经销商开发及管理

经销商开发及管理（精选6篇）

经销商开发及管理 篇1

经销商管理是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式、进行细分，并制定专业而有效管理方法，其中包括：终端选址、活动促销、店面管理、人员管理等管理模式、和方法。

经销商开发与管理课程目标：

★做好经销商的开发、管理与维护

★掌握经销商选择的思路、标准与流程

★掌握与经销商的沟通与谈判技巧

★帮助渠道销售人员理顺经销商的管理思路

★在企业的帮助下，增强经销商的生存能力

★全面提高销售人员的渠道开发与管控能力

经销商开发与管理面临的问题：

■需要掌握经销商选择与管理等市场开拓管理方面的专业技能。

■在管理代理销商方面，缺少实际操作方法，感情投入大于管理。

■不知如何进行市场规划，不知市场增量从何而来?

■销售人员的综合业务技能需要进一步增强。

■团队整体业务水平有待提升，需向专业化和技能化方向改进。

经销商开发与管理的应用行业——

经销商开发与管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。

在十五年行走经销商管理的生涯中，谭老师见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守;经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船;经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓;经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店;经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。

跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。

成为经销商经营管理的专家，谭小芳老师的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋;而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。

经销商管理制度诀窍——

经销商管理制度诀窍

一、建立“任人唯贤”的人力资源管理制度：

经销商管理制度诀窍

二、建立“帐目清楚”的财务管理制度：

经销商管理制度诀窍

三、建立“责权明细”的营销管理制度：

经销商管理制度诀窍

四、建立“科学规范”的产品管理制度：

经销商管理制度诀窍

五、建立“优势互补”的厂商合作制度：

经销商管理制度诀窍

六、建立“不断冲电”的培训学习制度：

经销商管理制度细则——

经销商管理制度条款一：

为规范经销商管理，本经销商管理制度由大华公司事业发展部负责实施。

经销商管理制度条款二：

对经销商适用的原则：平等互利、诚信守法、实现双赢、长久合作、优势互补的原则;对经销商管理实行日常管理和定期评价相结合的原则。

经销商管理制度条款三

凡是熟悉周边养殖状况、具有较强的资金实力、具有较高的个人威望、良好的信誉、较强的市场开拓和服务能力，持本人有效证件均可到公司登记，经公司审查通过双方签订合作协议后，成为公司授权的经销商，公司对其采用分区域统一编号管理。

“兵无常势，水无常形”，随着市场营销环境的不断变化，经销商们感到了生存的压力：生意越来越不好做了!他们感到迷茫和困惑：如何才能继续生存和发展下去?如何才能继续赚钱?经销商们不光要面临复杂多变的前台经营问题，还要解决更令人头痛的后台管理问题。经销商管理专家谭小芳老师将从提升认知、人员管理、市场经营、产品管理、厂商关系五个方面指导经销商转变固有的思维模式，拓展思维空间，强化内部管理，协调外部关系，最终成为一名“精销商”。

经销商开发与管理案例——

青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台(经销商协同管理平台)上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上;订单流转时间由以前1天提高到2小时;订单的准确率达到100%;订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪;在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理;提高了库存周转率;可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。

青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式、去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式、走向发展模式、的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式、的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。

经销商开发与管理课程导向——

谭小芳老师的经销商开发与管理课程立足于企业实际运作的需求，既对经销商管理的基础知识做了详细而深入的介绍，又注重从多个角度来阐述经销商管理方方面面的细节：先从厂家的角度来分析如何开发经销商、管理经销商，从而更好地与经销商合作;再从卖场的角度来分析如何选择经销商，以及对经销商的合同、费用、促销进行管控，从而更好地与经销商合作;又从经销商自身的角度来分析经销商如何选择厂家和卖场，如何提高自身的素质和能力，从而更好地与厂家和卖场合作。

经销商培训前调研的问题：

1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的;由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。

4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用?经销商培训专家谭小芳老师表示，还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

经销商管理怎样培训?

这个问题之所以要谈，是因为在许多人的脑子里，做培训就是一群特定的人员坐在一间教室里接受一位培训师滔滔不绝地“说教”。不错，这是培训的一种形式、，但这却不是培训的全部形式、。对新加盟的经销商进行培训，可以有以下多种方式、：

集中培训：

如刚刚提到的让特定的受训者(经销商的销售人员)坐在一间教室里接受一位企业销售人员或培训师的专门课题的训练。

终端销售示范：

企业的销售人员在销售终端亲自做产品陈列、摆放促销品和亲自接待顾客等，以此为经销商的终端销售人员做出示范。

分销推广示范：

企业的销售人员带领经销商的销售人员拜访经销商的下线客户，向目标客户介绍企业及其产品，并进行合作事项的沟通与洽谈，以此为经销商的销售人员做出销售示范。

如何管理经销商?

经销商作为当代市场的主要流通渠道的承载者，由经销商直接把产品输送到终端，经销商起着主导的作用，这是任何企业都不能够忽视的问题。那么每个企业都有自己管理经销商的措施，谭小芳老师提出以下办法是个人的一些建议，供大家参考。

1.销售额增长率分析

2.回款统计

3.了解企业的政策

4.商品的库存状况

5.促销活动的参与情况

6.访问计划

7.访问状况

8.对自己公司的关心程度

9.对本公司的评价

10.建议的频度

11.经销商资料的整理

12、协助对终端卖场的管理

13、协助经销商了解竞争对手情况

经销商谈判的内功心法：

新经销商谈判具体“套路”第一步——业务员声速建立专业形象

新经销商谈判具体“套路”第二步——让经销商感到安全

新经销商谈判具体“套路”第三步——让经销商感到一定会赚钱

新经销商谈判具体“套路”第四步——经销商谈判残局破解

经销商人事创新管理——

第一式、使用职业经理人的几大误区

第二式、对老员工的妥善处理

第三式、办公环境，是投资给员工的 第四式、经销商的人事困惑

第五式、经销商的员工管理，至关重要的前三个月

第六式、如何巧劲淘人才

第七式、员工的个人价值认定，就差那么一点

第八式、比人才重要的是什么

第九式、从人的生理特性来看问题 第十式、把握好新员工的黄金一月

第十一式、中国式、管理的三大难题

第十二式、管理老板娘

第十三式、换个角度看待经销商公司的薪金设计

经销商内部创新管理——

第十四式、改革之前该做些什么?

第十五式、销经商遭遇行业性事故怎么办

第十六式、经销商的学以致用

第十七式、为什么经销商不愿意出名

第十八式、光杆经销商的出路何在 第十九式、经销商的能力封顶

第二十式、经销商如何制定事业目标

第二十一式、经销生意起步时常见的三个误区

第二十二式、如何用销量控制库存管理

第二十三式、经销商仓库的内窃

第二十四式、经销商信息化管理在仓储方面的运用

第二十五式、经销商采取新赢利模式、的紧迫性

第二十六式、经销商缺少发展资金怎么办

谭小芳老师认为，经销商选择品牌也是有规律可循，有方法可依的，具体来讲，有以下十大标准：

1、企业信誉度

这是经销商与品牌合作的前提和基础。在市场中，厂商双方都最重视、也是最欠缺的就是“诚信”。“人无信则不立”，品牌如无信誉，则经销商的利益得不到保证，所以，经销商选择经销品牌，一定要将品牌的“信誉”放在首位。

2、基本情况。(1)历史：考察品牌成立的时间来验证品牌的市场竞争力。(2)产品：考察品牌的产品质量、包装等产品指标，验证品牌的产品竞争力。(3)管理：一个企业的管理水平如何，从一些细节完全就可以看得出来，比如走到企业的厕所去看一看就可以了，如果厕所臭气熏天，那么企业的管理也就不敢恭维了。(4)意识：指品牌的营销理念、产品意识、市场意识、服务意识等，尤其是管理层的理念和意识。

谭老师认为，以上各项可以通过和品牌营销人员旁敲侧击地了解，公司的各种证件和简介、公司的网站、成熟的市场方案等等，都可以成为了解品牌的途径。

3、品牌打造

当今市场，生产力过剩，市场竞争残酷，一个新产品市场开发，前期没有巨额的资金来运作市场，对经销商来说，可不是一件乐观的事。这反映的是一个企业胆识、魄力和决心的问题，可以想象，一个舍不得在市场上进行前期投入、没有必胜决心的企业，你和他合作会有什么好处和前途?

4、区域市场宣传

一个品牌，短时间内不可能做到全国内声名四起，但一定能做到区域为王。如果企业有这样的想法和策略，在区域内进行有特色的宣传和推广支持，那么对双方都是一件好事。

5、合作支持

任何一个行业，传统粗放式管理和操作已经远远不能适应当今市场环境和形势了，渠道下沉到销售终端，进行精耕细作，共同运作市场，这才是对经销商最有利的条件，也是最有保障的合作支持。

6、信息管理

信息时代，一个庞大的用户信息数据库，能为企业提供更多的帮助和支持，提供更有效的信息和决策依据。品牌是否帮助经销商有效的管理用户的信息，并最终形成完备的营销数据库?与经销商息息相关。

7、管理培训

品牌对经销商是否有系统而专业的培训支持(管理、销售、服务、专业技能等)?这是经销商赖以发展和实现共赢的基础。

8、产品差异化

产品同质化时代靠什么销售产品?答案就是：USP，即独特的销售主张。一个产品，没有独特的销售主张，差异化核心卖点，就象一个人没有思想，没有个性，人云亦云，自然就得不到市场的青睐和终端用户的认可。

9、售后服务

“服务就是二次销售”，而“二次销售”的意义远远大于“第一次销售”，“二次销售”不仅仅可以获取更大的利润，而且还可以得到更多的信息，牢牢锁定顾客群，提高品牌忠诚度。所以，经销商对品牌的考察，品牌有没有技术服务及售后服务的承诺及支持，至关重要。

10、运作模式

品牌有没有市场运作模式方面的专业方案，有没有指派区域经理或专业指导经销商的市场运作和支持，这是一个企业对市场运作的基本策略问题，每一个经销商朋友都应该清楚：跟着一个糊里糊涂做市场的品牌是不可能获得成功，也是不可能赚到钱的。

经销商开发及管理 篇2

在陕西省委、省政府, 渭南市委、市政府的高度重视下, 截至2008年底, 渭南黄土塬地区苹果挂果面积达10万亩, 产量10.5万吨, 产值1.8亿元, 占农业总产值的75%, 人均果业收入2300元以上, 占农民人均纯收入的70%以上。苹果产业已经成为该地区改革开放三十多年来, 县域经济发展的里程碑。而人才资源支持对苹果经销业的发展有着重要的作用, 这就要求该地区必须培养出一大批懂得苹果经营销售、有着良好专业素质、综合能力较强的苹果经销专门人才, 包括市场分析专家、管理人员、技术人员、营销人员、物流人员等经销服务人才群, 这些专业性人才在苹果经销业的各个环节上发挥着积极的作用, 更好地推动了渭南黄土塬苹果经销业的发展。

2 渭南黄土塬苹果经销业人才开发过程中存在的主要问题

2.1 渭南地区经济发展较为落后, 吸引高素质人才难

与其他较发达地区相比, 渭南黄土塬苹果经销业缺乏雄厚的资金支持, 因而很难给高素质人才提供足够的物质薪酬;此外, 渭南地区本身经济发展较落后, 高素质人才的发展空间远不及其他较发达地区;最后, 渭南黄土塬远离教育中心, 生活环境和其他配套设施难以和大中城市相比, 吸引力有限。

2.2 受主观经验和认知水平的制约, 渭南果农整体素质偏低

果农作为苹果经销业的主体, 决定着苹果经销业的发展。陕西渭南黄土塬的果农淳朴善良, 但思想相对落后, 还有着当年的“等靠要”思想, 主动性差, 在苹果经销上持观望态度, 这种态度对苹果这种季节性水果的外销产生极为不利的影响。经过笔者2010年寒假走访调查发现, 渭南市临渭区丰原镇三孝村部分村民在苹果销售的关键时段, 根据以往的经验主观地认为苹果价格会在未来一段时间大幅上涨, 但事实表明, 在一个月以后苹果的收购价格在以前的基础上下降了3毛钱, 并且苹果的水分大打折扣, 腐烂变坏的果子有数百斤, 此次的经济损失不小。果农毫无根据的决策与推断, 加之渭南黄土塬苹果果农营销观念淡薄及果农与代理商的信息不对称, 最终以损害果农利益为结局。

2.3 果农对人才供需分析知识缺乏, 开发人才困难

由于苹果经销业没有认识到人才开发的重要性、渭南市还没有统一的苹果经销业人才开发规划、没有对市场营销和果业经销专业教育明确的定位;没有对该地区果业经销业人力资源信息做出全面调查、没有对果业经销业人才供给与需求做出全面分析, 以上种种因素的影响都滞后了人才的培养、教育、管理工作, 最终影响苹果经销业的整体发展。

2.4 苹果经销业人才构成不协调, 缺乏复合型人才

苹果协会培养了一批又一批的苹果产、经、销的人才, 而且各大高校的市场营销专业、物流专业每年也培养专业人才, 但是, 在苹果经销业中, 能将专业知识和实践结合的人才较少——缺乏既对苹果经销业业务了如指掌又有着专业技术知识支撑、既懂得苹果种植原理又擅长外销信息搜集、既具备洞察苹果经销业发展趋势能力又具备创新意识的复合型人才。苹果经销业人才的开发, 一般会注重农闲时的知识和现场培训指导, 轻视长期开发;或者重视专业技术培训, 忽视外部销路联络的培训等等, 使得人才开发工作成为一项不可持续的经济活动。而且就目前渭南黄土塬苹果经销业的管理人员、科研人员、经销人员等的年龄、所占比率、受教育程度的不协调等因素都制约着苹果经销业向高水平发展。

3 渭南黄土塬苹果经销业人才开发的对策

3.1 渭南市政府应加大经济投入, 全方位、多层次引进人才

政府要根据苹果经销业的发展需要, 有计划、有目标地引进人才, 特别是引进那些与其发展休戚相关的人才, 引进高层次、高技能、高素质的复合型人才。在招聘的方式上, 要拓宽视野, 根据行业自身的特点, 不仅要通过新闻媒体、招聘广告、人才招聘会等传统方式, 也要注意日益发展的网络招聘。苹果经销业人才开发要将个人观念、市场嗅觉、信息嗅觉与政府服务能力的培养和政府开发工作纳入到统一的人才开发轨道上, 形成整体开发的合力, 提高开发的效果。

3.2 开发人才, 转变观念;面向基层, 鼓励创业

目前, 我国平均每百名劳动者中, 技术人员只占0.23%, 每百亩耕地中平均只拥有0.049名技术人员。与发达国家农业从业人员受教育水平相比 (发达国家为45%~63%) , 我国需要大幅提高农业从业人员教育水平。基层岗位和基层地区迫切需要大学本科生去充实, 去发挥作用。现代大学生要转变就业择业观念, 更要有创新、创业观念。要转变就业观念——到农村去, 到祖国最需要的地方去。不论是学习农业还是工业, 学习理工还是人文, 什么专业在农村都大有用武之地, 这是历史给我们的发展机遇, 不容错过。

3.3 充分挖掘果农潜力, 加强对农村科技人员的培训力度

要促进渭南黄土塬苹果经销业发展, 提高果农人才素质为主要途径。要加大果农培养力度, 对具有发展潜力的优秀人才进行重点培养, 提高果农营销能力的整体素质, 使其具有与市场经济发展相适应的工作能力和良好心态;加强各个黄土塬果业协会的交流与合作, 同时要与陕西省其他地区的果业生产区域保持信息的沟通和资源的共享, 这也是果业未来发展的方向, 防止在苹果经销行业出现信息不对称;应鼓励现有的农村科技人员深入农村、农户、田间、地头开展技术服务, 给果农充电, 对果农进行知识宣导, 补充果农对苹果种植、灌溉等方面的知识内容, 提高果农的生产率。

3.4 建设苹果经销业人才资源信息数据库, 确保人才供需平衡

建立和完善人力资源信息平台, 将苹果经销业专家、学者、管理人员、物流人员等纳入人才库, 及时公布人才供求信息、提供果业市场供给信息、市场法规政策信息、政府服务信息等。实现该地区苹果经销业的人力资源共享, 促进周边地区乃至全陕西省的人才互动交流、高效率得达到资源共享, 形成信息的快速、标准化操作以及后勤支持, 保证为苹果经销业人力资源信息平台提供优质的服务。积极推进“果协”领导负责制度和劳动用工制度的改革, 统一安排苹果经销业上级主管部门人员的选拔、培训、使用、监管、奖惩等, 制定统一的规则及制度, 确保交易人才供给和需求之间的平衡。

3.5 大力开发各层次人才, 优化苹果经销业的人才构成

在制定渭南黄土塬苹果经销业人才开发规划时, 不仅要着力培养熟悉苹果经销业务又具备娴熟的专业知识, 还要能熟练掌握苹果种植技术又擅长外销信息检索, 既懂苹果经销业发展趋势分析又有着创新意识的全能复合型人才。要根据当地具体情况, 有针对性地培养各渠道适用性人才, 比如针对渭南地区的粤闽客户较多这一情况, 要重点培养针对粤闽地区苹果消费的市场分析师。同时, 又培育符合黄土塬实地自然地理情况发展的新品种;再比如, 临渭区东西两塬及华县大明塬等地要培养一批既懂得市场信息收集, 又熟悉全国交通运输、优质果品引进及权益保障知识的复合型人才。

摘要：近年来, 陕西渭南黄土塬苹果经销行业初具规模, 发展迅速, 成为经济增长新的亮点, 而苹果经销行业人力资源开发明显滞后于该行业的发展。推动渭南黄土塬乃至整个渭南地区的经济社会发展, 必须做好苹果经营销售, 并将其作为一项长期的、艰巨的任务来抓。本文从渭南黄土塬苹果经销行业的现状出发, 探究其人力资源开发的现状及存在的问题, 提出可行性方案, 对于为该行业的长足发展提供强有力的人才保障具有现实的意义。

关键词：苹果经销业,人才开发,存在问题,解决对策

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社, 2004.

[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]郑月梅.对西部欠发达地区人力资源开放性问题的思考[J].理论与研究, 2010 (24) .

白酒产品经销渠道的开发与管理 篇3

一、确定目标市场 确定目标 按市场竞争力 消费习惯和地域状况，按市场竞争力，费习惯和地域状况，全国市场分为几大区域或按省级地 场竞争 和地域状况 将 几大区域或按省级 域划分。配合

企业整体发展规划，结合产品特点及竞争策略，确定企业应重点、配合企业整体发 规划，品特点及竞争策略，确定企业应重点、竞争策略 业应重点 优先开发之区域。目标市场应是区域内政治、文化、经济重点（省府或其它重要 开发之 场应是 政治、文化、经济重点（省府或其它 重点

城市）经济相，经济 城市）经济相对繁荣，生活水平较高，物流便捷，具有引导区域内消费潮流，生活水平较 物流便捷，具有引导区域 导区 潮流，以此为战略突破 对企业在该区域内其它市场业务的拓展有较大影响意义的城市，该区域 场业务的拓展有较大影响 的拓展有 的城市，以此为战略突破 为战 口，必将逐步完善区域内其它市场。逐步完善区

二、市场调查 准确、详尽的市场调查是 取信息、作出抉择的前提。准确、详尽的市场调查是获取信息、作出抉择的前提。的市场调查 １、对目标市场内的白酒消费基本状况，企业主导产品同级消费界面调查、场内的白酒消费基本状况，的白酒消 状况 导产品同级 品同 界面调查、调查 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润 配等情况进行调查分析。竞 主要竞争对手情况及其市场推广策略、品利润分配等情况进行调查分析。分 竞争对手情 况进 分析 并 析本企业产品 析本企业产品进入该市场及推广的优势，劣势及机会点，以便正确把握经销商。业产 及推广的优势，优势 及机会 以便正确把握经销商 经销 ２、充分利用当地媒介信息、相对集中的酒类批发市场、零售终端（超市或 充分利用当地媒介信息、集中的酒类 零售终 酒楼）等渠道了解该地区酒类经销商，全面调查其详细资料（如经营状况、资金 等渠道了解该 类经销商 全面调查其详细资料 调查 经营状况、实力、终端网络等）初步筛选出符合要求的经销商。网络等，初步筛选出符合要求的经销商，初步筛选出符合要求的经销

三、招商信息的发布 招商信息的发 产 实际情况与竞争策略选择恰 的招商方式，具体 企业应根据自身实力、品实际情况与竞争策略选择恰当的招商方式，业应根据自身实 根据自身 策略选择 情况有：企业所有的产品首次进入该区域；针对固有客户推出新品等。方式如召 所有的产品首次进 该区域 针对固有客户推出新品等。固有客 开较大 模的品酒会 开较大规模的品酒会、新闻发布会、在媒介上发布招商广告、派员进驻逐户拜访 闻发布 在媒介上发布招商广告、员进驻 等策略。等策略。

四、经销商的选择与合作 经销商的选择与合作 商的选择与 对潜在经销商的市场开发能力、市场服务能力、财务状况

况、商业信誉、管理 潜在经销商的市场开发能力、经销商的市场开发能力 能力、财务状况、水平及个人情况进行认真摸底。水平及个人情况进行认真摸底。况进 摸底 １、经销商应具备的基本条件： 经销商 的基本条 趋于完善的销 网络及市场（①有一定的资金实力、于完善的销售网络及市场服务能力 销售网络是指 有一定的资 及市 网络是指 有稳定经营酒类，饮料行业某一品牌的历史，销集渠道畅通。市场服务能力即有 经营酒 料行业某一品牌的历 集渠道畅

固定经营场所 运输工具和营销队伍。固定经营场所、运输工具和营销队伍）经营场 工具和营销队 ②对终端营销有较深刻认识，对终端营销有 深刻认识，认识 具有创新的经营思路，与公司其同致于市场 具有创新的经营思路，经营思路 愿 公司其同致于市场 开发及通路建设 开发及通路建设。及通路建 重 ③将企业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，业产品作为自己公司白酒第一品牌，视并努力维护，设这一品牌，品作 努力维护 建 一品牌 敢向终 铺货。敢向终端铺货。④具有较好商誉和实干精神。具有较好商誉 干精神。２、选择正性经销商 选择正性经销商 正性经销 客 公正； 经营中靠科学规范的运 在 所谓正性经销商是指其气质谈吐真诚； 观公正； 经营中靠科学规范的运 正性经销商是指其气质谈吐真诚； 经销商是指其气质谈 中靠科学规范的 营和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，但对付款方式不固执已见，诚意协 和良好信誉获得利益；在政策支持上看重，誉获得利益 付款方式不固执 商；对广告投入要求但不刻意索取控制权；不固守经验，对企业与之共同开发、广告投入要求但不刻意索取控制权 不固守经验，经验 业与之共同开发、之共同开发 共同发展感到满意等。共同发展感到满意等。另外因为白酒行业的同价同质竞争性 在选择经销商 另外因为白酒行业的同价同质竞争性，选择经销商时应避免那些拥有同价 质竞争 避免那些拥 品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类的经销商。品牌，且相对成功的经销商以及那些成功代理过名牌酒类 经销商 前一种他不 经销商以及那些成功代理 前一种 只是作为一种后续发展或补充； 后一种由 会把本企业产品作为第一品牌来推广，把本企业产品作为第一品牌来推广，业产品作 只是作为 续发展或补 展或 后一种 于成功运 于成功运作过名牌产品，而自满自负，也掌握了与同类酒厂打交道的技巧，注重 名牌产 而自满 也掌握了与 打交道的技巧，索取特殊关 套取

广告宣传费和进货返利而在经营上固执已见，对产品在该地 索取特殊关照，套取广告宣传费和进货返利而在经营上固执 传费 返利而在经营上固 对产品在该 品在 区的推广造成隐患。的推广造成隐 在 助目标 场经销商

五、协助目标市场经销商销售业务的同时，业务的同时 继续发展区域内其它城市经销 的同 继续发展 城市经销 商，并在完善该大区域后向周边省份扩展。但务求稳健，做到开发一个，成功一 在完善该 域后向周边 份扩展 做到开发一 开发 个，成熟一个（开发其它市场时也要关注原有市场业务的发展，并随时协助其提 成熟一个 开发其 场时也要关注原有市场业务的 也要 场业务 并随时协助其提。同 高销量）同时，优先完善一个大区有利于在该区域进行营销整合。先完善一个 有利于在该区域 该区 营销整合。整合

一、区域市场终端建设 域市场终端建设 场终端建

由企业 驻区域代表，受企业与经销商 由企业派驻区域代表，受企业与经销商双重领导，向企业负责，全面协助经 域代表 业与经销 领导，向企业负责，全面协 业负责 销商参与企业产品区域市场的营销工作。主要职责有： 参与企业产品 域市场 营销工作。主要职责有 工作 职责 协助经销商拟定并完成铺市计划，并检查其铺市率及质量，注意店面陈列，经销商 完成铺 计划，并检查其 市率及质 注意店面陈 维护产品形象。维护产品形象。品形象 参与经销商企业产品的业务管理，助经销商拟定并落实创新实用之促销计 参与经销商企业产品的业务管理，实创新 用之促销计 商企业产品的业务管理 协 经销商 划，完成销售。完成销 强化经销商的品牌意识 督促其细 强化经销商的品牌意识，督促其细化终端维护。经销商的品牌意 维护。平衡经销商 公司之关平衡经销商与公司之关系，落实公司政策及奖励措施，加强沟通，让其业务 经销 公司政策及奖励措施，加强沟 奖励措施 及同公司的关系皆稳 及同公司的关系皆稳健发展。

二、规范货款制度 保 企业应按与经销商所签合同严格规范货款制度，证货款安全。业应按与经销商所签合同严 商所 款制度，证货款安全。款安全 特殊情况下，特殊情况 经销商陷入困境，但必须进行严 经销商陷入困境，商陷入困境 而企业暂时不愿放弃该市场时可作小幅度让步。而企业暂时不愿放弃该 场时可作小幅度让 不愿放弃 可作小幅度 但必须进行 须进 格信用审 格信用审批，销售部与财务部合作，区域代表提供经销商的信用资料，并提出经 售部与财务部合作，域代表提供经销商的信用资 与财务部合作 经销商的信用 提出

经 销商的信用期限和限额的建议，财务部进行确认，登记建档并遵照监督。商的信用期限和限额的建议 财务部 行确认 档并遵照监 遵照

三、规范各区域市场秩序 范各区 域市场 严 窜货、倒 及假货 保 规范市场秩序，防窜货、货及假货，证各经销商利益是很重要的问题。范市场秩序，经销商利益是很重要的问题。商利益是很重要的问题 通常来讲，通常来讲，应以预防为主，企业采取一系列措施使之规范，并由区域代表监督检 来讲 采取一系列措施使之规 域代表监 查。具体的方法有：加贴区域专卖标识、设置发货批次序号、加强产品包装防伪 具体的方法有： 贴区域专卖标识、发货批次序号 加强产品包装防伪 批次序 功能、合同中制定处罚制度加以约束等。功能、合同中制定处罚制度加以约束等。处罚制度加以

开发经销商标准作业手册 篇4

开发经销商标准作业手册

明确目标

认清自己产品的定位；分析产品的主要消费群在哪里、次要消费群在哪里、以及这些消费群的主要消费场所在哪里、次要消费场所在哪里；调查终端情况，并进行分类，分清哪些是主要终端、哪些是次要终端;调查清楚这些终端的供货商都有哪些，谁是他们的主要供应商、谁是他们的次要供应商和潜在供应商。制定理

想经销商的基本标准。

观察市场

首先，观察了解终端：终端的类型、数量、分布、特色、人气、陈列布局、店内管理；各类终端的消费者层次、年龄、身份、消费偏好、行为习惯；终端内的各种沟通行为，如店员对消费者的影响、导购对消费者的影响、产品的陈列和促销

对消费者的影响等。详细记录观察结果并认真进行分析。

案例：小李是一位化妆品销售人员，负责开发一个新市场。她准备了一份终端信息调研表，通过地图查询、同行收集、实地走访等办法，对终端信息进行收集整理。通过对终端信息调查表的整理分析，小李掌握了各类终端化妆品的销售情况、化妆品销售的主要终端和次要终端是哪些、这些终端的路线分布情况、各种终端每一类化妆品的主要消费群是哪些、影响消费者购买行为的店内显性因素是哪些;进而明确自己的产品适合在哪一类终端销售、在这一类终端中哪些是主要终端和

次要终端、主要消费群是谁、终端促销应注意的问题是什么。

其次，观察了解竞品：竞品的包装、陈列、促销行为、价格定位、公关、广告宣传、品牌定位与管理、销售队伍的管理与激励、渠道表现、销售表现、主要消费

群等。并认真记录、整理分析。

再次，观察了解各类经销商：特别是主要竞品或相关产品的经销商所经销的产品类型、代理的品牌种类、经销的区域范围、擅长的销售渠道、管理体系、销售队伍、资金实力、储运能力、商业信誉、经营历史、核心人物的品质和经营思想等。

最后，注意询问的技巧。在观察了解各类市场情况时，一般情况下要与终端的店

员、促销员、各级业务员、部分经销商和消费者进行交流沟通。在实际工作中可

采取以下几种沟通方式：

与店员和促销员的交流：采用会议交流、私下交流两种形式结合，主要了解终端的各类信息、消费者信息、竞品信息、促销信息等。要准备好问题提纲、一些小

礼品等，交流中注意创造宽松的谈话氛围，让店员和促销员多发言。

比如：调查酒类终端情况可以组织并参加一些酒店服务员的座谈会，会前与负责酒店渠道的销售主管沟通一下会议时间、会议目的、谈话提纲，并准备一些女孩爱吃的零食、小礼品等，由酒店主管安排下面的业务员邀请服务员参加，会议采用聊天式的谈话形式，有酒店主管主持并引导话题，每个服务员可以发表自己的意见。通过这种方式会收集到各种影响酒店渠道销售的信息。

与各类业务人员的交流：采用会议交流、私下交流两种形式结合，主要了解渠道

信息、经销商信息、终端信息、竞品运作信息等。

与各类经销商的交流：以私下交流形式为主，主要了解竞品信息、经销商信息、经销商关心的各类市场问题。注意多听多问，注意保持友好氛围，掌握好交谈的时机。有时，可以适当地变换身份与经销商进行交流。

与消费者的交流：可采用随机访问、产品推荐会、问卷调查等形式进行。主要了解消费者的消费感受、对品牌的印象、消费习惯和频次、影响其消费的主要因素等。在实际工作中经常会采用以上两种或多种形式结合的办法开展与消费者的交流。首先是准备好随机访问的几个话题，设计好调查问卷；其次是精心准备互动活动和奖品礼品；再次是组织参与人员进行操作培训；最后是选择目标消费群比较集中的场所执行市调工作，一般选择在人气旺的大超市门口、居民生活区、高

校生活区等地点进行。

选定潜在目标

根据以上对市场情况、竞品情况、消费情况、经销商资源情况的了解和掌握，结合企业自身的条件、产品特点，确定产品的合理经销模式，敲定具有潜在合作前

景的经销商名单。

准备谈判资料

在与目标经销商进行谈判之前，要做好充分准备，主要包括：

·熟悉目标经销商的资料

·企业资料、产品资料、招商手册和样品

·当地市场运作规划方案

·研究经销商可能提出的异议和应对策略

·规范的经销合同书

·其他方面谈判所需资料

·最后，别忘了准备一份有纪念意义的小礼品

择机拜访谈判

在一切准备就绪后，你就可以安排拜访谈判工作了。一般是先电话预约，确定时间地点，再登门拜访。或者通过圈内的朋友先介绍，再拜访谈判。尽量选择经销商较为空闲的时间、季节拜访。合作谈判的最好时机一般是经销商对现经销品牌

产生不满和经销商经营范围需要扩大时。

在谈判时一定要注意：

·保持友好的谈判氛围。谈话方式尽量轻松幽默、表情充满活力和热情、尽量避

免争执、语言流畅清晰、多谈共同点等。

·认真考虑客户的异议，发现关键的异议或者异议背后暗示的问题。在谈判时，客户会不断地提出异议，销售人员一要学会聆听，二要注意观察客户的表情和举动，在谈判结束时不仅要总结与客户谈判达成的共识，还要仔细总结客户提出的异议，分析哪些异议是客户最为关心的。有时还要通过对客户资料的分析和客户周边人员的调查或者进行换位思考等手段，深入分析客户异议的真正原因，并有

针对性地制定谈判对策。

·显示出你的诚意。所有的人都喜欢与有诚意的人合作，在与客户谈判时，从你的仪表到言谈举止都应显示出对客户的尊重，显示出你对客户的重视和合作的诚意。在谈判条件的讨价还价过程中，一要向客户表示所有承诺都必将兑现，以显示对客户的负责；二要在不违背公司政策的情况下，尽可能多地为客户争取支持，以显示你对客户的关心和支持。

·让经销商感觉到你带给他的是利益，而不是风险。当然，任何生意都会有风险，但你要让经销商感觉到与你合作的风险是很低或者是可控的。客户需要的不仅是适销的产品，更为需要的是各种市场问题的解决方案。如果你的方案能够赢得客户的认同，并对可能出现的后果提出合理具体的处理意见，客户自然会感觉到合作前景很好，那么谈判成功的概率自然就会很大。

·讨价还价，适当让步。没有讨价还价的谈判是不正常的，也会让人无法理解。在与客户进行谈判之前，要充分考虑客户可能提出的各种或合理或无理的要求，并制定相应的应对策略，要用数据、事实、道理说服客户。在谈判中多找共同点，仔细讨论沟通异议点。对无理要求坚决拒绝，并讲清理由，对合理要求可以适当

让步，让客户在谈判中找到成就感，同时也可显示出你的合作诚意。

·一定要正规，说到做到；而不是朝令夕改，言而无信。在与客户的谈判过程中，不要随意承诺，双方达成一致的任何条件，都要在正规、书面的文件或合同中体现。不应随意更改和言而无信。否则，合作很难成功，企业的形象也将遭受损失。

饲料销售员开发经销商的十步骤 篇5

没有经销商，就没有销量；没有经销商的增长，就没有销量的增长。案例：

A集团是国内十大饲料企业集团之一，主要生产高档猪浓乳料。B县是湖南的养猪大县，年生猪出栏约100万头，猪浓乳料市场需求旺盛，月需求量不低于1500吨。2000年A集团派销售员老冯去开发B县饲料市场。老冯来到B县，利用半个月的时间，将县城和主要乡镇的经销商拜访了一遍后，确定了“高档猪浓乳料切入，乡镇密集型开发，服务营销树品牌”的思路，并制定了B县的整体开发计划。老冯选择了几个养殖旺乡作为突破口。这些乡镇饲料品牌众多，竞争异常激烈，每个乡镇饲料经销商不下20家，大部分饲料经销商很“牛气”。老冯在选择经销商时，不找当地销量最大的饲料经销商，而是找销量排名2、3位的饲料经销商。在开发经销商时，他并不直接向饲料经销商推销产品，而是先与经销商交朋友。一是经常性地回访目标经销商；二是每次回访经销商时不忘给经销商及其家人带一些小礼品。有一次为了开发一个经销商，他义务帮助这位经销商收了3天的稻子…… 老冯与目标经销商建立了一定的感情后，他便带着经销商参观公司，参观邻近其他经销商的成功市场或者请片区经理等公司领导拜访经销商。不到1年的时间，老冯开发了15家乡镇级的经销商，浓乳料的销量也上升至每月300吨，成为B县猪浓乳料的第一品牌。A集团在B县的市场开发成功，完全归功于老冯有谋略、有步骤，永不放弃地开发经销商。

饲料的主要市场农村具有分布广泛、地形复杂等特征。主要用户农民比较贫困，缺乏资金和养殖技术，需要饲料供应商赊销产品、送货上门、提供技术服务等。而这一切，饲料厂家很难直接提供。大部分饲料厂家饲料的销售，都需要通过经销商去分销和推广。可以这么说，对于大多数的饲料厂家而言，没有经销商就没有销量，没有经销商的增长，就没有销量的增长。

然而，由于大部分饲料厂家销售员都是学农的，以畜牧兽医、动物营养等专业为主。他们拥有饲料的专业知识，能胜任产品技术服务，但是要他们去开发新的经销商并不是那么容易。因为开发新的经销商要有激情、“狼性”和很强的判断能力与沟通能力，这些正是学农的营销人员的缺陷。

成功开发饲料经销商是一个系统工程，需要事前精心的准备，事中准确的判断和细心的沟通，事后细致周到的服务。同时，它也需要企业其他资源的支持与协作。饲料销售员在新市场上开发经销商要经过十个步骤。

第一步：找到你的市场在哪里及其特点，做到目标明确。

不同类型的饲料厂家，都有其各自的市场和用户。饲料厂家的类型主要有：猪全价料厂家（小猪料、中猪料、大猪料）、鱼料厂家（鱼配合饲料）、鸭料厂家（鸭配合饲料等）、猪浓乳料厂家（乳猪料、高中低档猪浓缩料等）、预混料（小猪、中猪、大猪、母猪、公猪等）、添加剂（多维多矿等）。不同类型的厂家提供产品的对象及其特点也不一样。（见表1）区域销售员应该根据自己公司的类型，搞清楚自己的用户是谁，他们主要分布在什么地方。第二步：知己知彼，做到心中有数。

很多饲料销售员在开发经销商时，当目标经销商问起他们产品的档次、性能、工艺方法、使用效果、价格等情况时，往往一问三不知，最终无功而返。因此，饲料区域销售员在开发经销商之前，必须做到知己知彼，这样和经销商交往中才能应对自如。区域销售员如何知己知彼，做到心中有数呢？ 1.知己（企业基本情况与销售政策）。

区域销售员对企业产品、产品性能、产品使用方法、产品价格、销售政策等情况不明白时，可以主动向周边同事、领导询问、请教，也可以向企业相关部门咨询。

2.知彼（经销商、养殖户、竞争对手）。

(1)直接登门拜访经销商，通过与经销商交流及观察经销商店内堆放的饲料，获得经销商销售规模、经营利润、主销厂家、经销品种、网点分布、经营历史、资信状况、对各厂家的评价、未来的想法等基本情况。

（2）与经销商交流，了解竞争对手的企业名称、所在地、企业性质，企业经营状况，产品结构与产品销量，产品价格，主导产品，销售员人数、服务态度及服务水平等基本情况。

（3）与养殖户交流，区域销售员要走村串户，直接深入农户的家中，面对面地了解养殖户的养殖情况与饲料需求状况。了解养殖户使用哪种饲料、价格如何、从哪里购买的、使用效果如何、厂家的服务如何等，以此间接了解竞争对手。

第三步：谋划区域市场发展蓝图，做到系统思考。

很多饲料厂家的销售员在开发新市场时，由于负责的区域大，厂家下达的销售任务重，到新市场往往像猎手一样——今天这个县，明天那个县，到处寻找客户。但是一个月下来还是空手而归，即使偶尔开发了一两个客户，最终也因为产品定位不准确或者企业缺乏强有力的支持而流失。

之所以出现这种情况主要是因为销售人员缺乏对区域市场的系统规划。区域销售员对区域市场作了详细充分的市场调查后，应该对区域市场作一个全面的系统规划。

一个完善的区域规划包括区域市场销售目标、市场份额目标及进度，饲料的品种组合、价格与返利政策，渠道模式的选择，开发目标市场的进度，开发经销商（养殖户）的数量与标准，销售人员的部署与激励措施，科技示范与科技讲座计划，营业推广计划，促销计划，墙体与车身广告，经销商标准店的建设等内容。第四步：找准目标对象，做到有的放矢。销售员对区域市场进行规划后，应当尽量对目标市场所有经销商进行搜索，然后与渠道模式和经销商选择标准相对照，结合所掌握经销商资源的实际情况，确定拟开发的目标经销商。

首先，最大限度地搜索经销商。搜索经销商最原始的方法是挨家挨户地走访经销商，了解经销商的姓名、电话、主要合作厂家、主销品种、销量、价格、网点数量、主销区域、送货方式、经营产品质量等状况。其次，结合“感知法”和“科学评价法”从了解的经销商中筛选符合企业发展需要的目标经销商。最后，找到既符合企业发展需要又可能与企业合作的目标经销商。

开发新的经销商就好比谈恋爱，要双方走到一起，还得双方都满意。不管是用感知法还是科学评价法筛选目标客户，最终都要考虑两点：一是经销商是否有可能经营你的产品；二是经销商经营你的产品后他将把你的产品放在一个什么位臵，每月能达到多少的销量。在这两点原则的基础上，对目标经销商进行ABC级别分类，按先后次序开发经销商（见表2）。

第五步：正式拜访前精心准备，做到万无一失。

以前笔者在一家饲料公司做营销副总时，底下有一个区域销售员，每次开会，他总是汇报说下个月有多少多少的新客户可以开发出来。但每次他带我去拜访意向客户时，不是意向客户不在家，就是客户没有时间与我们交流。可见，在正式拜访、开发新客户前，一定要做精心的准备。这种准备包括策略准备、心理准备、物质准备、时间准备等。区域销售员在拜访目标经销商前，要对开发策略做精心的准备。包括经销商开发目的，经销商开发的目标设定（销量），与经销商切入的促销方法、品种、价格（厂价、批发价、零售价、毛利），为经销商及养殖户提供的技术服务，经消商的区域设定、拜访的时机等。区域销售员在拜访目标客户前，应该提前预约，根据和各个经销商约定的时间，安排一天的行程路线。只有这样，才能提高工作效率。有的销售员在拜访经销商时，给人的第一印象很不好：篷头垢面，说话吞吞吐吐，没有一点活力与自信。不仅降低了企业在经销商心中的形象，而且影响了经销商的开发进程。所以销售员出发前首先要整理好自己的仪容仪貌，头发要梳理干净，服饰要整洁朴素，皮鞋要光亮；其次要调整好自己的心态，心情放松，精神饱满，相信自己今天一定会有所收获。（后五步见下期）

第六步：推销自己，让经销商对你产生好感

销售员进入经销商的店内，先不要和经销商谈生意上的事情。与经销商第一次接触就谈生意，往往不是被拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商店内。因此，区域销售员开发经销商的第一件事是与经销商交朋友。如何才能与经销商交上朋友呢？

首先，第一印象很重要

销售员在进入经销商店内之前，先整理一下自己的仪容、服饰，深呼吸，放松自己。然后很自信地走进经销商店内，并自然地向经销商自我介绍：“您好，我是XX饲料厂的业务员XXX，久仰X老板的大名，今天专程向X老板请教。这是我的名片，希望能成为您真诚的朋友。”

其次，从生活爱好谈起

仔细观察经销商店内陈设，从中找到蛛丝马迹。如桌上有报纸，就可以说：“今天的天气真好，X老板喜欢看报吗？”“我也喜欢，X老板一般关心哪方面的信息……”“我也是……”总之，区域销售员一定要找到与客户的共同爱好，并就这一话题展开讨论，注意与客户保持共识。

最后，用小礼物赢得经销商的好感

每次拜访客户时，不要忘了给他或他的家人带点小礼物。

第七步：探询经销商的需求，对症下药

很多销售员拜访经销商时急于求成，走到经销商的饲料店里，不管经销商是否愿意听，也不管经销商是否听得进去，只管叽里呱啦地向经销商灌输“自己企业如何有实力，如何优秀”等信息。结果不管自己讲得多么动听，多么到位，经销商还是无动于衷。因此，区域销售员在说服经销商之前，先要了解客户的需求。

了解客户的需求有两种方法：多问、多听

1.多问。问什么呢？问客户的爱好，问客户的家庭成员，问客户的经营历史，问客户的合作厂家，问客户的月销量，问客户的品种结构、价格及销量，问客户的经营利润与开支，问客户市场的竞争状况，问客户现有厂家对他的主要支持，问客户对现有厂家的评价，问客户现在的困惑，问客户区域市场的发展趋势，问客户下一步的打算，问客户对本企业的了解程度。

2.多听。为什么要多听呢？多听，可以让客户感到你很尊敬他，可以使客户畅所欲言，可以最大限度地了解客户的基本情况；多听，你可以有足够的时间判断和思考客户的话是否真实，以便继续引导话题。区域销售员如何倾听呢？集中精力，以开放式的姿势、积极投入的方式倾听；听清全部内容，整理出关键点，听出对方的感情色彩；以适宜的肢体语言回应。

饲料经销商常见的需求

1.利润需求：饲料经销商以赚钱为目的，所以他们最关心的就是厂家能给他们带来多少利润。

2.发展需求：很多有做大做强欲望的饲料经销商选择经销品牌时，除了考察拟经营品牌的价差和利润外，更重要的是考察拟经销品牌的实力、品牌知名度、厂家对其支持的政策力度、经营区域等影响其发展的因素。

3.感情需求：很多经销商除了考虑利润因素和发展因素外，还喜欢跟重感情的区域销售员和饲料企业打交道。

因此，销售员只有探询和了解潜在客户最重要、最迫切的需求后，与客户的交流才能有的放矢，才有可能打动客户，使潜在客户变成企业的经销商。

第八步：顾问式销售，消除经销商

异议，打动经销商

销售员在对市场和经销商的状况充分了解后，可以以顾问的方式，帮助经销商分析养殖业和饲料业的发展趋势，分析他们目前的处境，所面临的机会与威胁，帮助经销商理清思路，规划他们下一步的发展目标，强调本企业是他们最好的选择之一。同时陈述企业运作思路，包括产品策略、人员布臵，帮助经销商开发村级网点，深入村庄进行科技示范与科技讲座，在村庄饲料零售网点开展有奖促销活动等。

区域销售员首先要有面对客户异议的心理准备。客户的异议正是合作的前提，只有客户将问题抛出来，销售员才能对症下药，最终赢得客户的理解与认同。

销售员引导客户陈述异议时，可以直接问客户：“X老板，您应该对我们公司及我们公司的饲料了解得差不多了吧？还有什么问题影响我们的合作吗？”也可以通过客户周边的人，如店员、搬运工、其家人、其朋友、其竞争对手等了解客户的异议。

销售员接下来要分析客户异议的真假。能否判断客户异议的真假，主要取决于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议，弄清是自己的工作没有做到位，客户想获得更多的优惠政策，还是客户根本就不想与你合作。

针对客户的真异议，销售员必须及时调整策略或者策略性答复客户的异议。如价格确实太高，可以调低价格或者向客户说明你的价格为什么高，这种高价格能够给客户带来更多的价值等。总之，只有消除客户的异议，双方才能最终达成合作。

第九步：充分借用资源，推波助澜

销售员开发经销商时，虽然做了大量努力，但还是无法打动客户。这时销售员就应该反省，是自己的能力问题还是缺乏企业强有力的政策支持。针对有价值的、久攻不下的经销商，销售员可以邀请企业的总经理、营销副总或者销售经理协助开发，并给予政策支持；或者将这些经销商带到企业参观，现场感受企业的发展与实力，并与企业领导沟通交流；也可以带他们前往市场运作成功的样板市场或者样板经销商处，让他们现场感受和体会企业饲料的“威力”。

第十步：缔合约、下订单，不让煮熟的鸭子飞了

经销商开发及管理 篇6

2007年, “JAR N”杂志登载了英国BSRIA一份大型空调设备的全球分析报告, 这份报告涵盖的市场数据有:1.冷水机组, 包括往复式、涡旋式和螺杆式冷水机组以及离心式和吸收式冷水机组;2.送风类产品 (Air side products) , 包括空气处理机组 (AHU) 和风机盘管机组 (FCU) ;3.大型空调设备, 包括大型单体空调 (屋顶机组、柜式空调和大于17.58kW (5RT) 的风管式分体空调以及大于5kW (1.4RT) 的无风管分体空调。以下是这份报告有关中国的摘要。

亚洲成为冷水机组市场的最大亮点。在中国, 冷水机组市场的市场价值是11.3亿美元, 比2005年增长了13.1%。中国建筑业保持了快速发展势头, 年增长率达到15%~20%, 占GDP的7%。未来几年, 由于私营外国资本的增加和2008年奥运会举办以及2010年上海世博会召开, 中国建筑业仍将继续强劲发展, 尤其是北京和上海两地。这些因素也推动了离心式冷水机组的快速增长。2006年涡旋式冷水机组也经历了快速发展。但是, 天然气价格的上涨使吸收式冷水机组的开发速度放缓。外国公司也在中国加速发展。2006年, 他们不仅设立新工厂还建立了研发中心。中国目前是离心式系统最重要的生产基地之一。

高增长率的背后是高利润率。对于饱经价格战“寒冰”洗礼、在家用空调领域竞争中相当成熟的国内空调巨头而言, 超过20%利润率的中央空调更成为企业们渴望已久的蛋糕。

据悉, 格力、美的两大空调巨头08年的中央空调销售收入均超过10亿元, 接近15亿元, 两者占到市场总份额的20%以上。中央空调的发展也被各巨头上升到战略高度, 志高空调董事长李兴浩更亲自担任商用事业本部总经理, 并扩建中央空调生产基地, 使其总面积达到11万平方米, 年产能力达60万套。

中外空调巨头“戮战”加剧。国内空调巨头的频频出击令外资巨头感觉到了“紧迫感”。尤其是格力叫板“安徽政府采购工程”和海尔独占15个奥运中央空调项目两件业内“大事”, 令曾经占据中国中央空调市场9成份额的日本大金、美国开利、约克等黯然失色。 (以上信息来自慧聪网)

而日益激烈的竞争也使厂商对渠道的争夺加剧, 争取更多适合的经销商经销自己的产品, 是各个厂商的愿望。一般来说, 在中央空调领域, 由于厂商一般实力远远大于经销商, 厂商往往处于强势地位, 这和零售领域电器生产商必须听命于苏宁与国美是大不相同的。

二、存在的问题

总体来讲, 目前的一些营销模式中, 存在的问题主要有第一、厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散, 各自为各自的利益发展, 互相之间没什么牵制。也就是说经销商对厂商没有忠诚度。第二、随着这个市场发展的迅速加快, 有的厂商的经销商存在着渠道冲突, 这就是说一个项目可能一个品牌好几个经销商去跟进, 而最终能得到厂家投标授权的只能有一家, 那么没有得到授权的商家的资源被浪费了, 效率大大降低。积极性会受到挫伤, 忠诚度进一步降低, 第三、经销商一般采取多品牌经销战略, 一方面为了满足不同档次要求的客户, 另一方面也是为了降低经营风险, 降低单一品牌对厂家的过分依赖。经销商在与厂家的博弈中浪费了资源, 使整个供应链的效率降低。第四、厂家由于追求短期业绩指标, 而经理人往往追求短期业绩, 没有真正建立长远合作的管理制度, 经理作为厂商的代理人, 销售人员又作为他上一级销售经理的代理人, 出于个人利益进一步使经销商利益受损。

本文力图从本质上分析中央空调经销商管理中存在的问题的实质, 并力图找出解决方案。因为笔者相信如果整个行业都能从整体上改进管理流程和方法, 整个行业运营效率就能提高, 消费者就能获益。

三、通用的案例

我们先看一下其他行业的做法, 学习先进的行业经验运用到中央空调行业。

20世纪80年代末期之前, 通用电气公司是通过他的经销商来销售的。通用电气公司的传统做法是努力让销售渠道进足通用公司的电器, 这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌, 并且会努力推销通用电气来减少存货。为了使经销商进通用电器的产品, 他们经常在经销商进货达到一卡车时提供最低价格。

通用电气公司最终意识到这种方法造成许多问题, 特别是对那些较小的独立电器经销商, 他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争, 压力很大。因此通用电气公司从经销商满意和利润的角度出发, 重新考虑了他的战略, 并建立了一个替代的销售模型, 叫做“直接联系”系统。在这个系统下, 通用电气经销商的存货中有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制订单。经销商可进入通用电气公司每天24小时的服务订单系统, 检查可提供的型号, 然后订货, 第二天便可发运。使用直接联系系统, 经销商还可以得到最好的价格, 从通用电气公司获得资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。

直接联系系统使经销商的利润飞速上升, 通用电气公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责, 更加依赖于通用电气公司, 并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量的办公费用。通用电气公司还知道其产品的确切销售量, 这能帮助它更加准确的安排生产。现在它是根据需求来生产, 而不是根据存货补充规则来生产。并且, 通用电气公司能够简化仓库设置, 以便能在24小时之内将电器运往美国90%的地区。因此, 通过建立合作伙伴关系, 通用电气公司既帮助了他的经销商又帮助了它自己。

从以上的例子可以总结以下几点:第一欲取之, 必与之, 厂商应仔细分析经销商的需求, 根据自己公司的战略, 满足自己的目标经销商。比如像通用电气公司一样, 给与目标经销商资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。因为中央空调设备经销商和客户订立合同时一般是货到工地几天内才能得到甲方的80%的货款。所以资金的需求是经销商很大的瓶颈。这项工作很多厂家几年前已经开始做了, 效果很好。第二点就是电子商务的使用加快了厂商和经销商的沟通速度, 提高了效率。减少了双方的盲目性。第三点就是通过建立合作伙伴关系是生产商和经销商双赢的核心。

四、答案

实际上, 各个中央空调设备生产商都明白这个道理, 但是在实施过程中真正能贯彻的是极少数。管理学是一门知易行难的学科, 因此根据公司的发展战略制定出相应的政策流程是必须的第一步, 第二步是贯彻执行。贯彻执行也是需要详细的流程设计才能够实现的。我们现在可以把文章开篇提出的四个问题做一个回答。

第一、如何建立目标经销商的忠诚度。首先, 哪些是目标经销商。各个厂商先要对自己现有经销商以及潜在经销商进行一个分析, 然后要根据自己公司的竞争战略确定好公司有限的资源如何分配权重, 首先解决重要的问题。比如公司在北京区域目前有20个经销商, 其中专一品牌的经销商5个, 10个经销商50%以上的生意来源为我公司, 3个经销商只是偶尔做我公司产品, 2个准备做我公司产品。第二步就是要做访谈, 访谈小组要有区域经理牵头参加, 找出重点需求。比如, 100%的经销商认为技术支持力度不够, 后者说团队协作合作不够, 需要厂家技术支持时, 厂家反应太慢。60%的经销商认为信息沟通只停留在与销售工程师层面, 需要更高层的沟通。30%的经销商认为大金公司以及其他多联机公司提供的工程技术监理很重要。第三步就是就分析后改进管理流程。只有建立合作伙伴关系, 才能提高经销商的忠诚度。有关通用电气公司的案例可以给我们在解决这个问题很好的启示。

第二、就是渠道冲突。中央空调设备销售领域有些经销商会在项目中撞车, 事情是这样的, 经销商从不同的渠道先后接触到项目, 都认为有希望做成项目, 而甲方只接受一方参与竞争, 那么有一方必须退出。首先, 最大的问题还是由于厂商的作为裁判, 登录制度以及协调过程中可能存在亲此薄彼以及腐败行为, 这是严重的问题。因为很有可能厂商的销售经理会因为可得到额外的利益而偏向某一方。由于利益的冲突, 有没有有效的监督, 必定会滋生腐败, 损害厂商以及经销商的利益。解决方法可以如下, 就是每一次渠道冲突都要支持经销商的销售工程师打详细的报告给冲突的经销商以及生产厂商, 厂商的销售工程师的往上两级领导要知晓此事, 并作批示, 每次要抽其他经销商的代表共同参与决策。要形成制度, 就会公平透明的解决问题, 关键是建立好机制, 就是解决问题的流程。

第三、就是给与专一品牌的经销商的忠诚给予利益奖励, 可以在年底给予返点, 作为忠诚的补偿。通用电气公司的例子给我们的启示就是最好的价格, 以及90天内免息的融资要求经销商销售额50%的销售额必须是通用公司的产品。另外, 有些厂家部门采取年初签经销商协议, 并打一万元钱, 就可以取得比不打款的经销商低一些的折扣。有些厂商已经采取了按量返利的政策, 刺激经销商再进一步, 增加销售额。

第四、从管理制度上, 厂商的代理人也就是经理人不深入与经销商接触, 只是压着手下的业务员出单, 出现有些经销商跟着厂商的业务员而不是跟个品牌走, 说明厂商缺乏对经销商多层次沟通, 缺乏企业文化的宣传。厂商的考核指标一般就是拿业绩说话, 经理人顾不上构建更好的经销商体系, 担心构建好了业绩不好只能走人, 只是给他人做嫁衣裳。因此, 如果在绩效考核中没有经销商满意度和经销商的一些评价因素, 并占比较大的权重, 经理人在短期利益与长期利益权衡, 业务员也只会业绩导向而损害长远发展, 有些著名厂家经销商越来越少, 就是由于在业绩好时太多了损害了经销商利益。

中央空调设备厂商与经销商的渠道建设还有很多改进的余地, 笔者撰此文提出了一些问题, 而解决问题需要建立详细的制度与流程。他山之石可以攻玉, 应多借鉴其他行业的管理经验, 找到适合自己的办法。

摘要：本文分析了中国当今中央空调设备厂商经销商之间存在的一些问题, 并对如何加强合作, 提出了一些建议。

关键词：中央空调,厂商,经销商,关系

参考文献

[1]、刘子安编著《中国市场营销》　对外经济贸易大学出版社