企划部管理条例（精选8篇）
分目录
一、前言…………………………………………………………………
2二、部门职能……………………………………………………………
2三、组织结构……………………………………………………………
2四、岗位职责……………………………………………………………
21、企划部经理岗位
职责 …………………………………………
22、广告文员岗位职责 ……………………………………………
33、促销文员岗位职责 ……………………………………………
34、信息文员岗位职责 ……………………………………………
4五、管理规范……………………………………………………………
41、市场调研管理规范 ……………………………………………
42、促销管理规范 …………………………………………………73、品牌管理规范 …………………………………………………94、广告制作发布规定 ……………………………………………10
六、操作流程……………………………………………………………121、市场调研管理流程 ……………………………………………122、促销管理流程 …………………………………………………123、品牌管理流程 …………………………………………………134、广告申请与制作流程 …………………………………………1
4七、工具表格……………………………………………………………15
企划部管理手册
一、前言
企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。
本手册详细描述了企划部的部门职能、组织结构、岗位职责、管理规范、操作流程及通用工具表格，用于规范与指导企划部的业务工作，是企划部的基础管理文件。
二、部门职能
1、负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务协调与管理。
2、建立并维护公司营销信息管理系统，研究与公司有关的宏观环境动态、行业状况、需求变化及市场竞争格局，收集市场信息，提交研究报告，拟定应对策略。
3、编制公司广告预算及广告策划方案，撰写与设计各类广告文案，统一制作广告宣传品，选择广告形式及传播媒体，评估广告效果，统一管理各区域市场广告推广工作。
4、编制公司产品销售促进预算及实施计划与方案，管理与组织实施公司及各区域市场产品促销活动，评估促销效果，改进促销方案。
5、依据公司发展战略、市场目标、企业形象制定相应的公共关系计划，策划与实施公关活动，调动社会资源为企业的发展服务。
6、根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。
三、组织结构
根据企划部部门职能制定本部门组织结构，如下图所示：
四、岗位职责
1、企划部经理岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：营销副总经理
直接下属：广告文员、促销文员、信息文员
(2)、主要职责
A．在营销副总经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。
B．重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司市场营销整体策划方案。
C．负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。
D．负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。
E．负责本部门人员的工作协调与业绩考评。
F．完成营销副总经理交办的其他任务。
2、广告文员岗位职责
(1)、行政隶属
上级主管：企划部经理
工作对象：各办事处（区域）相关业务人员
(2)、主要职责
A．在企划部经理的领导下，负责公司广告方案的策划、实施与业务管理。
B．负责编制公司广告预算，编制、提交广告方案，制定具体类别及分配比例。
C．负责与广告委托方（广告公司、媒体）的业务联络，起草广告文案与广告策划方案，制作与管理广告品，评估广告效果，提出改进与调整建议。
D．负责各区域广告事务的工作指导与审批管理，对各项广告投入进行备案，提交季度广告分析报告。
E．负责公司企业形象的策划与实施，负责公司产品商标管理。
F．负责公司产品包装、广宣品及企业刊物的策划与制作。
G．完成企划部经理交办的其他任务。
目前全面预算管理实际上是基于标准成本法的全面预算管理。在编制成本预算时, 直接材料、直接人工、变动制造费用预算依据的是事先给定的标准成本, 同时编制销售预算、生产预算、财务预算、资本预算等, 形成全面预算体系, 并以此作为企业控制预算期经营绩效的依据。这一预算体系是在企业以标准成本法进行成本管理的基础上编制的。
随着市场竞争的激烈程度日益增强, 一个企业要想以低价格获得市场占有率, 又要维持利润, 只有保持低成本。在各企业纷纷为降低成本使出杀手锏的背景下, 标准成本法已经渐渐失去了其先进性, 而基于标准成本法的全面预算管理作为企业控制经营绩效的工具也开始缺乏客观性和科学性。产生于20世纪60年代日本的成本企划, 作为一种先进的成本管理工具已经被越来越多的企业运用。随着成本企划的广泛运用, 全面预算也应过渡到基于成本企划的全面预算管理。
一、目标成本与标准成本的区别
成本企划又称为目标成本管理, 其核心思路是在产品设计阶段根据市场可接受的目标售价和企业要获得的目标利润倒挤出目标成本, 运用价值工程, 将目标成本按照材料、人工、制造费用等成本项目层层挤压, 分解到每个生命周期环节。经分解后的目标成本即为编制成本预算的“标准成本”。那么分析目标成本与标准成本的差异是区分基于标准成本法的全面预算与基于成本企划的全面预算之间不同点的根本。
目标成本的制定, 是以市场为导向, 以产品在市场上具有竞争能力的售价为基础, 扣除企业的利润期望值而得出企业在成本上应达到的目标。而在20世纪初期由泰罗制衍生出的标准成本系统, 所处的历史时期是以买方市场为主导, 产品生产出来以后不愁卖不出去, 因此企业可根据其内部条件制定设计标准, 确定应达到的标准成本水平。由此可见, 基于时代背景不同, 企业设计部门在制定标准成本和目标成本时, 所遵循的设计理念是完全不同的。
从现代市场经济的客观实践看, 目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段, 而标准成本法则把主要注意力放在产品投产后的制造阶段。实践证明, 产品成本的大多数份额是在研究、开发、设计阶段就被决定了的, 而在制造阶段通常不过是按既定的设计方案组织生产, 对降低成本已经没有多大潜力可挖了, 可见舍前取后, 无异于舍本而逐末。
二、基于标准成本的全面预算管理弊端分析
上面分析了标准成本与目标成本的差别, 正是因为以标准成本法进行成本控制存在着种种问题, 才使传统的基于标准成本的全面预算管理也存在很多弊端。
首先, 因为标准成本的制定不能经受市场的考量, 以标准成本作为成本预算制定的依据就缺乏科学性, 从而导致整个全面预算体系有失客观性。标准成本是根据企业现有生产条件可实现的成本制定的, 而非最具市场竞争力的成本, 以其作为预算控制的依据, 会使企业缺少成本降低和改善的压力。以标准成本法为基础编制预算, 当实际成本超过预算限定的标准成本时, 进行差异分析, 找出产生差异的原因, 分清责任归属, 在下个预算期间避免该问题, 具有明显的“间歇性”。标准成本一经确定, 除非原材料市场、劳动市场的供给价格发生变化外, 很少根据产品本身所处生命周期阶段积极进行调整, 以使成本最具市场竞争力。
其次, 基于标准成本的全面预算编制时未将在预算期面市的新产品包括到预算体系中去。这是由标准成本法的特点决定的。标准成本法将成本控制的重点放在制造阶段, 这就决定了在产品设计研发阶段不可能提供较为确定的成本资料。由此编制的全面预算不能反映预算期企业经营状况的全貌。现代市场需求多变, 产品更新换代节奏加快, 生产向多品种、小批量模式发展已成为必然趋势, 将处于设计阶段计划在预算期投产的新产品纳入全面预算体系越来越重要。
最后, 基于标准成本的全面预算编制时未考虑产品的全生命周期成本。产品生命周期是指一个产品在企业中, 经过创意的产生、研究、开发、产品设计、加工制造、完工入库直至产品销售给用户的过程。产品的全生命周期成本包括研究和开发成本, 生产成本, 销售成本, 以及售后服务成本等。基于标准成本的全面预算控制的重点在于制造成本, 对于其他成本不能科学给予预计。
三、基于成本企划的全面预算管理特点分析
顾名思义, 基于成本企划的全面预算管理, 就是在企业以成本企划作为成本控制方法的前提下, 编制全面预算, 它以目标成本作为成本预算的前提, 这是与传统预算的最大不同点。成本企划是全面预算编制和控制的依据, 而全面预算则是成本企划发挥作用的手段, 两者紧密结合, 使企业以成本预算为核心, 严格控制成本最低, 以期获得最大的竞争优势。
第一, 基于成本企划的全面预算管理编制时所依据的目标成本在产品设计时已经确定, 但在产品生产过程中, 可根据企业战略调整、产品所处生命周期阶段的改变而变化。因成本企划是一种渐进式不间断的成本降低过程, 以其为基础编制的全面预算也具有动态性的特点。不宜将预算期设置过长, 而应采取滚动预算方式。
第二, 基于成本企划的全面预算管理将在预算期投产的新产品纳入全面预算体系中。采用成本企划进行成本控制的企业, 对产品成本进行源流管理, 在设计研发阶段可以将产品成本具体到每一个细节。成本企划是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。在制定和达成目标成本的过程中, 公司内部负责产品不同方面的各部门之间以及公司同外部供应商之间, 要经过一系列的磋商, 甚至是紧张的谈判过程。由于产品成本是由多个成本项目构成的, 产品每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分, 因此, 成本挤压工作完成后, 目标成本还要进行分解, 要将目标成本的分解细化到班、组, 甚至个人以及供应商身上。这样, 产品设计完成的同时, 既可以提供给企业预算委员会较为完整的新产品成本资料, 这些资料不但具体到每一个细节, 而且是可实现的, 并且保证了企业的目标利润。
第三, 基于成本企划的全面预算管理将产品全生命周期成本纳入预算体系。成本企划的另一核心思想是“全生命周期成本”, 目标成本分解的环节不仅指传统意义上的直接材料、直接人工、制造费用等项目, 凡是可归属于产品的费用都应包括进去, 如设计成本、销售成本、售后服务成本, 甚至顾客的废弃成本。这就使全面预算涵盖的范围更加全面。
四、基于成本企划的全面预算管理应用条件分析
基于成本企划的全面预算管理是以实行成本企划为前提的, 那么成本企划的实行条件即为全面预算管理实行的条件。
企业的组织结构方面, 要求企业具有扁平式组织结构。扁平式的组织结构有利于生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员、销售人员相互交流, 而非常见的信息单向传递和纵向控制。而各部门的沟通是成本企划所必需的。在编制全面预算时, 调整预算期目标成本不仅是成本企划小组成员的职责, 也是预算委员会成员的职责, 同样需要各部门人员不断协调才能达成一致意见。管理理念和管理方法方面, 弹性制造系统、准时制、价值工程、生产组装线的设置、质量功能分解、战略成本管理、价值链分析、全面质量管理等是成本企划赖以生存的基础, 也是全面预算得以实现的保证。
企业之间长期稳固的协作关系是基于成本企划全面预算管理赖以运行的外在条件。成本企划中目标成本通过层层挤压, 最后将压力传递到了供应商身上, 没有供应商的配合, 目标成本就不可能达成, 全面预算制定后也不能实现预算指标, 预算控制无法落到实处。而使供应商牺牲自己的利益压低售价的唯一方法是与其保持长期而稳定的合作关系。在日本, 像丰田这样的大公司都以交叉持股或承包为纽带与一些企业建立了一种独特的长期合作。同时, 日本的企业文化中还有一个重要的经营理念就是“同客户一心同体”, 把大家的利益作为共同的利益。通过这种长期稳固的协作关系, 公司通常能促使相关企业达到难度极大的降低成本的目标, 进而实现自己的成本目标。
参考文献
[1]苏万贵.现代成本管理.经济管理出版社, 2006.
[2]应文琴.产品生命周期成本管理预算与控制.财会通讯, 2007, (2) .
对于从事市场工作的部门，欧洲人叫市场部，美国人叫营销部，台湾人叫企划部，大陆曾经叫了很久的策划部。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部，策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。
销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部将货铺到消费者面前．而企划部则将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划就是运筹帷幄的军师。
实际上，作为企划经理，该如何在职场的夹缝中求“生”呢?还是让我们从企划经理常犯的错误和常误入的陷阱中体会吧
产品开发常犯的六种错误
一、过分相信销售意见，导致规划失败
在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好，促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不展开了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装，调克重、变口味，乃至开发新品。然而，待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆的钱。
W企业一位相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域业绩难以上升的主要原因是，缺少适销的口味，当地人喜好“酸”口味．为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速推动新品出炉。产品上市一个月，仅销售数干件。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。
实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发新品，这个企业投入的研发和制作成本就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人的大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。
二、过分注重对手动作，盲从策略致使处处被动
没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，一个主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为每包0．8元。由于物美价廉，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业1元产品长期高增长的重拳阻击，并估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态(快销品有个规律，能将对手的新品压制3个月不畅销，这个产品基本上就没戏了)，决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得落花流水。但到了第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，造成“消化不良”，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50％。这个情况造成的后果是，很多B企业的业务人员的奖金无法兑现(任务完成不超过60％，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60％)。于是，不少业务员失望而去，这又导致了部分市场出现了混乱。最终，B企业费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整。企划经理的一个小决策，就有可能影响到企业的很多方面。
三、产品品质远超对手，市场竞争却无力应招
有句行话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活?
C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9％，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手开始将其同档产品一次性给经销商增加5个点。C企业的新品立即受阻，旺销不到两个月的产品，就开始滞销了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做5P，就亏本了。最后．企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买了。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，就这样“轰轰烈烈”地倒下了。
四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好
做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就需要和做研发的同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人。在半年的任职中，最让D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢?
实际上，口味测试只是一个产品成型的基础动作。在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区：一是“实验室不等于车间”，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异?二是“内品不代表外测”，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了说好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下”，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。
五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招
包装对于食品的重要性毋容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相”的产品尤为重要。
某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元的产品，很多零售商都卖3元。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了。但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元，而是3元档次的产品。实际上，仅有一款好“外表”的新品，明显无法达到消费者想要的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没有了购买它的冲动。因此，在包装运用方面，要正确对待包装材质的选择，包装质感等方面应该和市场同档产品进行对比后再作出适当的选择。
六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战
F企业，经过长时间的运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，包装形象也非常诱人，毛利更达到行业空前的40％。但企划经理仅仅忙于产品开发，却忽略了产品上市的提前准备。结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮，卖相不好；产品批量生产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发
现现场试吃效果非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……
人们常说，“成功”一次只来一个，但“问题”却每次都排着队来。可见，作为企划经理，产品开发并不是单纯做好一个产品的口味(那样岂不是请研发就够了)。产品开发是一个系统的工程，会涉及方方面面的环节。这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。
日常工作中常误入的七个陷阱
一、指望销售节省费用
销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水”。但须知．企划经理花钱的目的，正是为了企业更多地挣钱。而实际上，销售也会出现浪费现象。
以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助．一个月竟然超过了5000元。而另一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10％。在平均毛利只有15％的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利(盈利)能力进行管理。不要指望销售人员为企业节省费用，更不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。
二、电视广告的歧途
J企业利用年底在央视重磅投入了广告，60天下来，近千万元扔出去了，但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果。此时，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱，企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年了，因此影响了铺货速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌的长期建设。
其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样当天就可能见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能快速地上升。其次，如果说电视广告是“大炮”，没有地面配合，就有可能出现白“炸”。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理——广告只有协同作战才能取得成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密与销售沟通，并共同制订出广告排期、地面配合计划。
三、商标注册大意失荆州
K企业的一个产品，历经两年的时间，不仅从默默无闻做到行业销量第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期一直没有意识到商标的重要性。后来，当企业发现销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上却因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。
Z企业是一家医药企业，在感冒药方面成功地创造了一个品牌，年销量可达数亿元。但这时却发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企业停止再生产该产品，z企业“有委屈无法理”，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元的回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功地利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿元的企业。
法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。
四、版权失误损失大笔钱
M企业是一家连锁茶坊，在进行装饰设计时，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有想到侵权问题。结果脸谱的作者发现了，告到了法院。最终，茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是”错误。而另一家企业，在一款包装上采用了广告公司提供的设计，结果产品上市后才发现，竟然是抄袭之作，最终让人告上门来。
从这两个案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。
五、促销重方案却轻流程
Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了包装内刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，却接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡只要?0张，却因为没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认倒霉。最终，虽然找到“全世界最便宜的手机厂家”进行了采购，但促销费用还是比原计划实实在在地高出了数百倍。
后来经过调查，错误是这样发生的：设计人员将一等奖比例设计过多，并草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而进货检验更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草”投放……在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸”，你又有什么理由将责任推给别人呢？
六、事务工作过多沦为文员
T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一位职业经理人。这位职业经理人，在原企业中善用的是企划体系，即以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，他就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员还不到10人，其中又有5个企划经理变成了品牌经理，而此时招聘新人又来不及，于是问题就出现了。
为了配合品牌经理制，这位职业经理人搞了一套所谓“非常科学”的管理系统，要求大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会就达到15场。用一个企划经理的话说就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做完的工作，现在一个月后还在领导那没有定夺。
在本案例中，虽然表面上看是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作．但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花”，它是缜密的思考和逻辑分析的结果，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就会沦为普通文员了。
七、不善用科学工具导致提案失败下善用工具进行提案，在一些民营企业中时常出现。
丫企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人”，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案形式向领导汇报，S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不到半年，S就因为不满领导总是对他指手画脚，从而一气之下离开了服务近十年的企业。从这个案例中可以看出，虽然S有经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验，还必须结合一些科学的分析工具．以此达到以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理。
一、前言
企划部作为公司营销中心的一个职能部门，主要负责公司市场营销策略的研究、策划、组织、实施及相关业务管理。
二、部门职能
1、根据总经理室的要求组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活完成公司营销推广
项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传。2、3、4、5、6、7、8、按业务要求认真完成图片的制作、修改、设计等工作。根据总经理室指示负责新产品的包装设计、制作、推广。协助业务做好网站整理，新网站的建设工作。进行图片上传。负责各种需求的产品照片的采集、归类、存档。协助总经理室做好各种活动的组织、部署、策划。根据市场动态、企业发展及资源状况，研究制定公司品牌策略及品牌规划方案，根
据公司决策组织资源投入，负责企业形象与品牌管理。
未尽事宜，另作规定。
本管理制度从公布日起实施执行。
本管理条例的解释权归公司
正定县厚德保健用品有限公司
发展无处不在，管理无可取代！我系的管理企划大赛总体上取得了可喜的成绩，得到了校领导的肯定与赞赏。但是还存在一些问题:
一.经验不足，虽然我们经历过营销大赛，但是这次的管理企划大赛更是从另一全新的角度来思考提高队员的各种能力，虽然考虑精细，但总还是遇到了体现我们经验不足的一些事情。
二.前期文宣工作做得还有点不够位，宣传海报，通知做得不够醒目，可能是经验不足或是时间有点急。
三.人力资源分配或配备不合理，前期组委会外联组的同学刚有两个人，却承担着去拉冠名的重大责任，后来经高飞经理提议才增派了两名同学，虽然最后由朗泊眼镜赞助，但是我们外联组的同学也付出了艰辛的努力，这是可以肯定的！
四.在大赛得分设置这方面考虑不周全，导致出现了后期有些队伍很快就失去了信心。在拉票这一块设置的分值过高，以致与有些队伍在投票前，凭借自己的人际关系拦下了很多票，特别是最佳广告得分以及团支书投票这一块！有些队伍看到了有些同学对本次大赛不是很感冒的态度而拦下了这一些同学的票，而这些同学占了蛮多的比例！
五.传媒广告编排，播放工作不严谨，有时竟然出现一些广告播了n多次都不见跳转，致使有团队去看自己的广告却不见而怨言不断。
六.决赛阶段的历程视频没有比营销大赛做得好，少了一个动人的环节。
纵观全局，本次大赛已达到了预期的效果，符合了我系领导的要求，产生了我系一个新的活动策划团队，增加了我系举办类似比赛活动的经验！一直以来我系举办的活动都是围绕我系人才培养目标进行：精于管理，成于人品，能于治事！我们要始终相信公管英才，继往开来！我们更要始终相信我们管理系必定能在右江民族医学院打下一片新的天地！路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。衷心祝愿我们管理系的发展越来越好，越来越顺利！
前言：
俗话说：“没有规矩，不成方圆”，而健全有效的制度建设是部门工作顺利开展的可靠保证之一。因此在全面遵守公司已有的规章制度的基础上，针对营销策划部的工作性质、工作特点及发展目标，特此编写了这份营销策划内部管理制度，希望在部门各同事的配合支持下，通过有效地管理，把营销策划部建设成一个团结、协助、高效的，充满活力的团队。
目 录
一
营销策划部职责…….........……...………………………….4二
部门岗位职责………………………………………………..5
三
部门行为规范…….........…...…...……...………………………....8 四
工作纪律规范……......……...………………………...…………..9 五
会议管理制度……......…………………………………......10—12
部门内部会议……...…......…...………...…………….………....10
对外会议…….........…………………………………...…………11 六
考勤制度…….........…...………………………………...……..13七
公文档案管理制度…………………………………………...….14
一、营销策划部职责：
1.负责组织项目市场调研，并编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告；
2.负责与市调公司、策划公司、广告公司等乙方公司接洽及协调工作；
3.负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案；
4.参与项目规划设计方案讨论及决策会议，协调工程技术部完成规划设计方案；
5.负责办理开发项目的商品房预售许可证；办理房屋注册证，并协助客户办理房屋产权手续；
6.确定开发项目售楼中心的位臵以及根据项目定位提出售楼中心的装修布臵方案；
7.定时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性；
8.负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其关注广告传播的品牌主张；
9.组织项目营销推广的执行工作；
10.项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施；
11.负责根据公司具体要求制定销售管理制度、程序并监督贯彻执行；
12.负责根据部门实际情况，向人力资源管理部门申报培训需求，并配合人力资源部门进行培训成果的评估及考核；
13.负责组织客户接待、合同签订等销售活动，并注意挖掘开发新的客户，并对销售合同及客户资料进行整理归档、并进行管理工作； 14.负责已签协议、合同客户的资料收集、按揭办理、销售款催缴、受理客房投诉等相关服务工作； 15.根据销售方案编制项目销售资金回笼计划，并负责执行。并负责协助财务部收取客户需缴交的各项费用；
16.参与物业验收移交等工作，与物管公司交接客户资料及相关资料；
17.配合物业完成客户服务工作，处理客户投诉和争端，评选、管理物业公司；
18.负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息。
19.负责潜在客户需求调查，负责调查商的筛选、管理和过程监控、成果评估；
二、部门岗位职责： 职位名称：销售策划部经理
1.负责处理部门日常工作，确保部门整体目标的实现，高质量完成目标；
2.负责制定部门管理制度、工作程序、工作标准并确保其有效实施 切合实际、行之有效、不流于形式；
3.密切关注国家政策及行业发展趋势，并进行整理分析，为领导决策提供参考，书面提供准确及时全面的分析材料；
4.负责组织部门人员和参与相关部门进行项目前期的市场调研，参与项目定位，并提供可行性分析报告，所提报告具有参考、借鉴价值；
5.负责制定公司项目营销策划方案，对具体营销活动组织实施，评价活动效果，与计划目标相比较，撰写活动总结报告，为后续工作提供经验和指导，策划方案行之有效、总结报告符合实际； 6.监督所有策略的执行，包括展会、各类销售工具、大众媒体宣传等工作；
7.负责编制公司项目销售计划，并在下属中间进行目标分析及日常管理，考核工作务实、可行；
8.对下属工作进行检查、督导，协助下属完成工作目标，耐心细致；
9.审核下属工作报告，对下属的工作结果进行考核，公正、公平、公开，保证目标实现；
10.负责组织销售代表进行培训及经验交流，不断提高下属的营销知识和技能，长期坚持有所提高；
11.按规定向公司报送报表及相关资料；
12.负责协调、处理部门内部的矛盾、纠纷并报公司批准，化解纠纷平息矛盾；
13.负责处理部门内部及营销中突发性、偶然性的重大事件，并酌情上报，灵活及时降低影响；
14.负责与新闻媒体衔接，负责公司形象及营销宣传，控制媒体的负面报道，公司品牌得到提升；
15.根据项目的定位，审核广告公司的广告主题和内容，认真负责 ；
16.对公司促销费用进行统计，并按费用预算进行控制； 17.协调本部门与其他部门之间的关系，为相关部门提供支持，协助相关部门完成其目标强调服务意识按要求提供支持； 18.完成上级交办的其它工作，按要求完成。
职位名称：策划专员
1.负责与市调公司、策划公司、广告公司等乙方公司接洽及协调工作；
2.负责市场调查、信息收集；参与项目前期定位及可行性分析，准确全面认真负责；
3.协助经理制定营销策划方案并组织实施；
4.协助经理对销售现场进行管理，团结协作坚持原则； 5.负责与设计单位的日常联络与信息沟通，跟进设计方案，认真负责，及时提供信息；
6.对项目设计的临时变更进行跟踪，为营销策划部提供技术支持，认真、及时；
7.与工程部进行衔接沟通，解答有关技术方面的询问，跟踪施工进度，收集信息，主动、热情、及时；
8.协助经理根据项目的定位，审核广告公司的广告主题和内容，认真负责；
9.编制项目广告计划、预算；协助广告公司预定版面；负责广告费用的结转、支取，按时完成；
10.负责各类宣传资料的设计、制作的招投标 优质优价、按时完成；
11.负责客户产权资料的准备（不包括产权办理）按时完成； 12.完成上司交办的其他工作 按时完成；
三、部门行为规范
在全面遵守公司各项规章制度的基础上，为了加强部门内部管理与建设，强调下列行为规范：
1、本部门人员在任何情况下，都必须坚持公司利益高于一切，正确处理和对待公司、部门与个人利益的关系。
2、本部门全体人员必须服从公司的统一领导，做到令行禁止。
3、自觉维护公司声誉和形象，在任何情况下，不允许有损害公司声誉和影响公司形象的行为发生。
4、本部门全体员工都有义务利用自己的智力源和社会资源，为公司的发展出谋划策。
5、勤奋工作、敬业爱岗、立足本职、务实创新；努力学习专业技术，不断地总结工作经验，提高工作效率，提高自己的综合素质。
6、坚守职业道德，廉洁奉公，禁止任何人利用工作关系收取不当得利。
7、文明礼貌上岗，接待客户热情大方，使用文明用语，注重仪表仪态。
8、正确处理个人事务与工作的关系，避免把个人情绪带入工作。
9、部门内部员工要服从领导安排、团结协作、互相学习；严于律己、宽以待人；不搬弄是非影响内部团结；禁止互相拆台、互相推 诿。有意见、分歧通过正当程序申诉和汇报。
10、热爱企业，增强集体观念，热爱本职工作。强调服务意识，爱护公物，遵守国家有关法规法纪。
四、工作纪律规范
1、上班时间不得长时间聊私人电话，不会见与工作无关的客人。
2、上班时间不得扎堆聊天、擅离工作岗位或串岗。
3、严禁利用办公电脑从事与工作无关事务，例如游戏、看碟或下载与公司无关的资料。
4、严禁上网浏览不健康网页或借网络从事非法活动
5、不得因私使用公司设施和办公用品。
6、不得利用职权营私舞弊、牟取私利、假公济私。
7、遵守公司的保密制度，不泄漏公司的秘密，自觉维护公司的利益。
8、开会、学习、培训无正当理由不得迟到或缺席。
9、爱护公物，勤俭为本。
10、不得在同事之间、上下级之间造谣生事。
五、会议管理制度 部门内部会议（周会）： 1.管理内容：
会议目的：检查、掌握部门日常运营、管理工作执行情况，加强部门工作的沟通，规范管理。
会议周期和时间：每周五上午9:30举行。
会议地点：公司会议室。
会议召集及主持人：部门杨经理。
参会人员：营销策划部全体员工 2.会议议程：
各同事对本周工作完成情况进行汇报，对下周工作计划进行大体的规划。
周韵涵对各同事本周工作完成度进行汇报。
杨经理进行总结，对存在的问题进行沟通研讨，制定解决方案。
杨经理对下周工作进行安排。3.会议程序：
与会人员必须严格遵守会议时间，应尽量提前三分钟到达开会地点，如有特殊原因临时不能与会者，应提前通知相关人员。
参会前将本周工作计划打印出来，以及对下周工作计划进行大体的梳理。（如会前没有做好准备工作，扣绩效分）
会后对本周计划以及下周计划形成文字总结。
下周工作计划在周五下班前递交。4.会议纪律： 会议期间，所有与会人员应将随身携带的手机关闭或调至振动状态，中途不得随意离场。
会议过程中，应保持会场的安静，尊重领导发言，不许窃窃私语或玩手机。
与会人员在汇报工作时应本着客观、真实的态度，积极发表自己的见解，对发表意见的真实性、可行性负责。并且要注意条理清晰，简明扼要。
会议中涉及的内容要做好保密工作，不允许向其他部门透露。
对外会议（专题评审会）： 会前准备要求：
与召集人或召集部门确定会议集体及形式，确定议题、议程、会议时间、地点以及需到会人员名单，并拟定会议通知；
会议所提报内容需要提前至少一个工作日提交参会人员，确定各领导是否能到会；
通知办公室按照会议通知提前布臵会场，会议通知里应明确会议级别和需要前期准备的物资（投影仪、录音笔、镭射笔、水果、糕点等）；
现场会议召开时要求：
参加会议时，与会人员应准时到达会场，会议期间统一语言（普通话）、发言要有时限，简洁思路清晰，遵守会议纪律，坐姿端 正，不得私下交谈，将手机调为震动状态，不准关闭手机，以免影响会议秩序。除会议规定时间外，不得提前离场。
会议召集人应注意时间控制，保证会议按计划、有效率地进行。
会议记录由会议召集人指定专人负责，会议纪要应包括会议时间、地点、会议议题、会议主持人、参会人员、会议记录人员和会议内容等。
六、考勤制度 第一条 作息时间
1.实行五天工作制,每天工作8小时,每周40小时。2.每天正常上班时间为：上午8:30-12:00，下午 13:30-17:30。
3.节假日放假遵照国家规定的放假标准执行。第二条 考勤管理
1.部门员工均按规定进行考勤,考勤内容分为出勤、缺勤(包括病、事、婚、产、探亲、丧假及旷工)、迟到、早退。
2.部门同事必须严格执行打卡制度，不允许代他人打卡或授意他人打卡。忘记打卡者，必须由部门经理签字认可转办公室负责人确认。
3.员工外出办事,须在《员工外出登记表》上写明外出办事事宜及返回时间,并获得部门经理批准。4.员工因公不能按时打卡或签到者,需事前告知部门经理并由部门经理及时告知办公室备案。
5.员工请假,应至少提前一天填写《员工请假单》办公室审核，如有特殊情况无法提前请假者，须于请假当天工作时间开始两个小时之内电话通知部门经理，获得批准。
第三条 考勤奖励
公司全日制正式员工、试用期及实习未转正员工，全月无任何事假（包括年假、事假、病假、迟到、早退、旷工、各种福利休假）均给予50元/人/月的全勤奖励。
七、公文档案管理制度 1.归档范围
电脑中与公司有关的电子版资料、文件等
业务往来方面的文件材料（合同、重要报表、工作联系函等）
公司制度体系、内部发文（包含部门经理批示后的各项工作流程、工作安排等）
公司签定的各类合同（含与顾问公司签订的合同）
公司重要的会议材料，包括会议的通知、决议、总结、会议记录、会议的录音资料等 部门内部文件（工作计划表、月绩效考核表、市调表等）2.归档要求
部门同事应即时做好档案归档分类保管，电脑归档时应将各类文件、资料在该文件夹中设定子文件夹分类存放
归档的文件材料种类、份数以及每份文件的页数均应齐全完整
录音影像材料应将录音或影像的时间、内容进行标注。3.档案的借阅
各部门因工作需要借阅本部门档案或文件时须经部门经理批准。
借阅文件必须严格履行登记手续，归还的档案要进行检查、清点，并在登记薄上注销。
借阅文件的人员，不得泄密、涂改、折散、转借复印和携带档案外出，如有特殊情况需要转借或携带档案外出时，须经部门经理批准。4.档案的销毁
(一) 体现“低成本”与“差别化”的战略思想
作业成本模式和成本企划模式都体现了低成本战略和差别化战略的战略思想。作业成本控制模式下的低成本战略思想主要表现在:通过分析作业成本动因, 企业可以获知降低成本的有效途径;通过对非增值作业的确认分析, 可大大降低甚至彻底消除非增值作业成本;作业成本控制可以提供企业资源浪费的信息, 企业据此可重新配置资源, 使其得以合理利用, 从而达到降低成本的目的;在作业分析的基础上, 通过改变产品工艺设计, 改善作业流程, 重构企业价值链, 使成本得到有效降低。作业成本模式的差别化战略在作业成本控制过程中得到一定程度的体现, 企业经营的差别化来源于价值链, 价值链上各作业之间的内在联系都是企业产品差别化的潜在来源。企业必须借助于价值链分析方法对其自身及上、下游企业价值链上的各个环节以及各环节之间的联系进行分析, 从而找出能为顾客创造价值的机会, 然后抓住这些有利的机会对企业价值链进行改进以获取差别化的竞争优势。
成本企划模式下的低成本战略具体表现在:由市场价格决定的目标成本内含了开发的产品成本不得超过市场同业的含义, 目标成本的设立意味着低成本战略的确定;从开发设计乃至企划阶段就开始降低产品成本的活动为低成本战略的成功提供了强有力的保障;应用价值工程方法和“成本筑入”理论以获取产品最优成本结构的过程就是低成本战略的具体落实过程。差别化战略具体表现在:成本企划运用价值工程方法进行设计创新是差别化战略的最好例证。只有设计出既能胜过竞争对手并能为顾客所接受的功能的产品, 又能在开发效率和效果上高于同业, 才能维持竞争优势, 这是成本企划中始终贯穿的思想;成本保留方法中, 在产品样式型号的最终决定阶段, 将成本保留额作部分或全部的投入使产品魅力大增, 从而使本企业产品具有迥异于类似产品或竞争产品的特色, 其本质就是差别化战略。
(二) 成本控制目标定位于“顾客满意”的效果性
作业成本模式和成本企划都特别强调“顾客满意” (包括信赖性、质量、交货期、售价和售后服务等) 这一目标, 并以其作为成本控制的基本思想。作业成本模式认为企业是一个为最终满足顾客要求实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切联系的作业集合体, 作业成本法将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数, 并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样, 一方面, 将顾客的需求与企业的作业发生、资源的消耗、成本的形成等联系起来;另一方面, 通过顾客价值将企业的收入与顾客的需求联系起来。因此有利于从作业的角度权衡成本和顾客价值, 并保证最终实现企业价值。
“成本企划是指在产品的策划、开发中, 根据顾客需求设定相应的目标, 希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动。” (日本成本企划特别委员会) 该定义说明成本企划的目标是针对“顾客满意”而言的。成本企划正是先基于最可能赢得顾客认可的售价减去期望利润来计算目标成本, 再运用价值工程的手段来确保生产的产品满足目标的, 而且企业为了取得竞争优势, 满足顾客要求, 需力求顾客的使用成本尽可能低, 把包括消费者成本在内的全生命周期成本 (WLCC) 视为必达目标加以实现。
(三) 成本控制范围由产品生产成本扩展为“全生命周期成本”
随着市场格局逐渐由卖方市场向买方市场转换, 产品的价值实现比价值形成更重要, 因此实施全过程成本管理是市场发展的必然要求。无论是基于价值链思想的作业成本模式, 还是基于全生命周期成本设定目标成本的成本企划模式, 无疑都秉承了新的企业观, 即将企业看作是满足顾客需要而设计的一系列有密切联系的作业的集合体, 在这种企业观下, 两种成本控制模式都把成本控制的范围向前延伸到产品的市场需求分析和产品投产前的设计阶段, 向后延伸到客户的使用、维修和处置阶段。将成本控制范围扩展为全生命周期成本, 有利于企业准确地计算产品的全部成本, 便于企业在将产品推向市场之前, 分析生产阶段获得的利润能否补偿开发设计及废置成本, 做好总体成本效益预测, 以决定开发该产品是否有利可图;有利于企业根据产品生命周期成本在各阶段的分布状况, 来确定成本控制的主要阶段;由于扩大了对成本的理解范围, 有利于在产品设计阶段考虑顾客使用与产品废置成本, 以便有效地控制这些成本。
(四) “资金运动”与业务过程并重
作业成本控制和成本企划呈现出将抽象的“现金流动”与其实体依托——业务过程相结合的价值控制与实体控制并重的一体化控制趋势, 将传统的产品成本管理的静态特征发展成为动态的业务过程的管理。作业成本模式创造性地引入过程观, 将企业的成本控制的视点深入到作业层次。从产品设计开始, 到购货、生产、销售、服务等一系列的活动形成的作业链进行作业链分析和过程价值分析, 尽可能地减少非增值作业, 抓住关键作业, 帮助企业从业务活动的全过程中寻找成本降低的突破点。成本企划模式中的目标成本范围是全生命周期条件下的目标成本, 一般而言, 愈是处于WLCC的前阶段, 能确定的成本额愈大, 且功能、构件变更的容易程度也愈高。因此, 成本企划针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本, 将成本控制与产品设计进行一体化分析, 以期达成根本性的成本降低, 另外, “成本筑入”思想, 即在开发书或图纸上进行的制造过程预演, 这也是将业务过程分析融入成本控制体系的有力证明。作业成本模式和成本企划摆脱了传统的对资金运动实施单一控制的局限性, 而代之以业务过程的实体控制牵动资金运动的价值控制。
二、作业成本模式与成本企划的差异
(一) 成本控制重点不同
作业成本控制的重点在于“作业”, 其认为企业是由一系列的作业组成的集合体, 企业不再以“产品”或“市场”来定义, 而是以其所发生的“作业”来定义, “产品”或“市场”只不过是一种表象, “作业”才是实质。作业成本法以“作业”为核心和起点, 将重点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上。其通过作业分析, 不断改变作业方式, 重新配置有限资源, 从而达到持续降低成本的目标。因此, 作业成本控制的重点在于通过对作业的分析控制而达到控制成本的目的, 并为企业提供用于决策、计划等的成本信息。
成本企划控制的重点在于“产品及功能”。成本企划是一种先导性的综合性成本控制模式, 其源流式成本管理的主要特质在于其预防性, 借助源流管理向后续的设计、制造阶段推展, 表现出逐层逐次的成本筑入特色。但是, 源流管理很难称得上是真正的实体管理, 其对象颇难把握。日本学术界称成本企划是针对“产品观念”展开的, 这应认为是源流管理的对象。
(二) 成本控制对象不同
作业成本控制对象是有“空间”特性的动态业务过程。迈克尔·波特的价值链思想认为作业分析的重点是价值链间的连接关系, 作业成本模式借鉴的就是价值链思想。波特把价值链连接关系是否超出企业自身活动的空间分为两类:“内部连接关系”与“垂直连接关系”。因此, 作业成本控制侧重于业务过程的“空间”形态为其实施对象, 这里的“空间”是指依附于这种空间形式的作业自身的因果纵深空间。
成本企划控制对象是有“时间”特性的动态业务过程。一般而言, 一个产品应区分为设计阶段、生产阶段、消费阶段, 这实际就是成本企划中的全生命周期思想。可以认为成本企划是侧重于业务过程的“时间”形态为其实施对象。其理由是, 作为成本企划最关键的对象要素的目标成本是全生命周期成本的具体表现。这种过程思想与作业成本模式的过程思想相类似, 其将生命周期成本的“上游”与“下游”联贯起来。“上游”意味着符合市场需求的产品革新阶段, 具体地说是企划、设计阶段, “下游”则是产品以及交付顾客后的消费使用阶段。这种以时间为轴的过程思想在产品式样未定型的阶段就全面地 (包括空间意义上的各成本相关项目) 和彻底地以先发制人的方式剔除了大部分的成本不利因素, 具有更为鲜明的战略色彩。
(三) 成本控制时效不同
作业成本模式中的成本控制思路始终是围绕产品本身展开的, 从开发构思产品、设计产品直至生产出产品都是如此, 直到产品设计已经成型, 准备要实施制造的阶段才会将产品拿去与市场可能接受的水平相比较, 如果成本太高就回到设计阶段, 通过作业分析来进行作业重构, 进而控制成本, 达到成本降低的目的。作业成本模式注重“适时管理”, 强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时的发现、控制并改善, 对发生的问题及时地分析、控制和改善, 从时效性来讲, 作业成本模式具有事中、事后成本控制的特性。
成本企划控制具有事前成本控制特性。成本企划从构思时开始就关注目标利润的保证以及市场上所能够接受的售价应当是多少, 其先基于最可能赢得消费者认可的售价减去期望利润来计算目标成本, 再运用“成本价值工程”的手段来确保生产的产品成本不超过所制定的目标成本。在产品进入市场之前的任一阶段发现成本筑入成为不可能, 其都要重新回头检查目标成本的设定是否合理或重新分解目标成本直至成功。这样生产出来的产品市场适销的可能性会更高。目标成本是成本企划的关键因素, 也就是说企业在产品的企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本只允许是多少。成本是事先限定好的, 制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超过这一范围, 这意味着把成本思考的立足点从传统的生产阶段转移到了产品的企划、构想和设计阶段, 从而使对成本的控制由事中、事后控制变为事前控制, 即“源流管理”和“成本筑入”思想下的前馈成本控制。
(四) 成本核算方法不同
作业成本模式运用作业成本核算方法。作业成本计算的理论基础是:作业消耗资源, 产品消耗作业。作业成本核算的目的在于计量为顾客提供各种产品和劳务及为提供和增加顾客价值所付出的代价, 揭示企业从顾客那里获得盈利的能力, 其以资源流动为线索, 将这种因果关系扩大到所有成本要素, 使之贯穿于成本分配的全过程。首先, 作业成本法根据资源动因将间接费用分配到作业。作业导致对资源的需要, 而耗用资源量的多少是由作业的执行情况决定的。其次, 作业成本法根据作业动因将作业成本分配到成本对象。完成一定的产品或劳务需要相应的作业, 产品或劳务等成本对象决定作业的种类和数量。根据资源消耗的因果关系进行溯本求源的成本计算是作业成本核算的实质所在。
成本企划的成本核算法与传统成本核算的思路是一致的, 都是先归集到成本中心, 再分配到成本对象。这个核算成本的过程被称作成本估算, 所不同的是归集与分配的成本值在成本企划的成本核算中还存在能否被贯彻的问题。因为成本估算是判定是否达成目标成本的一种关键手段, 但其不是达成目标成本过程本身, 尽管其在成本企划中起着极其重要作用, 但它不是围绕着目标成本而是站在目标成本的对立面考虑问题。这是成本企划的基本思想所决定的。
(五) 信息来源及方法属性不同
作业成本模式是基于财务成本信息的方法, 其借用财务会计的成本资料, 运用管理会计的信息处理方法, 对生产经营过程中发生的或可能发生的成本数额与形态, 实施控制、分析和评价。
成本企划模式是基于技术成本信息的管理工学方法。成本企划认为, 成本绝非单纯是账簿的产物, 其既然在制造过程中发生, 就应该从管理工程学的 (以价值工程为主要手段) 、技术的层面去把握成本信息。成本企划虽也利用会计信息, 但却主要采用非会计属性的工学方法实施管理与控制。日本学者田中雅康定义了所谓“成本工程”。成本工程是指“根据成本信息, 按既定目标使企业经营中各种假定前提条件得以达成的思想及技法的总称。”因此, 不妨认为广义的成本企划即指成本工程, 如果要对成本企划作狭义的限定, 则是指成本工程在新产品开发领域的应用。简而言之, 成本企划具有强烈的管理工程学属性。当然, 并不能因为成本企划的管理工程学属性, 而将其排斥在会计学体系之外, 因为成本企划毕竟服务于改善、疏导成本信息这一目标。
参考文献
[1]陈胜群:《现代成本管理论》, 中国人民大学出版社1998年版。
[2]林万祥:《成本论》, 中国财政经济出版社2001年版。
[3]陈柯:《企业战略成本管理研究》, 中国财政经济出版社2001年版。
[4]王平心:《作业成本计算理论与应用研究》, 东北财经大学出版社2001年版。
讲座中，刘勇分享了服装商品企划的要领、四大模块、工作内容等，让面料企业对服装商品企划有一个全面深入的了解，分析了商品企划中针对流行趋势的审视与把握，可按廓型、面料、色彩、细节特征、风格形象及服饰配件等5大流行要素，并对要素分项剖析。
为了让学员深入掌握面料设计与企划中服装流行趋势形成有效结合，刘勇分别以男装和女装为例，详细讲解了如何利用流行预测基本轴实现面料设计与服装流行趋势有机的结合，如何分析品牌IP、PP、VP系列，并从中提取关键要素开发出符合品牌风格面料的技巧。此外，在色彩搭配的方法上，他给予了5大参考原理以便参训学员较快地掌握服装色彩搭配方法。
最后的Workshop实战环节中，刘勇结合讲解的内容，让五组学员根据他给出的五种品牌风格进行面料企划设计。每组学员根据所学，从风格分析，主色和点缀色，以及IP、 PP、VP系列方面进行了各具特色的面料企划，取得了卓越的成果。
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