核心人才是形成组织核心能力的关键要素

核心人才是形成组织核心能力的关键要素（精选6篇）

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇1

一、编制外用工现状事业单位编制外用工占全部人员(指所有存在事实劳动关系人员,包括编制内人员)的比例均大于60-70% ,甚至更高。主要集中在物业管理、保卫、餐饮等后勤岗位或文员、实验室等临时性、辅助性、替代性岗位。编制外用工人员有效补充了编内人员的严重不足,较好地解决了事业单位诸多岗位的人员紧缺问题,促使编内人员有压力,提高了队伍整体素质。编制外用工人员虽然工资待遇与在编人员比相差许多,但仍然兢兢业业,在工作作风、工作热情、工作要求方面甚至高于编制内人员,无形中对在编人员起到了鞭策作用。因此,在各单位编制不足情况下,编制外用工人员已成为事业单位中的一支重要力量。尽管编制外用工人员在事业单位人事管理中发挥着积极的作用,但也应该看到目前在编制外人员录用条件及方式、收入待遇、考核激励等方面还存在着许多不容忽视的问题,应引起我们的高度重视,必须认真研究,切实加以解决。

二、编制外用工存在的问题及用工上的法律风险

1.使用和辞退人员随意性大,不订立书面劳动合同,不缴社会保险等,单位应承担法律责任《劳动合同法》第10条规定:建立劳动关系,应当订立书面劳动合同。已建立劳动关系,未同时订立书面劳动合同的,应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的,劳动关系自用工之日起建立。第14条第2款规定用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面合同的,视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

第82条规定:用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的,应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的,应当自订立无固定期限合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位依法辞退劳动者分为即时通知解除、预告通知解除和经济性裁员,每种辞退方式均需遵循法律规定的情形,否则需支付二倍的经济补偿金。如即时通知解除劳动合同的,须符合《劳动合同法》第39 条规定的六种情形之一:在试用期间被证明不符合录用条件的;严重违反用人单位的规章制度的;严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的等。预告通知解除劳动合同的,须符合《劳动合同法》第40条规定的三种情形之一:劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由用人单位另行安排的工作的等。《劳动合同法》第42条还规定了用人单位不得解除劳动合同的六种情形:如在本单位连续工作满15年,且距法定退休年龄不足五年的等,不论哪种辞退方式,用人单位均需承担举证责任。《劳动合同法》第38条规定用人单位有下列情形之一的,劳动者可以解除劳动合同:未依法为劳动者缴纳社会保险的。第46条规定有下列情形之一的,用人单位应当向劳动者支付经济补偿:劳动者依照本法第38条规定解除劳动合同的。因此编制外用工或辞退将会使事业单位面临更大的法律风险和更大的经济惩罚。

2.用工主体混乱,责任不清,单位须承担法律责任《劳动合同法》第2条第2款规定:国家机关、事业单位、社会团体和与其建立劳动关系的劳动者,订立、履行、变更、解除或终止劳动合同,依照本法执行。因此事业单位合法的用工主体是其法人,但实际操作中普遍存在“有用工权限的单位违纪用工、无用工权限的处或科室等内部机构私自用工”现象,造成非法人为实际用人主体,但单位仍需承担法律责任。《劳动合同法》第7条规定:用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系。用人单位应当建立职工名册备案。第93条规定:对不具备合法经营资格的用人单位的违法犯罪行为,依法追究法律责任;劳动者已经付出劳动的,该单位或者其出资人应当依照本法有关规定向劳动者支付劳动报酬、经济补偿、赔偿金;给劳动者造成损

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇2

近几年来, 公司积极推行“人尽其才, 才尽其用”的用人观, 形成了强大的团队战斗力, 为近年来, 刷新销售、创新利润、业绩倍增等经济指标, 增强创新创效能力, 提升公司管理水平, 使公司上规模、速发展发挥着重要作用, 这充分体现了加强人才资源管理的特殊意义。但是也存在着许多问题。

1.1 部分职工对本职工作的意义认识不到位, 工作积极性和创造性不强

一部分职工对公司面临的形势和发展前景认识不清, 总认为公司的发展是领导层的事情, 对工作信心不足, 影响工作能动性的发挥。一是生产岗位部分职工劳动组织纪律和艰苦奋斗观念淡化, 上班出工不出力, 当一天和尚撞一天钟, 缺乏责任心和主任翁责任感, 办事推诿拖沓, 效率低下;二是个别管理岗位人员应付工作思想严重, 缺乏想办法解决问题的积极性, 存在人浮于事、忙闲不均的现象。

1.2 职工整体年龄偏大, 专业技术人才短缺

目前, 公司职工平均年龄偏大, 具有工程系列专业技术职称、全日制大专、本科学历人员占职工总数比例较小。30岁以下青工人数逐年减少。

1.3 职工教育培训力度不够, 不能适应公司发展的需要

一是公司职教工作师资力量缺乏, 专兼职教师在配备结构、知识能力上不能适应要求, 给职教工作的发展带来难度;二是职工整体文化素质偏底, 生产创新能力不足, 面对产业改造、技术创新、工艺改进显得力不从心;三是职工职业技能鉴定等级考核和实际技能水平存在落差, 职工的技术操作能力不能适应新设备、大批量生产的需要, 给产能的提高形成压力;四是外聘培训教师资金不能落实。虽有职工教育经费, 但改制前遗留问题较多, 自学意识差。

1.4 科学管理机制不健全, 人才管理的高效性未能充分发挥

受管理机制、管理制度的科学性、长效性影响, 职工队伍管理的高效性不能显现, 主要表现在:一是一些考核制度没有完善到位, 对职工行为规范的约束力不强;二是结合公司市场运作和自负盈亏的特性, 管理制度的变动因素比较多, 仍然有一些工作未能形成闭环管理体系;三是鉴于目前的非运输站段管理体制, 如何在不违背路局管理制度要求下, 探索符合中铁天工制造公司市场化经营规律的管理制度不完善, 推动公司管理高效运作, 仍然面临较大难度。

2 人才资源问题的分析

2.1 大环境的变化, 影响职工对公司发展形势的认识

中铁天工公司始建于1956年, 先后经过合并建段、划归辅业、纳入站段、并入物资总公司、公司化改制、重组为辅管中心直属企业等多次隶属关系的调整变化和体制的转变, 在这种改革变化中, 各项改革措施相继出台, 职工在努力适应改革的同时, 产生了种种顾虑和担忧, 甚至存有逆反心理, 对公司最终的发展前景、发展思路认识不清晰, 存在有对铁路改革发展成果惠及不到自身的错误判断, 事关自己的切身利益和长远生存问题如何解决, 似乎成为反复思考追寻的答案。由此, 产生了思想波动, 影响到职工队伍的凝聚力, 给思想政治工作和职工队伍建设增加了难度。

2.2 多年职工素质培训教育形成的欠账, 影响人才素质的整体提高

一是对教育先导, 全面提升人才自身素质在认识上有差距, 在注重生产管理工作的同时, 没有充分认识到职工教育工作对公司生产经营管理的重要意义;二是和运输站段相比, 职工素质教育基础工作跟不上。缺乏专业的师资力量, 兼职工作人员从事职教培训工作, 客观上削弱了管理效果;三是对公司职工素质教育工作缺乏战略性、系统性思考。日常开展的大多是应急性、实用性培训, 或是为了应付职工职业技能鉴定等级考试、升级考核的学习, 从而完成路局要求的培训任务, 从公司长远发展、人才队伍建设角度考虑的培训学习少。

2.3 部分职工对专业知识学习掌握不够, 缺乏分析、判断能力

观念引导行动, 观念的转变来自于思想认识的提高, 思想认识的提高主要靠不断的学习, 由于部分职工对专业知识的学习不够, 对公司制定下发的一些管理制度的目的、意义理解不到位, 本职岗位学业不精, 专业技能知识缺乏, 思想认识不到位, 行动不明确, 在公司经济考核力度加大, 收入分配档次逐步拉开的情况下, 过份关切工资、奖金, 认为工资奖金的多少才是人生价值、工作价值的真正体现, 稍有不顺, 就怨声不断, 寻找借口推脱责任, 从而心理失衡, 影响了工作情绪和积极性的提高。

2.4 围绕道岔产业结构实际, 面临人才资源优化整合的发展难题

道岔产业发展事关公司能否经得起市场考验, 是确保职工长远利益的核心与关键。如何整合人才资源, 为发展道岔产业提供人才服务, 是一个慎重思考的问题。一是在新分配大学生少, 受路局用工政策要求, 不能够自行招收路外技术人员, 造成公司技术人才短缺的事实;二是长期受“铁饭碗平均分配意识”的影响, 目前公司的分配机制仍然不能够充分体现奖勤罚懒、奖优罚劣的目的, 在不违背政策原则的前提下, 如何在考核分配体系上进行改革尚需考虑; 三是在路局管理体制下, 因历史原因多年未能从工人中聘干的事实, 影响了人才选拔、人才竞争机制的发挥。在人才选拔上要有新思路, 使那些有责任心强、品德优秀、有一技之长的职工提拔到管理岗位。

3 解决问题应采取的主要措施

3.1 进一步增强职工的凝聚力和向心力

一是树立终身学习的观念, 全面提升公司综合实力。深挖公司文化内涵, 提升和丰富“天工” 文化品牌, 使公司的内在精神和外部形象向纵深发展;二是把握内涵, 突出重点, 不断把公司精神文明建设引向深入。树立与市场经济相适应的经营管理思想, 提升管理水平, 增强广大干部职工落实各项规章制度的自觉性;三是用好载体, 抓出特色, 促使精神文明建设保持旺盛活力, 用一定的组织形式和活动载体, 形成健全的文化网络, 强化各类文化阵地的服务功能, 通过寓教于乐的文体活动, 营造健康、文明、向上的文化氛围, 陶冶职工情操、融洽干群感情, 增强相互沟通和了解, 凝聚人心, 稳定队伍。

根据公司经营管理发展需要, 增加公司员工的执行力度, 开展高效执行力和精细化管理知识培训。结合公司实际, 从2009年10月份以来先后组织管理岗位人员, 观看辅导光盘、外派参观学习、撰写学习心得体会等形式, 加强公司中层以上管理岗位人员和一般管理岗位人员培训。在树立科学化管理理念, 提高工作意愿和执行技能的同时, 剖析本部门、车间在高效执行力和精细化管理工作中存在的问题, 分析原因, 提出解决方案, 为提升工作水平奠定了基础。

3.2 突出专业技能学习培训, 提升胜任岗位工作能力

2009年以来, 公司举办了《CRCC尼龙挡板座知识》、《辙叉生产理论知识培训》、《车间转岗人员道岔理论知识培训》、《ISO9001-2000质量体系培训》等培训共18期, 共培训2000余人次, 为公司道岔产业发展打下了基础。在此基础上, 不断提升操作技能, 把提高职工技术素质作为提高公司核心竞争力的主要工作来抓, 通过办班培训、开展岗位练兵、评选技术能手和最有价值员工等活动, 引导职工学习业务、钻研技术, 增强职工学习的自觉性。同时, 大力推进职工职业技能鉴定培训, 力争在5年内使公司的高级技工人才达到职工总数的40%以上, 以此增强企业发展的后劲。

3.3 建立健全管理长效机制, 逐步完善切合实际的经营管理制度

一是健全基础管理制度。在现有制度的基础上, 建立起纵到到底、横到到边的制度体系, 确保工作的各个方面、每个环节都有章可循, 规范好职工的行为;二是不断深化改革, 在整合管理资源的同时, 创建高效管理系统。在认真总结公司多年管理经验的基础上, 进一步完善经济责任制考核管理办法, 推进质量管理体系控制, 整合材料、资金、市场、技术、工商税务和外部环境资源, 推进管理工作的高效率;三是在“科学发展观”思想引导下, 逐步实现精细化管理。抓好专项治理, 加强环境改造, 塑造公司新形象, 推进现代化管理, 完善具有公司特色的管理思想、内容、方法和手段, 逐步实现管理工作的精细化。

3.4 不断完善选拔人才的新思路

要确立人才队伍建设在公司管理工作中的战略地位, 将人才队伍建设工作纳入公司长远发展规划, 持之以恒抓出效果。要培育大胆提拔使用人才的环境。让能干事、能成事的人才挑大梁, 不唯年龄、资历和文凭, 提拔使用德才优秀者和拥有一技之长者, 培养使用有发展潜力者, 准确把握人才的特点、专长, 为每个岗位人才的发展提供机遇。同时, 要培育优胜劣汰竞争的环境。通过竞争上岗机制来选拔关键岗位人员, 淘汰哪些既无能力又无责任心的管理人员, 对工作业绩不突出、业务技术水平下降者适时进行解聘, 始终保持人才队伍的生机与活力。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2003.

[2]孙宗虎.人力资源管理职位工作手册[M].人民邮电出版社, 2009.

[3]哈伯德.主动、自动自发-世界500强员工培训经典[M].胡勇译.朝华出版社, 2005.

[4]纳班提恩.优势何在, 量化人力资源管理, 创造企业持久竞争力[M].李啸初译.中信出版社, 2005.

[5]汤学俊.企业可持续成长的途径[M].社会科学文献出版社, 2007.

[6]张晓堂.提高企业国际竞争力[M].经济科学出版社, 2005.

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇3

关键词：基层党建 新形势 核心作用

铁路是国民经济重要的基础设施，大众化交通工具。铁路在交通运输体系中的地位决定其在构建社会主义和谐社会中具有不可替代的作用。在社会主义市场经济条件下，加强铁路企业党建工作意义重大。从而在建设队伍、凝聚力量、创新发展上取得新的更大成就，为加快推进铁路现代化建设提供坚强的政治保证，是各级党组织面临的新课题，也是每位共产党员须认真探讨的新内容。

一、加强基层党建工作，必须统一思想认识

1.1、提升基层党员干部政治素质要立足高定位思想境界

高定位思想境界是一种崇高理想，就是要以科学发展、和谐发展为己任。树立远大目标，坚定信念，孜孜以求，把爱党、爱国、爱路、爱岗转化为对党、对国家、对人民、对工作高度负责的实际行动，识大体、顾大局、谋大事，勇于进取，不甘人后；高定位思想境界是一种奉献精神，就是要树立正确的世界观、人生观、价值观和事业观，把心系企业、无私奉献作为人生的追求和工作的操守，不计较个人得失，关键时候冲得上，苦干实干拼命干，在实现社会价值中体现自己的人生价值；高定位思想境界是一种宽广的胸怀。就是要正视自身的差距和不足，善于学习先进经验，不断充实自我、否定自我、超越自我，充分汲取和利用人类社会发展的优秀成果．用以指导实践、推动工作，实现创新发展。

1.2、巩固实现铁路现代化的共同思想基础

加强新形势下铁路文化建设。大力推进安全文化建设，增强干部职工的安全责任意识，规范职工安全行为，促使职工“让标准成为习惯，让习惯成为标准”。大力推进服务文化建设，引导干部职工增强服务意识，更新服务理念，规范服务行为，实现从传统服务到现代服务的跨越，同时，要充分利用我国高速铁路快速发展在国内外产生的巨大影响，打造高铁品牌，全面提升服務质量。大力推进经营管理文化建设，营造转变经营方式、提高经济效益的文化氛围，引导干部职工自觉增运增收、节约节支。着眼满足职工群众日益增长的精神文化需求。推进群众文化建设，充分发挥群众的主动性、积极性和创造性，为和谐铁路建设提神鼓劲。

调动职工积极性、创造性的思想政治工作。所以，以生产经营为中心并不是以行政工作为中心，参与生产经营并不等于是参与行政工作，企业包括党、政系统在内的方方面面都是在通过各自的特定角度，以各自的方式，从事生产经营中的一部分或一个方面的工作。

二、新形势下企业加强党建工作的关键所在

2.1、全面提高铁路单位党员队伍的素质。要高度重视党员队伍建设，严格按照坚持标准，保证质量，改善结构，慎重发展的要求做好发展党员工作，努力建设一支素质优良，结构合理，规模适度，作用突出的党员队伍。

2.2、铁路企业单位的各级组织和全体党员，干部都要做到严格按照党章办事，按照党内政治生活准则和党的各项规定办事。从严治党，必须全面贯穿到党的思想，政治，组织，作风和制度建设中，切实体现到对各级党组织，广大党员和干部进行教育，管理，监督等各个环节中。从严治党，首先要治理好领导班子和领导干部。领导干部一定要讲学习，讲政治，讲正气，要牢固树立马克思主义的世界观，人生观，价值观，坚持正确的权力观，地位观，利益观，自觉做到自重，自省，自警，自励，始终保持共产党人的蓬勃朝气，昂扬锐气和浩然

正气。

2.3、针对干部职工思想活跃、价值取向多样化和精神需求多元化的新情况、新特点．切实加大思想政治工作的力度，注重运用人文关怀和心理疏导等有效方法，因人制宜、因时制宜、因事制宜地做好一人一事的思想政治工作。学习和掌握新知识，要以当代科技高新化、信息网络化、经济全球化为基础，以掌握先进文化、提高创新能力为重点，进行开放的、互动的、终身的学习，建立集体领导和个人分工负责相结合的制度。要以保障党员民主权利为基础，实践是理论生成的基本前提，是实现主观和客观相统一的基本条件，是提高领导水平和执行力的有效途径。

三、建立制度，必须充分发挥党组织政治核心作用

3.1、要建立起现代的企业单位制度。必须认真贯彻执行党的民主集中制。民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度。创新党组织活动载体。创新“三会一课”内容、形式和方法，切实提高质量。围绕确保运输安全生产，以坚持标准化作业、控制和减少党员“两违”为重点，充分调动党内保安全的积极性。围绕提高运输经营效率效益．大力开展以增运增收、节约节支为重点的党内立功竞赛活动。引导广大党员立足岗位多作贡献。围绕推进大规模铁路建设，组织党员开展各种攻关活动。为完成建设任务发挥先锋模范作用。围绕铁路的大面积开通运营，强化党员对新技术、新技能的学习掌握。引导广大党员在铁路运营管理中

当先锋、作表率。

3.2、要有正确的途径和科学的方法。第一，加强党委班子的思想政治建设，这是与党中央保持高度一致的关键。党委班子成员要认真学习，保持政治上的清醒和坚定，始终与党中央保持高度一致。第二，在建立现代企业制度过程中，要把那些政治上坚定，思想作风正派，坚持党性原则，政治素质高，业务能力强，既熟悉党务工作，又懂得市场经济规律，具有经营经验，善于做职工思想政治工作的优秀人才选拔到党委书记的重要岗位上。第三，企业党组织必须围绕党的工作中心，积极参与重大问题的决策，确保把党的意志转化为企业行为，确保党的方针政策在企业中的贯彻执行，确保企业的社会主义方向。在决策中，坚持集体领导，做到重大问题及时通气商量，党委集体研究，在民主集中制的基础上形成正确的决策。三是重点把好自身监督、纪律监督、群众监督三个环节，确保决策的顺利实施。

参考文献：

[1] 杨扬 王雅君 贯彻科学发展观加强部队基层建设 - 科技咨询导报2007(6).

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇4

近几年工程机械行业的井喷式发展，为工程机械企业的规模扩张提供了极好的机会，随着管理幅度扩大，加上外部环境对企业的技术、工艺、服务水平不断提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已经无法满足未来竞争需求。要实现企业的可持续健康发展，就必须在产品结构、产品技术、工艺、营销手段、服务模式、供应链优化、产业链整合等方面日益精进、实现突破，在研发、营销及制造三大核心价值链环节树立核心竞争优势，同时完成对核心业务价值链的有效整合。而核心人才梯队建设是实现上述目标的基本条件，只有提前准备并完成对研发、营销、供应链管理等核心人才的引入、培养和储备，才可能在未来的竞争中立于不败之地。

笔者曾以咨询顾问的身份服务于某大型工程机械企业，该企业正处于规模扩张、产品结构升级、服务模式创新的重要发展阶段，虽然近两年的外部环境一直利好，该企业实现了大幅度的规模扩张，但是在业绩面前公司领导也深感危机四伏。公司内部缺乏高精尖的技术人才，研发团队出现了青黄不接的情况，专业的市场人才几乎没有，营销团队还停留在销售团队的概念层面，服务模式落后，后市场建设远远滞后于行业内的先进企业，供应链管理也相对落后，在质量、成本管理方面也存在很多问题。面对这些问题和困难，公司领导高瞻远瞩，认为加强核心人才梯队建设已经刻不容缓，必须快速培育、储备一批优秀的核心岗位员工是摆在该企业面前的重要课题。

通过广泛而深入的沟通、调研、分析，笔者所在团队与该企业的高管一起确定了核心人才梯队建设方案，根据咨询经验，笔者总结了目前工程机械企业在人才梯队建设方面的关键措施和重要环节。

构建员工职业生涯发展通道：实现管理通道和专业通道的“H”型双通道设计

设计“H型”的职业发展通道，使纵向发展通道和横向发展通道保持通畅，能有效地应对未来组织发展对人才培养的需求。员工的发展将不仅仅体现在职级晋升、技术水平的提高、管理技能的提高，也体现在任务多元化以及能力全面化等多个方面。通过对技术类、营销类、职能类、生产操作类岗位分别设计职业发展通道，使各个部门的员工都具备了个人价值实现渠道的多元化，相对于之前封闭的职业发展空间，员工可以根据个人特点和兴趣，在更广阔的平台上进行成长。

通过设计专业通道内专业层级的纵向发展，鼓励员工在专业方向专注发展，培养企业自己的高端技术人才，同时打造一流的管理者团队

针对各个岗位序列，设计纵向的专业晋升通道，跨越不同职级与薪级，在某个岗位序列内部形成宽幅的薪酬空间和职位晋升空间，吸引员工能够专注于本领域的岗位，不断积累提升，最终成长为该领域的专家型人才。随着整个行业向着越来越专业化的分工发展，对高端人才的需求越来越高，该企业通过在技术序列、营销序列、技能发展序列建立专业化的晋升发展通道，培育高端的技术、工艺人才、市场、销售人才，生产管理人才，通过构建专业的人才梯队打造企业差异化的核心竞争力。

在各个岗位序列之间建立多种横向通道，为某些核心岗位员工有规划、有步骤的设置轮岗经历，通过横向发展的方式，培养未来组织需要的复合型、稀缺型人才，如产品经理、采购工程师等

随着行业内某些优秀企业对核心业务流程的不断整合与优化，产品经理对生产、研发、营销等核心流程的衔接起到了重要的推动作用，同时很好的解决了研发环节与市场需求的脱离问题，使产品的设计、工艺都能够更好的体现客户需求。

但是，产品经理很难直接通过外部招聘或者内部单一通道培养的方式获得，究其岗位特点，产品经理需要熟悉产品知识、市场信息以及行业趋势，需要具备技术分析、企划、组织协调、跨部门沟通、跨部门团队协作等多项业务运作及管理能力，同时对技术、产品、客户需求都要有深刻的认识与体悟。产品经理的培养和储备对于提升企业的运营效率，适应更加高效的组织运行机制都有重要意义，选择有技术背景的员工，为其设计在研发、工艺、服务、销售、市场等岗位的轮岗经历，有计划的对各个核心业务流程进行参与和学习，使员工具备扎实的技术功底、良好的市场直觉和敏锐的生意头脑，最终培育出企业自己的产品经理。

对于某些重要的技术支持或者生产支持序列的岗位，如质量、采购等岗位，也可以通过横向的通道设计，让员工在相关的技术、工艺、生产等部门积累一定的经验后，再进入相关的专业支持岗位。如采购工程师，对于原材料的成本、质量起到关键作用，除了要具备沟通、谈判、议价等采购管理的基本素质外，还必须熟悉产品的工艺材料等知识，同时了解市场对产品和服务的需求，这样才能更好在源头控制产品质量，准确把握原材料的趋势提升市场接受度，因此采购工艺师必须在工艺、销售等系统轮岗后才能进入采购岗位。这种方式可以有效解决企业复合型人才紧缺的问题。

构建核心岗位素质模型，根据素质模型的要求和素质测评结果，有针对性地对人才进行

招聘和培养

根据企业战略与经营策略的要求，经过深入的资料调研、BEI访谈、问卷调研等方式，帮助企业获取更佳绩效所共同需要发展的一组关键能力，构建企业自身的核心岗位素质模型，有效勾勒和描绘该企业员工应该具备的精神风貌、行为标准及能力要求。接着根据素质模型对核心岗位员工进行360度评估、BEI面谈、心里测试等综合的素质测评，对每位员工出具了素质测评报告，分析员工自身在素质和能力上的优势和短板，根据员工自身特点、胜任能力及优劣势，有针对性地提出员工个人的职业生涯发展和培养建议。特别是根据素质短板，提出员工的培训课程建议，使员工更有针对性地对自身欠缺的能力进行提升。

胜任素质模型清晰地表明了该企业对各关键岗位行为的期望以及如何达成目标等多方面具有重要的价值，以胜任素质模型为核心和纽带，可以实现企业对关键人才的“选、用、育、留”，将进一步提升企业人力资源管理工作的科学化和现代化。对于未来人才的招聘、培养、留用不再盲目，而是在一个健康的轨道上有计划、有目标的进行。

有效考核与激励

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇5

是时候把顾客当作核心战略来对待了，口号的持续会让我们失去仅存的那点对国产品牌的最后希望;是时候该脚踏实地的做产品和服务的体系了，而不是整天忙着策划亮点来招蜂引蝶增加媒体的根本见不着实效的挠痒式报道;是时候从最简单最有人性的角度来看待顾客对企业来说是现在和将来的现金收入流的大问题了。我们经常讲品牌，实际上最后都搞不清品牌究竟是什么东西、究竟该如何打造，只顾忙着找策划大师们制造卖点去了。其实品牌管理实际上就是管理顾客的收入流问题并使其保持持续性。

我一向不喜欢谈论品牌的话题，因为品牌两字的频率在社会上已经到了泛滥的地步，绝大部分人也把品牌理解为是他们在教科书上或者MBA课堂上所学的营销术语的总汇而已。因此谈论品牌无任何意义，我相对感兴趣的倒是实实在在的如何寻找消费者以及如何让消费者心甘情愿的来消费并能形成持续性的方法之类的话题。在我看来，品牌必须在我们的理念和行动中落地，去切身的了解品牌价值的核心对消费者来说是什么、对我们来说又是什么?答案很明显，那就是我们必须时刻关注消费者行为的变化，任何时候消费者行为的变化永远比态度的变化来得更具决定作用，在这一点上，我不太认同态度决定行为的我们所理解的正常逻辑，因为很多时候消费行为是说不清楚的，就像我们能说得明白为什么喜欢喝可乐吗，仅仅是因为好喝、习惯或者它所代表的一种文化吗?远不这么简单。

我个人武断的认为真正的品牌一定有着非常强大的顾客收入流，仅此一点来判断品牌的价值也毫不过分。试想，没有顾客收入流持续的品牌能称之为品牌吗?或者我们所理解的大品牌又有哪一个没有强大的收入流呢?因此，管理品牌实际上就是在管理顾客收入流。放眼望去，成功的品牌因为拥有了许多顾客，从而拥有了大量的收入流或者也可称之为现金流。反之，不成功的品牌只有少量的顾客，收入流自然就上不来。所以，我们应该正确的认识到品牌必须让顾客掏钱并增加企业利润。

再话品牌，我要谈几点关于品牌的经济价值话题：

一、品牌要创造顾客数量并让顾客随着时间的流逝而不减少企业的现金收入流，

二、品牌必须在维系老顾客的同时吸引新顾客，否则，随着老顾客的流逝公司的收入流自然会出现下降。继而出现潜在顾客转向竞争对手品牌，因此，品牌的形成和存在也告诉我们品牌必须不断拥有新顾客。我更认为新顾客增加的数量多于老顾客流失数量的品牌才是一个真正的伟大品牌。

三、品牌对利润的贡献率。什么是利润?很多人认识不足，利润就是收入流中超过成本的部分，品牌带来的利润则是从上列收入中减去成本，再扣除单独由企业的有形资产创造的那一部分收益以后剩下的差值。如果一个品牌拥有很多顾客，他们真的认为品牌比竞争对手的品牌更有价值，愿意为该品牌支付高溢价，或者频繁地使用该品牌，那么这个品牌就会对企业的营运利润产生重大的影响。

四、公司收入流的持续稳定性。这个问题与品牌产品的顾客的持续购买忠诚度有关。因此，无论是对品牌的经营者来说，还是对那些策划大仙们来讲，必须要使其品牌维持收入流长期保持在一个稳定的水平。对于中国目前的市场现状，我们看到的是一个接一个看似品牌实际上又称不上品牌的企业的快速串位，过山车般的上下冲刺，结果是打造品牌时声势浩大，等不到维持品牌存在的时候就早已销声匿迹。与此同时还造就了一批又一批的一浪接一浪的策划大仙队伍，什么插位、串位、切割之类的伪理论的层出不穷也就不足为奇了。

如果我们对上述四个要素进行了详细的分析之后，就可以对自身的品牌价值进行一次客观公正的评估;了解品牌的经济价值意义也就显得简单了，没有大仙们说得那般复杂、那般天花乱坠。

最后我想再说几点总结式的看法，个人觉得关系到我们在进行品牌营销与传播时能够创造多大的价值。

一、 在做任何方案时我们都要首先考虑能否为企业的品牌赢得更多的顾客，从而来保持持续收入流。

二、 该方案能否长期通过品牌从顾客身上赚取利润。如果不能，建议方案不要通过。

三、 作为品牌拥有者的企业或者替企业服务的各类咨询、广告机构，在进行任何一次品牌传播的时候必须要明确自己的案子能否确保自己通过与顾客建立关系，从而让他们长期消费你的品牌?并要时刻明白这些顾客创造的收入流是稳定的还是临时阶段性的?

核心人才是形成组织核心能力的关键要素 篇6

全要素生产率的概念和内涵

全要素生产率（TotalFactorProductivity，TFP）的概念最早由Solow（1957）提出，指总产出增长中不能被劳动和资本等要素投入增长所解释的“剩余”（又称为索罗剩余），其提高意味着同样的劳动和资本等要素投入可以得到更多的产出。作为广义技术进步的度量指标，全要素生产率用于经济增长源泉的核算，被新古典增长理论视为经济长期增长的唯一源泉，在经济增长以及增长方式转变中具有重要意义。

全要素生产率的变化可以分解为技术进步率、组织管理效率、规模效率和资源配置效率的变化。从欧美发达国家的经济发展来看，其全要素生产率对经济增长的贡献可高达60%，而当前中国的全要素生产率在经济增长中的比重只有37%，仍有很大的提升空间。

全要素生产率的提高主要有以下两个途径：

其一是在要素数量难以提高的前提下，加大科技创新投入，以科技创新推动企业优化升级。此外，加大人力资本投资，提升要素质量。

其二是在要素质量难以有大的突破时，通过打破各种制度障碍、创新要素组合方式，消除制度性障碍，释放新的要素供给并提高要素资源配置效率。

从全要素生产率视角看国有企业改革的问题

1）技术创新不足

首先是技术创新投入不足，缺少对技术创新的激励机制。国有企业经营者在任命制下具有典型的决策短期化倾向，更加注重短期和有形的收益，与技术创新的战略性长期化周期相冲突，导致创新投入不足。同时，企业缺少促进自主创新的制度设计，尤其是鼓励创新的激励机制。其次，企业缺乏对知识产权的保护机制，科研人员利益得不到保护，创新热情受到严重影响。与此同时，缺乏对无形资产的绩效评价，在对国有企业的绩效评价中，技术专利等知识产权往往被忽视，这也会影响到企业创新的积极性。

2）公司治理结构不完善

第一，公司治理结构的核心就是董事会制度的建设。由于国有企业一直在“泛行政化”状态下运营，董事会和经营层的人员基本上都是由相关部门任命并交叉任职，市场选聘经营者只是一个补充。在市场化的职业经理人制度没有建立的情况下，市场择人机制也一定会存在缺陷。这种公司治理结构“三权”不能有效制衡，必然存在“一把手说了算”的“内部人控制”局面，组织效率表面上看似很高，但“逆向选择”和“道德风险”在所难免。

第二，国有企业管理机制不顺。主要是激励约束机制不完善，既不能根据企业经营者经营管理绩效、风险、责任确定薪酬，建立市场化薪酬协商机制；也不能让企业管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减。激励约束不到位，组织效率低下。

第三，企业组织机构繁多，人员冗杂。当前国有企业的组织机构设置仍然存在不合理之处。集团管理机构过于庞大，人浮于事，这种不合理的机构设置加大了企业的成本，并严重影响了企业全要素生产率的提高。

3）规模和资源配置效率较为低下

国有企业由于内生动力不足导致规模和资源配置效率不高，也是全要素生产率低下的原因。当前国有企业在规模和资源配置上存在两大问题：其一，产能过剩严重。2007年次贷危机爆发后，中国经济也受波及，国家推出了4万亿元刺激计划，而这4万亿元大多投资到了国有企业。导致的后果是，加剧了产能过剩。其二，国有企业较为普遍地存在资源垄断现象。长期以来，国有企业对银行低利率资金、行业准入等资源垄断广受诟病。由于国家存在对国有企业的“隐形担保”，导致银行一直视国有企业为优质客户，因此国有企业从来都不担心资金链的问题，导致对企业的成本控制较为松懈，资金使用效率低下。此外，由于行业准入限制，很多经营性行业都存在国有企业垄断现象，民营资本无法进入，降低了行业的竞争性，致使国企的发展和改革动力不足。这不仅影响了国企的效率，而且不利于整个经济社会资源配置效率的提升。

4）国有企业监管体制存在制度性抑制因素

2003年初成立的国务院国资委被赋予了196户中央企业的出资人和监管职能，国有资产监管体制摆脱了“九龙治水”的局面，政企分开也前进了一大步，10多年来的改革卓有成效。但是，市场化的出资人和行政化的国务院特设机构的双重角色，既使国资委陷入了尴尬的境地，管多了企业叫苦连天，管少了出问题要担责，又使企业在这种监管框架下难以成为真正的市场主体，其运营模式也无法脱离行政化色彩。大多数企业处于行业垄断性地位，无论是制度创新还是技术创新都缺乏足够的压力和动力。因此，现有的监管体制框架下，企业更偏好短期内增加投入进行扩张来增加产出，而不愿意使用通过创新等提高全要素生产率的长期性手段争取其市场地位。现有的考核机制中也没有对企业的全要素生产率考核的指标，在导向上更多的倾向于对年度和3年任期业绩的考核，这也会对企业的各种创新形成一种制度性抑制。

新一轮国有企业改革的核心

应全面提高全要素生产率

自2014年后，新一轮国企改革逐渐拉开帷幕。此轮国企改革面临着国内外复杂的经济形势。世界经济在持续低迷中徘徊，复苏仍有待时日。以美国和德国为代表的发达国家加快产业升级，纷纷提出制造业的“再工业化”，“互联网+”和“工业4.0”概念频出。新一轮科技和产业革命正在酝酿，以期带领各经济体向中高端经济水平迈进。国内经济增速下滑、发展方式集约化、产业结构调整以及经济动力转换成为新常态。总的来说，通过要素投入驱动增长的时代已经过去，经济发展方式向以要素集约化提升全要素生产率的经济增长方式转变。因而，一方面要加强供给侧改革，调整经济结构和产业结构，另一方面，需进一步降低企业的交易成本，包括融资成本和税费的降低。因此，新一轮国企改革需抓住全球经济放缓和产业变革的历史机遇期，应对来自国际的激烈竞争和国内经济转型升级的压力，以产能转换为切入点，通过体制改革和机制创新，提升全要素生产率水平，来引领中国经济的转型升级。

1）健全科技创新的体制机制促进技术进步

创新是一个国家发展的第一动力，也是企业发展的动力源泉。因而，国有企业应加大技术创新投入，调动更多的资源来推动技术进步。除了加大引入国外先进技术，国有企业也需加强自主创新能力，通过新技术的开发来不断提高全要素生产率。具体来说，企业可以通过以下制度的设计来促进企业的技术创新。

第一，国有企业应成为独立的创新主体。独立的创新主体意味着要保证国有企业的生产经营业务中，收益与风险的高度对称，促使企业自主开展科技研发等自主创新业务。换言之，从国有企业经营者的角度来说，应将创新活动收益的长期性与经营者的短期剩余索取权相匹配。如此一来，才能激发国有企业经营者对自主创新活动投入的热情。

第二，建立健全自主创新的体制机制。一方面，应在企业内建立系统的科研体系，体系中具体可设立战略、研发、执行三个层次的部门，从企业发展的长期战略出发，制定技术研发的中长期目标，然后通过技术开发和引进等中间部门来具体进行企业技术创新的投入，最后通过执行层来加强对研发成果的应用和保护，并链接技术部门和生产部门，促进技术创新快速向生产力的转化，实现技术创新与市场之间的互动和衔接。另一方面，加强国有企业职工技术创新激励机制设计。制定并完善技术创新的成果评估制度和奖励机制，提高对技术创新人员的激励力度，以提高员工自主创新的积极性。

第三，充分借助第三方力量，加强技术创新。大多数国有企业在技术创新上都相对保守，因而与第三方进行合作不失为一个不错的选择。比如，可建立混合所有制的研发机构，或者临时聘请相关行业专家从事科技攻关和专项研究，也可以搭建创新平台来加强产学研合作，这种合作形式可以有助于资源共享，分散风险，提高技术的研发和利用效率。

第四，健全国有企业无形资产的评价体系。随着知识经济时代的来临，企业的知识产权、技术专利及品牌价值在市场竞争中发挥越来越重要的作用。无形资产是企业内部技术创新和人力资本积累的重要体现，是对品牌、技术专利、商誉等进行市场价值的评估。企业需重视自身无形资产的积累，同时也应重视对国有企业无形资产的绩效评价，以提升企业的软实力。唯有如此，国有企业才能取得长足发展，在国际竞争中立于不败之地。

2）推进企业组织制度改革提升管理效率

第一，市场化选聘企业经营者，推行职业经理人制度。采取公开遴选、竞聘上岗、人才中介机构推荐等市场化方式遴选职业经理人。通过建立激励约束机制激发职业经理人的责任心和创造性，抑制其不良的动机和行为。比如对职业经理人采取市场化的薪酬激励，使薪酬水平与经理人的业务水平成正比。其中，对于上市公司来说，可以采用期权激励的方式将经理人的利益与公司直接绑定，提高国企职业经理人的工作积极性。而对于非上市公司来说，可以采取新增利润分成等制度等。

第二，精简管理机构，推进事业部制改革。针对国有企业自身庞大的组织架构，首先要识别其中的臃肿部门和利润中心，对于臃肿部门，要进行大刀阔斧的精简或合并；对于利润中心，要提高其在企业的地位，加大资金和后台部门的支持。也可以考虑对于产生利润的前台部门进行事业部制改革，以增强其业务经营的自主性，从而提高部门的决策效率，并增强其工作的积极性。

第三，健全企业管理制度。做到管理流程制度化和标准化。一方面，是确保所有员工都能按规则办事，明确各方责任，防止出现因为私人感情或是制度漏洞，员工未走管理流程，最后导致的业务风险或差错责任不清。另一方面，通过标准化的业务管理，提高员工的工作效率。此外，奖惩机制要制度化，设置优胜劣汰的晋级和淘汰制度，让有才华的员工有机会脱颖而出，也避免搭便车现象的出现。

3）做好“三量改革”提高规模和资源配置效率

随着信息化的进一步推进，“互联网+”和“工业4.0”的兴起催生了一大批新兴产业。因而，当务之急需优化国有资本的产业布局，提高国有企业的资源配置效率。而具体的做法即是呼应供给侧改革，对国有企业推行主动减量、盘活存量、做好增量的“三量改革”。

一是主动减量。产能过剩的行业如钢铁、煤炭和水泥等大都处于供给严重过剩阶段，部分企业内部也存在结构性过剩的现象，因此，企业内部的结构性调整尤为重要，对于严重过剩的产品要主动进行减量。对于企业内部结构调整无望长期亏损企业或僵尸企业，要通过适当方式坚决退出，做好破产清算工作。对于企业中的低效无效资产，进行变卖和清理。要加大结构性调整力度，对产能过剩行业进行总量控制，提升行业活力。

二是盘活存量。对于存量国有企业，通过兼并重组、内部技术制度创新等手段，提升国企的运行效率。在实际操作层面，可通过强强联合，减少同行业无效竞争。并以资源集约化和利益共享原则为起点，加强企业间的技术交易和信息互通，使沉淀的资源或资金得到更好的利用。此外，利用好资本市场的力量，加快国有企业资产证券化的过程，通过引入其他资本盘活企业现有资产。

三是做好增量。未来产业将会继续向智能制造及以互联网为代表的第三产业演进，这些行业也是经济新的增长点所在，但却恰恰是国有企业比较薄弱的方面。因而，未来国有企业应根据自身情况，通过收购等方式加快在上述行业的布局，并根据自身产业优势，加快与现有互联网行业龙头企业的合作。同时，国有企业通过自行研发，在现有产业基础上做好价值链的延伸。

4）创新国有资本监管体制

一是建立以“管资本”为核心的“三层次”管理体制。第一层次是国务院国资委，代表国务院履行国有资本监管职能。第二层次是国有资本运营公司和国有资本投资公司，具体履行国有资本出资人职能。国有资本运营公司是国家授权经营国有资本的公司制企业，专门从事资本运营，不投资实业。运营的对象是持有的国有资本（股本），包括国有企业的产权和股权，通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。国有资本投资公司也是国家授权经营国有资本的公司制企业，其经营模式是以投资融资和项目建设为主，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构，主要投资和发展国民经济的重要行业、关键领域、战略性新兴产业和优势支柱性产业，通过资产经营和管理实现国有资本保值增值。第三层次是国有独资、控股和参股企业，作为市场主体，按照“公司法”规则运行。

二是将国有企业按照其经济和社会属性分为商业类和公益类，实行分类监管。通过界定功能、划分类别，实行分类改革、分类发展、分类定责、分类考核，提高改革的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，依照国有企业不同的功能定位，推动国有企业同市场经济深入融合，促进国有企业经济效益和社会效益有机统一。

三是推进国有企业集团层面的公司制股份制改革。对于国有企业集团层面的改革，可积极引入各类投资者实现股权多元化，大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司整体上市。根据不同企业的功能定位，逐步调整国有股权比例，形成股权结构多元、股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制。