装修施工项目经理岗位职责（推荐14篇）
二、项目经理必须恪守职业道德、公正廉洁、大胆管理，敢于担当、勇于负责，正确行使各种管理权限，公正处理和协调施工现场的各种矛盾和各种关系，使公司的施工队伍始终处于良好的状态下开展施工工作。
三、工程项目中标后，项目经理受公司的委派，应按公司现场工作流程暂行规定的要求，积极开展相关工作。
四、施工队伍进驻工地后，应正确指导各班组长合理分配人员定岗、定位，做好开工前的各种准备工作。对每个进驻施工现场的工人进行登记，存留身份证复印件，并做好每天的考勤记录，做好每月的工资报表。
五、在施工过程中，认真指导各班组严格按照样板墙标准组织施工，抓好质量、控制成本、掌握好工期。
[2]中共中央宣传部.科学发展观学习读本, 学习出版社, 2008年。
[3]郝建国:“论解决复杂矛盾的方法论原则”, 《党建研究》, 2006年第2期。
[4]王若阳等:“新时期维护高校稳定工作体系及机制研究”, 中国人民公安大学出版社, 2007年。
[5]刘兴平:“论和谐视阈下高校稳定的构建”, 《南京审计学院学报》, 2007年。
[6]刘向信等:“高校和谐校园建设的理论与实践”, 人民出版社, 2006年。
基金项目:2008年广西高校思想政治教育理论与实践立项研究课题“排查化解影响高校安全稳定的矛盾和问题研究”的部分成果 (项目编号2008LSZ038) 。
建筑施工企业与其它国民经济生产部门不同, 它具有更大的工作流动性, 露天作业时间长, 与其它部门打交道多, 是一个外向型企业, 也属于苦、脏、累工种, 为了协调好甲乙双方的关系, 组织高标准的施工, 降低消耗如期完成施工任务, 我国于一九八三年引进项目经理科学管理技术。在这二十多年来, 国家根据自己的国情, 在全国各省市开展了项目经理管理活动, 取得了丰富而又宝贵的经验, 为了更进一步地发挥施工项目经理在全施工过程中的更大作用。建筑业在全国范围内开展了施工项目经理的培训、考核、认证工作。提高他们的综合素质, 也是我国建筑业迅速发展成为我国支柱产业的需要, 也是与国际市场接轨的需要, 为进一步与国际间技术交流与合作打下了好的基础。
施工项目经理是施工项目建设的组织者、指挥者、管理者, 他对施工项目建设起着极为重要又不可缺少的作用, 这就对施工项目经理在各个方面都提出了更高的素质要求。
真执行上级主管部门的有关规定, 自觉维护国家的利益, 保护国家财产, 正确处理国家、集体、个人三者的利益关系, 并具有坚持原则、善于管理、勇于负责、能打能战、不怕吃苦、任劳任怨, 有从事社会主义经济建设事业的事业心和责任心, 只有这样项目经理在项目的施工全过程中才能保证正确的政治道路。
施工项目经理在有高度的政治觉悟同时还得要具备有高度的领导才能, 要满足以下多项要求:博学多识、通情达礼, 即具有马列主义科学的现代管理, 懂技术、心理学等基础知识, 眼光开阔, 按照有中国特色社会主义思想品德和作风的要求去处理人与人之间、国家与集体之间的关系。要有灵活机动, 多思善断的素质。每一个施工项目都有它自己的特殊性, 在施工中都有自己的施工特点和要求, 这就要求项目经理要具有独立解决问题的能力。根据工程的特点, 有与外界洽谈业务的能力, 主义多、办法多, 善于选择最佳的主义和办法, 能当机力断, 当情况发生突变时能够做出决策、做出最佳处理办法。要有知人善用的能力, 用人之长避其所短, 尊闲爱才、大公无私、宽宏大度, 有容人之量, 善于与人求同存异, 与大家同心同德, 劳苦在先, 享乐在后, 先人后己, 更多的关心同志、爱护同志, 公道正直、身先士卒, 要相信群众的智慧和力量, 作为一个项目经理, 要做一个好的榜样, 榜样的力量无穷, 只有带好头、领好头群众才会拥护你。同时要做到大公无私、赏罚分明, 才会收到更好的实效, 使先进者更先进, 使落后者赶先进。遇到困难和问题要多向别人请教才能使自己不断的进步, 也便于及时的解决问题, 更好的开展工作, 把工作做的更好。
项目经理还要有丰富的专业知识, 随着我国社会主义建设的发展, 新科技、新材料、新工艺不断的涌现, 为了适应这一形势的发展, 就必须努力学习专业知识和国家的有关技术规范。能够和同志们一道处理工程施工中出现的技术问题。
项目经理还要有丰富的实践经验, 在努力学习专业技术知识的同时, 还要努力的、经常的去学习, 因为只有通过实践, 才能更进一步地丰富所学的理论知识、才能使所学的知识在项目施工上得以体现, 才能处理好施工中复杂的问题。
项目经理要有一个健康的身体, 旺盛的斗志, 因为健康的身体是工作的保证, 只有有一个健康的身体, 才能保持旺盛的精力、旺盛的斗志, 才能肩负起这项复杂而又艰苦的工作。
【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制
0.前言
建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。
1.施工项目中项目经理的作用
在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：
①建立高效、有序的项目管理机构。
②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。
③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。
④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。
⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。
2.施工项目管理中项目经理责任制的作用
项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：
①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。
②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。
③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。
④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
3.项目经理责任制现存问题
项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：
3.1项目经理的权利难以实现
在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：
①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。
②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。
③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。
④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。
3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求
在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。
3.3对项目经理的激励机制匮乏
项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。
4.项目经理责任制中存在问题的解决措施
4.1提高项目经理的核心地位
若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。
4.2明确企业与项目经理各自的责任界限
企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。
4.3平衡项目经理的责、权、利
企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。
4.4加强项目经理的综合素质
作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。
5.结束语
项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。
【参考文献】
[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.
[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.
[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.
2、主持编制施工组织设计等施工指导性文件和生产施工计划;负责实施项目的质量技术标准和措施，对施工图纸和放线复核确认。
3、对关键工序、特殊工序和质量通病，编写作业指导书，进行交底和再确认。负责工程人工费，材料款结算工作，协助预算人员编制工程决算。
4、负责现场签证、设计变更的协调工作，负责核定各种材料用量、参与材料验收、进场计划和损耗控制。
关键词：施工方案,区别,要点
施工方案是施工组织设计的核心,也是指导现场作业的主要文件之一。它的合理与否将直接影响到工程的成本、工期和质量。施工方案的优劣,对工程施工阶段的经济效益,对工程质量有着直接的、决定性的影响。对施工方案的审查谈点自己的想法,供读者参考。
1 施工组织设计和施工方案的联系和区别
1.1 两者之间的联系。
(1)整体与局部的关系:施工组织设计是整体,施工方案是局部;施工方案是工程项目施工组织设计必不可少的一部分,脱离了施工组织设计的施工方案是没有任何指导意义的,是无法指导施工的。(2)指导与被指导的关系:施工方案的编制必须在施工组织设计的总体规划和全局部署下进行;施工方案始终是在施工组织设计的指导下进行编制和实施的。
1.2 两者的区别。(1)编制目的不同。(2)编制的内容不同。(3)侧重点不同。(4)出发点不同。
2 目前施工方案编制中存在的问题
2.1 绝大多数的施工方案内容不符合国家法规、标准、技术规范
的基本要求,也没有根据实际施工条件及设计图纸要求,只局限于一种形式。从内容上看,这类施工方案仅仅是将一些施工工艺标准等技术资料进行简单的堆砌。往往只是把施工方案作为一种必要的资料来做,或者只是应付相关部门的检查。
2.2 对各种不同的工程类型,施工方案未能真正作出技术经济
指标的分析,图表、网络的设计,计算的方法等,均处于缺乏科学统一标准的状态。
2.3 建筑市场与业主对建筑企业(承包商)提出日益严峻的要
求,承包商为了应付业主的要求,不考虑企业的技术装备及管理水平,没有根据工程类型、自然条件及企业的实际情况,制定出真正能满足施工操作和施工管理的施工方案。
2.4 施工方案不能起到指导施工的作用。
首先,施工方案编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验,编制中照搬照套已有技术规范的内容,未针对具体工程对象进行技术经济分析,不具备指导功能。其次,从管理机制上,没有始终坚持把施工方案作为指导性文件,忽视它的权威性,在编制、审批、实施、修订等环节上,都没有引起足够的重视。所以对施工过程起不到真正指导作用,不能在一定的资源条件限制下,实现本工程的技术经济效益。
2.5 施工方案文本文字混乱。
现阶段很多编制人员的计算机应用水平和写作水平都不高,施工方案中错字、别字较多,排版混乱,更不能很好的利用图表,使得施工方案既不美观、条理也不清晰,在一定程度上影响了施工方案的指导作用。
3 对施工方案审查的几个要点
3.1 施工方案编制的依据是否符合要求。
施工方案的编制依据主要有:施工图纸,施工组织设计,施工现场勘查调查得来的资料和信息,施工验收规范,质量检查验收统一标准,安全操作规程,施工及机械性能手册,新技术、新设备、新工艺等等。有些施工企业在编制施工方案时,采用已经作废的规范和标准,这样就不能指导施工作业。
3.2 施工方案编制的内容是否齐全。为了严格施工方案的编制
要求,根据《建设工程项目管理规范》GB/T50362-2001第4.3.7条规定,施工方案应包括下列内容(1)施工流向和施工顺序;(2)施工阶段划分;(3)施工方法和施工机械选择;(4)安全施工设计;(5)环境保护内容及方法。
通常讲,对于一个分项工程单独编制的施工方案应包括以下主要内容:(1)编制依据;(2)分项概括及施工条件;(3)施工总体安排;(4)施工方法、工艺流程、施工顺序;(5)质量标准;(6)质量控制要点;(7)安全、文明及环保措施等。
3.3 施工方案是否符合有关法规要求。
(1)施工方案是否符合强制性条文的要求。施工方案除了根据工程特点并结合本企业的施工工艺标准进行组织外,还必须满足相应的强制性条文的要求。(2)施工方案是否符合《建设工程安全生产管理条例》的要求。如第二十六条:施工单位应该在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案,对于下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案,并附具体安全验算结果,经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施,由专职安全生产管理人员进行现场监督:a.基坑支护与降水工程;b.土方开挖工程;c.模板工程;d.起重吊装工程;e.脚手架工程;f.拆除、爆破工程;g.国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。对前款所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案,施工单位还应当组织专家进行论证、审查。(3)施工方案是否符合《建设工程监理规范的要求》。对隐蔽工程的隐蔽过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部位,项目经理应安排监理人员进行旁站。一般情况下,监理企业也会要求施工单位对这些部位、工序编制施工方案的。(4)施工方案是否符合地方主管部门规定的要求。除了国家制定的相关法律法规和标准规范,各地主管部门也出台了不少地方性的要求。在编制施工方案时,都要遵循其要求。
3.4 施工方案中常用计算的审查。
(1)模板计算的审查:模板工程的费用约占混凝土工程费用的1/3左右。审查方案时,应从实用性、安全性、经济性对模板结构的设计计算进行审查,同时荷载、荷载组合及模板结构刚度应符合要求。(2)外架计算的审查:a.横向水平杆强度计算;b.纵向水平杆强度计算;c.连接扣件抗滑承载能力的计算;d.立杆稳定性计算;e.连墙件计算;f.立杆地基承载力计算。(3)临时用电计算审查:应从施工用电的供电方案和供电系统进行审查,以确保施工用电的安全性和可靠性。计算错误,给临时施工用电埋下安全隐患,造成了不必要的损失。总监在审查时,重点要对计算容量和设备容量的计算进行复核。(4)临时用水计算审查:主要从用水量确定,给水主管管径的确定以及水泵的选择几方面进行审查。(5)受料平台计算审查:应主要从横向水平杆的计算,与斜撑杆连接处的扣件抗滑的计算以及中间斜撑杆的计算几方面进行审查。
3.5 对一些采用的新技术、新工艺、新材料的审查。
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
联智伟业现场施工项目经理工程管理流程及职责
本公司的项目经理必须对业务熟悉，对工作认真的，并能对公司的利益和信誉负责任，从工程项目签约，立项开始，一直到施工验收结清余款为止，全过程的控制及要求如下：
一、立项
工程合同签定后，项目经理负责立项工作，应将工程合同、项目图纸、项目预算表备齐，并填写《立项表》、《工程进度表》、《施工计划及人员安排表》。将以上三表交工程部备案存档，并将《立项表》一式三份，分别送达财务部及材料部作好交接手续。
二、进场
第一步 客服中心文员将施工项目所需的各类文档进行复印，包括图纸合同，施工内容清单，公司施工各类表格交付项目经理，同时项目经理准备展版和施工计划。
第二步 项目经理对新接手的施工项目，结合图纸，施工内容清单，进行资料预审，列出施工疑难表（不得少于15项），针对施工疑难问题或施工中工艺要求高的项目，并且拟订处理方案（不的少于15项），交于文员存档，安排组织合同设计进行沟通，图纸中的难点及注意事项，并将对交接手续回复解释作记录，签字认可。
第三步 项目经理在预审图纸后，结合施工方案，在开工前将材料清单列出（主材表、设备表、外出加工表、用供材料表）交文员进行备案，分流，并做好整理记录。
第四步 项目经理根据合同约定时间负责组织、客户、工程施工队负责人及其相关人员进场（20万以上的项目设计师到场），进场时办证：物业申报手续及施工现场一切手续，施工现场标志铭牌以及施工日志、召开现场交底会（针对5万元以下的施工项目由项目经理代为交底），在交底会上由业主和项目经理，根据合同方案与时间进行现场交底，工程负责人和项目经理事先阅读图纸和预算。如有疑问应当面询问清楚，并做好交底记录，参加人员全部签名，并做好“工程进场现场验收单”，记录必须详细认真，不得遗漏。
三、施工安全与文明
巡查工地首先应先检查安全，发现事故隐患，应及时整改，严禁隐瞒，绝不拖至半天以上，并做好记录向公司汇报，严格执行公司关于《施工现场安全文明施工违章处罚条例》督促现场施工人员，严格遵守本公司施工文明规章制度，对违反者给予现场教育式处罚，对屡教不改者可以予以清场，重视施工现场的文明整洁，树立公司的良好形象。
四、材料的申购与控制
工程队进场后，应根据图纸仔细核实外发加工单的尺寸及预留空间。对现场制作和工厂生产的柜体进行空间用料分析核实。
联智伟业工程部文件
项目经理必须熟悉所用材料的质量，性质及数量，对所管辖工程负有直接责任。根工程进度，结合预算及时填好《材料审购单》。申报所需材料应提前两天报至材料部，外发加工材料及部件应提前五天报到材料部。
1． 材料到场必须由项目经理及施工负责人到场验收，如发现不合格材料及数量差错应立即拒收，当场退货，并及时通知材料部（如有特殊情况，接收手续必须齐全）
2． 主要材料当天验收，并通知客户当天内到现场验收确认（以免影响工程进度），并必须填写好《施工现场主要材料物品确认单》应由客户签字认可。
3． 客户所提供的材料及辅助施工项目，应提前通知其购买或施工完毕，也必须做好双方验收记录，所有验收记录必须由客户与项目经理，施工负责人签名后，一式两份，其中一份交公司备案，另一份由项目经理留底，并做好档案保存归还。
4． 对该工地所申报的材料必须做到五个清楚即：品牌清楚、规格清楚、型号清楚、色号清楚、数量清楚。
5． 对该工地所申报的外加工（包括定制）材料部件，也必须做到五个清楚，即材质清楚、品牌清楚、型号清楚、数量清楚、尺寸清楚（如须提供样板及图纸，应做到样板精确，图纸完整）6． 在施工中如遇到材料不够，需要填补提前两天，但每项主材只允许申补一次。如所申补助材数量超过预算数量，而未做出变更部分，由项目经理负责。
7． 在施工后，如材料节余应妥善保管，集中做好退料单及转料单，汇总到材料部登记，由材料部传达回复意见方案，不得私自处理或销毁（材料应完整无污染保证二次使用）。
8． 项目经理对所报材料应精打细算，合理利用，其误差率（每项材料）应在合理范围之内，每个工程竣工后，场内多余材料超过核定标准，而不能够再次使用的，其超出部分由项目经理负责。
五、工程质量控制
1． 项目经理对管辖的工程质量应负全责，对施工中所发生的问题应杜绝在萌芽之中，并经常检查及时发现即刻解决，严格要求施工人员按公司规定的操作程序工艺施工。如前期因质量隐患未及时解决而造成损失的，将追究项目经理的责任。
2． 对施工材料（包括主材料、零材料、外加工材料、外加工品）发现工程质量问题，首先追究项目经理的问题。
3． 对在施工中严格执行公司的分段三次验收制度，首先施工队长验收，后由项目经理验收。在确保工程验收合格后应及时通知公司工程部，由公司质检人员进行三次验收，公司质检人员到场验收是公司的权威验收，有绝对的否决权，经三次验收后，最后才由项目经理通知客户签收，在分段验收时严格按施工工艺和程序检查每道工序及工种合理评分，公开审定，不但徇私舞弊，2
联智伟业工程部文件
未严格执行制度而引发的质量问题，首先将追究项目经理的责任。
4． 项目经理在施工操作中，对客户所提出的合理化要求，必须经过对方签字确认后进行，对设计图纸内容做变动时，务必先联系设计主管，再做决定，对未经同意擅自改变方案及工作不认真复核所引发的一切损失，项目经理要负责任。
六、成品保护
所有工程中对每个部件及每一项目完成后，必须及时揩擦干净，并根据本公司〈成品保护的统一要求〉，认真仔细的做好保护工作，项目经理应亲临现场，监督每件每项的包装完整，并作封存处理，如在竣工验收开包时发现有损坏、遗漏划伤，首先应追究项目经理的责任，造成的经济损失由项目经理落实责任人，索赔由此造成的实际损失。
七、工程进度
1． 在施工前应熟悉该工程的施工图纸及预算。施工内容应做到如数家底，并提前拟订《施工方案》，《材料申购表》，《施工进度计划表》，特别是对外发加工成品及部件，应在规定时间内做出申报，否则由此造成的工期延误，应追加项目经理的责任。
2． 项目经理应重视每项工程的进度。确保每项工程的进度正常，才能保证该工程的款项及时收缴回公司，根据工程进度和工期，及时向客户友情提示，工程进度款，并及时向公司回馈信息，第一次工程款签合同时收讫，第二次工程款进场当天收讫,第三次工程款在工期过半收讫，尾款在全部安装客户验收结束后收讫。如果客户没
有按时付款，应速报公司申请采取相应的措施，直至停工待款，决不允许垫资施工，如有特殊情况，必须由上级主管签字同意，方能继续施工。最后一批尾款在全部安装客户验收结束后收讫。
八、变更和决算
凡客户在施工中有对原项目进行增减变更的，要及时填写变更单，必须由客户对变更项目及造价进行签字确认，原则是先变更签证，付清变更增加款，然后施工。增加值大的项目应坚持不付款，不施工，取消及减少项目，可先确认再施工，但结算在工程竣工后进行，凡垫资施工收不回款项，由项目经理负责赔偿。在工程竣工前五天，项目经理根据合同，变更签证所有材料签单，对该项目做出决算表，一份留底，一份交财务部，由财务做出最终决算单，项目经理在竣工结束客户签字时，要求客户付清尾款，尾款纯利，是项目奖项的直接经济来源，项目经理必须有责任保护公司利益，维护公司形象。
九、现场控制与协调
1． 项目经理应首先维护公司的形象及利益，在施工现场对施工的各项环节进行监控，把握每个环 3
联智伟业工程部文件
节，做到控制在先。
2． 准确准时做好与公司各部的协调工作。3． 做好与物业的协调工作，保证正常施工安全。
4． 做好与客户的协调工作，在工程施工中，项目经理应与客户始终保持良好的沟通，及时做好施工中的变更与签证，调整与解决现场所发生的一切问题及纠纷，如客户提出要延期签证，项目经理有责任提醒客户，必须遵守合同第七款第一条的“违约责任”，不能轻易同意延期施工。
十、竣工结帐
在收齐尾款后，项目经理应负责将工程竣工资料汇总，具体有：所有材料到货《验收单》，项目内设备及材料合格证（业主自购的除外）客户签字的《项目变更单》，《施工日志》、工地标志铭牌等交到工程部归档，同时开具《工程保修单》，连同隐蔽工程光盘一并交给客户，该保修单必须注明自购材料清单。一式两份，一份交业主，一份存档，业主自购材料项目不在保修范围。
备注：以上十条职责是本公司对项目经理的考核依据，必须做到，望认真执行
1 不同岗位的员工工作管理
对于建筑施工公司来说, 项目经理需要安排的工作任务主要通过以下几个主要负责人完成:工长、材料员、核算员、技术负责人、技术员、施工员、试验员、设备员、质量员、安全员。对于以上的员工, 除了安排完自己的工作职责以外, 工地上仍有大量的不可预料的情况发生, 比如人员的临时调动, 对于处理与民工的意见分歧等, 这些不可预料情况的发生, 均需要安排专门的人员来负责。所以原则上项目经理可以考虑, 技术以外的任何事情, 都是主工长一个人负责, 任何事情的发生, 项目经理不在场的情况下, 主工长负责。建筑施工技术上的任何问题, 技术负责人全权负责, 当技术负责人需要人员支援的时候, 主工长原则上按照技术负责人的要求完成。两大块完成以后, 施工公司在施工工地, 需要配备一名党员全面负责员工的一切思想问题, 如工长和技术负责人矛盾的解决, 员工之间较难处理的情绪, 均由其负责, 通过以上管理, 使员工明白有困难可以找人解决, 工作上的有工长和技术负责人, 思想上的有公司指定的党员可以申诉, 从而使公司健康发展。
2 住宿管理
对于施工地点偏远的工地, 公司应安排出单独的一间房, 用于安排员工家属的探亲住宿用途, 该间房应配备电视机, 洗衣机, 电脑以及日常用的厨具等一切物品, 使员工家属探亲的时候, 在不影响员工工作的情况下, 家属可以在工地短暂的居住3 d~5 d, 对于探亲时间, 在公司进度安排不是特别紧张的情况下, 家属可以在工作时间探亲, 探亲几天, 员工可以调休2 d的假期进行休息。原则上每位员工半年家属可探亲一次。具体时间和排序派专人负责, 卫生打扫以及家属离开后的床单被罩的洗涤, 派专人负责。
3 伙食管理与卫生的管理
在偏远的施工工地, 由于物资品的缺乏, 很难买到员工想吃的原材料进行加工, 因此对于一些非洲项目, 项目部必须购买大型的冰箱, 用于肉类、鱼类的储存, 公司需要派专门的人员购买食材, 厨师必须在保证干净卫生的情况下, 尽可能的满足员工饭菜的多样化需求, 使员工在偏远的地区更好的做好工作。另外公司应指派专门的人员, 对员工的宿舍进行打扫, 并且购买洗衣机为员工衣物和床单被罩的洗涤提供帮助, 购买室内的晾衣架以及室外晾晒的工具。由于建筑施工公司男性远远多于女性, 女性除了负责好本职工作外, 公司可以通过加薪的方式, 委派女性对男性的宿舍进行打扫, 通过每两周评选出最卫生的床铺和最卫生的宿舍, 且给予奖励, 使员工在偏远地区住的舒心, 穿的干净, 更好的投入工作。
4 放假制度的合理制定与加班费的及时发放
由于偏远地区交通的不便利性, 大部分员工不能每周按时与家人团聚, 因此公司可以根据项目的进展情况, 做好员工的放假管理, 原则上每月假期为8 d, 在公司进展非常紧迫的情况下不允许请假。如果在员工两个月没有休一天假期, 且工期在不紧张的情况下, 可以给员工16 d假期。对于部分一年没有回家的员工, 要做好加班费的合理及时发放, 提高员工的工作积极性。
5 节假日的文体活动与礼品的发放
处于偏远地区员工的精神文化生活相对单调, 公司需配备一定的体育器材, 如羽毛球拍、足球、握力器等在员工宿舍, 节假日除了厨房准备美餐以外, 应积极的组织文体活动, 优胜者颁发奖品。可以指定刚毕业的年轻员工负责组织活动, 每人都参与到文体活动中来, 不想参与唱歌舞蹈、讲笑话的, 可以参与羽毛球比赛。使员工在偏远的地区, 节假日不觉得无聊单调乏味。
6 鼓励员工积极提升业务能力
项目经理应积极鼓励员工考证, 如核算员证, 一级建造师证。利用一些时间, 鼓励员工去参加建筑类的学术会议, 带回会议的最终精神, 鼓励员工积极进行职称申报, 员工在提升自己业务能力的同时, 也能促进建筑施工公司的发展。
7 加强企业文化建设
建筑施工单位, 良好的公司文化能有效的促进员工的健康积极向上精神的形成。建筑施工单位, 应给予不同的员工良好的发展空间。积极健康的文娱活动、合理的探亲假安排、良好的培训进修制度, 以及加班费的及时发放, 所有的这些能体现公司文化的活动, 都应积极开展。对于员工内部的矛盾, 项目经理应积极协调, 给予不同的员工不同的发展空间和不同的企业归属感, 通过树立良好的公司文化做好建筑品牌。
通过以上的措施, 对于施工公司的员工来说, 可以在工作的同时, 很好的调节自己的精神文化生活, 使员工更健康的投入到工作中去, 为公司的项目贡献员工的力量, 项目经理除了做好以上几点外, 更重要的是, 提高员工的福利待遇, 使员工在单位里有归属感, 有话语权, 发挥主人翁的精神。施工单位由于其的特殊性, 应采取多样化的措施, 管理工地、管理员工, 为国家的建筑事业贡献力量。
参考文献
[1]陈一星.基于项目经理负责制的建筑团队建设[J].建筑经济, 2006 (11) :49-51.
[2]孙仲武.基于项目经理负责制下工程管理问题研究[J].价值工程, 2008 (10) :62-63.
[3]林彰银.浅谈建筑施工项目管理的相关问题[J].山东社会科学, 2014 (5) :209-211.
[4]王海玉.公路施工项目成本管理[J].山西建筑, 2014, 40 (7) :280-281.
[5]雍承鑫, 何远祯.建筑施工公司管理现状分析与对策[J].阿坝师范高等专科学校学报, 2014 (9) :26-28.
答:（1）认真执行国家、行业和企业的安全生产规章制度。
（2）坚持“管生产必须管安全”的原则，项目经理是施工现场安全生 产第一责任人；
（3）针对施工任务特点，组织制定和落实各项安全技术措施；
（4）定期组织召开工程项目部的安全生产会议：
（5）每旬定期组织人员进行安全检查，认真落实检查中发现事故隐患 的整改和复查工作；
（6）对发生重大事故和险肇事故要及时上报，同时配合做好调查工作，分析事故原因并落实整改措施。
2．施工员的安全生产岗位责任制主要有哪些？
答：（1）严格按施工组织设计中规定安全要求，合理组织、安排施工任务；
（2）施工中严格落实各项安全技术措施，加强现场文明施工的管理，制止工人违章冒险作业；
（3）对作业人员做好操作前的安全技术交底工作；
（4）对安全部门或上级提出的隐患整改要求，认真限时加以落实。3．技术员的安全生产岗位责任制主要有哪些？
答:（1）严格按照国家、行业的安全技术规范、规定、标准编制施工组织 设计，提出相应的安全技术措施；
（2）针对特殊施11艺，负责编制安全技术规程。
（3）对专业性较强的项目，编制单项的安全施工组织设计，同时做好 技术交底工作；
（4）做好对安全设施的技术鉴定和安全改进项目的技术核定。
4．工人班组长的安全生产岗位责任制主要有哪些？
答:（1）作为班组长应模范遵守安全生产规章制度；
（2）安排生产任务时，认真做好安全技术交底，督促组内工人严格执 行本工种的安全技术操作规程。
（3）班前带领班组人员做好对施工机具，设备。防护用具和作业环境 的安全检查，发现问题及时采取措施，消除事故隐患。班组无法解决，立 即汇报领导。
（4）组织好班组安全活动，开好班前安全生产会；
（5）发生工伤事故，立即抢救，并及时报告和保护现场。5．新工人上岗前必须做什么工作？
答:（1）必须签订劳动合同；
（2）必须经过上岗前的“三级”安全教育，即：公司教育、项目教育、班组教育。（转换工作岗位和离岗后重新上岗人员，必须重新经过“三级” 安全教育后才允许上岗工作。）
6．对工地各类管理人员有何安全要求？
答：各级施工管理人员、技术人员，必须熟悉与建筑施工有关的安全规程、规范、条例、标准等各项规定。
7．对工地各工种工人有何安全要求？
答：操作工人应熟悉本工种的安全技术操作规程，否则不许参加施工。
8．我国安全生产的管理体制是哪五句话？
答：企业负责、国家监察、行业管理、群众监督、劳动者遵章守纪。
9．安全教育主要包括哪些？
答：主要包括：安全生产思想、知识、技能三方面的教育。安全技术操作 规程是安全教育的主要内容。
还包括有：事故教育、安全法制教育。新工人的三级教育、施工人员 的进场教育、节假日前后的教育等经常性的安全教育。
10．施工现场目前执行的安全方面的规范有哪些？
答：《建筑施工安全检查标准》
《施工现场临时用电安全技术规范》 《建筑施工高处作业安全技术规范》 《龙门架及并架物料提升机安全技术规范》
《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》
严格执行公司的各项规章制度，编制工程周、月度施工计划，对项目实施的进度、质量、成本、安全级文明施工等管理目标的最终实现负责。
制定安全技术生产措施，负责编制项目劳动力、材料、机具、设备、劳保用品、资金等的使用计划，并组织实施。
组织施工现场布置规划、包括供水、供电、加工场地库房和休息区域等协调工作，解决工地一切协调问题。
组织项目实施人员进行施工图纸、预算、项目工程清单等的自审、会审、施工组织设计、施工方案交底技术解答。在施工中进行各工序书面技术交底，参加各工序的检查和工程验收，对工程的分部分项工程进行质量检查和评定工作。
对参与工程项目各个班组（组长）进行三级安全教育。签订安全生产劳务协议。做好施工操作面的梳理及工序移交工作。加强对各工种施工人员的管理，合理安排工程。并根据现场情况安排工时费（各班组进度款）付款计划。
建立健全工作联系相关制度，与政府主管部门、建设单位、设计单位、监理单位、总分包单位等保持良好的协调关系，积极配合完成监理质量监督和消防局等单位的检查验收工作。
严格执行公司财务制度，加强项目预算、成本管理。审定月度成本分析报表，对各项工程资金的回收、开支进行有效控制，注重成本信息反馈，及时采取纠偏措施。负责向监理、建设单位及时办理各种现场签证、工程款项结算，以及作好现场原始签证记录，充分完成工程索赔事宜。
负责做好工程半成品和成品的防护及交付过程中的防护。
督促施工相关人员提前制定材料供应计划。合理安排用工及使用材料，降低工费及材料成本。
负责项目实施过程所有技术性文件和资料的完善、报验和移交工作。
负责工程竣工验收申请书的制作和报审，参与竣工验收至合格完善竣工后的工程保修和项目管理工作的经验总结。完成公司领导交办的其它各项工作。监督落实公司各项规章制度的执行情况，督促施工队遵守《施工现场管理规范要求》，并将规章制度落实情况向公司反映。
1 素质模型和素质词典的概念和内涵
素质模型就是胜任某一岗位所要求的系列素质要素的组合, 通常由4~6项与工作绩效密切相关的素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致个人绩效优劣差异的关键驱动因素, 从而为改进与提高绩效找到方向[2]。
编制素质词典是建立素质模型的关键步骤。建立基于素质词典的岗位素质模型的意义在于, 即使存在地域、文化、环境等条件的差异, 胜任岗位的绩优人员所具备的素质没有本质上的差异。
素质词典的发展与完善对于一个处于变革中的行业而言, 强调其不断更新、添加与剔除的动态过程。在麦克利兰自1989年起开始对200多项工作绩优人员的行为及结果进行观察, 发掘导致其绩优的关键特征的基础上, 不断发展、更新与完善, 提炼并形成了21项通用素质要项, 构成了素质词典 (competency dictionary) 的基本内容, 供各行各业借鉴、丰富与优化。21项基本素质涉及成就与行动族、帮助与服务族、影响力族、管理族、认知族、自我概念族。
通常用行动的强度与完整性、影响范围的大小、主动程度等3个方面来描述素质定义与级别的维度, 这3个方面分别用“A”“B”“C”来表示, 其中行动的强度与完整性是最核心的维度。
2 施工项目经理的地位和工作
在国际上, 项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人, 不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表[3]。在我国, 施工项目经理是承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人[4]。国际上, 项目经理往往被界定为一个管理岗位。而国内项目除承担管理职责外, 还有一定的技术要求。因此, 国内的项目经理管理权限更大, 能力素质要求更高。项目经理是项目中最直接的组织者和责任者, 是项目的最高决策者和指挥者, 是决定项目成败的关键[5]。
项目经理责任制是工程项目管理的基本制度之一。它明确了项目经理在整个工程项目管理中处于中心地位, 项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期、进度的重要岗位。因此, 建筑业企业应根据企业与业主签订的工程承包合同与项目经理签订“项目管理目标责任书”。项目经理作为项目经理部的最高领导和直接责任人, 应接受企业法定代表人的授权, 根据项目管理规划大纲, 编制项目管理实施规划, 完成工程管理的各项任务, 发现和发现和处理现场发生的突发事故, 并按“项目管理目标责任书”的要求进行利益分配, 参与工程竣工验收、鉴定和奖项申报。
项目沟通与协调是项目顺利实施的必然措施和关键环节, 项目经理在其中应起主导作用。项目经理应与项目利益相关者保持健康的交流、协商, 取得各方的支持、认可和配合, 以构建项目实施的良好环境, 确保项目顺利完成。
按照现行执业资格准入制度, 相关人员应持有与所承建项目规模、复杂程度相适应的建造师执业资格证书, 方能胜任项目经理岗位。大型项目的项目经理要求取得相应专业的一级建造师执业资格并予以注册, 中型项目的项目经理要求取得相应专业的二级及以上建造师执业资格并予以注册, 针对小型项目有些省份相应推出了诸如小型项目管理师执业资格。获取相应执业资格证书是从事项目经理岗位的基本准入条件。但由于执业资格考试的片面性, 出现诸如会干的不会考、会考的不会干等错位现象[6]。因此, 建筑业企业应利用素质词典建立项目经理岗位素质模型, 以完善项目经理选聘竞争机制, 在获取相应执业资格人员中进行二次筛选。
3 基于素质词典的施工项目经理素质模型构建
笔者以大型项目施工项目经理岗位为例, 考虑大型施工项目经理的工作很能力要求, 通过对中控素质能力词典的借鉴与行业化, 构建岗位素质模型。施工项目经理岗位素质模型, 见图1。
大型项目施工项目经理的素质要求可概括为设定可行的工程项目管理目标, 严格执行程序, 确保项目的品质与精确, 在此过程中, 利用自己的影响力和关系对项目团队进行有效的领导, 并致力于培养人才, 以建立积极、和谐的团队氛围。大型项目施工项目经理素质要项说明如下。
目标与行动族:成就导向A.5级以上, 项目经理应专注于项目目标的实现, 为达到此目标, 应关注程序A.3级以上, 确保项目的品质与精确A.3级以上。
帮助与服务族:人际理解力A.5级以上, 理解项目各利益相关者的诉求, 并予以合理回应, 力争为客户服务A.2级以上。
影响力族:影响力A.5级、B.3以上, 关系建立A.4级以上, 利用自己强大的影响力, 在项目部内外建立可信赖的关系, 给各利益相关者与自己带来双赢的局面。
管理族:培养人才A.5级以上, 利用合理的团队领导, 为组织培养人才, 激活组织生机与活力。
认知族:项目经理工作的综合性和复杂性要求演绎思维A.2级以上, 归纳思维A.2级以上, 同时国内项目经理既是管理岗位, 又是技术岗位的特征, 要求专业知识与技能A.2级以上。
自我概念族:自信心A.3级以上, 表现自信, 给人印象深刻, 面对复杂局面仍能坚定不移, 对于失败能够从中发现深层次原因, 以实现组织承诺A.3级以上。
4 施工项目经理素质模型的应用
基于素质词典构建岗位素质模型的根本目的是应用[7]。可根据素质模型中可量化项目, 设置岗位面试评估表, 应用在目标岗位人员的面试评估环节, 以帮助优选典型岗位员工。
针对大型项目施工项目经理, 将其素质整合为目标与行动、人际理解力与影响力、人才培养与领导力、专业技术知识、岗位形象和其他等维度, 设置施工项目经理面试评估表, 见表1。
其中, “分值”项分为“高”“中”“低”3个层次, “高”为10分, “中”为5分, “低”为1分。
(%)
为深入了解候选项目经理, 以获得相对中肯的评价, 针对面试评估表中的可提前调查项目, 设置基于素质模型的施工项目经理背景调查表, 见表2。
施工项目经理面试评估表和施工项目经理背景调查表为项目经理的面试选聘提供了方向和标准。但不同面试人员对标准把握尺度不同的问题需要通过面试人员之间的沟通和交流予以解决, 给应聘者一个公平的环境。
摘要：简要介绍了素质、素质模型、素质词典的概念、内涵和关系, 以大型建筑工程项目施工项目经理岗位为例, 基于素质词典对该岗位构建了素质模型, 并阐述了施工项目经理素质模型在实际招聘中的应用。
关键词：施工项目经理,素质词典,素质模型
参考文献
[1]芦慧, 朱士中, 赵铭军.“胜任素质”:一种人力资源管理的新理念[J].统计与决策, 2005 (17) :138-139.
[2]亓彪.A地产集团公司领导力模型的案例研究[D].重庆:重庆大学, 2008.
[3]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].3版.北京:中国建筑工业出版社, 2011.
[4]中国建筑业协会工程项目管理专业委员会.建设工程项目管理规范[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.
[5]陈国政.工程项目经理胜任力模型研究[D].长沙:中南大学, 2008.
[6]裴清宁.国有施工企业项目职业化建设的难点与对策[J].建筑, 2012 (15) :38-39.
项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表我公司全面履行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的进度、质量、安全和费用全面负责。
（1）贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行北京院的管理制度，维护本单位的合法权益。
（2）负责组建总承包项目部，确定并按需要调整项目部二级部门和主要人员的职责及授权范围，组织编制项目部各项管理制度。聘用项目部各级人员，并对其进行管理、评价、考核和奖惩。组织编制项目部的设施设备配备计划。
（3）负责编制工程总承包项目管理计划，组织编制工程设计、设备/材料采购、施工及竣工试验、试运行(含考核、验收、交付)阶段的实施计划，检查计划实施情况，并随工程项目的进展按规定程序对其计划作必要的调整、补充。
（4）负责对工程设计、设备/材料采购、施工及竣工试验、试运行(含考核、验收、交付、交付后服务)等过程进行策划、组织、协调和控制。
（5）负责项目实施过程中的进度控制、质量控制、费用控制以及职业健康安全和环境管理。
（6）主持或参加设备/材料采购、施工/安装分包的招标、合同谈判及合同评审活动。
（7）负责工程项目内外部接口的管理。协调项目部内部及与北京院各部门间的工作关系，与业主及项目各干系方沟通协调，解决项目实施中出现的问题。
（8）负责组织工程验收和工程移交工作。组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。
2、负责项目实施与管理工作，包括项目启动、项目计划制定并高质量地推动项目实施;进行有效的进度、成本、质量的控制;
3、负责项目成果的验收工作，保证合同交付的质量;
4、负责与客户等项目相关干系人业务沟通，及时协调各种关系;
5、负责带领运维团队完成客户故障的处理以及技术上的支持，保证客户满意度;
6、负责挖掘客户新的需求，增加业务服务能力并能辅助销售转化为商务合同;
7、对项目进行各类文档的输出(重要技能);
在企业所有权和经营权分离的今天,施工企业与项目经理之间已经构成了一种事实上的委托-代理关系。施工企业在能力、精力、掌握的信息有限的情况下,与项目经理签订一套报酬与劳动相关的契约,利用项目经理的优势来弥补施工企业的某些不足。然而事与愿违,由于契约的不完备性和信息的不对称性,道德风险问题还是时有发生。
施工企业如何进行有效的激励与约束,才能使项目经理从自身利益出发做出的行动与施工企业的目标最大程度的吻合,是一个亟需我们深入探讨和研究的问题。
1 施工企业对项目经理监督成本的分析
在施工企业对项目经理缺乏有效约束和激励的条件下,项目经理就会做出挪用、转移工程资金,拒付、拖欠民工工资等损害施工企业利益的行为。为了避免项目经理滥用职权、假公肥私行为的发生,降低代理成本,施工企业就要通过契约关系和对项目经理的监督来约束项目经理的那些有悖于施工企业利益的活动,然而这会带来高额的监督成本。
假设项目经理是风险中性的,且存在道德风险行为倾向。设项目经理的正常工作工资收入为w;道德风险行为带来的额外收入为E(e),e为项目经理滋用职权行为违法程度的大小,E(e)>0。即滥用职权行为越严重,带来的额外收入越多。假定项目经理滥用职权被发现的概率为θ,被发现后的处罚为F(e),并被免职。项目经理被免职后的保留工资为,则项目经理存在滥用职权行为的期望收益为:
因此,项目经理不采取道德风险行为的约束条件为:
设Sw为项目经理通过道德风险行为牟取私利所增加的期望收益:
只要Sw>0,项目经理就有从事滥用职权活动的动机,Sw越大,这一动机就越强烈,对项目经理实现激励相容的成本就越高,项目经理滥用职权的行为也就越严重。因此施工企业总是设法提高发现项目经理滥用职权的概率θ,然而提高θ是有成本的,较高的监督成本会使监督不具备可执行性。况且,在项目经理努力水平难以观测的情况下,监督并不能保证项目经理所选择的行动就是施工企业希望的,因而会形成实际上不尽职的比例比观测到的更高的局面。由于监督是一种消极的管理手段,项目经理行动又具有不确定性,即使加大监督成本也不可能有效地制止项目经理的机会主义行为,所以问题的关键在于找到一套合理有效的激励制度,使项目经理能够根据自己的选择来决定其普通行为的动机,从而尽可能地满足施工企业和其自身的需要。
2 基于行为经济学的激励模型
2.1 传统激励模型的不足
在传统的主流模型中,最优激励机制或合约要求参与约束条件给予项目经理的期望收入等于或稍大于项目经理的保留收入。这就是新古典经济学“理性假定”的必然结果。
传统的委托-代理理论模型,存在这样的问题:认为项目经理的行为只是对其所获得的绝对收入水平作出反应,而没有考虑项目经理会关注其他与他同级别的人的收入水平,也就是说,项目经理缺乏一个“参照系”。但事实上,人们对自己的现状与参照水平之间的差别更为敏感;因此,如果将相对收入考虑到项目经理行为反应中来,将会对传统委托-代理理论有重大的改进。
此外,项目经理在传统的委托—代理模型里没有出现“互惠性”理论,这也是与许多实际情况不符的。在新古典经济学“理性人”假设下,每个囚徒都会为了一己私利选择“拒绝合作”或“抵赖”,最终在一种次优的状态下实行均衡。但是在厌恶差异的偏好下,困境也可能不再是困境。如果游戏者相信他的对手会合作,那么他也将最终选择合作。所以,在委托-代理模型中只要施工企业经常替项目经理设身处地地考虑,那么游戏就会变成互惠性质的了。
在现实中,我们也可观察到许多与传统的委托-代理模型相矛盾的现象。譬如,一些施工企业给予它们的项目经理人以明显高于其保留工资的固定工资。本来这些施工企业完全可给予他们较低的固定工资而不会影响其积极性;因为这些固定工资只要能够满足参与约束条件即可,而把这些固定工资降低一些以后,参与约束仍然是满足的。因为影响项目经理工作积极性的是变动工资那部分的收入,所以,如果假定施工企业是理性的,那么传统的委托-代理模型就不能解释这些现象。
下面,我们将以行为经济学的“互惠性”理论来建立人性化的激励机制。
2.2 人性化激励模型的构建
假定项目经理具有“互惠性”行为,仍假定施工企业是传统的“理性人”。这种假定可以让我们考虑施工企业如何利用项目经理的非理性行为来设计其工薪报酬,从而使施工企业获得比传统委托-代理模型中获得的更大利润。
假定施工企业知道项目经理在行为上有一种“互惠性”倾向,当施工企业在牺牲自己利益的情况下给予项目经理更多的报酬时,项目经理会以牺牲自己更大的利益来回报施工企业的恩情。具体地说,假定施工企业给项目经理的固定收入比传统的委托-代理模型中的保留收入高一些。这样,施工企业以牺牲一个等于这个高出保留收入数量的利润给予项目经理,使其以同样数量的收入增加。项目经理通过“投桃报李”的行为,就会在传统最优努力程度上再增加一定数量的额外努力,从而使自己不能获得最大效用,但可以增加施工企业的利润,从而使施工企业获得比传统最优委托-代理模型更大的利润。项目经理通过牺牲自己的效用,来增加施工企业的利润。
(1)下面,先给出传统的委托-代理模型:
假定施工企业及项目经理都是理性的,施工企业追求经济利益最大化;而项目经理则追求个人收益最大化,且项目经理努力的成本函数为c(a)=ba2/2,则其满足c′>0且c″>0,亦即项目经理越努力,对其副效用就越大。
现根据莫里斯—霍姆斯特姆的最优契约条件,可设项目经理的产出函数π与其努力水平a成线性关系,则得:
π=a+ε
其中:ε是均值为0、方差等于σ2的随机变量,代表外生的不确定性因素。
假设两人采用的是线性合约:
s(π)=φ+βπ
其中:φ为项目经理的固定收入;β为项目经理分享的产出份额;s(π)为项目经理的总报酬。
假定施工企业是风险中性的,这样期望效用等于其期望收入:
Ev=v[-φ+(1-β)a]
假定项目经理是风险规避的,其效用函数u(w)=-e-ρw,ρ>0是绝对风险厌恶系数;根据著名的确定性等价公式,有:
其中:x为项目经理所获实际收入w的确定性等价收入;Ew为w的均值;σw2为w的方差。
根据上面的假设可知:
Ew=φ+βa-ba2/2,σ2w=ρ2β2σ2/2
因此,项目经理的确定性等价收入为:
x=φ+βa-ba2/2-ρ2β2σ2/2
现在我们来说明施工企业对项目经理的努力程度a不可观测时(信息不对称)的最优合约。
设为项目经理的保留收入,则当时,理性的项目经理将不会接受合约。则所谓的参与约束可用确定性收入表示为:
由于项目经理的努力不可观测,即施工企业不能把努力水平包含在合约条款中;这样,项目经理就会选择最大化其确定性收入x的努力水平:
这一条件就是我们所谓的激励约束。
最后,我们得出施工企业最大化其确定性收入的传统模型:
最终解得:
这就是最优合约。
此时,施工企业得到的期望收入为:
(2)下面,我们假定项目经理是非理性的,其行为遵循前面所说的“互惠性”偏好。
设施工企业给予项目经理的固定工资高于前面所规定的水平φ,使项目经理在最优努力水平下的确定性收入高于其保留收入,这个固定工资差为δ(为了方便分析,假定这里的固定工资差δ为广义的货币,包括物质激励和精神激励所带来的收益。)假定项目经理的“互惠性”反应是选择比在理性假定下的最优努力程度更加努力工作,这里假定为项目经理多付出的工作努力量为a*。那么此时,项目经理的确定性收入为。一般可假定0≤r≤δ(“互惠性”的条件)。
假定在项目经理是理性的情况下,施工企业设计的最优固定工资为φ0;于是有:
最终解得:
在上述假定下,有r≤δ,所以这个解是有意义的实数解。当r<δ时,a*>0,意味着总产出较之项目经理理性行为下的最优产出有所增加。但在0<r<δ时,由式(1)知道,此时项目经理的收入与其理性努力下的选择相比下降了,因而此时施工企业的收入必定是增加了。所以,项目经理的非理性行为一定是“互惠性质的”。
在项目经理非理性情形下,施工企业期望收入为:
在理性条件下,施工企业选择最大化其期望收入,于是有下列一阶条件:
得到:δ=r+(1-β)2/2b=r+bρ2σ4/2(1+bρσ2)2
显然有:δ≥r(其实这里的上限并不要求无穷大,项目经理一般会以和自己同行业、同水平的人的工资水平为“参照点”,所以只要δ值比项目经理所选的参照点大一点点且满足,项目经理就会有强烈的满足感,感觉自己不仅实现了自身价值,还有一种能力比别人强的优越感,为了获得更大的荣誉感与优越感,项目经理就会更加努力的工作。)
施工企业的最大期望收入为:
当bρ2φ4/2(1+bρσ2)2≥r时,有Ev*≥Ev;此时,施工企业利用项目经理的非理性行为可获得比按照传统委托-代理最优合约所获得的期望收入还要高的期望收入。这说明,如果有ρ≠0,σ≠0,只要项目经理的互惠性动机足够强烈,此时就有bρ2φ4/2(1+bρσ2)2≥r;这样,施工企业利用项目经理的非理性行为原理设计其工资合约就是有价值的。
以上,我们就通过引入行为经济学理论完成了对传统委托-代理理论的改进,建立了人性化的激励机制。这说明在一定条件下,施工企业只要对其项目经理进行了更加人性化的关怀,给予其比保留收入还要更多的固定收入,不仅不会减少施工企业的利润,而且正好相反,施工企业会因此而激发起项目经理的感激之情,从而更加努力地工作。总之,对项目经理的管理是施工企业加强管理、提高效益、增强企业核心竞争力的有效举措,而建立一套完整人性化激励机制是关键,对我国施工企业发展与改革具有重要借鉴意义。
参考文献
①张维迎:《博弈论与信息经济学》[M];上海人民出版社,2002。
②谢识予:《经济博弈论》[M];复旦大学出版社,2003。
③让-雅克·拉丰、大卫·马赫蒂摩:《激励理论——委托代理模型》[M];中国人民大学出版社,2002。
④薛求知、黄佩燕、鲁直:《行为经济学》[M];复旦大学出版社,2003。
⑤董志勇编著:《行为经济学》[M];北京大学出版社,2005。
⑥袁庆明著:《新制度经济学》[M];中国发展出版社,2005。
⑦刘兵、张世英:《企业激励机制与代理成本分析》[J];《系统工程理论与实践》2000(6)。
⑧曹均华、黄智猛、吴开兵:《俞自由.关于激励机制问题的研究》[J];《系统工程理论方法应用》2000(9)。
【装修施工项目经理岗位职责】推荐阅读：
装修项目经理项目岗位职责06-03
项目经理施工日志范文07-04
施工项目经理个人总结11-20
全国建筑施工项目经理11-21
施工单位项目经理工作总结12-24
建筑施工单位项目经理年终总结(2015)01-09
施工单位企业经理与项目经理签订的安全生产目标责任书12-15
房屋施工装修合同09-13
装修施工队10-06
广告施工装修合同01-21
