联想集团组织演变与变革案例研究

联想集团组织演变与变革案例研究（精选4篇）

联想集团组织演变与变革案例研究 篇1

团队成员：高秀林

李大伟

马亚伟

马志华

姚旭

姜亚磊

杨文冬 1．联想简介

联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

2．联想的历史演变

1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

联想集团组织演变与变革案例研究 篇2

互联网时代,传统企业遭遇着前所未有的竞争和挑战,竞争不但来自传统对手,更来自于新兴互联网企业,而消费者的日趋成熟,对企业和产品的需求和消费行为日益碎片化2、个性化、体验化,这对于传统企业的运作来讲,也是严峻的挑战。如何运用互联网思维重建企业价值链,实现商业模式的变革与创新,关系到传统企业在互联网时代的可持续发展,因而成为当前传统企业迫切需要解决的问题。目前,大多数传统企业在顺应互联网经济而做的调整,主要是通过开发应用APP、开展电子商务、进行 “微营销”等方式进行。但海尔集团却在继上个世纪90年代末的 “内部市场链”3变革之后,再次采取了同样具有逆向思维的颠覆式的管理创新与组织变革,即小微化组织变革。这个变革的结果将给企业绩效和企业发展带来怎样的影响?如果变革是成功的, 那么必将成为传统企业商业模式转型的一个典范,为传统企业在互联网时代的创新发展提供有价值的经验借鉴。笔者正是从这个目的出发,就海尔小微化组织变革及对企业绩效的影响进行了理论和实证上的研究。

二、相关理论与文献综述

1.相关理论。本文依据的主要理论是企业行为理论4。根据该理论,企业行为主要可以分为企业主动性行为和企业被动性行为。企业的被动性行为是指在给定的需求和成本约束下追求企业目标成果的最大化的各种努力。在早期的企业理论中,企业面临着一组成本条件,其中有一个适用于短期,而该组成本条件中任何一个都可能使用于长期。市场结构是既定的,并且随之需求曲线的形状与位置也就给定。进而,企业便在接受成本和需求约束的前提下被动地追求理论的最大化。完全被动的政策涉及到对这一行为的后果的被动接受:包括不变的或恶化的理论水平,甚至是从产业中退出。

企业的主动性行为是指在一定时间内为改变或消除企业面临的成本与需求约束从而使企业追求的目标能产生更好的结果而做出的努力。企业主动性主要涉及到企业的自由处置权,自由处置权意味着企业在获得超常利润时,不仅能够使其在价格决定,而且在其他如投资、研究与开发、合并等一系列决策上也有自由,而投资、研究与开发、合并等这一系列行为的共同作用可以显著地改变企业的成本以及企业所处的产业的结构。换句话说企业可以通过广告、研究与开发、 产品多样性、合谋行为、兼并以及企业接管等主动性行为来放宽约束条件。

对于海尔的长期绩效的分析,本文所采用的实证方法为因子分析法。因子分析法属于财务绩效的评价方法,本文在该部分通过构建绩效评价综合函数,分析海尔在较长一段时间内经营绩效的变化情况。

2.文献综述。国内关于企业主动性的研究比较少,其中大多数也都是从管理学的角度来研究海尔的,在理论研究方面,艾新波(2005)以熵理论为基础,分析了组织结构对组织内部信息流的影响,从信息流的时效性和准确度两方面构建了组织结构的有序度评价模型;通过引入信息流的时效和质量的概念,对比分析塔式结构和扁平化结构的有序度,得出扁平化结构有序度优于塔式结构有序度的结论。郑亚军(2007)通过实证研究,在分析扁平化的依据及酒钢构建扁平化管理体系的背景的基础上,理清了酒钢构建扁平化管理体系的基本思路,总结了酒钢实施扁平化管理模式的卓著成效和基本经验。夏若江(2008)研究发现企业集团的长期绩效不仅体现为持续的利润、成本和规模等财务指标, 更体现为其学习能力。扰动的环境使得企业要保持高绩效就必须对其组织设计进行动态调整以合理塑造组织成员行为。并发现组织设计的主动性和合作性行为引导机制对企业集团长期绩效都具有正向影响,其中合作性因素影响更大。在案例分析方面,杜之利等(2013)以东莞市664家私营企业为研究对象,实证考察了并证实了私营企业家的个人主动性对企业绩效的影响, 以及任务导向型与关系导向型个人主动性对企业绩效影响的差别。并发现在新创企业中企业家个人主动性对企业绩效的影响显著异于成熟企业,且企业不同经营情况下企业家两种个人主动性对企业绩效的影响也有所不同。白云(2014)根据扁平化组织结构的特点、实施条件进行分析,深入分析现代商业企业———北国商城的组织结构变革趋势,并对扁平化组织结构在现代商业企业中应用进行进一步探讨。张彦伟(2014)深入分析了海尔 “人单合一双赢模式”与小微化变革的内涵,并从组织惯例的角度阐述了海尔变革需要跨越的三道坎:第一,能否形成新的组织共识。第二,能否形成新的组织规范。第三,能否形成新的组织行为。杨番豹(2014)从商业模式、组织管理模式以及对外合作模式三个角度出发研究了海尔的互联网变革。王晶(2014)从供应链创新的角度出发同时采用详细的数据分析了海尔转身成为实体平台,线上线下的融合的过程。张小宁(2014)从价值观管理方式的角度阐述了海尔实施人单合一模式的原因、内容以及由此带来的小微化变革,并强调企业的变革应该是企业对于时代节奏的把握。

从以上研究文献中我们可以发现,学者们更多的只是研究企业行为,很少将企业的行为与企业行为所带来的绩效联系起来研究,在研究海尔案例的文献中大多数也是如此,所以本文将海尔的变革与海尔的绩效联系起来研究,也是笔者的创新之处。

三、海尔小微化组织变革的原因与内容

1.海尔小微化组织变革的原因。没有成功的企业,只有时代的企业5。这就意味着如果企业跟不上时代就会被淘汰。所以企业需要主动做出适应性预期,即做出战略调整,而当前这种战略调整方向就是互联网化。海尔在业内的地位于2004年前后达到巅峰,而现在海尔仅能维持冰箱龙头的地位,且在低端领域的竞争力已和美菱不分伯仲;空调的领先地位已经被格力、美的赶超,洗衣机落后于美的系;彩电业务在业内的地位只能属于第三梯队。海尔这几年唯一称得上较为出彩的业务发展来自于厨房电器,虽然和老板、华帝在体量上无法相比,但与其他综合家电企业相比,仍在体量上保有优势。总体来看,海尔的产品地位在业内确实在走下坡路。作为传统行业巨头的海尔,不得不思考如何在互联网时代突破业绩瓶颈,获得企业的持续发展。这成为海尔开展小微化变革的背景。

2. 海尔小微化组织变革的主要内容。互联网特征有三个方面:第一是需求的个性化;第二是营销的碎片化;第三个是资源的社会化。在互联网时代,企业需要能够抓住用户的个性化需求并快速满足,企业需要大规模定制而非大规模制造。互联网的这些特征决定了海尔变革的内容。(1)战略的改变,从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。人单合一双赢模式,“人”就是员工;“单”不是狭义订单,而指用户;“合一”是让每个员工和他自己的用户结合到一起,“双赢”是让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。(2)小微化组织变革,即平台组织下的小微公司并联的生态圈。为了支撑人单合一双赢模式,海尔颠覆了原有科层制,由“正三角”金字塔组织倒置为“倒三角”组织,又转变成节点闭环的网状型组织,完全扁平化了。海尔正与外部客户、 供应商和内部员工共同合作,着手建立平台组织下的小微公司并联的生态圈。首先,打造开放平台,把外部优势资源引进来,建立众包协作机制,让研发、生产、制造、营销等企业价值链各个环节也实现社会化。其次,打造小微公司,实现组织目标自主协同, 诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织,以适应外部变化与竞争。第三,由串联转并联,让企业和用户并联在一起, 各个节点都一起面对用户,从产品最初设计开始,用户就参与, 一直到最后销售结束。第四,打造和谐生态圈。海尔为员工提供一个平台,员工在这个平台上创业,员工创业目标即是用户,满足用户的个性化需求。最后,用户驱动企业,企业为员工提供平台,员工满足用户需求,然后又回到企业,形成一个良性循环。

四、海尔小微化组织变革对企业绩效影响的实证分析

根据企业行为理论,我们可以把海尔实施“人单合一”的经营战略和与之相匹配的组织结构的小微化看作海尔的主动性行为。“人单合一”模式能够更好地抓住用户的需求和变化即改善了海尔面临的外部需求约束。而组织结构的小微化能够有效的减少企业的营运成本与用户需求信息在企业传递中的损失成本。最终海尔的这种主动性将使其获得更好的绩效。但是这种获得更好的绩效的结论也仅仅是我们从理论上分析得出的,并没有具体的数据支持,因此难以完全令人信服,因而我们需要进一步展开实证研究来验证这个理论上的结论。

我们采取因子分析法就海尔小微组织变革与企业绩效的关系展开实证分析。运用海尔从2012年开始实施互联网化战略至今的财务数据来检验我们的结论是否正确。

1.指标体系的选取。本文在选择指标时,主要考虑到指标的综合性即所选取的评价指标能够较为全面的反应企业经营绩效,主要包括盈利能力、偿债能力、资产运营能力、未来发展能力四个方面。

本文将所选取的财务指标体系归纳为下列表中。

2.分析检验。在对样本的指标数据进行因子分析前,首先应该用以上指标对其进行Bartlett's球度检验和KMO检验,从而确定所选其的财务指标是不是合适做因子分析。两个检验结果如表2,Bartlett's球度检验p为0,因此拒绝原假设,认为选取的变量适合做因子分析。KMO统计值为0.614,根据KMO的衡量标准,也说明本文所选取的财务指标尚可做因子分析。

数据来源:wind 数据库

经过Bartlett’s球度检验和KMO检验之后,接着对所选取的9个指标进行因子分析,得到每个因子的特征值及贡献率,从而确定共因子个数。

表3是因子分析法中总方差解释的部分,也是因子分析过程中最重要的一部分,表中显示出了所有公因子,并且按照每个公因子特征值的大小依次排序。由表可知,按照累计方差贡献率大于85%的原则选择公因子,本文将选取前3个公因子来代替原有的9个财务指标,用其评价公司的财务绩效,并将前3个公因子记作为F1、F2、F3。同时,为了进一步通过结果对公司绩效进行评价,本文使用正交旋转方差最大的方法进行旋转得到因子载荷矩阵,然后采用回归法计算综合因子得分系数矩阵,如表4所示。

根据表4采用回归法可得以下因子得分函数:

在因子模型中,我们利用主因子与贡献率,可以得到综合评分函数:

再利用这个得分函数,我们可以得到海尔2004年到2014年(前三季度)的综合得分,见图2。

从图2中我们可以看出,海尔从2004年到现在的绩效一直处于一个上升的态势,这与海尔对未来市场的预期并做出相应的战略调整息息相关,2005- 2012年是海尔实施全球化品牌战略的时间段,虽然金融危机的出现导致了海尔绩效的一段时间的下滑,但随着全球经济的回暖,加之海尔正确的战略的实施, 海尔的业绩也在快速回升。而随着新互联网时代的到来,2012海尔又开始了自己的互联网化战略———“人单合一模式”与小微化更使得2012年到2014年的绩效大大提升了。进一步加强了海尔在市场上的竞争力。

五、海尔小微化组织变革给传统企业在互联网时代持续发展的启示

从互联网转型的角度来看,海尔所做的变革都与当今传统企业互联网化方向是一致的,同时从两年海尔的绩效来看,海尔此次变革更是成功的。从海尔的转型经验中,传统企业可以得到以下几点启示。

1.战略指导思想上要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式,转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。

2.在经营模式上,应当学习海尔推行的“人单合一”模式。以改变传统的经营机制即内部管理与市场拓展分离,权力集中在领导的缺陷。通过“人单合一”模式把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工,由他们根据市场变化和用户需求自主经营。并采取“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接,从而使企业全员面对用户,黏住用户。

3.组织是战略实施和经营管理的保障,在改变经营模式的同时也要进行企业的组织变革。传统的企业管理模式一般是金字塔结构,但这种结构反应缓慢,僵化死板。在“人单合一”模式下, 传统企业可以将这种管理模式倒了过来,变成“倒金字塔”,接触用户的员工在第一线,领导在下面,领导从原来的指挥者变成了资源提供者。这种结构可以保障员工内部协同即时,同时组织与外部用户的沟通即时。提高组织效率、增强决策的有效性,提高组织的执行力。

联想集团组织演变与变革案例研究 篇3

[主题]: 企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。

[案例]：

道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。

公司成立于1990年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E），1992年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。

（注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并未与其他4人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物等作实质性投入）

2005年，公司总资产1.6亿，员工510人，实现销售收入1.2亿，利润1100万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。

2005年4月,公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。

…… 公司迅速发展

2008年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工1200人，实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第一。

[公司组织结构]：2005年公司组织结构

[高层背景]：

A： 现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政

科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。

B:现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于

政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。

C:现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三

产文化传播公司,任总经理。现任公司副总，主管人事行政。

D： 现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任团委书记。现

任公司副总，主管生产。

E:现年45岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任总经理。现任

公司副总，主管融资、上市。

[管理现状]：

公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力于其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争的加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。

一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断大资本行业进入。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。

二、面对管理，公司的快速成长对经营层提出了更高的要求。长期以来，公司重发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。

三、在人力资源方面，公司面临着，高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。

四、2008年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：

[案例问题]:

1.2005年企业发展面临的困惑是什么？

2.2005年企业的组织结构中存在的问题是什么？

3.从2005年到2008年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速

扩张对经营管理当局提出什么样的挑战？

4.面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力

资源管理问题？

联想集团组织演变与变革案例研究 篇4

一、文献综述

早期多数文献主要基于静态视角为企业执行市场导向提供了不同思路。从内容范畴看, 市场导向作为一种有效创造卓越顾客价值所需行为的组织文化, 包括顾客导向、竞争者导向和职能间协调三个维度。近期文献中将其划分为反应型和先动型市场导向, 促使人们更加全面地考量市场导向的内涵和活动范围;从测量工具角度, 测量量表有助于管理者对企业市场导向现状和执行效果进行诊断和评估;从绩效结果看, 市场导向和组织绩效之间关系及其调节变量的研究实际上隐含着对市场导向战略实施条件的探讨;从前因变量看, 市场导向的内外部动因给企业市场导向执行提供了改进方向和思路。

学者们也从动态角度考察了市场导向的执行问题。一些研究从抽象的组织层面提出组织必须传递正确的价值观并创造一套指导行为规范, 适时根据外部环境变化进行市场导向变革。还有研究则聚焦于改变企业具体的活动, 包括对市场情报的使用, 领导者角色的改变和组织学习等来增加市场导向水平。

二、研究方法

本文采用跨案例研究方法。在案例选择方面, 按照相似性和差异性原则进行理论抽样, 选择了四家大型制造企业1;在数据来源方面, 主要源于半结构化深入访谈, 对每家企业至少三位中高层经理和三位普通员工进行采访;在数据分析方面, 运用两阶段分析方法, 首先进行案例内资料分析, 识别出基本构念, 再进行跨案例资料分析, 完善和补充初始构念和理论架构。

三、研究发现

(一) 市场导向的执行现状和模式

总体而言, 四家企业不同程度引入了市场导向的经营理念和实践方法, 但是发展水平和模式呈现较大的差异性。

在顾客导向方面, 四家企业的发展模式具有显著差异。与原来资源短缺时期相比, A公司对用户重视程度显著提高, 公司处于销售导向到顾客导向的过渡期, 呈现初级顾客导向特征。B和C公司侧重于满足顾客现已明确表达的需要, 即响应型顾客导向。D则呈现明显的均衡型顾客导向模式, 除了满足顾客现有表达的需求, 还积极开发和引导满足顾客潜在需要, 响应型和先动型顾客导向都比较突出。

在竞争者导向方面, 四家企业呈现竞争者导向不同发展模式。随着部分产品市场准入和竞争强度加大, A公司也开始重视对竞争信息的搜集和分析并作出及时响应, 处于竞争者导向的初级阶段;B公司表现出较为明显的响应型市场导向特质, 针对竞争对手和自身实力的深度剖析, 提出了明确的差异化竞争定位;从D看, 不仅发动全员对竞争者进行信息收集, 并将其纳入考核指标, 还通过积极参与国际标准的制订引领行业的发展、主动获取市场竞争的话语权, 呈现均衡型竞争者导向。

在部门间协调方面, 案例企业普遍表现欠佳。A和B公司存在部门间权责划分不清, 跨职能协作和配合有较大问题;C公司部门之间横向交流很少, 研发部门强势, 市场、销售、采购、生产和研发等主要职能之间缺乏有效配合。相对来说, D公司在部门协调方面表现稍好, 但仍然存在较为明显的部门利益冲突, 项目化管理运行不成熟, 产品线和销售之间常出现职责推诿和信息不对称情况。

由此, 我们提出如下命题:

P1:我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略;在发展水平上, 民营企业相对高于国有企业;在顾客导向和竞争者导向维度呈现初级阶段、响应型和均衡型三种发展模式;在职能间协调方面普遍表现欠佳。

(二) 市场导向的情境动力:制度性压力

案例研究结果表明, 在经济转型过程中我国企业面临着显著的强制性、规范性和模仿性制度压力驱动它们进行市场导向变革, 且对不同企业的影响程度存在差异。

1. 强制性制度压力

强制性制度压力来自于为社会提供稳定性和秩序的法律和法规。案例研究发现强制性制度压力更多对国有企业的市场导向变革产生驱动作用, 对民营企业的影响不明显。A和B两国有企业在引入和实施市场导向的进程中政府起主导作用, 但也受到政府相当程度的干预和保护, 存在一定的政企不分、决策时间长等问题, 这也一定程度阻碍了企业提高市场导向水平的进程。

2. 规范性制度压力

规范性制度是在社会生活中引入一种规定的、可评估的和责任性维度来帮助理解价值和规范如何形成自己的选择。案例研究中, 四种形式的规范性制度压力对企业市场导向执行起着显著的驱动作用。

第一种来自于第三方机构或者客户企业的体系认证。我们观察到, 案例企业均相继通过了多项国际标准认证和一些特定行业的认证标准。这些国际通行的体系认证标准中贯穿着全面质量管理理念、过程方法的概念、顾客需求的考虑、持续改进的思想, 为企业提供了市场导向为出发点的经营理念、管理流程和结构变化的外在动力。

第二种来自于西方管理学思想的普及性教育。我国近20年来的管理和营销教育体系渐渐与海外接轨, 不少源自成熟市场经济国家的经营理念潜移默化影响着管理层和新进员工, 形成对企业市场导向变革的驱动力。

第三种来自于业内的员工流动。组织从同业或者具有相同背景、经验和技能的人员中挑选管理者或者雇员, 致使业内企业采取类似的规则、结构和控制手段等。如B公司的部分管理者和员工来自竞争者, C公司花费大量资源从同行企业中挖掘人才, 高薪引进空降兵和国外专家。员工的流动尤其是低位流动帮助企业低成本引入优秀企业在营销实践中的先进理念和成功经验, 促动了市场导向的组织转型过程。

第四种来自于第三方机构的管理咨询。我们发现, 案例企业大都聘请了知名专家或者咨询公司为他们量身打造战略决策方案, 而这些专家和咨询公司的建议也打上了鲜明的市场导向理念的烙印。

3. 模仿性制度压力

模仿性制度压力是当意识到他人具有更高程度的效率时产生的模仿行为。我们发现, 模仿性制度压力在我国企业尤其是民营企业引入市场导向过程中发挥着重要作用, 具体表现为:

第一, 从市场竞争来看, 买方市场的形成、管制放松和国际化经营等带来的日益增加的竞争压力增加了企业变革的内在需求, 竞争的强压迫使国内企业尤其是缺乏政府庇佑的民营企业通过提升市场导向来获取持续的发展。

第二, 企业间战略合作尤其是与跨国企业合作产生了明显的学习效应。比如, A公司和国际石油公司进行合资经营, D公司更是与微软、英特尔公司等在多个领域建立战略合作伙伴关系。外方合作伙伴先进的管理经验、信息技术、人力资源管理和营销理念带来了强有力的示范作用, 促动了我国企业市场导向的转型需求。

第三, 从企业标杆来看, 国内不断成长的优秀企业和FDI的大量引入, 使得后进和本土企业感受到了成功模板背后丰富的营销资源、先进的实践经验、以及高管对市场导向的重视, 这些都在一定程度上促进了企业对市场导向实践的积极模仿和学习。

由此, 我们提出:

P2:强制性、规范性和模仿性制度压力是我国大型制造企业市场导向变革的重要情境动力。具体而言, 政府规制放松和市场化改革提供了变革的强制性制度压力, 体系认证、管理教育、业内人员流动和管理咨询等提供了变革的规范性制度压力, 而市场竞争、战略合作和行业标杆提供了变革的模仿性制度压力。

(三) 市场导向的触发动力:领导认知和行为

高管对战略议题的不同理解和意向性行为是导致组织行动和绩效差异的重要原因。案例调查发现, 企业领导者的危机变革、风险规避意识以及示范行为是市场导向变革的关键触发动力。

1. 危机变革意识

访谈资料显示, 领导者的危机变革意识在四个企业中不同程度存在着, 但国有企业领导人往往观点保守、具有较强的变革惰性。如A、B两国有控股公司的受访者认为, 领导人多少有点观点落后保守, 缺乏改革激情。而C和D两民营公司领导人都具有很强的忧患变革意识, 这种强烈的危机意识驱动着企业持续进行至上而下的组织变革。

2. 风险规避意识

访谈发现, A和B公司的领导人以稳健和温和著称, 风险规避意识较强。C公司领导人风格一贯比较高调和激进, 但企业决策都是建立在充分的行业研究基础上。D公司领导人更是以稳健和低调著称, 将危机意识教育明确写入企业文化手册。此外, 个案研究发现中国传统的中庸之道在企业经营理念中的渗透对D公司均衡型市场导向发展起着明显的作用, 表现为领导人既不守旧, 也不冒进, 同时强调对市场环境变化的快速响应和适当引领。

3. 示范作用

为了减少变革阻力, 四家企业的高管在不同程度上都通过示范性行为向员工传递了市场导向变革的战略意图。如A公司高层在历次会议上都会强调竞争压力和客户焦点的重要性, C公司的领导人在重要场合不断强调客户中心的经营思想, 并通过一系列制度和流程的改革推动市场导向的建立和提升。

基于上述讨论, 我们提出:

P3:领导者危机变革意识、风险规避意识和示范作用是市场导向变革的关键触发动力;具有中国传统文化特色的“中庸思想”对个案企业均衡型市场导向的形成展现出独特的影响力。

(四) 市场导向的使能动力:内部支持系统

案例研究表明, 在市场导向的组织变革中, 人力资源管理、组织架构调整和信息技术支撑成为重要的使能动力。

1. 人力资源管理

从培训看, 四家企业都比较重视对管理层和员工的培训, 为市场导向执行奠定了重要的人才基础, 但是差异性仍然非常明显。比如C公司在人才政策上有些急功近利, 造成了人员较为频繁的大进大出。而A和D公司的培训管理则较为系统和科学, A的员工培训经费投入高于社会平均水平, D建立了“以人为本”的人才战略和培训机制。

从薪酬看, 在A、B两国有企业中, 员工收入较稳定, 客户满意度调查结果及经营绩效对员工的薪酬影响并不大, 一些骨干员工选择另谋高就顺理成章。C公司对营销人员的考核多是销售导向, 员工行为呈现明显的短期化倾向。而D公司的客户满意调查结果与员工的薪酬直接挂钩, 促进了员工的市场导向行为实践。

2. 组织架构

案例研究发现, 组织架构上的分权化、正式化和部门间联系等成为市场导向变革的重要使能动力。

在分权化方面, 案例企业在组织规模不断扩张的过程中, 面临决策集中和运营效率之间的矛盾, 为解决此问题, 四家企业均先后推行了事业部管理体系, 逐步将供产销和产品开发方面经营权限下放到事业部, 以提高管理和运营效率。

在正式化方面, 案例企业运用制度规范员工行为和运作流程, 为组织变革提供强有利的支持。A公司完善了岗位职责, 部门之间和内部责权利比以前明晰许多。B公司在研发管理制度中明确要求在产品开发流程中, 每一个信息或者指令的流转都要随时考虑客户需求的变化。C和D公司在企业和市场界面上的流程和管理均制定有详尽科学的工作职责。

在部门间联系方面, 市场导向需要部门间密切联系、资源共享和高效协同予以支持。访谈发现在大企业中, 如何减少冲突促进职能部门间联系始终都是一个难题。四家企业均采用了跨职能会议沟通、部门间书面报告、员工轮岗等制度来促进部门间联系, 但效果都不理想。

3. 信息系统

案例研究表明, 信息化在推动企业实施市场导向、提升效率和客户快速响应上发挥着支撑性作用。A和D公司均相继开发了基于客户关系管理的CRM系统, 实现与客户的信息共享和沟通互动。另外两家企业的CRM系统正在规划中。此外, 利用信息技术平台也促进了各职能部门的紧密联系。

综合以上分析, 我们提出:

P4:我国大型制造企业中, 以市场为导向的员工培训、组织结构分权化和制度正式化、信息系统的建立是有效实施市场导向的使能动力;以销售为导向的考核和报酬制度、较低水平的部门间资源共享尤其是研发、市场和销售部门之间的协调程度较差等成为市场导向执行的重要障碍和阻力。

四、结论

本文构建了我国企业市场导向组织变革的动力机制框架 (见图1) , 发现: (1) 我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略; (2) 强制性、规范性和模仿性制度压力是市场导向实施的情境动力, 企业需要培养外部制度环境的感知和持续学习的意识和能力, 并能将之有效转化为内部改进的动力; (3) 领导认知和行为是实施市场导向的关键触发动力, 企业高管尤其是领导人需要具备充分的危机变革及风险规避意识, 并能通过言传身教将市场导向的改革意图沟通给员工; (4) 企业内部支持系统是有效实施市场导向的使能动力, 企业需要改善以市场为导向的培训和薪酬制度, 建立分权化、正式化和部门间密切联系的组织结构, 以及提供信息技术的合理支持。

摘要：文章基于我国四家大型制造企业的跨案例研究, 从组织变革的理论视角探讨了市场导向执行的变革动力, 发现我国大型制造企业不同程度上引入了市场导向战略, 制度性压力是驱动企业进行市场导向变革的情境动力, 领导认知和行为是市场导向实施的关键触发动力, 企业内部支持系统是市场导向实施的使能动力。

关键词：市场导向,组织变革,制造型企业,案例研究

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