项目工作部门责任合同（精选8篇）
为加强项目法施工的标准化管理，落实各项工作项责任制，提高项目部管理水平，充分调动员工的积极性，确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等达到项目工程管理预期经济目标，保证在个人职位上贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度，狠抓施工现场的优质、安全、文明施工的标准化、制度化、规范化、科学化管理，确保工程创“鲁班奖”，创市级文明安全工地，确保不发生死亡事故。为明确双方责任，特制订本责任合同。
(一)签约双方：项目经理部(甲方)；商务经理(乙方)。
(二)聘任职位：；工资标准：。
(三)合同方式
1．乙方合同担保金元，为职位责任抵押，承担风险。
2．工程交工验收，结清款项，参与二次分配。
3．月聘金包干，考核计酬。
(四)双方责任
甲方责任：
1． 值班长每周负责对乙方进行周考核；每月末项目经理负责对乙方月考核。
2． 以工作责任合同标准要求乙方工作质量，签订正式合同前试用期三个月（发放聘金的70%）。
3． 负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应。帮助乙方及时解决施工中所遇到的疑难问题，监督有关部门做好对工程的各项服务工作，使之全面实施合同中对业主的各项承诺，确保工程顺利进行。
4． 对乙方责任合同中的工作标准、工作质量、工程进度、安全生产、文明施工、人事安排、劳务使用、经济分配等有协调监督、检查、处罚权，对违反项目管理制度有行使经济赔偿权和辞退的权利。
5． 严格履行责任合同，兑现责任奖罚。
乙方责任
1．主管部门：商务部。负责建立料具管理体系、成本核算保证体系、合同管理保证体系、劳动用工保证体系。
2．次管部门：工程部、技术部、执法部。
3．工作创新、开拓进取，每一季度有一条合理化建议并实施。
4．管理创新，对内外结算无漏洞、合同条文细推理严谨，施工各阶段成本分析清晰，各类报表准确及时。
5．承担下述指标：施工产值；工荐主要形象进度；竣、交工面积；工程质量合格率、优良率、优质工程；工伤事故频率、无人身伤亡事故。
6．无机械事故，无火灾事故。
7．承担如下责任：重大质量事故的责任，所施工工程拖延工期的责任，重大安全事故的责任，由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任。
8．承担材料浪费赔偿责任：
(1)项目法施工的所有员工因违章操作、违章指挥违反工序操作造成质量返工必须按材料进场价赔偿材料费、返工费。
(2)各级管理人员对作业层签发的工序操作、施工组织设计、指令等技术文件和生产指挥文件，因违反科学管理或因签发文件自身存在技术或管理问题所造成的质量返工由主管负
责人和签发人按职位共同承担赔偿材料费和返工费。
(3)因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚。
9．检查分包单位及主管部门执行以下标准有记录：
（1）《中华人民共和国建筑法》；
（2）国家建筑工程总局《建筑安装工人安全技术操作规程》；
（3）《建筑施工安全检查评分标准》（JGJ59—99）；
（4）《建筑施工临时用电安全技术规范》（JGJ46—88）；
（5）《山东省建筑安装工程施工资料管理规定》山东省建委DBJ01—51—2000号；
（6）《山东省建设工程文明安全施工管理暂行规定》；
（7）《山东省建设工程现场文明安全施工补充标准》；
（8）《山东省建筑施工企业安全生产责任制》；
（9）《山东省建筑施工现场安全防护基本标准》；
（10）《山东省建筑工程施工现场管理基本标准》；
（11）《山东省建筑工程施工现场环境保护工作基本标准》；
（12）《山东省建筑工程施工现场消防保卫工作基本标准》；
（13）《山东省编制建筑安装工程竣工档案和资料的具体要求及做法》；
（14）《项目法施工安全技术管理规定》；
（15）《项目法施工文明施工管理细则》。
(五)工作标准
1．认真熟悉并掌握贯彻执行国家及上级有关预算编制的各项规定，编制项目工程施工图预算。组织图纸会审，做到对设计文件、图纸、资料、规范、标准透彻了解，问题清楚。施工图预算的编制无差错、无漏项，施工图以外项目签证无漏项，各项取费及价差签甲符合规定无遗漏。及时完成工程竣工结算和结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。按竣工进度，编制工程的结算，划分跨施工产值。文件、图纸、资料等的收集、整理、归档。为工程投标、招标提供预算资料。及时、准确地提供月、季、预算资料。签订内外分包施工合同，并严格履行合同；协助、指导、督促现场施工人员办理预算签证：
2．搞好商务工作的组织和领导工作：根据上级领导意见，结合本项目工作实际制定于作计划及进度要求，随时检查工作，发现问题及时处理，提出改进意见和方法、措施。做好预算的签发审核工作。努力配合有关现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。协助领导签订内外分包施工合同，并严格控制费用标准，履行合同搞好上下之间、各业务之间的协调配合工作：
3．根据施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据施于生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划和专用基金使用计划。根据施工生产计划，结合上级下达计划指标编制成本、利润计划，编制分包考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计废折旧等业务，合法合规。账物、账目相符，及时督促检查。流动资金管理，按财务收支计划组织财务活动，保证正常合理的需要。严格执行现金管理制度，正确及时办理货币资金业务结算。及时下达流动资金占用定额指标，定期专核，制定奖罚办法。坚持专款专用、先提后用、量入为出的原则使用管理专项资金；专用基金提取合规，准确。
4．成本及费用管理。贯彻执行财经法规及成本管理标准，组织制订实施细则；严格执行成本开支范围，组织项目成本核算工作，定期检查所属单位的成本核算工作。确保成本、利润、资金占用、管理费用等指标的完成。组织月、季、财务决算报表的编报工作。
5．组织项目范围内的会计核算正作。认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定
程序进行核算。做好分包工程的费用管理、成本核算及费用结算，做到费用开支严格控制，成本核算有节余，结算无差错等；项目内部总分包工程结算、处理部门缺勤岗位的业务，保证部门各项工作的正常进行。组织季度、财务决算编报工作。
6．负责财务档案的综合管理c每半月召开一次业务会议，总结工作，互通情况，协调关系。负责项目内部各部门经济承包指标测算、结算工作。完成领导交办的其他工作。
7．根据审核无误的记账凭证，定期汇总，编制记账凭证汇总表，登记总分类账。负责办理合同工养老金存储上交结算工作，填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。负责待领工资、预借工资结算的审核、填制凭证工作。与公司核对往来账，上交各项费用计提工资附加费，并填制凭证。整理装订记账凭证及有关账簿资料。编制资金平衡表、专用基金报表，参与降低成本措施的编制和落实。
8．成本核算审核，整理成本核算资料，填制记账凭证。审核对内外各类成本费用开支的合理性、合法性并填制记账凭证。按时完成城本报表编报工作，定期进行成本分析。上交公司有关费用及税金，进行工程款结算。管理固定资产及临时设施卡片，办理调进、调出、添置、报废手续，计提折旧和大修理基金。
9．贯彻执行劳动工资政策、法令，执行本企业的规章制度，按照上级业务主管部门的布置，安排拟定本工作方针，考核施工期劳动力平衡。
10．负责劳动工资计划、统计的审核和工资奖金的使用、管理。按规定组织办理工人退离休手续，及时申报，做好离岗交接；组织工人技师的考评，随时掌握分析情况，进行经济活动分析，为领导提供准确有价值的分析资料；负责做好职工劳动保险和福利待遇的落实，处理职工来信、来访。
11．负责贯彻执行劳动定额。监督、指导分包单位正确执行劳动定额，定期或不定期地组织自查、互查。掌握定额标准，汇总分析定额实际完成水平，发现问题随时汇报反映，并积极主动地去解决。
12．对于没有统一劳动定额的工作及时报批。结合工程情况，到基层去组织补充定额的测定，提供测定结果及时在合同中应用，按月汇总奖金报表及时报审发放。
13．对职工(含外包单位职工)进行定期的教育考核，将安全技术知识列为工人培训、考工、评级内容之一，对招收新工人(含外包单位职工)要组织人厂教育和资格审查，保证提供的人员具有一定的安全生产素质。
14．严格执行国家、市特种作业人员上岗位作业的有关规定，适时组织特种作业人员的培训工作，并向执法部门或主管领导通报情况。
15．认真落实国家和市有关劳动保护的法规，严格执行有关人员的劳动保护待遇，并监督实施情况。
16．参加因工伤亡事故的调查，从用工方面分析事故原因，提出防范措施，并认真执行对事故责任者的处理意见。
17．协助执法部门办理安全奖、罚款的手续。
18．组织落实本企业财务工作的安全生产责任，责任认真执行安全生产奖罚规定。
19．组织编制财务计划的同时，审批安全技术措施经费使用计划，保证所需经费到位。
20．认真贯彻执行国家、市有关劳动保护用品的规定和防暑降温经费的使用标准，并按规定负责审批购置劳动保护用品的经费。
21．安全值班期内做好每周——综合教育及组织每月四次文明安全综合检查，同时做好记录。
22．参加每周综合检查。对分包单位施工质量、文明施工、材料节约、环境卫生的标准化检查、评分、评定、报表真实。
23．建立健全各种报表、台账，向有关部门提供准确分析资料、数据。
24．编制固定资产、临时设施及有关会计报表。负责及时对分包单位成本费用结转账工作，指导、监督分包单位成本核算，定斯抽查核算资料及账簿记录。
25．物资管理。组织做好材料、机械设备、工具、能源等物资的进场使用供应、调配、管理，执行各项物资消耗定额，严格管理标准，减少浪费损失，使各项物资消耗不断降低。审核材料采购、材料销售业务及业务的记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记账凭证要求复核后交出纳员记账，及时发现问题督促纠正。
26．登记本项目全部明细分类账和有关三级账、辅助账，按时按制度要求结账，定期与总账核对。负责清理债权、债务与劳资核对工资及奖金总额。
27．定期检查指导部门内及所属分包财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。每月组织召开经济活动分析会。
28．主持编制、审批材料计划(周、月材料计划，做到供料有计划。按工期需要编制材料进度供应台账)；做好施工机械的租赁、使用和管理。
29．真实填写商务工作日报。
(六)奖罚
1．全年完成工作标准，月考核平均90分以上，甲方另行嘉奖元。
2．未发生生事故增加奖励元；获“市级文明安全工地”称号增加奖励元。
3．获得“长城杯”增加奖励元，获得“鲁班奖”增加奖励元。
4．有关工程所获工期奖、质量奖等奖金分配比例，另行协商分配原则及办法。
5．工程成本降低额达不到承包合同指标，扣罚抵押金元。
6．发生死亡事故罚款元；发生重伤或重大人为机械事故罚款元。
7．事故当月工伤频率每超过1‰罚款元（月工伤指标6‰）。
以上责任由项目值班经理考核；责任合同签字生效，竣工兑现后失效。
甲方代表：(项目经理)乙方代表：(商务经理)
项目经理部
一、建立和完善成本管理理念, 深化责任成本管理
多年来, 不少施工企业在施工战线上苦苦拼搏, 精打细算, 但却始终摆脱不了效益低、积累少、资金紧张的困扰, 症结何在?究其原因是企业粗放型经营、重干轻管、先干后算、干而不算, 直到算后吓一跳等问题及责任成本流于形式化。为此要想转变此局面, 就必须建立新型的责任成本集约化管理理念。
1、切实转变观念, 强化成本意识
项目成本管理必须树立以优取胜的全新观念, 一是要树立“企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是要树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念;三是要树立责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与, 施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2、完善内部成本管理体系
完善内部成本管理体系, 建立“公司-项目经理部-作业层”三级成本管理体系, 正确处理三级之间的关系。公司 (即法人) 是决策管理层, 是经营决策、成本、利润、资金控制中心;项目经理部是执行层, 是工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心;作业层是施工生产、现场管理、队伍管理中心, 三者构成了以完成合同承诺为目标的成本管理责任制。
3、建立项目责任成本集约化管理体系
责任成本集约化管理体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队 (班组) 和岗位应负的成本效益责任, 使成本与经济活动紧密挂钩;二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划, 制定成本费用管理标准;三要综合运用强制或弹性纠偏手段, 围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题;四要认真加工和处理成本会计信息, 以期改善管理、降本增效;五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价, 严格业绩考核和奖惩兑现。
二、选准项目经理, 建好项目管理层
项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人, 在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用, 在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此, 公司必须把选准项目经理, 建好项目管理层, 作为工程项目管理的“龙头”来抓。
1、合理选用项目经理
成本管理系统能否正常运转, 首先要看项目部领导核心——项目经理。公司要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用。项目经理要求素质高、善管理、会经营、懂技术。不同的项目需要不同素质的人才, 要“拿着锁配钥匙”。
2、建好项目经理部
高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。要做好组织准备, 建立一个能完成管理队伍, 令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。因此公司要统筹内部人力资源, 统观大局配备项目经理部, 使其能使项目经理部系统正常运转, 产生集体思想和集体意识, 形成组织合力, 同时在各项目之间合理组合和有效流动, 实行派遣与聘用相结合的机制, 根据具体项目的整体特性和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合, 从而防止项目经理自由组阁, 形成“独立王国”, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
三、真正确立技术管理创效的灵魂地位
通过技术手段创效, 说白了就是要依靠技术干部提高责任成本效益管理水平。一是要促使技术干部在项目管理的“上游”大有作为, 建立健全技术干部全程参与经营投标的工作机制, 确保标段选择正确, 项目无可能引发巨额亏损的致命技术难题;所提优化设计意见具有技术含量, 在降低成本、放大效益的同时也利于质量安全工期环保, 能够被设计单位顺利接受;报价科学合理, 技术埋伏巧妙。二是要依靠技术干部精心优化施工方案, 通过组织集体研讨、专家论证, 大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备, 实现方案最优、成本最低。三是要发挥技术干部在成本过程控制中的作用, 项目部要明确技术干部在成本管理中的职权, 树立技术干部在过程管理, 特别是在外包过程管理中的权威, 全面落实施工方案优化制度、工程量逐级控制制度、材料消耗卡控制度、变更索赔制度等, 配套相关奖惩办法, 及时严格兑现, 充分调动技术干部节支创效的积极性, 使成本管制建立在可靠的技术支点上, 真正抓牢项目成本管理的“终端”。
四、实现“算成本”与“管成本”的有机融合
成本管理离不开测算, 但项目收益是管出来的, 不是算出来的。要纠正在成本管理上重算轻管, 重台账轻现场, 重部门业务建设轻实际过程控制的倾向, 坚持大成本的理念, 将责任成本管理与施工管理有机融为一体。
1、要破除就成本管理抓成本管理的错误思路
作为施工管理的一个十分重要的方面, 成本管理是自成体系的, 即它有自身的工作内容和管理要求;同时成本管理又具有浓重的综合性, 即它渗透于企业管理的各项工作之中, 离开具体工作、全员参与, 成本管理就是缘木求鱼、水中捞月。因此, 成本管理部门制定和推行有关制度办法要注重可操作性和可普及性, 做到理论与实践、超前与现实相统一, 为全员投身成本管理创造条件;项目经理要切实履行成本管理第一责任人的职责, 通过贯彻落实有效的成本管理制度, 掌握运用科学的成本管理手段, 努力提高项目的成本管理水平;技术、质量、安全、计划、物资、设备等各部门以及项目各岗位人员要共同行动, 对成本效益工作齐抓共管。唯其如此, 成本管理才能真正抓出实效。
2、要真正实现成本管理与施工管理的两位一体
要通过抓好工期管理、质量控制、安全生产、物资管理来控制成本, 提高效益。施工进度要充分考虑成本效益因素, 该快的要快, 该慢的要慢;工程质量既要防止出现不合格产品, 返工重来, 引发效益流失, 又要防止无谓提高标准, 造成不必要的浪费;要确保安全生产, 谨防安全事故, 避免人财两失、名利皆丢;要高度重视物资管理, 统一招标, 阳光采购, 杜绝浪费, 坚决打击内外勾结、从中渔利的“蛀虫”行为。总的一条, 就是要通过加强施工管理, 实现创誉与创效的有机统一。
五、加强项目管理环节的控制, 使责任成本落到实处
1、合理编制责任成本预算, 是责任成本管理的前提
成本预算是责任成本中心预测成本和控制支出的依据, 也是考核工程项目责任成本管理的工具。责任成本预算要根据不同的地理环境、不同的时间、不同的工程项目按成本可控原则进行编制, 且不可以领导的意志“一拍而就”, 同时要对成本指标进行合理的层层分解, 这是决定成本管理的成败。
2、要把施工组织设计的优化作为重点
成本管理, 主要是对各种生产要素及其组合的管理。能实现各种生产要素的最佳组合, 就会以最小的投入获取最大的产出。而在项目的整个管理过程中, 这个最佳组合, 主要是通过施工组织设计的不断优化来实现的。因此, 在强化项目的成本管理上, 必须牢牢地抓住这个重点。优化施工组织设计应重点从三个方面着眼:一要全面优化。不仅整体施工方案的选择要科学合理, 就是对每一道工序的衔接、施工也都要从操作最简化、投入最节省、组合最合理来殚精竭虑地追求最佳, 这样才能做到最大程度地降低成本。二是要面向市场, 利用市场。在生产要素的选择、使用上, 尤其是在人、机、料、运等直接成本的控制上, 应充分利用市场资源, 有比较、有选择的使用, 这样才有可能最大限度地降低直接成本。
3、加大管理力度, 做到四“强化”
(1) 强化“一把手”作用。责任成本管理是一项系统工程, 必须全员参与, 全过程监控, 而一把手是项目管理的核心, 只有一把手重视, 才能形成上下联动、内外互动的氛围, 才能达到应有的效果。要成立由项目经理挂帅的责任成本管理领导小组, 锁定目标, 定期召开成本分析会, 建立管理台账和资金预算责任体系。同时, 还要处理好隐性与显性成本的关系, 在“看不见、摸不着”的地方下功夫;处理好激励与约束机制的关系, 在加大奖罚力度上下功夫。
(2) 强化“阳光采购”。物资设备成本是责任成本管理的重头戏。实践证明, 凡是现场亏损的项目, 都是物资设备管理上存在漏洞甚至是很大漏洞所致。反之, 牢牢把握住询价、采购、运输、保管、发放、回收等环节, 项目效益就会显著提升, 有的甚至会扭亏为盈。所以, 项目必须把物资设备管理放在首要位置, 强力推行“阳光采购”和物资消耗逐日登记制度, 纠正和杜绝物资管理暗箱操作的不良行为和设备管理上杀鸡取卵的短期行为。
(3) 强化工程优化与合同管理。要贯彻“方案决定成本, 成本受制于方案”的思路, 实现方案成本“双预控”。要针对合同类型, 按照实事求是的原则, 向业主、设计、监理、专家等虚心请教, 有理有据进行设计变更或变更设计。
(4) 强化审计监察。要加大审计监察力度, 依法对项目进行执法监察。对违规违纪的相关责任人随查随办。着力解决好招标不透明、合同不规范、计价拨款随意性大等问题。非政策性因素导致的项目亏损或预定指标完不成的, 要追究项目经理等主要管理人员的责任。
3、加强分包工程结算控制
对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质, 科学合理地确定分包工程价格, 实为分包工程的实际成本;要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续, 防止多付或超付现象, 按规定留足工程质保金。如因资金紧张时, 也要及时办理结算和挂帐处理, 以保证主业收入与实际成本核算一致, 以免造成前盈后亏的局面, 为更好地控制分包工程结算, 财务部门对分包工程要建立台帐, 按合同号, 分包单位, 工程分包总价及时记录结算情况。
4、加强班组管理与控制
班组是工程项目生产的基础组织, 是成本的直接执行者, 又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理, 强化成本观念, 增强成本核算意识, 并建立班组长责任制, 推行责任成本承包和标准化施工作业, 做好各项基础核算工作, 组织班组开展劳动竞赛, 增产节约, 节能降耗, 提合理化建议等活动, 把责任核算落实到施工一线。
六、严格激励约束机制, 加强工程项目管理
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展, 必须发挥好企业监督、调控和服务的职能, 建立健全有效的激励、约束、调控机制。
1、实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上, 重点抓好在建、竣工、分包项目的审计, 对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计, 以及项目经理调离和项目部解体审计, 重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2、全面推行项目考核制度
要根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严考核、硬兑现, 避免“罚的不痛, 奖的不痒”, 最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚, 真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。
七、结论
【关键词】项目合同；管理；满意度
一、合同管理中主要的问题
（一）合同签订阶段
1.在合同签订过程中，经营部门在与业主进行合同谈判与签订过程中，存在因考虑到潜在及二次经营项目，而迁就业主提出的权利不对等条款，由此对后期合同在执行过程中，产生风险隐患和执行困难的问题。
2.监督牵制作用不明显，经营部门与合同管理部门之间沟通不及时、领导直接决策等现象，降低了对合同的审核要求，造成合同审核流程化、机械化，使合同审核不能起到真正作用。
3.文字不严谨、描述不准确、条款模糊、违约责任约定不明显和工作界线不清晰等问题都容易产生歧义，导致合同履行困难，且容易引起争议。
（二）合同履行阶段
1.项目管理人员素质参差不齐，对合同管理及法律知识欠佳、意识薄弱。项目管理人员在项目建设过程中起主导因素，是信息的来源。而变更索赔在项目建设过程中最常见，因项目管理人员缺乏变更索赔意识，往往是应变更合同的没有及时变更，造成损失。
2.在合同履行过程中，及时收集材料、书面确认是合同管理动态管理的一种方式，也是一种自我保护手段。在实际发生了变更索赔事项的应及时以书面形式向业主提出，但这一点经常被忽略，所以应签证确认的没有及时办理签证确认。
3.项目部人员没有对合同进行仔细认识和分析，对合同风险评估和认识能力不足，导致在合同履行过程中不能明辨工作内容；以为了片面提高业主的满意度，在工作范围之外承揽各项工作，造成项目实质性服务质量不能提高。
4.合同风险分析不透彻，缺少严格合同交底制度和风险防范措施，不能正确引起项目部更好的履行合同；而生产职能部门及合同管理部门的监督、指导力度不够，不能为项目及时指出问题、协助解决问题。
（三）合同履行结束
在合同履行结束后，缺少对合同的系统性评估，因合同履行与管理经验不足，缺少案例分析，不能及时总结合同全过程中的成功经验和失败教训，而不能整体提升合同管理水平。
二、解决问题的对策
（一）增强全员合同管理、法律意识
1.推行合同示范文本，定期组织合同管理等相关培训活动，对经营人员、生产监督部门人员及项目部管理人员进行培训。扩大宣传范围，加强宣传力度，不断增强全员合同管理意识和法律意识。
2.实行合同分析和分解。
合同签证后，一是合同管理人员应与经营人员作充分对接，了解项目背景及基本信息。二是应弄清在项目实施过程中的关键性问题，全面的分析合同风险，明确合同的重要和主要风险。如项目管理模式，合同各方的责任、权利和工作内容的界线划分，对整个项目管理将产生根本性的影响。三是对项目管理合同进行分解，尽可能地将项目管理中可能出现的各种问题纳入到合同管理范畴。通过合同分析，可预防由于这些重大问题的不协调或矛盾，造成工作上的障碍和损失。合同又是实施项目的手段，对合同履行方来说，准确的合同分析能确保合同履行质量，并顺利实现项目的整体目标。因此，在正式開始履行合同之前，必须认真、填密地做好合同分析工作。
3.建立合同交底制度。
项目负责人及团队成员应熟悉合同的全部内容，并对合同条款有一个统一的理解和认识，因此，在合同风险完成后，首先合同管理人员应对生产职能部门负责人及项目负责人进行合同咨询，全面陈述合同背景、工作范围、目标、执行要点和特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部人员进行合同交底，解答项目部人员提出的问题，形成书面交底记录。最后，项目负责人将交底情况反馈给合同管理人员，由其对合同执行计划、管理程序、管理措施和风险防范措施，作进一步的修改和完善，形成合同管理文件，下发各执行人员，指导其合同管理工作。
（二）增强合同履约过程控制意识
1.建立健全合同管理台帐。
合同管理台帐既是合同履行的依据，又是合同履行的记录，对合同管理的执行和评价起着重要的作用。合同的量不断增加、信息量大，因此，必须完善合同管理台帐，建立全面的信息管理系统，不仅使各种信息处于可控状态，而且还可以为管理者提供调整、修改、决策依据。在建立合同管理台帐之前，应全面了解合同的基本内容、管理要点，进行分类管理，且应分总台帐和明细统计表。
2.加强合同变更和索赔管理。
合同变更是索赔的重要依据，要及时、全面的处理合同变更。合同变更往往都是在项目建设过程中发生的，而工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要直接依据。为更好的做好合同变更和索赔管理，应重视现场签证、及时收集和整理各种文件（如变更设计联系单、会议纪要、往来函件、月报、国家政策法令文件），对合同变更部分应进行宙核与分析，并非所有变更都可索赔，应在分清责任的前提下，准确地进行索赔。
3.建立履约检查制度。
合同管理不能沦为僵硬的程式化管理，而应结合项目实际情况实行动态管理，落实合同责任、实行目标管理，进行经常性检查，包括过程资料的收集、对业主进行回访，全面了解项目合同实施情况。
4.建立合同管理知识库。
建立合同示范文本，建立合同数据库，整理合同具有代表性的成功和失败案例，对合同管理进行评价。如合同实施后风险分析是否全面、风险防范措施是否有效等进行总结评价。通过合同评价，总结利弊得失、成功经验和失败教训，不断提高合同管理水平。
5.提高相关合同管理人员素质，重视人才培训。
企业不缺优秀的专业技术人员，但合同管理人员匿乏，合同管理人员首先应是优秀的专业技术人员，同时熟悉各种法律、法规，胜任合同拟稿、修改、谈判和解释，熟悉合同履行和工程索赔管理。作为企业领导人，应当从优秀的工程技术人员中挑选一部分具有潜力的年轻人，送到高校接受二次职业培训，以缓解合同管理人员严重不足的现状。
三、结语
甲方：河南省盛达建设有限公司驻三门峡办事处
乙方：
为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，经河南省盛达建设有限公司驻三门峡办事处研究决定，对该工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方即为工程项目的承包人。
根据《河南省盛达建设有限公司驻三门峡办事处工程项目承包管理办法》的规定，双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：
一、承包的方式：风险抵押、个人承包
乙方同意向甲方交纳风险抵押金伍拾万元，对工程项目的管理负责，以风险抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2010年9月16日至该工程竣工验收。
三、承包工程项目概况：
工程名称：陕县嵩基.温泉花园三标段（3#、5#）楼工程
建筑面积：7023平方米
承包范围：建筑、安装、消防等
施工工期：2010年9月16日～2011年8月06日
总日历工期：320天
如因建设方原因影响工期，则在承包工期基础上顺延。
四、承包的指标
1、成本指标：本工程承包价款确定为万元。承包范围内总价一次性包死。
2、质量指标：一次验收合格率100%。
3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。
4、进度指标：满足总承包合同的要求,五、甲方的职责和权限
1、甲方的职责
（1）负责组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定。
（2）负责在重大问题上与业主方进行沟通。
（3）在业主方拨付工程款到甲方账户后，于5个工作日内在扣除甲方综合协调费、企业所得税、营业税、印花税等费用后，将属于乙方的工程款拨付至乙方账户。
（4）监督、检查乙方按时向当地政府缴纳各种应缴的费用，逾期未交由甲方代扣代缴。
2、甲方的权限
（1）有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督。
（2）除建设单位指定外，有权将项目的安装和装饰装修工程分包给公司所属专业公司。
（3）乙方在违法、不执行国家标准、不按规范进行管理施工、违反公司承包管理办法的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。
六、乙方的职责和权限
1、乙方的职责
（1）遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益；对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理；
（2）根据国家规范组织编制项目管理实施计划；编制施工组织设计、工程进度计划，负责向监理及其他单位报送资料。
（3）组织制定和实施项目经理部各项管理制度。组织实施施工现场的生产要素的配置和管理。解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件。
（4）在企业授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理。
（5）负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料。
（6）协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报。
（7）负责员工的管理教育、企业文化和精神文明建设。
（8）接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平；接受本企业的检查监督和考核审计。
（9）处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交。
（10）按照甲方的要求报送完成各种指标的情况。
（11）负责办理该工程的各项施工手续，负责办理缴纳该工程发生的各项地方规费，按规定及时足额交纳职工的各种保险及农民工保障金等费用。开工后，经甲方落实乙方未缴纳有关费用时，甲方有权从乙方进度工程款中一次性扣除并代缴。
（12）乙方必须按甲方与业主签订的合同工期内完成本合同承包内容（以业主验收合格签字为准），否则每拖延一天造成的违约赔偿由乙方全额承担。
2、乙方的权限
（1）乙方指定同志为现场全权代表，代表甲方实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和甲方相关管理制度。
（2）根据甲方的授权，组建项目经理部，主持项目经理部全面工作，协调处理与项目有关的内外部事项。
（3）确定项目经理部组织架构，选择聘用管理人员和生产工人，少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘；确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩。
（4）有权在甲方确定的合格分承包方名单中选择劳务队伍，但必须报发包方备案。
（5）负责确保工程正常施工所需的资金，根据业主的合同要求自行组织物资采购。
（6）当乙方由于工程质量、进度、安全、文明施工等问题受到业主、监理或当地政府投诉时，乙方应立即采取各种措施使投诉状态尽快得到改善。若整改后仍不能得到业
主、监理或当地政府满意时，由此造成的经济损失由乙方全额承担，并视情况追究有关人员的责任，因此造成媒体报道的，报道一次扣乙方违约金伍万元。
（7）乙方无权以甲方的名义对材料供应商、劳务分包商、设备租赁等单位签订合同。发现乙方以甲方名义对相关单位签订合同的，扣除乙方违约金壹万元/次。由此发生相关方起诉甲方的，乙方应立即将诉讼标的额支付给甲方，待诉讼问题解决后退还乙方相关费用，乙方不及时支付该款项的，甲方有权从乙方工程款中扣除，并加收10%违约金。
（8）乙方负有承担该工程除上交甲方费用后的一切风险和收益。
七、安全、文明施工
1、乙方必须遵守国家、地方政府颁发的有关安全生产的法律法规及业主、监理方的有关规定和要求，严格按安全规程组织施工，建立健全安全生产责任制及安全保证体系。
2、乙方必须无条件满足业主及地方政府对现场安全文明施工的要求，满足CI形象设计要求（含临时设施规划），严格执行ISO14001：1996《环境管理体系、规范及使用指南》的标准，保证施工现场的环境。
3、乙方必须严格执行OHSAS18001:1999《职业健康安全体系-规范》的标准，确保施工人员的安全和健康。发生质量、人身伤害、火灾、中毒等事故，应在12小时内向甲方报告，乙方全权负责处理事故，并承担一切费用和事故指标。发生以上事故，乙方未在事故发生12小时内通报甲方，视情况扣除违约金1～5万元。乙方未及时处理好相关方的利害关系，造成甲方被起诉的，乙方乙方应立即将诉讼标的额支付给甲方，待诉讼问题解决后退还乙方相关费用，乙方不及时支付该款项的，甲方有权从乙方工程款中扣除，并加收10%违约金。
八、物资、机械设备供应
1、本工程所需材料全部由乙方自行采购，所采购材料的质量，必须经业主、监理认可后方可使用，如因不合格材料造成的质量事故，乙方承担全部责任和费用。
2、施工所需的机械设备和周转材料乙方自行解决，但必须满足质量、安全方面的有关规定，对不合格产品甲方有权要求乙方更换。
九、合同的解除与终止
如出现下列情况之一甲方可解除承包合同，没收风险抵押金：
（1）履行合同时，出现了乙方未能实现主要承包指标的情况；
（2）乙方没有全面履行第六条中约定的职责，管理混乱，经甲方考核，认为难以完成承包指标；
（3）有虚盘冒验等弄虚作假行为；
（4）严重违反企业管理制度，经批评教育，未能改正；
（5）违法、违规经营，造成恶劣影响的；
（6）在业主和甲方都认为乙方不称职的；
（7）经甲方核实等其他违约情况。
十、合同纠纷的解决方式
1、双方在履行承包合同产生纠纷时，首先应协商解决。
2、双方协商解决不成时，依据公司工程项目责任承包管理办法，进行调解。
十一、合同的成立与生效
1、本合同自甲乙双方签章之日起成立；
2、本合同自乙方交纳风险抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的组成部分，与本合同具有同等效力；
2、本合同未尽事宜，双方另行协商，所订协议与本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，双方各执二份。
发包方：
代表人：
2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况;第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生;第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。
2.3构建索赔管理制度
(1)促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。
(2)建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。
3责任成本控制措施
3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。
3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析
3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。
3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。
4结语
基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。
甲方：铙峰小学
乙方：
学校为使“营养改善计划”工程正规进行，食堂实行自主经营，现决定招聘四名食堂工作人员，乙方主动、自愿应聘。经甲乙双方协商，达成以下协议：
一、签订时间：2014年2月15日—2014年7月15日
二、甲方权利及义务：
1、提供操作间，餐饮用具，操作器具，加工的原材料，锅炉、煤、柴等物品。
2、根据相关政策、身体疾病、不服从管理、心理疾病、不良的行为卫生习惯、工作失误造成一定后果及影响的以及其他工作原因的，甲方有权随时解除合同。造成一定后果及影响的合同解除，工资全部扣除。无过错的合同解除，满一个月的，工资按照一个月的标准发放，学生考试后，老师上班生活炊事员工资按每人每日30元计发。
3、按时发放工资，统一配发工作服。工作服收取一定金额的押金（大厨500元，帮厨400元），解除合同时，工作服无人为损坏、污染或丢失的。押金悉数退还。如工作服人为损坏、污染不洗或丢失的，应照价赔偿。
三、乙方权利及义务：
1、持健康证上岗。查体及办证费自理。对待餐饮工作认真负责，对待师生态度和蔼，同事间团结，工作合作好，按照学校安排和要求做好炊食服务工作，乙方自身安全自负。
2、上班期间根据每天实际工作量来确定，保证一日三餐按时供应，不得提前或推后。早8：00前提供温水和开水，晚上8：00前提供温水。温水、开水按时提供且注意卫生安全。
3、爱护食堂餐具和设备，节约水、电、燃料、加工原材料等物品，每餐根据就餐人数确定粮、油、肉、菜的数量进行加工，不得浪费。原材料具实由柯常贵老师核发，再领取。食堂餐具及其他物品不得外借。剩余饭、菜、原材料、燃料等物品无权处理，应交由柯常贵老师处置。
4、不折不扣的服从甲方管理，严格遵守学校的规章制度及后勤相关规定。
5、如需辞职解除合同，乙方需提前15日向甲方提交局面申请，因事因病必须向学校请假，不得无故随走。
四、乙方工资待遇及发放办法：
1、炊事班长兼大厨师月薪壹仟伍佰元（工资结构：基础工资1000元，带班费200元，绩效工资300元）
2、帮厨月薪壹仟元（工资结构：基础工资800元，绩效工资200元）
3、寒暑假不发放工资，每学期内的节假日工资不扣除。
4、发工资时间为次月十日前，每月工资经学校检查考核后按合同要求确定发放标准。
五、乙方的其他规定及要求：
1、上班时间内请假一天扣工资20元。旷工一天扣除工资50元。迟到、早退一次扣除工资10元。
2、上班期间必须穿工作服、戴工作帽，工作期间不大声喧哗吵闹，未穿戴一次扣5元。
3、发现饭菜内有蚊、蝇、头发或不卫生的杂物一次扣6元。
4、非工作人员进入厨房内不进行阻止，发现一次扣6元。
5、开水未烧开或少烧一次扣10元。水池、打开水区域、锅炉房每天打扫卫生，每周二、周四进行消毒，未打扫、未消毒或不合格一次性扣5元。
6、食堂内做好防鼠、防蝇、防盗工作，每天做好操作间内部的卫生工作，室内地面和餐具每周一、周三、周五进行消毒，同时做好消毒记录。未打扫、未消毒或缺记录一次扣6元。
7、按照学校规定时间供应饭菜、供应开水。饭菜、开水必须卫生安全，严防食物和用水中毒事物发生，如因操作不当或因食堂内管理不到位而引发安全事故，扣除厨房四名工作人员当月全部工资。并承担全部法律责任和经济责任。烧水时需天天检查锅炉设施，发现问题早报告学校,保护好锅炉,防锅炉使用中爆炸事故发生。
8、月考就餐、会议活动就餐、按季节要求做饭菜。
9、粮、油、肉、面、菜等原材料每天由伙管员分发，根据食谱指定帮厨领取原材料。剩余物品及时交伙管员入库，不得存放食堂内。谁领库谁退库，违反一次，按照剩余物品总价格的2倍扣除领库人员的工资。分发物和开关锁门由柯常贵老师负责。
10、不服从学校管理、争吵、顶撞吵骂师生的一次扣6元。
11、半年合同期满后，学校师生对炊事员进行全面考核，分档次发给100元—500元奖励。
六、违约责任
本合同一旦签订，双方必须遵守，不得违约，大厨违约处罚1500元，帮厨违约处罚1000元。甲方违约处罚同等金额。
七、特别说明：
分工：胡得明：带班、炒菜、食品留样、食堂内外消毒做记录，厨房财产管理以及卫生安生管理。
贾自菊、陆小荣：打饭、打菜、洗、理菜、切菜、备柴及室内各项清洁卫生工作。
杨先敏：烧开水和温水，煮饭、食堂水池内外、消毒记录，卫生打扫以及厨房其他杂活，4人大致分工要协调合作，工作上不推诿。
此合同只作为本校临时用工合同，不作为以后学校相关的长期合同或国家相关政策落实时的任何依据，也不作为购买“三金”及保险的任何依据。
八、本合同签订时间为一学期，自签字之日起生效。本合同一式三份，甲方持二份，乙方持一份。
工程项目耗资大、涉及面广、地域分布广泛,在实施过程中,一个工程项目所牵涉的单位部门较多,涉及的关系复杂,要对其进行约束,就需要签订各种形式的合同。因此在工程项目合同的种类较多。在工程项目合同的众多管理业务之中,合同审批是其核心之一。由于各公司及分部的管理办法不同,造成工程项目合同审批的流程也有所区别。目前,工程项目的合同审批业务普遍由合同管理人员手工操作完成,不仅造成人力物力的浪费,且容易造成信息传递不及时、数据传输不准确,影响了企业业务的正常运转[1]。
工程项目合同的审批过程是一个典型的工作流管理过程。工作流管理过程通过技术手段,融入管理思想,为管理提供“人、事、流程、条件”等多维管理能力,帮助用户实现管理目标[2]。工作流技术作为工作流管理过程的技术手段,它通过将业务流程分解成良好定义的活动和过程规则,并结合计算机和网络技术来实施流程管理、流程分析和流程再造[9]。
综上所述,为了解决工程项目合同审批(以下简称合同审批)中所存在的问题,论文中通过引入工作流技术,将合同审批的业务流程转换为工作流模型,为合同审批流程进行统一建模,对存在差异的审批流程进行动态定义,使得应用平台能够灵活执行审批流程。
1 工作流概述
1.1 工作流定义
1993年工作流管理联盟(WfMC)的成立标志着工作流技术进入相对成熟的阶段。目前,工作流技术的应用已相当广泛,从简单的办公自动化系统的开发,到企业ERP(Enterprise Resource Planning)系统的实施,以及在为提高企业运营效率而出现的BPR(Business Process Redesign)及BPM(Business Process Management)系统中,工作流技术都发挥了相当重要的作用。
WfMC给出的工作流定义[3]为:全部或者部分,由计算机支持或者自动处理的业务过程。工作流模型是对工作流的抽象表示,也是对业务流程的抽象表示[10]。WfMC给出了工作流的参考模型[3],如图1所示。
工作流参考模型描述了工作流体系结构中的主要组件和接口,它是对普通工作流程序结构的分析。所有工作流系统都包含一系列的公共组件,组件间通过制定一套标准的接口和数据交换格式来达到产品间的协同工作。在图1所示的参考模型中,工作流执行服务WES(Workflow Enactment Services)是由一个或多个工作流机组成的软件服务,用来创建、管理、执行工作流实例,它周围的接口称为WAPI(Workflow Application Programming Interface),应用程序通过WAPI与WES进行交互。
1.2 工作流的相关定义
工作流相关的基本概念有:
业务流程,是现实生活中能够实现企业业务目标的一系列过程和活动的集合。
过程定义,是对业务流程的计算机化表示,包含工作流执行软件运行过程中所需要的所有控制信息[3]。
活动,是过程定义的基本元素,是流程中为了实现某种目标而采取的一系列动作。活动分为原子活动和组合活动。原子级活动是流程中最基本的不可再分的可执行操作;组合活动可以不断分层分解,最终分解为原子级活动[5]。
迁移,活动间通过迁移信息相互连接起来,每个迁移都包含三个基本属性:源活动、目的活动和迁移条件。
工作流管理系统是这样一个系统,能够详细定义、管理并执行“工作流”,对过程定义进行解释,并由过程定义来驱动,它可以通过单个或多个工作流引擎运行[3]。它是工作流实例运行的软件平台[8]。
2 工程项目合同审批的系统结构
2.1 工程项目合同审批的业务流程
合同审批系统是指:根据企业的业务流程,定义软件中合同的审批流程,应用平台根据审批流程进行审批工作,同时保存审批意见,以帮助评审人员参考,最后打印出合同审批单。
整体来说,合同审批的流程分为横向和纵向两个方面。纵向审批是从审批部门、级别等方面来考虑,实现上下级的逐级审批;横向审批指在同一级别的审批操作中,由多人来完成审批工作。在同级审批中,设置审批决策人,各审批人的审批结果直接反馈给审批决策人,由其决定该级别的审批工作是否完成。这两个审批方面交替出现,完成合同逐级向上的审批工作。工程项目合同审批的业务流程如图2所示。
2.2 工程项目合同审批系统的结构框架
一个合同审批业务流程的生命周期主要包括定义流程、创建流程、处理流程和关闭流程四个阶段。
定义流程指利用模型设计器设计业务流程,实现流程规则的定义。创建流程是实现流程实例化的阶段,将业务模型以及相关的信息实例化到数据库中。处理流程指应用平台实现活动迁移的过程,应用平台调用WES,从数据库中读取工作流模型的相关信息,执行业务流程。工程项目合同审批系统的结构框架如图3所示。
3 工程项目合同审批的工作流模型
工作流主要包括一组活动及其相互执行顺序,还包括过程及活动的启动和终止条件,以及对每个活动的描述,如活动的执行、相关应用程序、需要和产生的数据等[6]。该合同审批工作流模型中,一个合同审批工作流是一个四元组:W=〈Id,Des,Activity,Transition〉,其中Id是工作流的唯一标识;Des用来描述工作流的基本信息,如工作流的名称,创建日期等,用一个多元组来表示,Des=〈Id,Name,Date,...〉;Activity是工作流中审批活动的集合;Transition描述审批活动的迁移信息,形成审批流程规则。接下来我们详细介绍工作流模型中审批活动Activity以及迁移Transition。
3.1 合同审批活动形式化定义
在工程项目合同审批系统中,合同审批业务流程中的审批环节对应工作流中的活动,称之为审批活动。在该审批工作流模型中,审批活动主要包括两种类型,一是审批元活动,是审批流程运行的最小单元;二是审批活动集,是多个审批活动的集合。
审批活动Activity是一个五元组,表示为a=〈Id,Des,Type,ActivitySet,Level〉,其中Des是一个多元组,用来描述审批活动的基本信息,Des=〈Id,Status,Des,Actor,Result,Date,…〉,Status表示该活动所处的审批状态,Status∈{0,1,2},0表示未审批,1表示审批完成,2表示审批中,Result表示该活动审批的结果,Result∈{0,1},0表示审批未通过,1表示审批通过。
Type是审批活动的类型,Type∈{0,1},0表示该活动是审批元活动,没有子活动,审批活动集ActivitySet为Null;1表示该活动包含子活动,ActivitySet由子活动组成。
审批活动集ActiveSet是一个二元组AS=〈Parent,Apool〉,Parent表示该活动集所属的上级活动;Apool为审批流程中可选取审批活动的集合,称为审批活动池,Apool={a1,a2,…,an}。审批活动集ActivitySet在流转过程中被定义为一个执行活动,有输入和输出。它的审批状态要比审批元活动多一个,即“审批中”,只有它的所有子活动都审批完成,它的审批状态才为1,也只有它的所有子活动的审批结果都为1时,它的审批结果才能为1。
Level表示审批活动在流程中所处的审批级别。根据Level的值,可以获知活动在流程审批过程中所处的位置。在流程执行过程中,WES会根据审批活动在流程中所处位置对Level进行赋值。处于同一审批级别的多个活动,其Level值是相同的。
3.2 合同审批流程规则
工作流模型中,Transition表示审批活动的迁移信息,是审批流程流转的规则,决定着审批流程流转的方向,表示活动的执行序列。每一个迁移都必须包括源活动Stepfrom、目的活动Stepto、迁移条件Condition,表示形式为:Transition=〈Id,Des,Stepfrom,Stepto,Condition〉,其中Id为标识,Des为迁移的基本信息,是个多元组。迁移也可以表示为审批规则
工作流的运行过程就是活动迁移过程,活动之间的迁移也是有条件的。对于审批规则
合同审批工作流的过程定义是指对审批活动的定义,而合同审批流程的流转则是审批活动的迁移过程。审批活动的迁移过程就是审批活动执行结果的依赖关系。在该合同审批工作流模型中,审批活动的迁移关系可以用前驱图DAG(Directed Acyclic Graph)来描述(如图4所示)。DAG是一个有向无环图,图中的每一个结点可以代表合同审批工作流中的一个审批活动节点Activity也可以是一个审批活动集ActivitySet;结点间的有向边可以表示工作流中两个审批活动之间存在的偏序“→”,即迁移。图中边的终点所指节点的开始依赖于边的起始所指节点的结束[7]。在DAG中不存在环图。
从图4所示的前趋图中可以看到,Apool中的审批活动之间的关系[4]包括以下几种:① ai是aj的前驱,表示为ai→aj;② ai是aj的后继,表示为aj→ai;③ ai与aj是相邻的关系,即ai与aj两个审批活动处于同一级别,ai.Level=aj.Level,二者的执行结果互不影响,但二者共同的结果影响着审批流程的流转,表示为ai-aj。对于规则ai-aj中涉及到的活动ai、aj,可将其封装成一个审批活动,形成审批活动集ASi,它在运行的过程中将会形成一个断点,它的审批结果由ai,aj的审批结果共同决定,即ASi.Result=ai.Result∧aj.Result。
4 工程项目合同审批流程的算法描述
工作流管理系统在实际建立的过程中一般分为三个阶段:流程建立阶段、流程实例化阶段、流程运行阶段。其中,流程建立和流程实例化合称为流程程定义阶段。
4.1 合同审批流程定义算法
在合同审批流程定义阶段,管理人员使用工作流设计器创建合同审批的业务流程,并定义出合同审批流程规则,然后将合同审批流程实例化,设置相关控制信息,并将其存储到数据库中,便于在工作流执行过程中调用。
根据以上的分析,合同审批流程定义过程的算法如下:
① 创建并初始化合同审批业务流程中的活动Activity;
② 根据Type的值来判断Activity是否包含子活动,如果不包含子活动则执行步骤③;如果包含子活动则执行步骤①;
③ 根据Transition中规则来动态定义合同审批工作流中活动的执行序列;
④ 关联活动的执行者Actor等相关信息;
⑤ 将流程活动及相关信息存储到数据库中,使流程实例化,形成合同审批流程模型。
4.2 合同审批流程执行算法
在合同审批流程运行阶段,应用软件调用合同审批流程实例中的审批活动,并按照定义好的审批流程规则执行审批活动。在运行过程中,工作流管理系统需要判断执行的审批活动是审批元活动还是审批活动集。
根据合同审批业务流程的分析以及流程规则的设计,合同审批工作流管理系统在执行流程活动时的算法如下:
WES执行到合同审批流程中的审批活动时,首先判断该审批活动的类型Type;
如果Type==0,则该审批活动为审批元活动,WES执行这个活动,并返回审批结果;
如果Type==1,则该活动是审批活动集,含有子活动,WES转至执行审批活动集中的子活动;
依次递归嵌套执行,返回审批结果。
5 应用实例
基于工作流技术的合同审批系统已经在中铁十三局综合项目管理系统中得到了成功的应用。在合同审批系统中,用户在网络系统平台上可以完成合同审批流程设计、合同文本管理以及合同审批等工作,主要的功能操作流程如图5所示。
在该合同审批系统中,合同文本管理包括合同文本的起草、修改、合同文本扫描、归档,主要由合同管理人员操作;合同审批流程设计主要是流程设计人员依据公司的政策,利用审批流程设计器来设计合同审批的工作流流程,定义审批步骤、审批流程的一些基本属性,这个流程可以在实际审批过程中进行修改;提交合同主要是将设计的审批流程与相应的合同文本关联起来;合同审批工作主要由各级审批人来完成,操作中需要填写审批意见以及对合同进行表决。
6 结 语
利用工作流的思想来实现工程项目合同管理中的审批工作,在工程项目管理中具有广泛的适用性,解决了工程项目实际工作中合同审批的滞留问题,同时节约了合同审批过程中的人力与物力,使得合同审批工作更加灵活高效,也使得合同审批的操作更加规范化智能化。
参考文献
[1]王松波.基于面向服务的合同审核工作流[J].计算机系统应用,2009(8):144-147.
[2]伍传敏.基于工作流的工程项目合同管理系统的研究与实现[D].武汉:华中师范大学,2008.
[3]Workflow Management Coalition.The Workflow reference model[R].TC00-1003,Hampshire,UK:Workflow Management Coalition,1995.
[4]胡涌涛,毋国庆.基于规则的动态工作流建模方法的研究与设计[J].计算机工程与设计,2006,27(14):2657-2660.
[5]贾艳,李世其,李晋航.离散事件驱动的流程建模方法与系统实现[J].计算机工程与设计,2011,32(3):905-909.
[6]吴绍艳.工程项目工作流的Petri网表示及模型建立[J].计算机工程与应用,2009,45(30):10-12.
[7]罗郁,刘立祥.基于工作流的卫星调度系统[J].计算机工程与设计,2010,31(2):401-405.
[8]周宇,王玮,赵洪斌,等.基于工作流技术的B/S结构电力生产协同组织管理系统[J].计算机应用,2008,28(S1):387-389.
[9]邵虹,张雷,崔文成.基于工作流技术的医院办公自动化系统[J].计算机工程,2008,34(17):260-261.
编辑同志：
您好法年5月，我和某渔业公司联系，想买海产品。他们给我寄了一份价目表。价目表上说，带鱼是每公斤18元、黄鱼每公斤22fL。我觉得有点贵，就打电话给他们，说我想各买两万斤，但价格要他们再各让2块钱。他们说要研究一下。第二天，他们给我正式发了一个电传，“带鱼每公斤16元，黄鱼每公斤20元,各要2万公斤，可在一周内答复。如无异议，一周后正式订合同，6月份分批交货”。但是，第二天朋友给我介绍了另一家渔业公司，我们当天就达成了书面协议。过了四天，原来的那家渔业公司打来电话说，同意和我们签正式合同，并且已经为我们备好了货。我告诉他们太晚了，我们已经和别人签了合同。他们非常恼火，要我赔偿损失，我没同意。他们说要告我。前几天，我收到了法院的传票!我和他们没有签订正式合同，怎么要我赔偿损失呢?他们告我没道理，我是不是不用理他们?
河南省安阳市 黄自兴
黄自兴：
你好！首先，无论对方告你有没有道理，你都应该积极应诉。若你不应诉，法院可能会以缺席判你败诉。那样你就比较被动了!
其次，你与对方的纠纷涉及以下几个问题：
第一，你们没有签订正式的书面合同，那么是不是就不存在建立合同关系的可能了呢?关于这个问题《合同法》第10条规定，当事人订立合同，由书面形式、口头形式和其他形式。这也就是说，你们是通过电话和电传是完全可以建立合同关系的。
第二，你们是否成立了合同关系呢?这要看你们之间的要约和承诺是否有效?你通过电话向对方发出的要约符合成立要件。发生争议的是对方的承诺是否有效?对方对你的要约，没有立即承诺或是拒绝，而是希望待研究后再作出承诺。因为你的要约中并没有明确规定承诺期限，对方提出需要研究后答复时，你也未表示反对，则可以在合理期限内作出承诺。
同时，第二天对方正式向你发出函电，实际上是以书面形式确认了口头要约，同时补充了交货期限和交货方式的内容，并对承诺期限所作的规定。对方只要在此承诺期限内作出承诺，则合同成立。
因此，对方要求你给予违约赔偿的要求是合法的！你应考虑主动找对方谈判，得到一个比诉讼更好的结果!
拒绝加班老板就可以辞退我吗？
编辑同志：
您好!厂里经常安排我们加班，由于我参加了全国自学高考，每周三的晚上和周六日整天我必须到学校上课没法加班。我向厂领导申请周三和周六日不加班，但厂领导拒绝了。上周六，我没有经过厂领导的同意就直接去上课了，没有加班。结果周一上班的时候，领导通知我去财务室结账，他说厂里已经辞退我了。请问，拒绝加班老板就可以辞退我吗?
浙江温州市杨永康
杨永康：
你好！你的厂领导没有权利这样做。《中华人民共和国劳动法》第三个六条规定，国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时的工时制度。第四十一条规定，用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过36小时。
而协商是用人单位加班的必经程序，未经协商一致，用人单位就不能强迫劳动者加班，劳动者也有权拒绝加班。因此，用人单位不能以拒绝加班为由辞退劳动者。
奖金能顶加班赞吗?
编辑老师：
您好!我在一家仪器仪表厂当技术员，因为厂里只有我一个技术员，因此常常要加班。老板从来不给我加班费，只到发工资的时候，给我发一两百元奖金。我要求老板给我算加班费，因为我几乎每天要加班4个小时，但老板说每个月都给我发了奖金，就不能再给加班费了。请问，奖金能顶加班费吗?
北京张 明
张 明：
你好！用人单位安排劳动者加班，不能以奖金代替加班工资。加班工资，是用人单位依照法律规定向劳动者支付的额外工作时间的工作报酬，是法定的。奖金，是用人单位为了奖励工作成绩突出的劳动者而支付额外报酬，是由用人单位自主决定的。因此，用人单位以奖金代替加班工资的做法是不合法的。
双体日出差算加班吗?
编辑老师：
您好!由于工作的原因，我常常要出差，有时候出差正赶上双休日，出差回来后，老板也没有安排我休息。请问，双休日出差，我能要求老板给我算加班吗?
上海市杜 宾
杜宾：
你好！加班是指用人单位与职工协商一致，要求职工在法定工作时间以外从事工作。出差在外适逢双休日，用人单位是否应当支付加班费，这个问题要视具体情况而定。第一，若该双休日劳动者提供了劳动，用人单位又不能够安排补休的，由于该工作日不是正常工作日，用人单位应按照《劳动法》规定的标准发给加班工资。第二，若该公休日劳动者并未提供劳动，也就是说该日劳动者并未从事工作而是在休息，只不过是在出差地而不是在居住地休息，这种情况下，劳动者并不是加班，用人单位不需要另外支付加班工资。
【项目工作部门责任合同】推荐阅读：
基本公卫项目工作责任书03-24
工作室工程项目施工合同07-20
村公共卫生服务项目工作目标责任书10-04
装饰工程项目施工管理责任合同研究与分析06-03
项目经理责任扣分11-18
项目安全责任书05-31
1.项目目标责任书06-08
实行项目经理责任制06-11
安全责任书项目经理06-19
项目管理责任与义务10-24
