含义

执行力实际上是个外来词, 通俗地说, 就是贯彻战略意图, 完成预定目标的操作能力。《执行》一书中对执行力的定义:执行力不仅是一个战术层面上的问题, 也是一个战略层面上的问题, 它是一个系统工程, 更是一门学问, 它必须充分融入到一个组织的各个方面, 渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

执行力对高职院校中层管理者而言, 就是带领一线教职员工不折不扣的把院领导制定的发展战略落实到每一个具体的事项中, 即正确地做事。

二、中层管理者执行力的重要作用

43中层管理者执行正常执行的重要基础, 是学校按照预定目标健力是学校战略决策得以

02

) 12职业教育快速发展形势下康发展和不断成长的基本保, 证占据, 有利竞争地位是学校在高等

的战略保障。中层管理者执行力的建设问题是一项复杂的系统工程, 涉及学校方方面面的问题, 目标、组织、流程、资源整合、考核测评、校园文化等在不同程度上影响和制约着执行力的实现。

“没有执行力, 就必然没有竞争力”。执行力是一所学校竞争力的核心, 是把学校发展战略、规划转化成为人才效益、社会效益和成果的关键。中层管理者既是学校发展建设顶层设计和战略规划的直接执行者, 也是深入基层、扎根群众的直接领导者。中层管理者能否正确、及时、有效地执行学校的战略部署和战略决策, 将直接决定学校的战略目标能否顺利实现。学校的发展战略和规划确定之后, 中层管理者对其理解透彻、执行正确、措施得力, 是推动学校发展的关键因素。实践证明, 只有好的规划还不行, 必须将规划坚决地、科学地付诸实践, 即提高执行力。中层管理者是决策层与操作层的一座桥梁。中层管理者直接担负着决策的预测、计划、实施、监控与评估职责, 是整体执行力的来源。

三、中层管理者执行力的主要问题

1、尺度把握不准, 缺乏规范性。

学校在执行决策的过程中, 标准不断降低, 甚至走样, 有些政策则在执行中不断延误, 力度越来越小, 虎头蛇尾, 达不到预期的效果, 更有甚者, 最终不了了之。随着科层结构不断的横向扩展和官僚主义的抬头, 逐渐形成了不重结果只重过程和形式, 不愿主动承担责任, 相互推诿的不良风气, 割裂了部门之间的配合, 阻碍了学校管理者与教职工的沟通, 大大降低了工作效率。有时, 学校没有建立良好的激励机制和评价机制, 以至当政策的执行出现新情况、新问题时, 未能及时采取措施进行调整补救和再决策。

在有些学校, 中层管理者也会进入一些误区, 只从自己的专业角度和部门利益看问题, 认为上面的决策是不切合实际的, 在执行过程中喜欢按自己的意愿去改动, 结果一级一级的改动, 最后导致执行的完全失真, 有些中层管理者不接受新思想新理念, 安于现状, 反对变革, 有的把“团队精神”和“团伙精神”混淆起来, 形成了内部的对立;有的则是不想得罪人, 当老好人。如此一来, 执行力无疑就大打折扣了。

2、灵活性不够, 执行手段单一。

一些中层领导往往习惯于用简单、粗暴的办法处理问题, 似乎一切问题的解决, 都可以用“快刀”, 而不重视自己处理复杂问题的能力, 影响执行的有效度。在政策执行的过程中, 采取简单粗暴的方法, 不做任何的宣传和思想教育工作, 加剧了矛盾与冲突, 大大降低了执行效力。还有一些中层领导的执行方式、行政手段不足, 习惯于老方式、老方法想问题, 执行时往往按部就班、因循守旧、节奏不快、效率不高, 使得政策在时间上的执行效率低下。对有关任务的执行方法简单机械、缺乏灵活性和创造性。如习惯于用开会议、发文件, 或者一般号召的简单方法执行政策, 布置多、落实少, 而从不去抓贯彻、抓落实, 也不去抓检查、抓监督, 一方面是使得上级政策无法得到有效落实, 另一方面又造成文山会海现象的出现, 浪费了大量的人力物力, 降低了执行效率。有些则没有考虑到执行任务的紧迫性, 不能灵活运用自由裁量权, 根据本地区本部门的实际情况, 合理地开展执行活动。

3、责任感不强, 时间观念淡漠。

计划在执行过程中经常延误, 有些工作甚至不了了之, 严重影响了计划的执行速度。对一个中层管理者而言, 执行力不是某项单一的素质的体现, 而是多种素质的结合与表现。它体现一种总揽全局、深谋远虑的洞察力, 一种不拘一格的突破性思维方式, 一种择定目标、坚定不移的态度, 一种雷厉风行、快速行动的管理风格, 一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。如果能体现出这些素质, 就是一个高素质的管理者。

执行力首推速度。因为速度已经成为决定成败的关键因素。管理者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的管理者能够不断探寻工作模式和事物的因果关系, 能够尝试从新的角度看问题。

四、改善中层执行力的策略和途径

要提高学校的执行力, 关键是提高中层干部个人的执行力。个人的执行力体现在个性化的工作方式与习惯。如何形成良好的习惯, 管好自己、管好下属、管好事情, 这是执行力的关键。

1、做好时间管理。

有效的管理者总是会围绕主要工作, 编制好自己的月工作计划、周工作计划、日工作计划, 很好地区分工作的轻重缓急, 根据自己的时间安排好工作任务, 突出工作重点。时间管理并不是要把所有事情做完, 而是更有效地运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外, 另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做;时间管理不是完全的掌控, 而是降低变动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划, 作为一种提醒与指引。

根据帕累托原则引申出的“二八定律”, 其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。比如, 20%的客户给你带来了80%的业绩, 可能创造了80%的利润, 世界上80%的财富是被20%的人掌握着, 世界上80%的人只分享了20%的财富。因此, 要把注意力放在20%的关键事情上。

根据这一原则, 我们应当对要做的事情分清轻重缓急, 进行如下的排序:

(1) 重要且紧急 (比如救火、抢险等) ———必须立刻做。

(2) 紧急但不重要 (比如有人突然打电话请你吃饭等) ———只有在优先考虑了重要的事情后, 再来考虑这类事。人们常犯的毛病是把“紧急”当成优先原则。其实, 许多看似很紧急的事, 拖一拖, 甚至不办, 也无关大局。

(3) 重要但不紧急 (比如学习、做计划、与人谈心、体检等) ———只要是没有前一类事的压力, 应该当成紧急的事去做, 而不是拖延。

(4) 既不紧急也不重要 (比如娱乐、消遣等事情) ———有闲工夫再说。

2、做好授权。

有效的管理者很明白什么事情要由自己做, 哪些事情应该交给下属做, 而自己只负责跟踪监督;有效的管理者从来不轻易帮下属做事, 而应该由下属自己完成, 要会分解任务, 这样就有更多的时间想大事抓要事, 不会因自己工作的延误而耽误部门工作, 因为一个人的精力总是有限的。

不一定是“大事”才叫授权。授权可以是很小的事, 这样既能使管理者从繁琐的日常事务中解脱出来, 也能逐步训练下属, 培养真正能为自己分忧解难的人。授权的关键在于让下属明白自己要做的事, 同时也要适时地过问, 给予必要的指导, 及时作出调整。

3、建立完善的会议和报告制度。

有效的管理者善于利用会议和报告来了解情况、布置工作, 并且从来不开无效的会议, 不看无效的报告。有效的管理者开会前会做好会前的准备, 开会时能得到应有的提升, 开会后能很好理解工作任务, 一目了然, 清清楚楚。有效的管理者要求所有的报告、文件、表格清晰整洁、简明扼要、生动形象。

五、结束语

执行力建设已经成为高职学校关注的重要课题。提升中层管理者执行力水平, 是摆在高校领导干部面前的一项重要任务。要保质保量、按时完成学校的既定目标、既定任务, 就迫切需要进一步提高广大干部的执行力, 特别是中层干部的执行力, 由此来不断提高管理能力和工作效率。

摘要：中层管理者执行力是整个学院执行力建设的主要环节。中层管理者执行力是学院战略决策得以正常执行的重要基础。一些中层管理者存在着尺度把握不准、灵活性不够和责任感不强等问题, 应从加强中层管理者时间管理、有效授权、建立完善的会议和报告制度等方面入手, 改善中层管理者的执行力。

关键词：高职院校,中层管理者,执行力

参考文献

[1]李晓衡、吴移谋:论高校执行力的提升[J].当代教育论坛, 2008 (2) .

[2]潘瑾:乡镇政府存在的执行力问题[J].知识经济, 2007 (9) .

浅析电力安全管理的执行力 篇7

关键词：电力系统 安全管理 执行力

1、强化电力安全管理执行力的必要性

电力行业在国民经济和人民日常生活中具有非常重要的作用，可以说，现代社会已经不能没有电力。但是。电力行业也是一个具有高度危险性的行业，这是由电力生产的特点所决定的。因此，电业在造福人类，促进经济发展的同时．也潜伏着极大的危险，给电业生产者和社会造成危害。每年因触电死亡的人数，约占我国各类事故造成的总死亡人数的10％，仅次于交通事故。通过对一些事故的分析不难发现，事故的发生常伴有人为因素，往往是职工在安全生产时间中三违(违章指挥、违章作业、违反劳动纪律)或者是安全生产的大系统不完善所造成的，凸现了广大干部职工在执行安全管理制度、安全规程、安全措施上的错位和不到位，说到底是执行力不强的问题。因此提升安全执行力，成为企业实现安全生产根本性转变的有效途径。

2、影响执行力的主要因素

所谓企业执行力，通俗地讲就是执行决策、完成任务的能力，属于企业管理的范畴。强大的执行力可以保障企业的战略发展目标在每一个阶段上的要求都尽可能完美地实现．使企业高层领导、中层领导和基层员工都能在战略发展目标的指引下全力以赴、竭尽所能。从狭义上来说．企业执行力就是行动．即将最高预期愿望解码成每一个具体步骤完成 也就是说执行力是一种合力．是由很多要素组成的一个系统．是相互联系、影响和发展的一个过程。因此，本文就先从影响执行力的要素着手来分析提高执行力的途径。

2．1 人员

包括两方面：管理者和执行者。管理者是执行力的中坚力量．是承上启下，保证政令畅通的重要环节。如果管理者的作用发挥得好，各项工作就能顺利开展：反之，如果发挥得不好，各项工作就难以推动。对于执行者而言，是各项工作的具体实施者，如果执行能力不强的话，在执行效果上会大打折扣。

2．2 审0度

制度是执行力的执行工具，也是执行力的保障．没有制度保障的执行力是不规范的，也是不能持久的。而现有的规章制度没有根据形势的发展及时地修订完善，另外有些制度本身就不合理，使得在执行上缺乏可操作性，从而影响了安全管理的水平。

2．3 监督考核

执行力的培养是以健全的监督考核机制为依托和载体的，是提高执行力的重要手段，没有一个好的监督考核和约束激励机制，肯定没有好的执行力现实中很多情况是：没人监督．监督责任不落实：监督考核的机制不健全、机制不合理，使得制度逐渐弱化，降低了执行力的水平。

3 强化执行力的途径

强化企业的执行力，需要由整个系统来保证。通过对上述影响执行力的因素的分析，并结合电力安全管理的实际，就提升其执行力水平的途径提出

如下建议。

3．1 教育为先．从精神层面培育执行力文化

现代安全管理理论认为，在管理中必须把人的因素放在首位，安全教育对策主要着眼于人的不安全行为。通过对领导和职工的安全培训，增强安全意识，从精神层面上保证安全管理的执行。

(1)强化安全意识。企业的安全管理能否最大限度地得到认同．并在生产实践中得到体现和执行，很大程度上取决于企业的安全意识是否完善和到位。在此方面，各级管理者应该利用一切机会，采取适宜的方式积极倡导安全意识，并在行动上以身作则。通过定期开展安全隐患研讨、讲座、交流等活动，提高职工对安全理念的认知程度，形成“人人讲安全，事事保安全”的氛围，并使人们在这种氛围中受到暗示或提醒，从而迫使人们去规范自己的行为，养成遵章守纪的良好习惯

(2)加强安全培训 企业安全管理执行力的强化，得益于员工安全意识的增强和安全素质的提高，而这些又要通过安全教育培训去实现。因此，必须建立完善的教育安全培训体系，解决职工整体素质与企业安全工作实际要求不相适应的现状 在职工业务培训上，建立完善、系统的职工培训管理制度和业务培训考核管理办法，做到培训有章、考核有据，引导职工加强岗位先进技术的学习，激励职工多学习新技术．尤其重视安全技术培训．增强职工抵御风险的能力，从根本上消除盲目和无知带来的不安全行为；在组织学习上，要请有实践经验的专家讲，组织职工到现场学．取经充电，扬长避短，并采取学、练、考相结合的方式，对职工的学习效果进行检验．提高整体业务素质，增强安全执行力度。

3．2 制度为本．建立健全安全制度管理体系

制度建设是执行力的有力保障 没有制度保障的执行力是不规范的，也是不能持久的。要建立一套切实可行的安全管理制度需要做好以下几个方面：

(1)周密策划，实现制度的民主化、科学化 在重大决策、制度出台前，要进行深入细致的调查研究，紧密结合单位实际，广泛征求各方面的意见，慎重决策，增强制度的针对性和可操作性。在执行过程中，要加强决策制度的学习宣传和教育，畅通沟通渠道，对制度执行形成共识．为制度执行打下基础。另外．除了制度本身合理之外．还要保持相对的稳定性和连续性。对已有的制度．要结合形势的发展变化而及时修改完善，使其执行起来更加合理有效。

(2)进一步细化业务流程。要提升员工的执行力，必须进一步优化、细化业务流程，针对不同的业务流程制定相应的管理制度。根据职能定位，按照标准化和科学化的要求，对现有的流程标准和职责标准进行归类重组，调整细化，建立和完善一套协调、高效的业务流程，从而制定不同的标准和制度，增强可操作性，提高安全管理的效率l 3l。

(3)岗位安全责任制度。企业安全整体是靠企业中人的个体安全来保证的，它是企业中职工个体安全的总和。岗位安全责任制度就是根据内部岗位职责分工和工作需要，将安全责任层层分解传递至企业安全生产的各个层面．逐步落实和明确安全生产责任制，使企业中的每个人都担负起安全责任，自觉实现安全生产。

3．3 预防为主．做好监督考核和激励约束工作

预防原理是现代安全管理一项重要原理。它提出：安全生产管理工作应做到预防为主，通过有效的管理和技术手段减少不安全行为，在可能发生人身伤害、设备或设施损坏和环境破坏的场合，事先采取措施，防止事故的发生阁 做好安全监督考核工作．就是对安全管理居安思危、高度警惕，及时发现各种隐患，将其消灭于萌芽状态。防患于未然。

(1)强化监督，防患于未然 监督是执行力的灵魂，只有不断地实施监督和跟进，才能及时地发现安全管理中的问题，并迫使责任者采取行动来协调和纠偏 要建立有效的监督机制，必须采取合理的监督方式。监督者要对每个岗位的工作及其所管辖的设备和即将开始的工作状况进行分析，有针对性地安排在合适的时间去跟踪检查；要约定执行者汇报工作进度与相关情况及相关原因．并对监督结果进行恰当的处理，督促执行者对安全管理的不适当和薄弱环节进行修改和改进，促进执行力的提高。

(2)建立良好的考核激励机制。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的安全目标任务后，要完善对执行者的考核机制，并对安全工作成绩突出者予以奖励 。因为企业安全氛围的形成需要不断的强化，让行为人从经济上得到切身感受．当人们的正确行为受到鼓励之后，这种行为才能再现．也能给其他人树立实际的榜样，从而产生模仿效应

(3)建立完善责任追究制度 责任追究是提升安全执行力的重要途径之一。通过对各级人员的安全失责、失职和违章行为进行责任追究，将职工的切身利益与岗位安全紧密结合起来，从而使广大职工对安全管理制度高度重视，使各项安全规程、措施在实施中得到有效落实。

4、结语