扁平化（精选8篇）
一、厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。
渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。
但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中，会对分销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。
对A公司来说，它的分销商之所以会在扁平化尝试后，回到原点，原因就在于：渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑，不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对分销商来说，如果自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通，就难以因为一个或某几个产品的扁平化运做，而去开罪自己需要继续依赖下去的渠道伙伴。
也就是说我们的分销商是否适宜扁平化，往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境，及其分销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考量。
二、深度扁平化与适度扁平化。
这又是容易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大动作，不是招兵买马，在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司，就是把某个分销商原来的地盘划小，增设新的渠道商分而治之。
对我们来讲，这就象吃饭一样，但是“一口气吃成胖子”的结果，往往是把自己噎着。事实上，众多的企业，在开始扁平化的时候，都是不适合一来就进行深度扁平的，更适合的办法是，先开展适度扁平，而后循序渐进至深度扁平。
比如，在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候，适度补充销售人员帮助分销商协销，先将业务流程与管理流程等扁平化，就将是我们更好的选择。
就案例中的A公司来讲，它因人员新增等造成的销售成本的增加，因为资源及能力所限，而无法对新增的分销商提供必要的支持，及其因此带来的一系列后遗症，都是因为扁平化运动的急进而导致的恶果，
A公司及其更多开展渠道扁平化的企业，都有必要参考以上两点。对A公司来讲，还有其他需要注意的吗?
重新整合渠道价值链
忙乎了“半天”的扁平化，现在因为分销商重回老路，而趋于搁浅，这对任何企业来讲，都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕，因为，反复，正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复，但问题不能重复。
问题如何才能不重复下去呢?对受困扁平化的A公司来讲，还有这么几点需要注意。
一、对分销商来讲，难以直接贡献利益的针对终端客户的服务，其质量是难以在分销商那里得到保障的。
在这种情况下，通常只有三条路可以走：一是利诱，让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫，把服务的质素要求与分销商的既得利益考核捆绑得更紧，但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚，与其让分销商因为服务砸牌子，不如收聚分销商的服务责权，全部交给第三方的服务提供商。
二、调整分销商密集度。
就象A公司，将一些二批商设为区域总代理一样，众多的企业都会在渠道扁平化进程中，出现分销商越设越多，地盘越划越小的情况。
这种情况，比较容易引发一个恶果，那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了，但实际上是大家一个一小块地，谁也难以吃饱难以过好，而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。如果有人想过好一点的话，就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。
在A公司的案例中，我们并没有看到这方面的信息。但是，那些新扶持起来的二批商不得力，就真是仅仅因为支持政策不够吗?这肯定是要打问号的。
要改变这方面的问题，我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘，保持一个更合适的分销密集度。
三、帮助分销商扁平化。
通过了解笔者得知, 这些龙头企业从近几年开始, 将更多的关注点放在了渠道。与展会通常所关注的经销渠道不同, 大企业更多关注的是一种直接面对下级市场或是终端的方式。这就是所谓的“渠道扁平化”, 究竟是谁最早提出了这种说法已经无从考证, 但是我们从这种趋势中不难看出, 由渠道扁平化所带来的对行业固有销售方式的变革已经在悄然开始了。
所有行业在最初的原始阶段, 销售方式都是直接面对消费者的, 是最扁平的, 随着市场的逐步扩大、销售数量的增加以及区域的扩散, 企业自然而然的就会设立代理, 接着是区域分销商、区域代理商和销售商, 企业无力控制全部的市场, 只是专注于做好产品, 造就了这种固有的传统渠道。后来很多企业发现这样的渠道成本很高, 而且无法面对终端, 不能及时有效地收到市场信息, 并在第一时间对市场做出反应, 这就使得企业萌生了扁平化的想法。
应该说渠道扁平化是由生产企业发起的一次对渠道结构的调整, 其本质就是渠道进化史上的一次利润再分配过程, 居于渠道强势地位的商家想通过减少渠道层次的方法, 把原本仅仅做物流、资金流而不承担其它义务平台的利润拿到自己的手中, 从客观实际出发, 渠道的扁平化并不是要把渠道取消, 而是由厂家把货物直接供到终端。
能否实现渠道扁平化, 还要取决于销售链的终端是否成熟, 建立了扁平的渠道, 分销商的作用将会被削弱, 届时分销商会可能只会作为分销产品的物流平台, 这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系, 可以完成销售任务, 也可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求, 这几个因素都是必须的, 缺一不可。
为什么你总伤害我最深
首先，让我们先来看一组市场销售现象：
1、销售大户控制市场严重。大户利用信息不对称截留厂家对渠道成员的奖励、返利、降价补差和促销资源等。
2、渠道成员投机性强，只看眼前短期的直接利益，有利就做，没利不做，没有从长远考虑为品牌形象和市场维护做建设性的工作。
3、渠道冲突严重。二批商，零售商每次提货都与供货商为进货价格争个面红耳赤，为压低进价，销量大的二批商和零售商甚至以停止进货或窜货逼迫供货商让步。
4、市场出现窜货，厂家搞不明白市场上销的货从哪里来，也弄不清一批商提了货将销往哪里。已进货的经销商在此压力下，库存量大的或找供应商补回差价，或低价抛售，或赊销；库存量小的立即调低价格，甚至倒挂（低于进价）出售；有销售但无库存的开始持币观望，不敢贸然进货。这种局面如果不能及时有效的得到控制，很快地，二批商为了保护市场地位，拉住大批零售商，也会走上窜货道路，这进一步加剧了市场秩序的恶化。
5、零售商不执行厂家制定的统一零售标价和最低零售价，甚至在两个相互竞争的终端之间，厂家产品被当作相互打击、恶意炒作的“枪”使，一日之间接连被降价数次。
6、零售终端产品出样仅有寥寥几款畅销型号和高利润型号，或厂家停止生产已达一、二年的型号仍在出样，经销商不配合厂家在产品的不同生命周期而作出的出样要求。
7、厂家为有效打击竞争对手而开发出有针对性的产品型号，虽推向市场却不能在第一时间内陈列展示到终端，或虽有陈列但经销商对其卖点一无所知，各种促销物料也不能同期到达终端。
8、面对竞争品牌的行动，终端前线反应迟钝，信息传递太慢。厂家总感到渠道成员对促销活动的配合、执行力度太差，造成促销活动在执行过程中走形变味。更有甚者，个别经销商把厂家配给的赠品分拆出售。厂家费尽心力搞促销，可到终端已是强弩之末，促销效果波澜不惊。
9、经销商积极性不高。经销网点很多，但产品在大多数网点不受经销商重视，得不到最佳陈列位置和主推。
10、经销商不能及时得到厂家的政策、信息，厂家也不能将支持延伸渗透到终端，许多经销网点无法跟上厂家步伐，处在一种自生自灭状态。
以上现象虽然在某种程度上是因为经销商素质不高、短期行为造成的，可究其根本原因却是厂家对销售渠道设计不合理，或没有因市场形势发生变化及时对销售渠道作出调整和变革造成的。渠道不适应市场发展势必导致一连串不良反应，经销商处于一个逐渐恶化的销售环境中，主动或被动地采取一些短期行为也是可以理解的。
各厂家都以自己的方式理解着渠道，笔者看来，最精彩的莫过于惠普公司的观点：渠道就是怎样尽快把产品销售出去。早期“厂家——一级批发商——二级批发商——零售商——消费者作”为一种理想的销售模式在相当长的时期被各大厂家沿用。毫不否认，金字塔式的大户制在厂家资金有限、品牌较弱、新产品刚上市时能够将产品快速铺市，厂家得以迅速回笼资金，但在产品高度同质化、销售手法模仿盛行、竞争白热化的现代家电领域，大户制的弊端也逐渐暴露、显现，厂家迫切需要一个信息沟通没有阻碍，产品快速流通的销售渠道，需要一个充分理解、领悟厂家文化和思路，能够准确把握市场并快速作出反应、贯彻执行到位的营销体系来增强其竞争力。
于是，“渠道扁平化”概念正为越来越多厂家接受。
所谓“渠道扁平化”是指减少产品流通环节、拓宽渠道宽度、合理增加零售网点、厂家与零售终端更加紧密合作的一种渠道模式。这就要求厂家对渠道成员优化整合，去除冗长无用的环节，提高渠道效率，强化渠道的产品流通功能、信息传递功能；要求厂家从以前的“抓大户、抓回款”转移到对市场的“精耕细作”上来，细分市场，发掘市场潜力，找准市场增长点，针对每块市场不同特点做好贴身指导和个性化服务。美的家庭电器事业部对此有深刻认识，该事业部自从确定了“弱化一级、强化二级、决胜终端”的指导方针，经过市场细分发现北京市郊的城乡结合部位聚集了大批来京做生意及务工人员，形成一个有强大购买力的市场，但这一市场由于比较散、比较杂，市里的批发商不愿做，针对这一特点，美的家庭电器迅速制定相应策略，填补了这个市场空白。
长虹于今年销售旺季在四川全省范围内新设了120家长虹空调仓储直销中心，使长虹空调在四川市场的占有率由30%迅速飚升至60%-70%，店内空调价格平均低于市场5%-10%，长虹推出的仓储直销这种新型空调营销模式中，由厂家负责提供长虹直销店的门面，展台，提供产品，商家负责提供场地，售后服务和上门安装、运输；卖场内的销售和管理人员由厂商双方面共同组建；资金流由银行直接完成，按长虹要求，只要商家自身经济实力足够，拥有相应的售后服务配套体系，经营场地属人流量大的商业口岸，面积在100-300平方米之间，主要销售长虹空调就可以加盟。通过这种模式，长虹的业务不再仅限于生产、批发领域，而是通过类似授权加盟的形式，直接介入零售行业，长虹产品可以越过各级经销商直接进入零售终端。长虹认为，在直销店里通过统一定价、宣传、促销等，能把握定价的主动权，防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击，同时通过这种新的销售渠道在营销规模上与对手拉开差距；对商家而言，不用在旺季占用自己的资金只要用自己的场地就可以直接获得提成，据悉，长虹将在全国推广其专卖店营削模式，与直销店的不同仅在于专卖店还将经营包括黑色家电在内的多种长虹产品，目前其在西北、华东、东南地区的开店工作已经展开。
渠道网络结构模式
家电营销渠道发展至今，大体经历了以下几种模式：
模式一
模式一:在家电营销领域属于一种比较原始的网络结构，也是一种典型的大户制营销网络结构。这一模式的最大优点就是厂家不用自建营销网络，这对一些新产品刚上市、急需回笼资金但又没有自身营销网络的厂家来说比较适合，但这一模式也有一些弊端如大户控制市场严重、容易出现窜货、产品流通环节多，到达消费者时间太长、零售价居高不下、信息沟通缓慢、市场反应迟钝等等。
模式二
在模式二中，我们可以看到厂家为了摆脱一批商对市场的控制，另设其它一批商作为牵制。这一网络结构还有个进步之处在于它将市场作了细分，但它的弊端是在一批商之间容易形成价格冲突，一批商会竞相压低出货价，导致产品价格持续走低，这对经销商的积极性会造成打击。解决的有效办法之一就是为一批商划分区域，分而治之。但由于市场广阔，经销商之间关系错综复杂，划分区域仍不能从根本上解决问题。
模式三
模式三中共有：①、②、③、④、⑤五条主渠道，在实际的市场操作过程中，一般少有五种渠道并存的现象，这里只是为了直观表述才将这五条主渠道列在一个图表中。在模式三中我们可以看到厂家和一批商都在尽可能地把重心下移到终端一线，加强了以点到面的辐射能力，渠道呈现扁平化趋势。与模式一，模式二相比，模式三减少了流通环节，有效压缩了产品的流通成本，厂家能更便捷地获取终端第一手信息，及时有针对性地调整战略战术，另外由于厂家更贴近渠道成员，渠道成员在执行厂家销售政策时会更准确、更彻底。
但是，原来由渠道成员承担的销售、配送、促销、资金、业务沟通、网络开发等职能现在转移到厂家或一批商，这势必增加厂家和一批商自身的营销成本，对厂家和一批商的管理水平也提出更高要求。现如今海尔、科龙、美的国内知名等家电厂家都不同程度地采用了模式三中的销售渠道。
经销商的物色筛选
面对一个目标市场和一个销售目标，首先要掌握3组数据：1、我厂家产品和竞品在目标市场的年销售总额。2、现有网点销量是否能支撑起销售目标，若有盈余，盈余多少；若有缺口，缺口多大。3、目标市场内有多少网点需淘汰，有多少网点需开发，各网点对销售目标的分解值是多少。在明确这些数据后再去筛选、物色经销商，那么，怎么选择经销商呢？不妨从经销商的上下游来看。
1、二批商的选择
零售商对二批商的要求：
（1）库存型号齐全，以备不测之需；
（2）接受小批量定货；
（3）提供快速的送货服务；
（4）订货程序、结算方式便捷；
（5）提供适量的赊销（厂家不赞成二批商对零售商的赊销，但也承认二批商的赊销能有效刺激零售额的增长）；
（6）给予促销支持，帮助解决库存压力；
（7）滞销产品、残损产品及有设计缺陷的产品退换货保障，新产品及时送达；
（8）诚实守信，及时坦诚地将厂家销售政策及促销方案公布于众，不会利用信息不对称截留厂家投放零售终
端的资源；
（9）零售网点布局合理，不要过度开发；
（10）协调好各零售商之间的关系，主持公道；
厂家对二批商的要求：
（1）具备一定资金实力支撑区域销售的“盘子”。如空调和风扇这类季节性很强的产品，（天气热的旺销季节里，可能会在一周内将二批商的库存全部销完），如果二批商在旺季来临前没有足够资金备足货，就会因脱销影响销售；
（2）销售网络对区域市场的覆盖比较健全，并且网点布局合理，适合销售厂家产品；
（3）有足够的人员开发网点与网点保持沟通、配送及其它的服务；
（4）传递产品设计、价格及竞争性营销策略方面的信息；
（5）具备管理、服务零售商的能力和意识；
2、零售商的选择
消费者对零售商的要求：
（1）保证所售产品的质量，无假冒伪劣产品；
（2）价格公道；
（3）产品型号全，有挑选余地，能满足不同消费者的需求；
（4）保证售后服务（现在各家电厂商在各地均设有专业售后维修服务网点，售后服务交由这些网点即可）；
厂家对零售商的要求：
（1）具备一定的市场辐射能力，有足够的客流量，而且这些客流量中具备一定的目标消费群体；
（2）主推厂家产品，有无竞品销售及其在同类产品销售量中所占比例；
（3）保证厂家产品出样最大化；
（4）提供最佳陈列货位，为厂家搞促销活动提供便利和支持；
（5）贯彻执行厂家促销政策，不会截留厂家投放给消费者的资源；
（6）执行厂家统一零售价和最低零售价，本厂家产品内部不打价格仗；
（7）给予厂家其它必要配合。
选择一个合适的经销商的确不容易，因为同时具备以上指标的经销商不多，而且选择经销商如同找媳妇，自身条件好（品牌形象好、销售量大、有足够的发展潜力）可以要求对方条件高一些，反之则不然。但有一点是在确定经销商前务必考察清楚的，那就是了解经销商做厂家产品的真实动机。一般地，经销商的动机有以下几种：
1、赚取利润。指通过经销厂家产品为自有资金赚取比银行利息高的收入；
2、融资需要，借销售额套取银行承兑，贷款等。如厂家产品为畅销产品，经销商靠账面上大量而又快速的现
金流量取得银行信任办理银行承兑汇票，厂家产品进来后平进平出，利用回笼的现金在承兑汇票到期前再经销
高利润的其它厂家产品；
3、打击竞争对手。如甲经销商主销A厂家产品，乙经销商主销B厂家产品，甲、乙两家经销商素有积怨或处
在竞争状态，甲经销商为打击对手，决定进一批B厂家产品低价抛售以扰乱乙经销商市场，打掉乙经销商主要
利润来源，当然，乙经销商也可能会以同样手法报复甲经销商；
4、扩大产品组合，保持较长的产品线，对顾客提高服务水准，以降低销售风险和销售成本；
5、提高自身形象，成为知名厂家及品牌的经销商能提高自身社会地位，以获取更多商业机会；
6、经销商自有网络狭窄，欲借厂家的畅销产品捎带其它品牌的高利润产品走货。为使厂家产品的“捎带”功
能最大化，经销商往往对厂家产品低价走货；
7、满足个人某些方面的私欲。
打造你的二级市场
渠道扁平化将无可避免地触及二批商，那么，二批商都普遍处于一个怎样的现状呢？
1、价格现状
二批商对市场上进货价和走货价非常敏感，能够在最短时间内感受到区域市场内每个局部的价格轻微波动，因为二批商的单台利润空间很小，这些价格波动会直接影响到他们的利润。在大户制操作市场的情况下，二批商对厂家的返利没有确切的把握，着眼点一般都在短期的既得利益上，所以才会出现每次进货时都与一批商讨价还价争执不休的现象，而且二批商一般会保留多处进货的货源。
2、仓储备货
二批商一般倾向于只进畅销型号和利润空间不透明的型号，在需承担进货运费情况下，二批商进货量在未达到一整车时一般不会进货，这会导致市场上时常会出现缺货、断货现象，而且二批商极少配合厂家新产品上市的备货要求，或者谨慎配合，这在某种程度上会延缓厂家对新产品上市的铺市速度，还会给竞争品牌留下可乘之机。
3、业务联络
二批商从其所有制来分，虽然有国营和个人的区别，但几乎所有二批商的业务人员都比较少，老板本人就是个大业务员，而且身兼数职，既谈业务又送货，还兼财务。二批商普遍没有业务管理制度或制度相对简单，与零售商之间关系的维系除了用市场最低供货价之外，一般靠与业务人员的个人感情。
4、配送
二批商一般都具备配送能力，有区别的是有的二批商只能满足市区的配送，而有的二批商则能把配送服务做到县、乡、镇级市场。
打造二级市场工作中的重中之重，是将二批商塑成一个二级市场的销售服务平台，强化二批商对二级市场整个盘面的支撑作用和对零售终端的服务功能，具体有以下几方面：
第一，灌输双赢理念。厂家和经销商分属两个不同的利益群，各自追求的目标不一致，经销商着眼点在销售利润，厂家虽然也重视利润，但在统一出厂价的前提下则追求销量最大化，而且这个销量是高质量的，即没有窜货、营销成本控制在计划定额以内，除此之外，厂家还追求品牌塑造最大化。从时间来看，经销商追求的目标是中短期的，而厂家追求的目标是中长期的。“双赢”就是厂家和经销商各自都不要以损害对方利益来达到自己的目标，如厂家不是塞给经销商一批货后不闻不问，经销商也不要靠窜货这样的短期行为获取利益。
第二，厂方协同一批商与二批商签定三方协议，以协议书的形式确定三方在这利益共同体中的责、权、利，厂家直接对二批商给予中、长期利益回报，而且这一回报是二批商看得见、摸得着的。
第三，为二批商建立零售客户档案和货品树型流向图，清楚地掌握二批商的网络结构、货源流向、各网点的销售现状等信息，并与二批商经常沟通，保持信息共享。笔者曾见过西门子家电的一份客户档案，档案所列项目除了客户名称、地址、邮编、电话、负责人、联系人、经营规模、竞品销售状况、厂家投放资源以外，另外还有负责人性格、爱好、生日等私人信息，不能不为其工作的细致独特而叹服。
第四，二批商上有一批商，下有零售商，单台利润很薄，只能靠销量做出利润。在市场价格不稳定的情况下将面临很大的经营风险，一旦出现窜货，市场挤压极有可能造成二批商库存积压，零售商船小好调头，二批商只能“开闸放水”，所以厂家应制定出一批商对二批商、零售商的批发价，二批商对零售商的批发价以及终端的市场统一零售价和最低零售价，严格保证各级经销商的利润空间，并科学制定销售政策，从政策的严密性上杜绝可能发生的窜货，另外制定相关处罚办法，严厉打击扰乱市场秩序的行为。
第五，加强对二批商的培训指导，针对现在二批商营销水平普遍跟不上厂家的现状，帮助他们改变观念、提高营销技巧、服务水平、整体素质和对品牌的忠诚度。
决胜终端
产品只要没有被消费者购买就不能算达到真正的销售，在渠道中流通只能算“仓库大搬家”，如果把销售渠道比作“下水道”，那么零售终端则可以被看作“下水口”，“下水口”被堵塞或水流过慢，势必造成产品在整个销售渠道中淤塞，时间一长压力变大，低价倾销、窜货等扰乱市场的行为也就出现了，厂家也会陷入降价、给渠道成员补贴的被动局面。厂家花大力气塑造品牌，经销商掏出资金经销产品，图的就是能卖货多卖货，所以零售终端这个环节是关键中的关键。
1、厂家对零售终端应采取密集型开发（但需掌握物极必反的原则，各零售终端应保持适度竞争，但不能过度竞争，保证各终端有合理利润），细分市场及时发现并填补市场空白点，对零售终端采取近距离贴身型服务；
2、厂家、一批商（二批商）与零售商签定三方协议，明确其货源取向，执行价格等。对其的利益回报应以中、短期甚至即期为原则，必要时厂家可直接对口零售商，以刺激其销售热情；
3、二批商在当地因人缘，地缘关系一般和零售商保持良好的客情关系，厂家协同二批商做零售商的工作一般会容易很多，如在零售终端争取产品最佳展示陈列位置、最佳广告宣传位，鼓励零售商多备货、多出样，对促销活动给予支持、配合等等；
4、在终端营造一个容易下货的销售氛围；
5、促销活动可以由厂家或一批商、二批商在零售终端搞，也可由零售商在自己的店面搞，可以是全国性的统一促销活动，也可以是局部小范围的，形式不拘，但有一点必须做到：促销效果最大化，真正起到打击竞争对手、提升零售量、扩大宣传的作用。但促销活动也不能走入反面，让消费者感觉促销产品是换代淘汰产品，有质量问题或设计缺陷的产品，持续的降价反而会使消费者持币观望，低档、低值的赠品容易让消费者对产品产生不良印象等等。细心的厂商在设计促销活动时应考虑到活动可操作性、监控性和效果等因素；
6、厂家应有持续性发展的眼光，针对渠道扁平化、市场细分后不同的目标消费群体不断开发出满足其差异性需求的新产品，并且出台配套销售政策，鼓励渠道成员迅速排空库存换代老产品，对新品多备货、多出样、多主推；
7、终端卖场所需的门头、灯箱、展台、货架等可采取零售商按厂家下发的VI标准手册制作，所需费用由厂家和一批商、二批商视其出样数量、配合力度等给予不同比例报销；
8、一个熟悉产品知识、企业文化、懂得消费心理的导购员对零售的促进作用是极大的，但一个一级市场导购员一年费用在一万元左右，一个二级市场导购员一年费用在数千元之多，厂家的资源有限，出于“好钢用在刀刃上”的出发点，导购员的管理尤其重要。
9、根据零售终端的目标消费群客流量、地理位置、有无竞品、厂家产品销售量、销售份额等因素将其划分成不同等级，根据不同等级配给不同资源支持；
10、建立终端信息反馈系统，以便厂家及时掌握第一手信息，及时调整战略采取对策。其实终端卖场管理没有一个统一法则，各厂家的管理技巧也不尽相同，促销方式也千变万化，细心的你如果去卖场走一走，一定会有独到的体会；
总之，渠道扁平化在我国家电这一成熟、大众化产品的营销领域中是适合的，也是一个发展必由趋向。现在各大厂家都在为品牌塑造、成本压缩、营销挖潜苦下功夫，而渠道优化整合却能在很大程度上调配有利因素，所带来的效益也远远大于企业的内部成本压缩。已有一些厂家采取了这一策略并且已见成效，我们有理由相信渠道扁平化必将给厂商带来新的发展契机。
撰稿人：雷永翔
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随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。
就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。扁平化的组织结构有以下几方面的优点：
第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。
第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。
第三：扁平化的组织不再有复杂而又严谨的组织结构图，每个部门都有适合自己的管理方式与制度，决策将在组织的最低成做出、用于沟通和协调的会议减少、组织成本降低，竞争力提升。
扁平化的组织结构的也有缺点：
第一：许多企业“因为扁平化所以扁平化”，他们往往为了将自己变得与时代同步，请专业的咨询公司对本公司进行组织结构的改革，而往往只有企业本身才真正明白到底应该朝着哪方面该，许多公司虽然看起来扁平化了，但是由于观念以及改革与企业本身实际情况的冲突，导致组织在实质上没有太多改变。
第二：扁平化的组织在控制上难度变大，如何有效的协调各个团队，使各个子目标都朝着组织的战略目标前进成了公司管理的难题。
——浅谈旗县级公安信息化建设
随着现代科学技术的迅猛发展，以计算机为主导的信息技术革命使人类社会步入了新的发展里程。对于公安机关来特别是旗县级公安机关来说，传统的指挥体系已经越来越不适应时代的要求，建立现代警务机制，构建扁平化的公安指挥格局，是充分发挥公安机关职能作用、确保人民群众生命财产安全的重要途径。下面，结合旗县级公安机关的特点，就如何构建扁平化的公安指挥格局谈一下自己的看法。
一、组建坚强的技术队伍
公安信息化首先以坚强的技术队伍为支撑。没有坚强的技术队伍，扁平化的指挥格局将难以形成。无论是在软件的研发方面，还是在信息技术的应用方面，都需要有一支坚强的技术力量作保障。南京市公安局自2003年以来投入大量资金用于信息化建设，逐渐建立起决策指挥扁平化、应急处置可视化、信息工作基础化、基础工作信息化、基础工作一体化的管理格局，被评为“全国公安机关三基工程建设先进集体”，成为全国公安机关学习的典范。南京市公安局之所以取得今天的辉煌成绩，离不开其230人的坚强技术队伍，该队伍承担着警务平台的开发建设及技术维护等项工作。在系统开发过程中，他们将各类业务信息搜集、整理，根据公 1
安工作特点编制相关程序，组建功能模块；在系统调试、运行阶段，他们又不断修改、完善模块功能，使之更好地为警务服务。如此坚强的技术力量造就了今日南京市公安信息化建设走在全国前列。对于旗县级公安机关来说，虽然我们不承担着警务平台系统的研发工作，但却必须有一支技术力量指导广大民警利用信息化手段开展各项工作。同时，信息系统的安全、技术维护，以及对广大民警的技术培训等项工作也必须有一支强有力的技术力量作保障。
二、强化对民警的信息化培训工作
公安信息化能否真正地为现代警务服务，体现其优越性，关键因素还在于必须提高广大民警的信息化水平。民警不会用信息化手段开展侦查破案，不会操作计算机开展其它业务工作等现象，将极大地降低了公安工作效率。当前，我们生活在技术创新时代，生活在信息时代，信息技术给人类生活带来的巨大变革将把人类社会推向更高文明。“不懂信息化的领导将失去指挥权，不懂信息化的民警将失去工作权”的口号反映了时代要求广大民警必须掌握相应的信息技术。扁平化的指挥格局要求领导通过网络发布指令，民警通过网络接收指令，同时，各项业务工作的开展、反馈、考核等项工作也将通过网络进行。无论领导还是民警任何一方不懂电脑或信息技术将十分不利于工作的开展，不利于工作效率的提高，甚至不利于工作任务的完成。因此，对广大民警
进行信息化培训势在必行。在培训过程中，我们必须把握“严瑾”观，除执行严格的考核、考勤制度外，还必须对民警掌握信息化情况进行高标准、严要求，务必让所有参训民警学到实实在在的技术，为高质量完成工作任务奠定基础。南京市公安局在对民警的培训过程中，要求所有民警必须掌握信息技术，三个月不会操作电脑将自动离岗，领导、环节干部等不会用电脑将被免职，先后已有20余名领导因此被免职。目前，南京市公安局所有民警都会操作电脑，包括58岁的即将退休的民警都会利用计算机开展相应工作，可见其培训力度之大。对于旗县级公安机关来说，除要有“南京精神”的因素之外，为激励民警更好地掌握信息技术，还应鼓励民警参加相应的计算机资格考试，如计算机等级考试、软件资格考试或信息技术水平考试等，以提高其计算机操作水平，更好地完成相应的警务工作。
三、加强信息化硬件设施建设
公安信息化离不开硬件设施建设。必要的计算机数字证书、警务通，以及必备的监控系统等都是公安信息化不可缺少的技术设备。旗县级公安机关是最基层的公安机关，承担着繁重的安全保卫工作任务，无论是侦查办案，还是对辖区人口的管理，甚至信息的上传下达，都必须利用计算机查询、录入相关信息，下达、接收指令，才能更有效率地完成工作任务。利用监控记录破获相应案件节省了大量人力、物力和
财力。将常住人口、暂住人口等基础信息录入警务平台数据库，使对人口的管理工作达到事半功倍的效果。因此，加大对信息化硬件设施的投入，使之更好地为警务实战服务，将更加有利于公安机关履职尽责。2009年，鄂伦春旗公安局投入了大量资金，改造了公安四级网带宽，建设了视频会议系统，使全旗37个四级网点全部开通使用，极大地提高了办公效率，促进了公安工作的长足发展。2010年，该局又投资300余万元，建成了公安指挥大厅和便民服务大厅，户政、治安、出入境等窗口部门在大厅办公，实行“一站式”服务，方便了群众办事，使接处警等工作进一步走向规范化。
四、加强基础信息的采集、录入工作，确保信息质量 扁平化的公安指挥格局必须以硬件为载体，以信息化为依托，构建新型警务模式。基础信息的采集是信息化建设的重要环节。民警采集人口等信息，将其录入警务平台，以便日后在人口管理、侦查破案中调取相应信息进行比对，为完成相应工作奠定基础。在采集、录入信息过程中，最重要的一点是必须确何信息的准确性、完整性和鲜活性。不准确的信息是垃圾信息，不但不能为日后的侦查破案、治安防控等项工作服务，而且还会打乱侦查人员的侦查方向，延误破案时间。因此，垃圾信息是效信息、有害信息，无比对价值，必须予以清除，坚决杜绝其出现在平台系统中。此外，信息的采集、录入要完整、鲜活。一些必要的项目必须采集、录
入，为社会管理提供参考。必须保证原有信息在发生变化时及时更新平台系统数据库，始终保持最新的数据记录。
五、开展信息化知识比武竞赛
信息化建设是一场深刻的警务革命，它是时代的要求、社会的产物。理新民警信息意识，牢固树立民警信息化理念刻不容缓。通过开展信息化比武竞赛，促使民警掌握更多的信息化知识，更加有利于公安工作的有效开展。对于旗县公安机关来说，可以组织民警开展信息化知识大比武。具体比武内容可以是计算机基础知识及其基本技能、警务平台系统的熟练使用、网上作战、网上技战法等，让民警全面掌握信息化知识，并将其熟练运用于公安实战。根据掌握知识的熟练程度确定不同等次，以此奖优罚劣，督促学习、工作。
六、加强信息化建设的检查、督导工作
扁平化的公安指挥格局要求每名民警必须懂信息化知识，利用信息化开展相应工作。任何环节的缺失、脱节都将不利于工作的开展，甚至造成难以挽回的后果。加强信息化建设的检查、督导，促使各单位、各部门及其所有民警更快、更熟练地掌握信息化知识，树立信息化基本理念，将更有利于公安工作的高效率、高质量开展。旗县级公安机关应成立信息化建设与应用工作领导小组，定期或不定期对各部门的信息化工作进行检查、督民，并将检查结果通报全局，实行奖优罚劣。同时，一定要认真检查，严格检查，秉持公开、公平的原则，对不符合要求的单位及其民警，特别是单位领导要追究其责任，并限期努力，达到要求。检查、督导工作还要求旗县级公安机关领导在懂信息化的基础上，必须对本单位的信息化建设工作高度重视，严格标准，严格执行，这样才能带领本单位民警走出一条以信息化为依托的现代警务之路。
一、渠道扁平化与扁平化渠道
前者是指渠道发展的过程，后者则是指处于扁平状态的渠道。渠道扁平化是自以来IT行业一个比较热销的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。扁平化渠道则是IT厂商追求的渠道状态，是一个相对的概念。DELL的直销渠道可以视为一种最为扁平的状态;而方正的只有一层经销或代理商的渠道则为典型的一种渠道状态，这是相对传统的立体化多层分销渠道而言的，也是今后长期发展的渠道状态。目前更为多见的扁平化渠道则是一种过渡型的混合型渠道。
二、扁平化渠道的构成类型
在IT行业，扁平化渠道可以划分为三种状态。第一种是有两层以上的中间渠道，但是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态;第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道，是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态;第三种是所谓的直销渠道，也包括几种不同的情况。
1、纯扁平化渠道-只有一层中间渠道
系统集成商(SI)国外的IT厂商尤其是管理软件厂商都将系统集成商及咨询服务商作为其渠道构成中的重要内容。当前的系统集成商多为从厂商直接进货的渠道，他们一般直接面对用户，不同于具有集成功能的分销商，他们为用户提供贴身服务。
独立软件开发商(ISV)在客户的IT需求中，能够满足客户需求的软件开发厂商成为与其它IT厂商合作的特殊渠道，由于其对满足客户的管理等应用方面，需要有硬件系统方案的支持，因而，成为IT厂商选择的渠道伙伴。
解决方案提供商(ASP)由于客户的需求上升到解决特定方面的问题的高度，解决方案提供商受到更多用户的欢迎。
咨询服务提供商，充当技术、管理专家的第三方服务渠道成为当前市场需求的另外一个热点。
普通产品代理商(区域、行业)，只销售产品或服务本身而不进行增值的末端区域或行业代理，构成厂商传统渠道中扁平化所留下来的另一部分。
网站代理销售商，网络销售的代理商是以电子化方式为厂商代理销售产品的另一类渠道。
商场等卖场，商场、专柜及大卖场是IT厂商关注的另外一种扁平化渠道，以来卖场和商场的渠道受到瞩目。
连锁专卖店，尤其对于消费类产品，这类渠道尤其受到厂商的重视，一直是不同IT厂商所关注的重要渠道。
2、有两层以上中间渠道的扁平化渠道
总代理商区域代理商：IT厂商由于自身从事渠道销售的经验及能力限制，选择了总代理商进行渠道销售，有的甚至是独家总代理，依据不同的产品授予独家代理权是部分国外厂商在国内市场的策略之一。这部分IT厂商的渠道扁平化问题则很大程度上是由总代理根据需要进行的，同时，国外厂商自身也在尝试设立新的直接销售渠道。区域销售渠道的发展是IT厂商进入新的边缘低级别市场的举动，国外的IBM的星计划与原康柏的红旗计划都是这方面的代表。而国内厂商由于自身限制，也在较大程度上使用了区域渠道延伸的扁平化渠道策略。
在渠道扁平化发展的过程中，这类渠道的部分总代理将继续更好地发挥分销、物流等职能，而同时发展适合其自身情况的SI、ASP等增值业务，将自身渠道体系的运作效率在新的市场竞争中逐步提高。
3、直销渠道
人员直接销售，这类销售渠道是目前DELL所执行的一种较为成功的渠道模式，业务人员直接销售增加了厂商与客户直接接触的机会，最大
化的缩短了中间流程，虽然其对市场覆盖面难以在短期内与渠道销售相比，但是在激烈的市场竞争环境中，其生存与发展的优势也是显而易见的。
自有网站推广销售，伴随网络经济的发展，DELL在全球创造了网络销售的成功先例，虽然短期内这类渠道还无足轻重，但随网络经济的长期发展及国民消费习惯的发展，这部分渠道所带来的销售将会逐渐增加。
电话销售，800电话销售成为DELL等部分厂商为代表的厂商所尝试的销售渠道之一，随中国通讯设施、交通设施、相关的技术服务设施的进一步完善，电话销售将是构成未来IT直销体系的一个重要组成。
自有销售体系的销售：以适当产权操作的店面销售等都是直销渠道长期发展过程中的表现形式。
三、渠道扁平化发展的现状
以上各类渠道发展在IT企业发展的现状表现为：
1、纯扁平渠道
到目前为止，真正实现完全的纯扁平渠道的IT厂商很少，据赛迪顾问对相关厂商的地不完全统计其比率很低，而且其中部分厂商还或多或少的存在直销或者是更多层渠道的情况。其中各种渠道类型在不同的IT厂商中分布有所区别，对于计算机硬件厂商，传统渠道仍占相当大的比例，而系统集成商或是传统渠道的系统集成功能正在得到更多重视。对于软件厂商，随着企业市场、行业市场需求的变化，增值化渠道，尤其是管理咨询与系统集成等渠道更是受到重视。通信类的厂商该种渠道模式的建设方面，表现较计算机硬件厂商稍差，仍处于较长远的规划中。对其进行总体情况进行不完全统计得出如下图所示的分布情况。
图1计算机硬件厂商的各类渠道分布情况
数据来源：赛迪顾问,06
图2软件类厂商的各类渠道分布情况
数据来源：赛迪顾问2002,06
图3通讯类厂商各类渠道的分布情况
数据来源：赛迪顾问2002,06
3、两层以上中间渠道的扁平渠道
20区域渠道的发展成为各主要PC厂商在扁平化方面的渠道动作之一。各主要IT厂商对区域渠道采用区域总代的策略，与部分厂商的发挥区域平台作用的分支机构发挥了类似的作用，只是其运作机制上与厂商分支机构有较大区别。区域总代或分销设立的同时，厂商逐渐减少全国性总代理的数量，或者是转变全国性总代理的职能，减少不必要的渠道运作环节，提高渠道运作效率。
3、直销渠道
截止目前，各主要IT厂商采用对各类直销渠道的利用情况如下图4所示。实际上，目前国内IT行业进行直销的比率还是较低的，据赛迪顾问的相关统计，其比率占总体销售的不足20%。使用直销渠道的IT厂商除去计算机方面的DELL外，其它软件及硬件厂商都有应用，而部分区域性的小规模IT厂商则仍处于初级的.直销阶段。
图4各类直销渠道的使用分布情况
数据来源：赛迪顾问2002,06
四、渠道扁平化的实现过程
渠道扁平化实现是需要有一定的支撑基础的，DELL的成功是长久以来所积淀的优势，IBM或HP可能会积淀自己的优势，可对于直销，则积淀恰为一种劣势，其养成及发展要有一个改变过程，而且直销也未必成为所有厂商的最佳选择。同样，扁平化渠道的其它状态的实现都是需要有一个转变与积淀的过程，并需要在这一过程中建立相关的支持机制，包括相关的制度及文化的积淀过程。比如近两年一起发展变化中的方正渠道体系成为典型的扁平化渠道的代表，也是与方正电子到方正科技发展过程中的大区分公司工作平台机制相适应的产物。要取得渠道扁平化的成功必须经过一个积淀的过程。
自上而下的渠道扁平化过程，由于厂商面对更为激烈的市场竞争，为保证渠道的利益，厂商主动地调整渠道规划，实现扁平化，一是表现在从渠道环节上的压短，再就是表现在渠道覆盖上的压扁，同时还规划着渠道职能的专业化分工与演变。
五、渠道扁平化的方向
主要从当前IT渠道扁平化发展的态势来看，其发展方向主要表现为以下几点：
・演变方向之一：传统渠道层级的压缩
市场竞争的推动，一方面是使厂商在主动调整自身渠道的取向，主动将中间渠道压扁。表现在：取消总代理，发展区域代理;取消分销商，发展连锁经销专卖店;发展行业代理商;发展OEM销售等。
・演变方向之二：增值代理的发展
发展系统集成商(SI)，包括硬件系统集成商、软件系统集成商;发展咨询服务商，解决方案提供商(SP)、管理咨询提供商、实施咨询提供商等;发展独立软件平台商等。
・演变方向之三：商场与专卖渠道的加入
年以来国美、苏宁电器等相继打入电脑市场，给IT行业渠道的发展带来新的机会与挑战。而2001年宏图三胞的卖场的发展，表现出了电脑卖场销售的优势。
・演变方向之四：直销渠道的发展
在各种直销渠道方式中，DELL所采用的直销模式是当前主要厂商渠道所要参考的对象有之一，而其它的靠品牌自有产权专卖店销售，或是产品展示店等进行销售则是相当的多的现有IT厂商可以选用的渠道。
六、渠道扁平化的效果
扁平化对于厂商的销售所带来的影响应该是最为直接的影响;渠道扁平化是适应市场竞争而进行的，定位于销售产品与服务的提升应该成为其主要效果之一。目前其整体效果尚有待于评估，对部分厂商的调查来看，他们还是充满了憧憬的。
扁平化对于渠道核心能力的提高则是长期竞争的依靠。虽然渠道扁平化的销售情况还没有得到验证，但厂商渠道在面对用户提供产品与服务的整体能力方面的提升已经表现出来，这对于厂商业务的长期发展构成了竞争的核心能力。
扁平化对于渠道运作效率的影响是供应链上优势的集中体现。经过渠道扁平化后，对于渠道运作的影响已经明显表现出来，随配套措施的成功实行，IT厂商的物流成本进一步降低、服务的及时性进一步提高、渠道的满意度也得到改善，赛迪顾问的抽样调查表明，厂商对此充满了希望。
七、扁平化中仍存在的问题
值得指出的是，在渠道扁平化发展的问题上仍然存在较大的错误理念，其对IT厂商渠道的发展是极为不利的。
1、妄图一步到位
部分IT厂商在渠道发展的过程中存在“一步到位”的思想，即为了达到目标，而不顾结果，或者是没有经过对相关的影响因素进行综合分析。以前有的电脑企业为了扁平化而将总代理一次性的砍掉，而其自有的新渠道体系尚未建立，对于其销售造成了长期的不良影响。
2、只重形式
形式主义是部分IT厂商所容易出现的另外一个问题。有的只注重扁平的形式，而不注重实质，结果其渠道扁平化的效果是“该扁的不扁，不该扁的扁了”，渠道扁平化的效果是适得其反的。有的则不注重自身产品与服务的特点，引入新渠道的过程中，发展了不适合于自身的增值渠道，结果双方难以达到“共赢”的效果。
3、目标不明确
目标不明确则IT厂商出现种种问题的一个重要根源。目标不明确往往表现为目标定位的不合适、明白、准确。是以提升渠道的销售能力、服务能力，还是提高渠道的整体竞争力，还是提高渠道运作效率为目标，这些目标不明确，在渠道改善过程的把握失当成为IT企业在渠道扁平化过程所必须关注的一个根本问题。
八、渠道扁平化的发展趋势-目标与对策
IT企业渠道扁平化的目标方向不是唯一的、固定的，而是多向的、可变的。从其发展渠道而言，对经营不同产品的企业，有的将要从多层立体化的渠道体系走向更为扁平的渠道，其终级模式可能是纯扁平渠道(厂商-1层渠道-用户)，也可能是直销渠道(厂商-用户)。而其转变的轨迹可能是从多层立体向扁平化发展，也可能是从直销渠道向纯扁平化渠道发展如下图所示。其发展的具体策略是由渠道扁平化的目标所确定的。
图5IT企业渠道扁平化发展的趋势
不过网购真的方便、实惠, 并带给了商家巨大的利益。某电商曾经很得意的说:你每眨一下眼就能卖出7件化妆品及10张电话充值卡;每一分钟能卖出63件男装和190件女装;你吃一顿饭的时间就有人买走了1028部手机与1042台笔记本电脑;如果按天来计算, 那么每天可以卖出18万件小家电和26万件母婴用品。
现在大家都叫从事电子商务的企业——“电商”, 而且各国政府、学者、企业界人士根据自己所处的地位和对电子商务参与的角度和程度的不同, 也给出了许多不同的定义。大至可以这样表示:电子商务通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中, 在因特网开放的网络环境下, 基于浏览器、服务器应用方式, 买卖双方不谋面地进行各种商贸活动, 实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
可以说, 我们已经全面迎来了电子商务的时代, 现在, 坐在家里就可以应有尽有。文具行业的电子商务早就由来已久, 不过全面兴起还是近几年的事, 最主要的还是B2C方面, 减少了中间环节, 可以提高企业的利润, 另外使客户资源便于管理。通过电子商务来发展文具企业, 的确是一个新思路。也与我们这几年提出的渠道扁平化不谋而合, 这一方面提升了企业的订单处理能力, 提高网店销售的后台支持力量, 另一方面有利于提升客户体验, 订单处理的速度与准确率的提高, 使得企业的客户满意度有大幅度的提升。
通路的扁平化一直是厂家孜孜以求的目标，正是在通路扁平化过程中，市场重心不断下移，直至目前以县为基本营销单元，市场已经做到终端。到头来，企业发现，过度的扁平化已经使企业陷入了“扁平化陷阱”。
在开启通路扁平化之前，通路结构是多层级的。最典型的多层级通路结构是：省（一级）→市（二级）→县（三级）→乡镇（四级）。有些企业在省级通路之前还有“大区”这一级。在扁平化之后，新的典型通路结构是：县→乡镇。有些企业甚至直接做到乡镇。
在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。
厂家无法不陷入“扁平化陷阱”。中国内地每个县有10-20个乡镇。按照传统的管理幅度理论，当管理幅度达到一定极限时，只有增加管理层次。中国本土企业的管理技能还不足以管理几十、几百、几千个下属单位。
营销的“扁平化陷阱”符合美国罗贝尔经济学奖获得者科斯的交易理论。所谓的通路扁平化实际上是“把多层级经销商之间的市场交易关系变成了厂家的内部多层级管理关系”。按照科斯的理论，只有厂家内部的管理效率高于市场交易效率时，通路扁平化才是有效的。这正是扁平化的问题之所在。据我们的观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。
这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。因此，营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。
有些营销专家曾经对大量中小企业为什么能够活得滋润而不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中国企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。当强势企业的总部出台行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员之时已成强弩之末。不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。
我们在对农村市场的考察时发现，跨国公司在北方普遍存在“止步于县城”的现象。并非跨国公司没有适应北方农村市场的产品，而是其管理渗透无力传递到县级以下市场。
营销的“扁平化陷阱”是一个必然面对的现实，也是一个无法两全齐美的悖论。综合企业的成功实践，我们发现下列几种措施可以适当缓解扁平化陷阱带来的问题。
第一，总部营销虚拟化，建立区域事业部。具体措施是：总部只承担营销的战略决策职能，将大区升格为区域事业部，并承担营销管理和指挥的大部分职能。这意味着营销管理体系个层次。营销的“扁平化陷阱”也许是中国这样一个地大物博、人口众多、地区差异巨大的国家极为特殊的现象。从营销角度讲，完全可以把一个大区（或省）当作欧洲的一个国家对待。因此，营销管理和指挥职能下放区域事业部已经成为一种趋势，华润啤酒、福建亲亲的实践证明是有效的。
第二，销售管理体系某个中间环节职能的虚拟化。比如，某食品企业由于内部管理层次过多，我们将大区经理的职能虚拟化，只承担监督职能，不再承担管理和指挥职能，从而使得内部管理层次相对减少。
第三，运用现代信息手段打破传统“管理幅度理论”。传统管理幅度理论认为，高层管理幅度的极限为6-8人，中层管理幅度为10-15人，基层管理幅度20-30人。当一个企业的销售队伍人员达到几千人甚至几万人时，只有增加管理层次。现代信息手段已经渐渐使传统管理幅度理论失效，通过现代通讯工具和电脑技术，一个管理层次完全可以管理更多的下属。
第四，通过现代信息技术进行指挥和管理，比如，通过英特网和手机使总部政策和命令同时传达到所有管理层次，或者要求所有营销层面的人员绕开传统管理层级，直接将信息传递到总部中央信息处理系统。
第五，在扁平化取得市场突破后，适当回归。当TCL彩电通过高度扁平化的通路取得市场突破后，采取了重新整合销售体系和通路的措施，实质是过度扁平化后的某种回归。TCL很好地寻求了一种通路扁平化和内部管理体系扁平化之间的一种平衡，避免陷入“扁平化陷阱”。
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