人力资源激励机制研究

人力资源激励机制研究（精选8篇）

人力资源激励机制研究 篇1

论文关键词：激励机制 人本管理 建立原则

论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。

一、人力资源激励机制建立的意义

激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。

二、怎样的激励才是有效的激励

激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。

怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。

三、企业激励机制的建立原则

通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单

一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单

一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（一）物质激励和精神激励相结合原则

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。

（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励

激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。

（三）激励与约束并用原则

有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。

（四）合理运用企业文化激励原则

主要有以下三个方面的要求：

1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执着的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生

巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

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人力资源激励机制研究 篇2

关键词：人力资源,激励,激励机制

1 激励机制的内容

1.1 激励的内涵

在汉语中激励有两层含义:一种是激发、鼓励的意思, 另一种则是斥责、训导的意思。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施, 激励既包括激发、鼓励、诱导之意, 也包括约束和归化之意, 激发导致一种行为发生, 约束则是对所发生行为加以规范, 激励的两方面含义是对立统一的, 使其符合一定的方向, 并限制在一定的时空范围内。

1.2 激励的重要性

(1) 有利于人才素质的提高和吸引人才。要适应社会、跟上社会的节拍必须实行终身教育, 现代社会是一个日新月异的知识社会, 要求各企业给员工不断学习的机会, 这些措施的推行, 一方面提高了他们的工作热情, 有利于吸引和留住人才, 增强了他们的本身素质, 也增强了他们与企业的感情, 另一方面也满足了员工不断学习的需要, 如:专业知识培训、学历提升等措施, 都是一些常见的方法。

(2) 提高人的绩效。一个没有积极性的下属即使很有能力也难办好一件事情, 也许每一位管理者都有过这样的经历, 可见, 个人的绩效取决于多种因素, 我们可以用“绩效函数”来表示, 提高组织的绩效, 首先必须提高个人的绩效:

P (Performance) ———个人工作绩效;

M (Motivation) ———工作积极性 (激励水平) ;

Ab (Ability) ——工作能力;

E (Environment) ———工作条件 (环境) 。

(3) 开发人的潜力。现代的人力资源管理不再是静态的事物性管理, 以人为本重点是开发人的潜能、激发人的活力, 传统的以档案管理、人员调配、职务职称变动等为中心的, 而新式的人力资源管理, 视人为一种重要的资源而非成本负担和费用来加以开发、利用和管理, 是以人为本的动态性管理。

1.3 怎样的激励才是有效的激励

如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标, 人是激励的对象, 人的需要是基础, 影响员工满意度及激励机制有效性的有几个方面, 主要是从马斯洛 (Maslow) 的“需求层次理论”和赫茨伯格 (Hertzberg) 的“双因素理论”中分析得来, 包括: (1) 工作条件。工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活, 好的工作条件能带来较好生理上的舒适。 (2) 工作群体。为得到工作以外的慰藉和依靠感, 对员工来说, 需要有友好和富于合作精神的同事。 (3) 管理。让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎, 或以员工为中心、从员工角度着想的管理。 (4) 提升机会。意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化。 (5) 工作本身。决定工作满意度的重要因素包括对工作方法及工作进度的自主权和工作本身多样化。 (6) 报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要。

1.4 人力资源激励机制建立的意义

为保证企业的高效运作, 优化企业的人力资源, 通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制, 激发企业的创造力和创新能力, 不但实现个人价值目标, 也可以实现企业的长远目标, 唤醒员工工作热情, 激发员工自身潜能, 目前, 在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义, 是建立健全完善的企业内部激励机制。

2 人力资源激励机制存在的现状及问题分析

当前企业的激励机制建立忽视了企业本身性质和人员特点, 增加了员工心理成本和企业磨合成本, 带来许多改革后遗症, 给企业文化造成冲击, 主要是因为对员工的稳定工作偏好和目标激励重视不够。

2.1 薪酬方面

薪酬激励是企业员工激励系统的重要部分, 同时也是物质激励的主要方式, 当前薪酬激励效果还远未达到我们期望的目标, 积极的薪酬制度对于提高员工绩效具有杠杆效应。

对内缺乏公平性。当前薪酬设计过于死板, 不根据绩效、效率计量薪酬的情况, 在同一部门内部存在着薪酬一刀切, 业绩性薪酬在总薪酬中比重较低;不同级别人员之间的工资差异较小, 不能反映各种级别。种种形式上的公平造成了实质上的非公平。政务类与事务类人员、企业内部科技型人员与普通型人员、职位人员的劳动价值含量的薪酬差距也未拉开。这导致不能反映员工的职业荣誉感, 很难激发起他们的工作积极性, 从而导致员工的价值和社会地位得不到体现, 不能明确员工的岗位责任。

对外缺乏竞争性现阶段, 薪酬的市场决定机制还未形成, 员工薪酬和市场价格脱轨, 缺乏竞争力, 长期以来多沿用国家统一的分配标准, 市场化程度低, 关键职位上的优秀人才的薪酬水平远远低于市场价位, 即使最具竞争力的核心职位, 也难逃厄运, 因此, 现行工资标准已不能有效地体现各类人才的市场价格, 企业和员工队伍优胜劣汰机制及市场选聘机制很难建立起来, 企业想淘汰的人淘汰不出去, 想留的人才却又留不住。

2.2 绩效管理方面

众所周知, 如果绩效管理不真实, 良荞不分, 其结果只能是员工激励总体战略的失败, 就会使多数人的积极性受到压抑, 以致工作懈怠。当代中国的激励失灵与绩效管理方法不科学有着直接联系。

目前我国在员工绩效管理中的考核层次设计方面存在很多问题, 在考核方向上, 绝大多数情况下考核大多是上级考核下级, 不能反映人员真实情况的现象, 存在着考核“等次”较粗的状况, 下级由于意见不受重视, 工作情绪也受到影响, 上级对下级的意见只是参考性的;在考核评价体系上, 考核评价不科学, 缺乏客观公正性, 不能作为奖惩的准确依据, 考核结果存在严重的平均主义;考核内容过于抽象和单一, 普遍没有建立针对企业建设特征的具体考核指标, 标准过于笼统, 等级设置过于粗糙:评分标准较为单一, 不够科学, 考核方法流于形式的情况, 虽然一些部门考核采用“上级+同事+自我”类似于“360度考评”的模式, 但是这些考评方法对三类考核主体 (上级, 同事, 自我) 考核结果的相对重要性也没有作出明确的规定, 主观性、随意性较大, 不能充分反映员工的真实情况。

2.3 培训方面

当今一些企业对于企业培训只是流于形式, 而培训其实是精神激励的一种方式。生搬硬套别家公司的培训模式和内容, 故在培训模式和培训内容方面过于死板, 并不理解培训的本质意义, 不能从根本上满足员工的需求并激励员工。对待不同部门, 不同职位等的员工进行无区别的培训。

3 激励机制设计的内涵和原则

3.1 激励机制设计的内涵

根据其员工的个人需要, 激发起员工工作的热情, 通过适宜、有效的方法和手段, 设计合理的激励内容, 激励机制设计是指企业为实现其目标, 激励机制设计的实质是要求管理者抱着以人为本的观念, 使员工通过组织目标的实现, 满足自身需要, 实现个人目标。为达到有序管理和有效管理, 调动员工的工作积极性, 通过理性化的制度来激励员工。

3.2 激励机制设计的原则

(1) 持续性原则。促进激励机制积极发挥实用性和效能性的重要推动力量是持续性指标, 持续性与其他两个原则构成当前激励机制改革总体思路, 激励机制要想增强机制本身的实用性, 谋划激励竞争机制发挥效能的可持续性, 充分发挥自身效能, 就必须科学规划激励过程, 因为这在持续激励企业员工的同时, 还可以减少部门人员因缺乏二次而给公司带来的损失。

(2) 效能性原则。一项激励方案只有在具备实用性后才会追求效能性, 效能性原则是指在对员工实施激励时, 使之制度化、常规化、持续化的要求, 在实现其效能性后才会有完善此项方案, 必须充分考虑激励实际效果的大小。

(3) 实用性原则。激励机制应当可以为企业内人员所普遍认知, 实用性是对激励机制可操作性的规定, 一般要求激励方法必须科学、规范、精练, 指在现实激励过程中, 易于理解, 便于操作, 一切均围绕企业建设特点而设计。

4 加强人力资源激励机制的策略

4.1 推行企业人力资本的产权激励

对企业内部的资源配置和有效利用, 企业管理中重视人力资本产权的激励作用, 对提高企业的效率和竞争能力都有极大的推动作用。充分重视产权主体的自然属性, 有效激励才能创造财富, 要做到“人尽其用”就必须以现代产权理论为基础, 员工持股是一种由企业员工持有本企业股权或股票的形式, 为了促进经济的发展和社会的稳定, 让员工在获得收入的同时得到一定量的资本来获取收入。

4.2 考虑员工的个体差异, 实行差别激励

同样的奖励内容或形式, 对不同的人, 效果不同, 同样的奖励, 形式不同, 激励的心理效应也不同。同时, 一个人的不同时期, 其激励效果也不尽相同。在职务方面, 管理人员与一般员工之间的需求也有不同。所以企业在制定激励机制时, 一定要考虑到个体差异。为使企业在制定激励机制时收到最大的激励效力, 我们必须首先考虑到企业的特点和员工的个体差异。

4.3 物质激励要和精神激励相结合

物质激励与精神激励相结合, 要注意把握两种激励手段的力度, 要以物质激励为基础、以精神激励为导向, 我们提倡重视物质激励与精神激励并举。精神激励长期以来也发挥了不容忽视的作用, 特别是目前我国处于社会主义建设初期、经济基础还较为薄弱的阶段, 更应当注重激发公职人员的公仆意识和奉献精神, 培养他们的社会主义品质和良好的职业道德。激励手段灵活多样, 物质激励与精神激励也相互贯通、彼此渗透, 在使用过程中要注重因地制宜, 因人制宜, 结合实际情况和客观条件, 运用有限的资源, 使激励效果实现最大化。

(1) 创建具有自身特点的企业文化。为产生深刻而持久的激励作用, 使企业员工的精神需要获得满足, 优秀的企业文化需带来满足感、成就感和荣誉感, “以人为本”的管理理念是:在企业内部要建立、维护和改善企业与员工的关系, 当企业满足了员工的各种需求的时候, 可以为企业发展做出更多的贡献, 员工的工作效率、创作力将会极大地提升, 如工作环境、薪酬、尊重等, 要营造出一种以民主为特征的决策环境, 促进普通员工和管理层的沟通, 协调员工内部的关系。重视吸收员工的智慧, 使员工能够充分感受自我实现的喜悦, 从而不断增强对企业的归属感。感受到企业对于自身能力的尊重和自身对于企业的重要性, 譬如, 把“追求卓越”作为企业文化的核心理念之一, 策划组织形式多样的文体活动、青年工人联谊聚会等方式。形成不断追求卓越的良好环境, 使他们能够找到工作缺陷和差距, 要用可能达到的最高标准来要求员工。企业文化是软性的要求, 使工作中涌现更多能力优秀的员工, 目的是激励员工不断追求卓越, 必须设定最高标准。

(2) 激励机制与考核制度的相结合。只有通过考核, 才能在员工中区分出谁是优秀的, 有效的激励体系有赖于科学的考核体系, 激励必须以考核为基础, 因为考核体现了市场的筛选机制。才能实施准确的奖惩。对人来说, 差别就是一切。

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浅析人力资源管理之激励机制研究 篇3

【关键词】人力资源;激励机制;权变

一、激励的概述及分类

激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，“管理的深处是激励”，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者所从事的重要工作之一。激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授研究发现，员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中60%左右的差距就是激励的作用所致。

企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

二、激励机制在实施过程中所产生的问题

（一）有效的激励机制并不等于增强所有员工的归属感

企业通过激励提高员工忠诚度从而实现员工对工作的高度投入，但也应理性看待其跳槽现象，建立合理的人才流动策略，防止人力资源的“格雷欣效应”。据专家研究，企业员工每年的更新低于2%，企业的发展将失去活力，如果高于10%，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在3%至5%。因为作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在人才市场上通过规范招聘，或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人才则流动到人才市场。

企业在执行流动策略时常常面临人才资源的“格雷欣效应”，即“劣才驱逐良才”的现象。企业为了解决长期存在的机构臃肿、人浮于事的状况，采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中，出现了低素质人员不愿走，高素质人才不愿留的不良局面，造成了“劣才驱逐良才”的结果。

（二）管理者和员工的角色定位单一性

由于传统人力资源管理角色的错误定位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：钢铁的工资分配制度；人才大量流失、优秀员工纷纷跳槽；人力资源素质低下；人力资源开发培训投资比例小；人员众多，人工成本不堪重负。传统的管理者和员工的关系正在由管理与被管理者的关系转变为多元化关系：管理与被管理的关系、合作伙伴的关系和决策者与顾问的关系。

首先，在传统的员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位在某些时间和场合也会发生逆转。企业所有利益相关者的利益都是通过共同愿景的实现来达成的。企业价值观是企业的伦理基准，是员工对事物的共同判定标准和共同行为准则，是组织规范的基础。有了共同的价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

三、基于人性假设性理论的权变激励机制

当企业认清激励在实施过程中所面临的问题时，应建立何种激励机制，才能调动员工的积极性？有关激励的理论非常多，学者看法不一，各有侧重。以卢桑斯为代表的权变理论学派强调，要根据组织所处的环境变化而随机应变，针对不同的情况，探求不同的管理模式与方法，不存在具有普遍适用和一成不变的最好的管理理论。权变理论认为企业应发现每个系统变量之间的关系类型和结构关系，针对不同条件寻找适合的管理模式和方法。对于企业的激励机制来说应针对激励对象、激励环境采取差异性激励措施，调动员工的积极性。以下是基于人性假设分析，建立的相应激励机制和激勵方法。

经济人假设把工人看作只有经济利益需求，尽可能逃避责任的人，对于企业中存在的经济人在管理上通常采取“胡萝卜加大棒”式的利益刺激和经济处罚相结合的激励方法，促使工人好好干活以及得到相应的报酬。

社会人的概念是由美国的乔治E梅奥提出，他带领他的助手们进行了著名的霍桑实验，并且在此基础上提出了“社会人”概念。梅奥认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和收入尊重等；工人不但是正式团体的成员，而且还形成了非正式团体。企业调动员工的主动性、积极性和创造性的同时，也要赋予企业员工以更大的自主性。

麦克雷戈提出了著名的“X——Y”理论，科学管理理论命名为“X理论”，提出与X理论相对立的“Y理论”。“Y理论”认为人并不是天生厌恶工作的，在工作中消耗体力和智力，就像休息和游戏一样自然和愉悦，人具有自我指挥和控制的能力，有解决问题的丰富想象力和创造力，人的智力潜能只得到了部分发挥，企业要创造适宜的工作环境和工作条件，通过内在的激励手段调动员工的积极性。

Y理论认为美国企业生产率低，经济增长速度落后于日本的根本原因就在于美国企业“不重视人的作用”，日本经济奇迹的发生源于集体主义价值观和团队精神，职工对企业的忠诚度高，优于美国的个人主义价值观。企业管理者须强调企业的信任感、亲密度和凝聚力，也就是要建立“信任的微妙性和人与人之间的亲密性”来激励员工。

以上的人性假设都是以人性不变性为前提的，并认为人性在本质上是共同的、没有差别的，而看不到在不同场合和不同境况下人性的转换和变化，管理者要依据其人性假设采取灵活的激励措施，建立以适应人性为基础的激励机制。

总之，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。不同类型的企业应依据自身实际情况来建立符合自身发展需要的激励机制，唯有此才能最大限度地调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

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国有企业人力资本激励机制的研究 篇4

摘 要

人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。

关键词：激励机制，人力资本，国有企业 前 言

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。国有企业能够更好的运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资本问题。人力资本是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用。激励作为开发和管理人力资本的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资本的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。

现有的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。哈佛大学教授威廉•詹姆士的研究发现：按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%90%。

本文结合激励的一般性研究，对我国国有企业人力资本激励的现状进行了分析，提出加强我国国有企业人力资本激励的相关对策。建立完善国有企业人力资本激励机制的必要性和紧迫性

国有企业改革从1978年开始，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上：一是产权制度创新问题；二是国有企业激励机制创新问题。前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言，“国有企业改革的核心是建立有效的激励机制”。从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当前国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，说明国有企业员工激励机制问题的研究还存在许多不足。

应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营

管理工作中的既动力不足又制衡不足，既激励不够又约束不力的状况。通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由“人治”向“法治”的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。2国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题

目前，学者对我国国有企业员工激励机制的研究主要有:李宝元从管理和经济的角度，认为现代企业人力资本管理的核心理念可用“战略性激励”五个字来概括，企业人力资本战略管理面临的一个基本任务，就是通过人力资本管理应对企业绩效工作系统、满足相关利益群体需要以及全球性等三大挑战，来获取和保持企业在市场竞争中的战略优势。其中，制度激励与管理激励是人力资本激励的一体两面，应构建以制度性激励为核心的人力资本战略管理框架，包括基本管理层面的战略性激励、产权制度层的战略性激励、企业精神层的战略性激励等；付玉秀等从管理学的角度认为风险报酬激励、控制权激励与声誉激励是创业企业家的激励机制中的三个重要方面；邵建平认为要弥补正向激励的激励效用递减和成本上升的问题，有必要从负激励的角度引入威胁激励理论。

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，我国国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资本管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但从总体上来看，我国多数国有企业目前的员工激励机制还存在诸多问题。２.1 管理意识落后，存在盲目激励现象

目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激

励制度起不到应有的作用。

合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。各企业要消除盲目激励的现象，必须对员工需求做科学的调查分析，针对这些员工需要来制定本企业的激励措施。

２.2激励机制不科学，层次单一，针对性不强

按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中，企业为了避免矛盾实行平均主义，出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中，仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇，这种机制下，技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。

２.3激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想

企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施。企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展，局部利益与整体利益的协调。优化并不断整合企业资源，实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。3国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析

国有企业人力资本激励机制存在问题的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企业的劳动、人事、分配制度等。

3.1 企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷

近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有核心竞争力，这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。

其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场。譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“暗箱操作”，使激励效果受到影响。认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。3.2 劳动、人事、分配制度改革力度不足

劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。在企业没有生存问题，个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。

人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资本管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。

分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖。同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。建立我国国有企业人力资本激励机制的措施

企业能够真正使员工提高工作绩效的方法，莫过于建立一个有效的激励机制。有效的激励机制可以使企业在同等的条件下取到更好的经济效益。本文认为，我国国有企业有效的员工激励机制的建设，应该从以下几个方面着手:

4.1塑造良好的企业激励机制制度环境（1）建立新的国有资产管理体制

推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管。重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离，出资人所有权与企业法人财产权分离，国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变，资产管理向资本管理转变，管理企业向管理产权转变。（2）完善法人治理结构

激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。国有企业要在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位，强化基本职责，发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性，强化监事会的监督职能。（3）完善社会保障体系

实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流。要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。

（4）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素

企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要。首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响。其次是要做到公正不偏，不任人惟亲。要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬。在企业中建立以人为本的管理思

想，为员工创造良好的工作环境。最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。

（5）建设优秀的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的内在精神动力。没有文化的企业是没有生命的企业。企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力。只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。可以说，能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。

当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：

一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段。所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心“词条”，主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类，然后再整理成几个自成体系的理念。

二是企业文化的诊断阶段。主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同，并对员工发挥激励作用。

三是企业文化的提炼阶段。即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。四是企业文化的强化阶段。其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训，通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解并流传。

五是企业文化的修缮阶段。企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障。企业的文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。

4.2 建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度(1)选聘制度

在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅员工太多而且员工素质低。这种用工制度既不能及时裁减冗员，又造成人员流失。目前国有企业主要以“减员下岗”或“岗位再转移”来解决冗员问题，但补充高素质的人才同样重要。更关键的是要在内部形成灵活的适应市场需要的用人机制，改革用工制度，推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资本的合理配置。推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。(2)员工工作分析制度

在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。选聘工作就是要为岗位找到合适的人。而要做到这一点，首先要进行工作分析。所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。工作分析不

仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。(3)绩效考核制度

绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。国有企业要建立和完善绩效考核制度，应注意以下几个方面工作。第一，绩效考核具体内容

一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。

首先，制定高的工作绩效标准。平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出自我满足的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。

其次，建立一套准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。

另外，要注重训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者的沟通艺术。管理者的行为举止,最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。

最后，将激励与工作绩效紧密相联。这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者

关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要始终不渝的进行。因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。绩效考评要明确绩效考证指标，将考证指标分成两大类:工作成果类，行为表现类。工作成果类，即员工是否按时、按质、按量完成本职工作规定的任务，有无创造性结果等。行为表现类，即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。第二，绩效考评方式

被考核人员根据工作层级划分，一线员工和基层管理人员采用填写绩效考核表的方式进行自我考评，中层以上管理人员采用述职的方式对上级领导和考评小组进行工作汇报，采用上级考评和小组考评相结合的方式进行考评，考评小组由民主选举产生，增强考评的民主性和透明度。并应及时将考评结果反馈给被考评者，通过有效的沟通，保证考评结果的公平、公正。第三，绩效考核方法

国有企业可根据自身企业性质、特点来选择不同的绩效考核方法。周期上可按或月度进行。考核项目的权重由企业组织人员进行精确的分析和研究来确定。（4）员工报酬制度

为了使绩效考核制度真正发挥激励作用，必须建立与之相适应的薪酬体系。国有企业员工报酬可尝试建立现比较认可的岗级工资制，即总薪酬收入包括岗位薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和附加薪酬四部分。

第一，以岗位薪酬为企业的基本薪酬制度

按照建立现代企业工资分配制度的要求，在科学的岗位设置、定员定额和岗位规范的基础上，建立以岗位工资为主的工资分配制度，做到以岗定薪，岗变薪变。

首先根据工作的特点进行工作分析，按照每项工作所需要的专业技能和知识以及重要程度设定不同的工作岗位。对不同岗位的工作内容、应付责任、权力、能力要求及任职资格加以描

述，并制定岗位规范。然后根据工作内容和个人能力确定岗位人数，员工根据自身能力通过考核竞争上岗，每年根据的各岗位的绩效考核情况，重新竞争上岗。通过岗位薪酬的实施，可以激励员工从全方位提高自己的工作绩效。竞争机制的引入，让员工感受到被淘汰的危机，从而更加努力地工作。同时也为全员合同制的实施奠定了基础。

参照劳动力市场工资指导价位，合理确定岗位工资标准，目标是岗位工资要占到员工总工资的70%以上，员工的总工资包括岗位工资、效益工资、工龄工资、保障工资四个单元，其他三项占工资总额30%左右，这样才能真正发挥岗位薪酬的激励作用。第二，以奖励薪酬为企业的辅助薪酬制度

为了体现同一岗位之间的员工之间的劳动差别，制定以绩效考核为依据的奖励薪酬。虽然同一岗位的岗位工资一样，但辅助以奖金分配的不同来体现多劳多得的分配原则，能有效的避免同岗内缺乏激励的现象，由于绩效考核不但直接影响到奖金的多少，更主要的是影响到竞争上岗的结果，有效的避免了只重个人产值高低，忽视绩效考核的其他方面的现象。第三，建立和实施成就薪酬

成就薪酬与员工的长期表现挂钩，对那些长期以来工作卓有成效，为企业做出重大贡献的员工，发放一定数额的成就薪酬。同时将其作为永久性的基本薪酬，作为奖励薪酬的补充，鼓励员工不但要注重生产效率的提高，而且要注重自身能力的提高和对企业的长期贡献。通过这一制度对那些稳定的、忠于企业的骨干力量进行奖励，给予肯定，有助于组织的稳定。第四，建立和实施附加薪酬制度

作为基本薪酬的补充项目，应建立完善的福利制度。福利制度应包括失业金、养老金、误餐费、退休金、保险金和住房补贴，疗养等。4.3 重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励（1）员工培训

培训也是一种重要的员工激励方式。在物质利益基本满足，大家更愿意选择参加一定量的培训作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。员工培训要注意以下几个方面的内容。第一，要明确思路

一方面，培训是员工发展的需要，且是最具激励的需要。企业有必要对每一位员工量身定做职业生涯规划。如果企业能够通过培训，帮助员工做好职业发展规划，帮助他们实现了自己的理想，那么员工就会为组织尽最大的努力，用忠诚和业绩来回报组织。另一方面，培训也是企业发展的需要，通过培训，提高员工的相关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断获取企业在人力资本方面的竞争优势。通过培训，将普通员工塑造成一个能为组织发展做出贡献的不平常的人。第二，设置培训目标

对于不同岗位层次的人员设置不同的培训目标，包括总体目标和阶段性目标，并将目标以书面形式通知培训对象，便于培训双方对培训效果的考核。第三，拟定培训计划

根据培训目标，确定具体的培训计划。

第四，实施培训活动

培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实施需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合，并应充分利用企业内部的资源。第五，总结评估及反馈

每一项培训结束后，要对其效果进行总结和评价。可以对受训者采用问卷调查的方法，了解通过本次培训，受训者有哪些收获和提高，是否达到了既定的培训目标，如有偏差，需要在哪些方面加强，在下一次的培训中加以改进。（2）员工职业生涯发展规划

职业发展也称职业生涯，它是一个人一生中所有的工作活动与工作经历。这个过程绝大部分时间是在一定的工作单位即组织中度过的，所以它与组织关系密切。从企业组织角度看，帮助员工制定职业发展计划既能使员工个人目标与企业目标相统一，又能使员工感到自己是企业整体计划的一部分，从而影响工作态度，改善员工士气，这就是通常所说“企业要有正气”的道理。当员工有意识完成职业计划各阶段目标时，能够产生归属感、成就感、责任感和满足感。管理学告诉我们，成就感和自我满足感具有金钱无法替代的激励作用。

通过职业发展计划的实施，企业应激励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负，满足员工的发展愿望。国有企业具体实施时，首先要制定企业的人力资源开发综合计划，并纳入企业总的战略计划之中。其次要建立本企业的人力资源档案，了解员工现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为具体的培养计划的依据。第三在组织体系的构建中设置两条职业发展道路，即专业发展道路和管理发展道路。让每位员工都有为实现自我价值而工作的动力，不论做哪种工作都有责任感和成就感。（3）不同层次员工差别化激励

如何对国有企业中的员工实施有效的激励，管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重。而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，虽然物质利益方面比较看重，但他们更看重的是精神方面的满足。例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期和环境下也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。（4）奖惩并用，引入末位淘汰制

激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入和失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

4.4 精神激励

（1）通过情感激励，提高员工对组织的归属感

物质的激励是必不可少的，但不是万能的。不少经济效益很好的国有企业也同样培养出不少的“跳槽”英雄，这是什么原因呢？并不是所有的人都是只为金钱而活着，并不是所有“跳槽”的员工都是因为工资收入太低。也许他得到了金钱，但没有得到感情，没有得到理解，没有得到尊重。其实，很大程度上是你的企业对这些员工没有吸引力，员工对企业没有组织的归属感。

员工的组织归属感是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及到长期的、全面的、自觉的工作积极性。组织归属感是对某种事物的承诺、义务、奉献、忠诚和认同。它可能是对人类、对国家、对信仰、对工作和对职业，也可以是对组织的。组织归属感的产生不是无缘由的，它来自组织对员工需要的满足并提供保护，但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。前者产生的激励是因组织的有用性而产生的外在引力的牵动，是计较性、交换性的。后者的激励则是组织价值观内在化而产生的内在推力的驱动，是道德性的、自觉性的。

组织归属感主要表现在：一是大量的有利组织的行为。工作热情积极，主动尽责，奉献与牺牲，不计报酬。二是组织价值观的内在化。高度的忠诚心，使命感与责任感。三是对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。员工组织归属感的本质其实主要是一种态度，即对组织的喜爱、依恋、亲近、奉献等方式作出一定反应的心理取向。但它不是单质的感情性概念，从其形成前因与带来后果看，它是由“知-情-行”构成的多因素复合概念。其中“知”指对组织的感知与认识。“情”则是因“知”而萌发的对组织的喜爱感情。“行”则不一定是特定的外显行为，而是由“情”转化成的行为倾向或驱力。“知-情-行”的因果链表明组织归属感具有长期的激励功能。

既然组织归属感具有长期的激励功能，我们的管理者就应该下大功夫培养员工坚定的组织归属感。当然，这需要我们在员工与组织间长期互动交往中由浅而深来实现，是渐近的、潜移默化的互动过程。其中，个人性因素、组织性因素、环境性因素三者对其有直接的影响。员工有了组织归属感，就有了做出利于组织的行为意向，就有了做出突出的工作绩效，创造发明的源动力。

因此，培养员工强烈的组织归属感，是国有企业管理者一项根本的、战略性的任务，它比员工完成某项任务给予金钱奖励的激励作用和意义要重大得多。这就是对员工心灵深处的精神激励。

通过情感激励形成良好的人际关系，为国有企业员工发挥才智努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。（2）参与激励、强化员工的主人翁意识

对于一个企业，为使员工对企业积极工作、主动尽责和忠诚奉献，应该在保障员工民主管理、强化员工主人翁意识方面做大量的工作。我们要充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，因为人都想积极实践自身的价值，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面，员工失去做事的兴趣和动力，失去对这个企业的留恋。

第一，科学制定并让员工了解企业的发展目标。联想集团董事会主席柳传志说，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。在企业管理中，目标是一个完整、有序的层次体系，在这个层次体系中，越是上层的目标越抽象，越是下层的目标越具体。因此，实施目标激励首先要科学制定企业的目标。目标制定要遵循具体、难度适宜、员工能够接受的原则，需要不同员工的参与，考虑到员工的要求，实现企业目标和个人目标的一致性。其次，在企业中，还需要通过多种

途径让员工了解企业整体的发展目标。这样，不仅会使员工对企业未来的发展充满信心，而且员工明确自身的任务目标在企业总体目标中所处的位置和作用后，也会对个人工作的意义有更清楚的了解，从而成为员工努力工作的动力。

第二，让员工参与企业的决策与管理。国有企业应该落实好员工代表大会和厂务公开制度，真正让员工参与管理。例如，建立员工代表讨论通过制度，在企业重大事项、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用以及员工奖惩办法等涉及员工切身利益的方案制定过程中，应充分征求员工的意见。在日常管理上，可以建立合理化建议制度，让员工随时对企业的管理提出建议，对被采纳的优秀建议给予奖励。总之，只有真正落实了员工参与管理，员工才有成就感，会因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。

第三，让员工感受到企业发展与个人利益紧密联系。企业的发展对员工个人利益的影响，不仅仅体现在薪酬待遇的变化上。在企业发展的过程中，企业的经济条件改善后，或对员工办公条件和办公环境进行改善，或从员工生活和健康角度出发，增设体育锻炼的场所和设备、为员工提供午餐和饮料、为员工提供上下班的交通工具等方面，从细微之处为员工着想，使员工感受企业发展带来的变化，从而更加忠诚企业，愿为企业的发展而努力。（3）荣誉激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段，是一种高层次的需求。我们可以设想的，当一个员工获得高绩效时，如果公司没有公开获得肯定，无论是对该员工还是其他员工，都会认为不公平的。而通过哪怕是口头上的认可，在通常情况下都会被员工认为是公平的、可接受的，而且没有获得这种认可的员工也会认为那些获认可的员工是当之无愧的，同时，认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。因此员工非常重视自己在企业的地位和声望，都具有争取荣誉实现自我价值的需求。

结 论

人力资源激励机制研究 篇5

摘要：在经济全球化背景下，人才已经成为企业发展中的关键因素，合理的薪酬激勵策略是企业招揽与留住人才的有效策略之一。客观上来讲，在薪酬管理方面，特别棘手的问题目前仍然是相应的企业经营管理能力和企业激励体系的不对称。本文笔者对当前企业人力资源薪酬激励策略方面存在的问题进行分析，提出了有效的优化措施，旨在为企业的进一步发展提供参考。

关键词：人力资源、薪酬激励、优化

现阶段，企业管理理论进一步完善，企业制度正逐渐成熟，作为企业制度当中的薪酬制度部分，是激励员工的重要手段之一，对员工的影响很大，能促进员工工作积极性，同时也对员工具有一定的限制作用。一些企业薪酬激励策略存在的问题，引起员工产生不平衡的心理，导致部分优秀员工选择跳槽，影响着企业综合竞争力的提升。因此，针对人力资源薪酬激励策略优化的研究具有非常重要的现实意义。

一、人力资源薪酬管理策略方面存在的问题

1.缺乏有效的薪酬激励机制

大部分企业的人力资源管理中都缺乏有效的薪酬激励机制，所采用的薪酬模式一直是传统的等级工资分配制，并不能体现“多劳多得”的分配原则。在这种传统的薪酬机制之下，部分优秀的员工会选择跳槽，导致出现人才流失的情况，影响企业的未来发展。

2.薪酬策略与企业发展战略不相符

制定薪酬策略服从于公司相关的发展战略，这是首先要考虑和解决的问题，现实应用中薪酬管理往往会受到企业现实发展水平的制约，落实企业发展战略不当也会在一定程度上阻碍薪酬管理的.策略，不仅影响了薪酬管理绩效，而且也消弱和淡化了薪酬所起的激励作用，最为重要的体现就是面临企业长远发展人才匮乏的窘境。

3.缺乏完善的绩效考核体系

在市场环境之下，完善的绩效考核制度是公司人力资源薪酬激励制度实施的依据，只有具备完善的绩效考核制度才能够进一步促进薪酬激励策略的有效实施。当前，部分公司由于缺乏完善的绩效考核制度而影响薪酬激励策略作用的发挥。主要表现在：绩效考核的方式不科学、绩效考核的内容不合理、绩效指标制定不健全等，导致对员工的积极性造成了打击，影响公司的持续发展。

二、优化人力资源薪酬激励策略的有效对策

1.创建完善的薪酬激励制度

在市场经济体制下，企业在创建人力资源薪酬激励机制时，既应该对市场经济模式进行全面的考虑，还应该借鉴其他先进企业或者单位人力资源薪酬激励制度的经验，同时还可以让企业的所有人员都参与到薪酬激励制度创建中，充分发挥企业员工主人翁的地位和作用，集中企业全体员工的力量和智慧，以此保证薪酬激励制度的科学性和完整性。

2.完善考核制度

比如网易公司网站部的奖励政策是在对员工考核后进行适当的奖励。其中有关个人的考核制度是这样规定的：根据不同的岗位采取不同的考核机制，其中副总编辑级的考核每季度进行一次，由网站总编辑和执行副总编辑打分。总监级和经理级员工的考核每年进行一次。而员工的考核则是由上级主管人员依据每月的评价和分值排名进行。其奖励制度也是采取层次奖励，如副总编辑和总监级员工的奖励系数由公司管理层和广告收入状况情况决定的。员工的奖励制度是由职级和个人考核成绩决定的。

3.增加薪酬激励资源，提高对员工激励的长效性

通过将员工尤其是高层管理人员的利益和企业的长远利益相结合，当企业获得良好利益时，会增加企业员工和高层管理的薪酬;股票期权的高额回报，可以增大对高层管理人员的吸引力，同时还有一定的约束作用，如果企业高层管理人员离开企业，将会失去股票期权，增加高层管理人员的离职成本，能够有效防止高层管理人才的流失;年终奖激励，企业的年终奖在人力资源吸收和留住人才方面发挥着至关重要的作用，通过实施差别的年终奖制度，为不同层次的员工设置相应的年终奖分配方案，能够让企业始终处于一种竞争环境中，只有为企业做出更大的贡献才能够获得更高的年终奖，以竞争的模式为企业留住更多的人才。

4.薪酬体系的公平、公开性

企业在设计与建立薪酬体系的过程中必须要遵循公平性原则，同时要与其他企业的薪资水平相持平或高于，从而实现企业薪资竞争力的增强。此外企业应该实现薪酬激励的透明化与公开化，具体从两个方面人手：一方面，企业应该在内部公示栏中对所有员工的薪酬激励进行公开公示，保证薪酬激励的透明化和公开化，以此达到让员工信服的效果;另一方面，应该设置专门的部门或者由专门的人员，采集员工对企业薪酬激励机制的意见和建议，并经过商讨之后给员工以答复，这样能够有效地提高薪酬激励的公开化、合理化和科学化。

可持续水资源系统机制研究论文 篇6

(1.中国科学院地理科学与资源研究所陆地水循环及地表过程重点实验室，北京100101;

2.中国科学院大学，北京100049;

3.南京水利科学研究院，江苏南京210029)

摘要：基于系统与可持续理论，探讨了可持续水资源系统的内涵和特性。剖析了可持续水资源系统，主要由动力机制、阻力机制和协调机制构成，三者相互关联、相互作用，共同维系和制约着可持续水资源系统的演化。运用二次非线性微分方程来描述和分析可持续水资源系统的演化动态过程，指出一个系统演化要经历初始、发展、成熟和稳定4个阶段，之后进入下一个演化周期。以上海市为例，评判了可持续水资源系统状态，拟合了2001—2010年可持续水资源系统的演化曲线，并分析给出了该系统这一时段的演变过程。

关键词：可持续水资源系统;内涵;机制;演化分析;上海市

中图分类号：TV213.4文献标志码：A6791(2013)04-0581-08文章编号：1001-

水资源可持续问题研究始于20世纪90年代。1992年在爱尔兰召开“国际水和环境大会：21世纪的发，提出了水资源系统与可持续研究问题[1]。1996年在日本召开了“国际水资源及环境研究大会：展与展望”，讨论了流域尺度可持续水资源系统管理的应用实践、水资源开发利用等问题[2]。面向21世纪的新挑战”

1999年《SustainabilityCriteriaforWaterResourceSystems》一书问世，定义了可持续水资源系统，论述了水资源系统中经济、生态环境和社会可持续性及其标准，并将水资源系统可持续定量化，同时还构建了可持续

[3]水资源规划与管理模型。随后，很多学者从物理模型、风险管理、政策制度、生态安全等角度研究水资

[4-7]。国内水利学者从20世纪90年代也开展了源可持续性的定量指标、管理方法、优化配置和发展模式等

公共部门人力资源激励机制研究 篇7

如果公共部门因激励机制工作没有做到位而存在很严重的问题, 那么国家行政组织人员工作经营积极性就很难得到保障。比如跳槽现象, 从表面上看, 国家行政组织人员跳槽的原因多是该公共部门的薪酬和待遇不如其目标高, 或者说晋升的机会和渠道不能够满足自身发展的需要, 可是, 透过这个问题的表面, 我们能够发现, 出现这种现象的实质原因是公共部门的人事管理激励机制工作存在不足甚至处于空白的状态, 因而不能够对国家行政组织人员产生足够的吸引力, 自然也就不能够保持其工作的积极主动性。只有将公共部门的激励机制工作做到位, 才能够创设一种国家行政组织人员与公共部门同步成长的和谐组织氛围和公共部门文化, 让国家行政组织人员对工作充满信心和积极性, 充分发挥团队精神, 实现公共部门更加宏伟的发展目标, 也能够为国家行政组织人员提供更加广阔的发展空间。

二、激励机制工作的不足

(一) 现代公共部门激励制度没有建立。激励制度是公共部门人力资源管理过程中非常重要的一项制度, 其能够对国家行政组织人员的自我实现需求进行满足, 但当前不少公共部门只有中层以上管理人员才有短期内的晋升机会, 这种现象是极为不科学的。虽然近些年来, 不少公共部门也在积极探索公共部门人事改革激励制度, 干部职务“终身制”的现象也基本消除, 但其与现代公共部门激励机制的建立要求还是相差很远, 力度方面也存在欠缺, 还没有完全消除根据人员情况进行工作的安排和设定的现象, 仍旧存在许多不工作和人员搭配的现象等等, 没有建立现代公共部门的激励制度, 是当前存在于我国公共部门中的一个比较突出的问题。

(二) 没有科学合理的激励工资规划。激励工资规划是为了在公共部门合理的支付限度内控制未来的人工成本。由于组织内的国家行政组织人员分布情况决定了未来的激励工资总额, 所以不同岗位的人工成本也是不一样的。当前许多公共部门的激励工资规划并没有进行长远的考虑, 只是将公共部门的人事激励工资规划看作是短期的、暂时的行为, 具有很大的随意性, 而且也不能够经受得起市场的考验。没有科学合理的激励工资规划, 国家行政组织人员的积极性就很难被调动, 也会阻碍国家行政组织人员主动提高其专业水平和能力, 影响其竞争力的提高。

三、加强资源激励机制工作的思路

(一) 完善人员调配和晋升激励机制。为了对公共部门的人力资源管理工作进行加强, 公共部门首先要对其国家行政组织人员晋升规划进行完善, 保证国家行政组织人员都有自己的奋斗目标, 其次要确保公共部门的人事制度要面对公共部门和国家行政组织人员两个方面, 要在两者之间形成相互促进、相互依托的发展关系。对人员的调配和晋升激励机制进行完善, 其大致思路如下:在岗位范围内确定计划的接替人选, 然后对接替人选进行评价, 看其目前的能力和工作情况能否进一步获得岗位的提升, 对岗位未来的的发展需要进行确认, 同时将组织目标与国家行政组织人员个人目标进行结合, 最终实现岗位的最佳人事供给或置换。

(二) 制定合适的激励工资章程。在公共部门的人力资源管理过程中, 对激励工资计划的制定是其中复杂程度最高的工作之一, 在激励工资计划的制定过程中一定要对工作效率以及工作绩效的问题进行认真的思考, 对当前激励手段中的不当成分进行纠改, 转变激励工资制度为岗效工资制, 在公共部门内部促进分配制度改革工作的开展, 在公共部门国家行政组织人员激励工资计划的制定过程中, 首先要根据不同单位不同的工作特点和性质, 灵活选择多种分配方式, 有机结合按工作要素分配和按劳分配的分配制度, 完善激励工资机制。其次, 要加强对资本的研究, 加大对部门关键人才的激励力度。最后, 还要注意激励工资分配过程中的公平原则, 切实发挥工资对国家行政组织人员工作积极性的激励职能, 进而促进公共部门工作能力的进一步增强。

四、结语

对于公共部门来说要树立以人为本, 重视人才的观念, 在公共部门的日常经营管理活动中对公共部门的人员调配和晋升激励机制不断完善, 充分激励并且保障国家行政组织人员的工作积极性, 努力为国家事业做贡献。

参考文献

[1]侯荔江.现代公共部门人力资源管理基础与系统研究[D].成都:西南财经大学, 2012.

[2]郑海航, 吴冬梅.中小公共部门人力资源管理三维立体模式[J].中国工业经济, 2012, (02) :61-65.

[3]骆金鹏.公共部门人力资源管理的技巧剖析[J].经营管理者, 2013, (21) :124.

人力资本产权激励研究 篇8

【摘要】 对人力资本“人力”和“资本”双重属性进行分析,界定了人力资本的产权,并提出了利益共享、权力共使和风险共担的人力资本激励新举措。

【关键词】 产权界定;产权激励;人力资本产权

随着产权制度研究的不断深入,对人力资本产权的研究和探讨也在不断深化,产生了关于人力资本产权问题的许多不同观点。在人力资本理论的发展过程中,包括舒尔茨、贝克尔、巴泽尔、斯蒂格勒等一批经济学家在内,曾经意识到人力资本产权的问题,都没有进行深入和详细的界定。随着对经济增长和人力资本理论研究的深入,人力资本产权问题在社会和经济关系中的地位和作用日益突出,引起了更多学者的关注。

一、关于人力资本产权界定的不同观点

随着人们对人力资本产权问题的研究和探讨的不断深化,产生了关于产权问题的许多不同观点。不同学者对人力资本产权概念和归属给予了不同的界定方法,主要可以分为以下两类观点:

一类观点是基于一般物的所有权的概念,认为人力资本产权就是人力资本所有权,人力资本产权与其载体是可以分离,并按照物质资本的产权性质从“谁投资,谁受益”的角度将人力资本的多个投资主体作为人力资本所有权主体,人力资本的产权应当界定给人力资本的投资主体,包括个人、家庭、企业和国家等。人力资本投资主体的多元化也必然决定了人力资本所有权具有多个产权主体,人力资本的所有权需要在这多个投资主体间进行界定。

另一类观点则认为,人力资本产权问题就是人力资本所有者能否拥有企业所有权,即企业控制权和剩余索取权。在人力资本产权的归属问题上认为不论人力资本投资主体是谁,由于人的体力、健康、经验、技能和知识等天然地与人力资本载体不可分离,即其不能脱离其载体而独立存在,人力资本载体可以“垄断”其拥有的人力资本,人力资本与其载体不可分离的特点决定了人力资本所有权“天然”属于人力资本载体,并且是“独一无二的所有权”。

上述两种观点从不同的角度论述了人力资本产权的概念和归属问题(概括如下表)。

二、对人力资本产权的界定

1.人力资本产权基于“人力”和“资本”的双重属性

目前学术界对人力资本产权界定还存在较大分歧。这种分歧产生的原因主要是由于人力资本与物质资本不同,它具“人力”和“资本”的双重属性,在界定人力资本产权时要充分考虑。从“人力”的角度讲,人力资本与物质资本的不同特征主要表现在:

(1)人力资本与其载体具有不可分离性。人力资本天然依附于人力资本载体,不能脱离载体而独立存在。

(2)人力资本的价值难以测度(目前还没有一个准确计量人力资本的方法)。人力资本是指通过教育、培训、卫生保健等形成,体现在人身上的健康、知识、经验、技能、体力和智力等的总称。人力资本既可以通过投资形成,也可以通过“边干边学”的方式自然获得,同样的投资和形成方式并不能保证获得同样的人力资本。

(3)人力资本的有效供给受到人的主观意志的影响。当人力资本载体不能得到有效激励时,就可能将部分人力资本关闭起来,减少人力资本的供给。

(4)人力资本具有正的外部性。人力资本存量的增加不仅能够提高自身的效率,能够作用于其他生产要素而提高生产效率。

从“资本”的角度讲,人力资本又具有“资本”的基本属性,即人力资本能够为企业带来收益,人力资本产生的收益与物质资本产生的收益具有不同的特征。物质资本具有边际收益递减的特征,人力资本却具有边际收益递增的特征。随着人力资本存量的增加,人力资本的边际收益会出现“乘数效应”,这种效应的大小随人力资本存量水平的增加而增加。

2.人力资本产权的界定

基于人力资本的特殊属性,我们将人力资本产权界定为它是人力资本在市场交易过程中的社会关系和经济关系的一种反映,包括所有权和收益权。人力资本的所有权属于人力资本载体本身,这是由人力资本的天然属性决定;人力资本的收益权可以在不同的经济主体(包含投资主体)之间进行分配,这是由一定的社会和经济制度决定的;在市场经济条件下,人力资本交易的本质是收益权的交易而非所有权的交易。概括起来说,人力资本产权包含人力资本所有权的私有性和人力资本收益权的交易性两个方面。这种界定方式能够更好地完善人力资本产权理论,便于实现产权的激励和优化配置功能,提高人力资本效率。

三、基于人力资本产权的激励研究

1.人力资本产权激励结构的优化

人力资本与其载体的不可分离性,决定了人力资本只可以激励,不可以压榨。激励的根本目标是:充分调动人力资本的积极性、创造性和能动性。要达到这样的目标,企业在对人力资本进行充分激励的过程中,还应注重各种激励方式的组合运用,优化人力资本的激励结构。每种激励方式都有其优缺点,只用一种激励方式会扭曲人力资本产权主体的行为,产生诸多不利的影响。人力资本激励结构的优化,应做好以下五个结合:

(1)以人为本与以效益为中心相结合。人力资本激励必须把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位;承认并满足人的需要,尊重并容纳人的个性,重视并实现人的价值。

(2)公平性与差异性相结合。人力资本激励要做到公平、公正、公开,不凭长官意志、主观偏见、个人好恶判断员工的工作表现和得失成败,是“凭业绩论英雄,靠能力坐位子”。激励手段要体现差异性原则,人力资本类型的不同而有所差别。针对他们各自的不同需要,实行不同的激励方式。

(3)长期激励与短期激励相结合。长期激励是指将经营者和职工的利益与企业的长远发展相联系,对其长期贡献给予回报的激励方式,主要包括股票期权、虚拟股票、股票溢价权、后配股、股票购买、股份奖励、业绩股份等;短期激励主要包括年薪制、奖金及各种形式的短期奖励,有利于激励经营者和职工较快地提高企业绩效,但容易导致短期行为。人力资本激励必须将长期激励与短期激励有机地结合起来。

(4)物质激励与精神激励相结合。货币激励和非货币激励在内的物质激励,是调动经营者与职工积极性的主要手段。但是,必须把握好物质激励的度,防止产生向钱看,有钱就干,无钱不干的消极情况。人力资本激励必须重视精神激励的重大作用。人的价值和尊严是人生中最为厚重的精神依托,尊重人的价值和尊严,并由此焕发出的积极性,要比用金钱、物质调动出的积极性大得多,也持久得多。

2.人力资本产权激励的具体措施

(1)利益共享。利益共享是人力资本所有者与物力资本所有者根据各自的实际贡献来共享企业的剩余收益。实行利益共享,有利于调动各方利益者的积极性,为企业创造更多的收益。实行利益共享,关键在于人力资本参与企业的剩余收益分配。首先在企业的经营收入中扣除物质消耗、短期债务成本以及国家作为社会管理者为履行社会管理职能而向企业征收的税金等,以形成企业的净经营收入。再将企业净经营收入分成“集体基金”和“可分配净收益”两个部分,前者用于企业发展、风险防范以及全体成员的集体福利,后者则在不同要素所有者之间进行分配。

这种所有权共享型企业价值分配的激励方式为“四位一体”格局,即国家凭借政治权力获取税金,土地所有者凭借土地所有权获取地租,物质资本所有者凭借物资所有权获取利息和一部分剩余收益,人力资本所有者凭借人力资本所有权获取工资和一部分剩余收益。

(2)权力共使。权力共使是指人力资本所有者与物力资本所有者共同拥有企业的经营决策权与控制权,按照各自投入的资本大小来共同参与企业的经营决策、进行民主管理与监督。这种“权力共使”并不意味着各要素所有者都直接行使企业经营的各种权力,也不意味着可以分别自主地决定自己提供的要素在企业经营中的利用方式,必须委托体现统一意志和利益的专门机构(即股东会、董事会、监事会)来实施这些权力;各要素所有者只能派代表间接地控制这些机构的运作。“权力共使”的核心是共同治理,关键在于职工民主地参与企业的经营决策、管理与监督,在具体操作中要注意职工股东代表、职工董事、职工监事在各治理机构中的比例和人数、选举方式、任职资格与期限、以及责权利安排等问题。

(3)风险共担。风险共担,即人力资本所有者与物力资本所有者共同承担企业的经营风险。企业在运行的过程中将会遇到许多经营风险,诸如由于市场需求不确定而形成的市场风险、由于技术创新使老产品淘汰的技术风险、由于经营者决策失误而导致的决策风险等,这些风险应该由拥有企业所有权的人力资本所有者与物力资本所有者共同承担。

实行“风险共担”,关键在于人力资本所有者成为企业风险的真正承担者。由于人力资本与其所有者不可分离,当企业面临债务清偿时,人力资本既无法转化为货币资本用于债务清偿,也无法将人力资本所有者扣为人质或变为债务奴隶,甚至无法将其拥有的实物或金融资产用于债务清偿。

人力资本所有者就像一个“没有庙的和尚”,当企业面临债务清偿等重大风险时,往往可以“溜之大吉”,成为企业风险的逃避者。就有必要通过设置风险股、增添人力资本有限担保责任条款、建立人力资本产权收益调节库和构建人力资本声誉信息网络等举措来构建人力资本的风险承担机制,使人力资本所有者成为企业风险的真正承担者。

通过对学术界关于人力资本的产权不同观点的回顾与归纳,从人力资本的双重属性的角度对人力资本产权进行了新的界定。即人力资本产权是人力资本所有权和人力资本收益权的高度统一。基于人力资本产权的属性和特征,从企业发展的角度按照“利益、权力、责任相对称”的逻辑,提出了利益共享、权力共使和风险共担的人力资本激励新举措。

参考文献

[1]朱必祥.人力资本与新型企业产权制度[M].北京:中国经济出版社,2007

[2]方竹兰.人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势[J].经济研究.1997(6)

[3]张玉柯,刘志刚.人力资本产权界定及其经济学意义[J].河北大学学报.2009(1)

[4]杨瑞龙.现代企业产权制度[M].北京:中国人民大学出版社,1996