绩效考核主管岗位职责（精选8篇）
2.根据酒店业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。
3.报据绩效考核情况和相关规定，实施对相关员工的奖惩。
4.建立酒店职位管理系统，协助和指导各部门进行绩效考核工作。
5.建立酒店干部考核评估体系及职务晋升体系。
6.栺导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度。
7.协助修订政策指南和雇员手册，提供政策支持，协助政策解释。
8.对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统,是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2 台账法———基于岗位职责建立的绩效考核体系
当前,业界对绩效考核体系的建设也主要有两种思路:
一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系(过程为导向);
一种为基于企业战略建立的绩效考核体系(管理结果为导向)。
我们企业的管理制度健全,员工分工明确、岗位职级清晰,参照德鲁克提供的绩效理念,我们采取第一种模式进行员工绩效考核体系的设计。基于岗位职责的台账化考核办法力求让员工的”绩效“应能由其能力和努力所决定,努力排除外部环境的影响。
往往绩效考核的尴尬之处在于:“评估的是个人业绩,但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误:让员工对自己不能控制的结果负责。”项目绩效考核体系的要求是考核的科学性、可量化性、可考核性。我们尝试将项目岗位绩效量化考核的对象锁定在某个具体岗位的具体管理行为和内容,焦点在员工的工作目标。并将岗位职责进行台账化系统设计。
3 岗位职责“台账化”的设置思路与对应的考核标准
基于岗位职责的系统台账确立,使岗位工作实现规范化、标准化,其实就形成了一个完整的岗位工作指南(流程设计)和考核的内容体系。
工作台账内容按照管理流程分为,“来料、加工、出口”三个环节:(1)“来料”——要什么:岗位需要的法律、法规、规范、规程、标准、工具书以及公司规章台账,包括岗位制定的各种办法,与岗位工作相关的系统内部资源。(2)“加工”———做什么:具体工作内容的台账。如个人会议台账(注明会议主题、参会人员、时间等要素,并备注传达贯彻落实情况),交办任务完成台账(登记任务的的内容和落实情况),工作计划台账等,这是考核的主要内容,权值较高。(3)出口———提供成果(包括对外共享台账)。如各类报表输出台账、移交内业(照片、资料)台账(接收人签认记录)。及时的输出,为系统贡献资源,对于组织至关重要,也是考核的关键点。
4“台账化”管理和考核的效果
4.1 台账管理可提高绩效管理的可操作性,帮助员工自我管理。
(1)岗位工作台账设置全面对岗位工作思路进行梳理,实际是岗位职责的细化,理清了台账等于理清了工作的思路,找准具体的方向,让员工有更加细化明确的工作内容和努力方向,可提高员工自我管理水平。(2)岗位工作台账是岗位管理工作的“作业指导书”,工作有据可循,缩小员工因悟性、经验、能力的差异所带来的管理绩效的差异。让员工大部分的精力放在认真严格的执行落实。(3)台账清晰,各项管理数据归口明确,收集、整理、统计等工作均可对号入座,提高管理的效率。
4.2 台账的规范设置,利于检查,易于提高检查者的检查督促效率和水平。
台账法考核不仅能够及时发现问题、改进工作流程、帮助员工提升技能、持续提高绩效,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。
4.3 工作全面台账化,账、目清晰,分工明确,可查可考,避免互相推诿。
并且,台账化管理,可实现工作实时顺利交接,避免岗位调换,工作交接造成重要事项的遗漏、疏漏。
4.4 台账法考核实质上是“逼”着你做正确的事,台账执行情况能体现员工绩效水平。
台账的执行情况(主要考核台账更新的及时性、准确性,并考核内容的完整性等质量水平),全面体现了员工工作效率(每天做好记录归纳的日常工作,有效进行管理工作时间的分配)、工作作风(培养严谨求实的态度)、管理创新能力(管理文件制度、计划和执行台账等,台账设置完善改进、台账内容(体现专业知识和技能)的更新)。
4.5 台账执行的考核过程可对员工工作水平、职业素养进行直观、量化评价,使绩效考核公开、公正、公平。
4.6 通过台账管理,还可使“部门成本”归集更加准确。
特别是安全部门安全费(措施费结算、劳保用品费)、办公室(临建费、车辆费用、电费、整修费)等的费用。管理和决策部门更直观、更好地掌握和控制使用各项部门成本。是对以往集中在经营、财务的成本管理的补充细化。实际上推动了全员的成本管理意识。
5 结束语
基于岗位职责的“台账式”绩效考核体系,能够有效地引导员工的行为,在实现员工业绩的情况下,保障企业目标的顺利实现,应当成为我们企业日常管理的有效工具。
【关键词】门诊收费岗位；绩效考核；薪酬设计
纵观当前医院管理工作，绩效考核和薪酬管理已经成为其重要内容，这样不仅能够充分调动医院职工工作的积极性，而且强化了医院职工和管理者相互间的沟通和交流。然而，纵观当前医院岗位绩效考核与薪酬设计还存在一定的不足。笔者就对医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计进行了探讨。
一、医院绩效考核与薪酬设计的必要性
1.建立绩效评价指标体系，能够为薪酬管理奠定有力基础
要想促使医院目标的实现，建立起科学的绩效评价指标体系是很有必要的。将绩效考评结果作为基础，制定出相适应的薪酬管理制度。与此同时，采用这种管理方式还能够医院门诊工作人员的责任感。同时要注意的是，确保医院薪酬设计的合理性，能够对员工的行为产生较强的驱动性。倘若没有绩效考核机制作为基础，就提供具有吸引力的报酬是不合理的，甚至还会助长员工的惰性。因此，要想促进医院的稳定发展，建立起完善的绩效考核薪酬管理体系是很重要的。
2.建立起科学的薪酬管理制度，能够提高医院绩效动力
一般而言，医院的薪酬管理制度会直接影响到员工工作的态度。也就是说，薪酬管理属于医院管理的一条重要生命线，对医院的发展发挥重要作用。纵观当前医院管理体系，很多医院都将薪酬管理纳入到了战略管理活动中，并逐步发展成为不可缺少的一部分。同时要注意的是，薪酬制度的建立在某种程度上凸显出了医院的追求目标及发展方向。因此，从员工方面来分析，建立起科学且合理的薪酬管理制度，在吸纳优秀人才的同时，也有效地控制了医院的经营成本，从而也提高了医院的综合竞争力。
二、当前医院门诊收费岗位绩效考核与薪酬设计的应用
近年来，医院在绩效管理方面做了一系列改革，但是，在当前多元化市场竞争趋势下，很多医院都无法适应新环境发展需求。因此，就需要医院科学掌控市场命脉，根据当前经济环境实际情况对自身管理制度做出调整，尤其是绩效管理和薪酬分配模式方面，要做出科学且准确的定位。
1.正确认识医院门诊收费绩效管理需要面对的问题
（1）医院绩效管理制度缺乏系统性。这主要是因为，纵观当前医院绩效管理，不仅缺乏规范的设计流程，未制定相应的管理标准，而且也未充分考虑医院的整体目标。由于对医院员工考核的主要依据就是员工个人所创造出的工作业绩。倘若仅仅地将绩效考核流于形式，未将其落到实处，从而就会致使医院的整体目标和员工的个人目标相互脱节。
（2）绩效管理缺乏实效性，且未在绩效管理中体现。尽管很多医院都不断强化绩效考核宣传力度，但是在经过考核之后，因缺乏有效的沟通，致使员工对考评结果的认可度不高。对于绩效管理，需要我们有一个正确的认识，尽管绩效考核属于绩效管理的一部分，但是我们应该认识到考评的结果会直接影响到绩效管理的实施。因此，重视绩效考核的实效性显得尤为重要。
2.绩效考核和薪酬设计的应用
尽管当前很多医院对员工薪酬分配模式都表现出了一定的灵活性，但是未从根本上摆脱传统模式，仍然是采用基本工资和绩效工资的分配模式。而且相应的待遇也被划分到了职工薪酬中，而且这些与职工所担任的职务、工作年限等具有密切的关系。
（1）提高员工的公平感，加强市场竞争力。随着市场竞争日益激烈，医院要想在市场中具备自身的竞争力，充分发挥人才优势显得尤为重要。因此，要想留住优秀人才和吸纳外来优秀人才，不断创新医院薪酬设计显得尤为重要。具体来讲：第一，保证医院薪酬管理和绩效考核相挂钩。从而就要求在制定薪酬管理体系的时候，要充分考虑员工的工作性质、工作岗位；第二，加强管理人员和员工之间的相互沟通，通过调查的方式，充分结合员工的实际需求制定薪酬。
（2）有机将绩效考核和薪酬管理结合在一起，提高员工工作业绩。当前员工的薪酬管理制度和员工的职务、资历具有密切的关系。要想对医院薪酬管理进行创新，就需要立足于此基础之上，加大员工绩效考核制度，以便促进医院创造出更高的效益。
（3）薪酬管理要多种方式并存。医院传统的薪酬管理模式比较单一化和程式化，这就容易导致员工带着情绪工作。医院员工不但不会提高自己的专业技术水平，而且还影响到医院发展的总体目标。那么，医院在薪酬管理制度当中，就要做到“以人为本”。当员工感觉自己的工作业绩考核与所获得的薪酬向平衡的时候，就可以对员工的工作热情起到督促的作用。为了能够让医院员工在心理上接受绩效考评结果，并对于薪酬感到满意，可以在合理范围内提高员工的福利待遇，或者让工作更为具有创新性。一些补偿机制的建立，可以提升员工对于薪酬满意度。
参考文献：
[1]郭艳丽.医院薪酬体系设计思考与实践[J].中国误诊学杂志，2008（26）
[2]曹颖，何钦成.现代医院薪酬管理的发展趋势[J].现代预防医学，2007（19）
[3]史美岗.改革医院薪酬管理制度的若干思考[J].中国卫生资源，2008（02）
职务：销售部副主管
1)根据公司销售目标计划，完成部门销售目标；
2)通过企业微信、QQ等网络沟通平台，解答客户肌肤问题及提供产品搭配方案，发展新客户，增加产品销售业绩；
3)做好日常企业微信、QQ等网络平台空间、朋友圈的发布与维护工作，参与调动营销氛围，提高增加企业客户数量；
4)跟进客户购买产品的订单跟踪服务，提醒户产品使用方法；
5)了解客户目前产品使用情况及解答客户对产品使用后的新情况，或搭配产品方案； 6)协助主管日常的工作，分配组员带领新人；
7)带领新人学习公司产品知识、了解肌肤病理类型及学习肌肤专业知识等； 8)帮助新员工学习解答客户的专业术语，及新员工对公司产品及肌肤知识考核； 9)协助主管管理组员及组员的绩效考核考评工作；
10)指导新员工的工作进展，给予新同事人文关怀（提醒公司作息时间、上下班打卡、午饭/晚饭叫餐等）；
11)完成公司领导按排的其它工作。
副/销售主管绩效考核方案
职务：销售部副主管
1）根据部门销售业绩实际完成量及个人业绩完成量占总考核的55%； 2）处理客户问题及产品、话术等专业知识总考核10%； 3）客户维护度及微信、QQ等操作平台的维护度占总考核的10%； 4）新员工工作的指导，对新员工关注度占总考核的10%； 5）个人协调能力，管理能力占总考核的10%； 6）日常出勤率占总考核的5%。
销售部副主管薪资待遇激励体制
工资组成方式：基本工资+提成 1）基本工资3200； 2）个人提成不变；
3）可共享新员工3个月试用期内销售额的提成，每月提新进员工销售额的1%； 4）当组当月业绩销售指标完成达100%或以上可额外获得500元现金奖励； 5）当月个人业绩超过目标计划50%以上，当月基本工资上调300元。
销售部副主管薪资待遇惩罚体制
1）当月业绩完成额度不达百分80%以上者，次月基本工资降为销售组长基本工资3000； 2）在新员工入职2天后对新进员工的基本资料不了解（姓名、住址、家庭成员等）的情况出现后，每次罚款100元；
3）不及时检查新员工的工作进度及空间说说或朋友圈错误的评论，每次罚款100元；； 4）每天不及时与新员工沟通当天的工作状况及遇见的问题，没有给到足够的人文关怀的等，将列入管理能力考核范围；
5）上月目标计划超额完成50%以上，本月未达相同额度80%，次月基本工资下调300元。
组长岗位职责 职务：销售部组长
1）根据公司销售目标计划，完成部门销售目标；
2）通过企业微信、QQ等网络沟通平台，解答客户肌肤问题及提供产品搭配方案，发展新客户，增加产品销售业绩；
3）做好日常企业微信、QQ等网络平台空间、朋友圈的发布与维护工作，参与调动营销氛围，提高增加企业客户数量；
4）跟进客户购买产品的订单跟踪服务，及维护客户的产品使用方法；
5）了解客户目前产品使用情况及解答客户对产品使用后的新情况，或搭配产品方案； 6）协助主管/副主管日常的工作及带领新人学习公司产品知识、了解肌肤病理类型及学习肌肤专业知识等；
7）帮助新员工学习解答客户的专业术语，及新员工对公司产品及肌肤知识考核； 8）指导新员工的工作进展，给予新同事人文关怀（提醒公司作息时间、上下班打卡、午饭/晚饭叫餐等）；
9）当组组员的文具申领及管理； 10）公司环境卫生值日安排； 11）完成公司领导按排的其它工作。
组长绩效考核方案 职务：组长
7）根据部门销售业绩实际完成量及个人业绩完成量占总考核的50%； 8）处理客户问题及产品、话术等专业知识总考核15%； 9）客户维护度及微信、QQ等操作平台的维护度占总考核的15%；
10）协助主管/副主管对新员工工作的指导，对新员工关注度占总考核的10%； 11）个人协调能力，管理能力占总考核的5%； 12）日常出勤率占总考核的5%。
组长薪资待遇激励体制
工资组成方式：基本工资+提成 1）基本工资3000； 2）个人提成不变；
3）当组当月业绩销售指标完成达100%或以上，可额外获得300元现金奖励； 4）当月目标计划超额完成30%或以上，本月基本工资涨幅200元。
组长薪资待遇惩罚体制
1）当月业绩完成额度不达百分80%以上者，次月基本工资降为普通销售基本工资2700； 2）在新员工入职2天后对新进员工的基本资料不了解（姓名、住址、家庭成员等）的情况出现后，每次罚款50元；
3）不及时检查新员工的工作进度及空间说说或朋友圈错误的评论，每次罚款50元；； 4）每天不及时与新员工沟通当天的工作状况及遇见的问题，没有给到足够的人文关怀的等，将列入管理能力考核范围；
教研组长岗位职责：
1、认真贯彻《幼儿园工作规程》、《幼儿园教育指导纲要》、《武汉市幼儿园教育指导纲要》，有正确的儿童观、教育观、服务观。积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头做好教育教学工作。
2、在园长领导下，认真贯彻执行园务工作计划，定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。
3、协助教学园长做好教育教学、教研工作，参与园本课程的改革，制订本年级组学期计划，并督促本组教师完成教学任务，期末总结本组工作。
3、协助教学园长抓好教学常规，了解各班教育教学情况，加强与班级教师的交流，在专业理论、教学技能、信息资源上为教师提供支持与服务。
4、组织本组教师学习，开展专题研讨、互相听课和教学实践交流活动，改进教学方法，探索课堂教学及教学评估的新途径，总结教学实践经验，做好教研活动记录，共同探讨遇到的难题，全面提高教育教学质量。
5、负责本年级组大型集体活动的策划和组织工作。
6、协同教学园长、教务主任开展各项常规教学及教研工作。定期向领导汇报本组保教工作的情况，反映本组教师意见和要求，传达领导对工作的要求。
7、积极参加教育改革，努力提高业务水平，带头作好教育教学工作，起到骨干带头作用，协调组内成员的关系，增强凝聚力，积极推选教学新秀、教学能手。
8、坚持入班听课，每周不少于2节，组织本组教师互相听课及进行教学业务及大型竞赛活动。
9、做好教研组的资料搜集、整理、归档工作，保管好教研组的教具，做到借还有登记。
10、组织和制定对幼儿发展情况的评估标准、内容和方法。
班主任岗位职责
1、建立班级管理制度，对本班工作全面负责。
2、以全园工作和幼儿的身心健康为出发点，为幼儿园发展献计献策。
3、带领本班工作人员严格遵守幼儿园各项规章制度，讲正气，以身作则。
4、班组工作有创意，独立性强，协调本班工作人际关系，做到既有分工，又有协作，团结一致，密切配合。
5、协助园部考核与评价本班教师的工作。
6、组织本班教师和保育员共同商讨，制订切实可行的本班教育工作计划（学期、月、周、日），组织实施，有记录，有效果。按时完成各种上交的计划于总结。及时张贴班级周安排（每周五下班前更新，周一清早检查）。
7、定时召开班务会议（每2周一次），共同确定班级工作重点，准时、准确下达园部精神，按时完成幼儿园各项任务，负责做好期末班级书面工作总结。
8、负责组织安排本班庆祝活动、家长开放活动、六一活动、元旦迎新活动、亲子运动会及其他全园性活动。
9、组织本班教师做好幼儿发展情况记载，学期末组织商讨实施评估方案，填写各种评估表格。
10、设计布置本班家长宣传栏，布局美感、可读性强。及时更新班级家长宣传栏的内容（每半月更新一次）。内容丰富，对家长有针对性和指导性。（周一清早检查）。积极主动利用家庭、社区的教育资源，做好家园一致教育。
11、组织本班工作人员做好家访工作，每学期主持召开班家长会1-2次。
12、每月定期向园长汇报工作，班上发生意外情况应及时报告。
13、学期末各种总结等资料的整理，按时按要求上交。负责本班教具、玩具等财产的管理工作。
14、学期出勤率达到90%以上，三率（身高、体重、血色素）达标达到90%以上。教师岗位职责：
1、遵守幼儿园园规，具有良好的师德，有强烈的事业心和工作责任感。根据《规程》和《纲要》精神，结合幼儿教育教学计划，遵循幼儿身心发展规律，结合本班幼儿特点和发展水平，制定保教工作计划(学期、月、周、日)，并做好期末总结。
2、认真实施计划，观察、记录、评估每个幼儿五大领域的发展情况，并做好相应的记录，以促进每个幼儿在原有水平上有所发展与提高。
3、备课本字迹端正，内容完整（包括前6页内容）。选择内容符合实际，目标层次清楚，重点突出有创新，按要求完成教学活动反思，并上交备课本（每月25日交备课本）。
4、创设与教育要求相适应、能促使幼儿主动参与的生活与教育环境。组织安排好幼儿一日活动，寓教育于游戏活动中。严格执行一日作息制度，与班级成员共同创设并组织好生活活动、区域活动、教育教学活动、游戏活动和户外活动等。
5、严格执行幼儿园安全卫生、保健制度。贯彻好幼儿园卫生保健工作细则，指导并配合保育员管理本班幼儿生活和做好卫生保健工作，根据季节做好防暑降温，防冻保暖工作。
6、协同班主任及时更新家长宣传栏内容。热情接待家长，了解全班幼儿家长的基本情况及家庭情况，教师与家长要建立友好、平等、相互尊重的合作关系，向家长宣传正确的教养方法，指导家庭教育。认真填写“家园联系手册”，字迹工整，用词恰当，对幼儿的教育问题，提出有针对性地合理化建议，以便家长心中有数，积极配合。联系册每半月一次，每月25日交至教科室。
7、按时积极参加教研活动，主动参与，积极发表意见。按时认真参加看课评课活动。在完成园务计划布置的工作之外，做好业务资料积累工作。根据本人特点或业务上的难点进行科学研究，不断提高业务能力和水平。有明确的阶段目标，既要扎实工作，又有创新研究精神，鼓励创造性地完成各项任务。
8、协同班级教师做好教室环境卫生工作，严格执行交接班制度，做好班级教具、玩具及个人学习、备课用品等财产保管工作，节约使用纸张等各种保教物品。
9、外出进修、开会、听课、参加活动者，报园长批准后方能准假。私人有事必须先征得班组长同意，通报主管领导，不得擅自调班。
10、配班教师要互相合作，做好每日交接班工作，一般情况口头交接，重大情况要作书面交接。家长特殊要求、患儿药品、物品要与保育教师做好交接工作。
11、教师有义务接受园方带班安排。因幼儿园需要，或有对外接待任务要主动做好接待工作。
12、学期末，协同班主任教师共同完成班级各种资料的整理、物品的清查等工作。
13、定期向园长汇报，接受其检查和指导。英语教师职责:
1、严格遵守《教师行为规范10条》和各项规章制度。严格遵守幼儿园各项规章制度。认真贯彻幼教两种法规，认真学习幼儿理论，掌握幼儿心理和生理的特点。
2、全面负责幼儿园英语教学，熟悉幼儿园各年龄班的教学活动内容及要求，英语环境的创设以及幼教的英语培训工作。认真制定计划，做好效果分析记录。热爱孩子，态度和蔼，坚持正面教育，坚持使用英语组织各项活动。
3、与本班教师，保育员团结协作做好班级各项工作。
4、努力钻研业务，积极参加教研活动及业务学习，每周写一篇教学小结，每月写一篇教育笔记，一学期写出一至两篇质量较高的经验总结或论文。
5、每月开展一次家长开放活动。活动做到有计划、有变化、有实效。
6、参加园内各项值班。保育员职责:
1、热爱本职工作，遵守园规、热爱幼儿、全心全意为幼儿、为家长服务。注意为人师表，坚持礼貌用语，说话和气，不训斥幼儿。积极用语言及肢体语言鼓励幼儿，成为幼儿的榜样。
2、熟悉业务（保健常识、消毒隔离要求等），注重培养幼儿独立生活的能力和良好的生活卫生习惯，每半月参加一次业务学习，每月交保育笔记4篇。
3、每天做好室内外包干区清洁工作，坚持每日一小扫，每周一大扫，并对包干区要进行自评、自查，平时也要随时检查，发现问题及时解决。早晨开窗通风换气，每天用消毒水擦洗玩具橱、课桌椅、晒台、地板等，保持教室环境的整洁，无积灰、积垢，下班前打开空气消毒器，对教室、寝室进行消毒，传染病期间增加消毒次数，使幼儿有一个舒适的生活环境。
4、坚持做好消毒卫生工作，幼儿进餐和点心前要用专用抹布、消毒水擦桌子，饭后用洗洁精擦好再用清水擦净桌子。（每周半月一次玩具、被褥消毒，每日毛巾、口杯要消毒。）
5、注意节约用水、用电，下班前关水、关电、关好门窗，幼儿使用的龙头要及时关好。镜子无水迹、明亮、清洁，毛巾挂齐。
6、做好特殊幼儿的护理工作，妥善保管幼儿药品，做好幼儿药品登记，按时按量为生病幼儿喂药。
7、做好班级幼儿护理工作，认真及时做好幼儿衣物及擦汗巾的管理工作，衣物整理朝一个方向归类整齐放好，擦汗巾一周洗消毒一次。
8、善于观察幼儿的情绪变化及进餐情况，合理分发饭菜，鼓励幼儿不挑食、不剩饭菜，独自安静进餐，培养幼儿良好的进餐习惯。
9、幼儿厕所保持地面干燥，洗手间无臭味、无污垢、无蚊蝇、无积水、洁具无异味，每日早操、进餐、起床前后、幼儿用后随时冲洗，帮助教育幼儿做好大小便后的清洗工作。
10、保管好自己使用的工具，专物专用，定点放置，不随意乱放，如有损坏及时报修，遗失要及时报损。
11、每周参加一次班务会，与教师共同制定下一步工作的重点。
生产经理岗位职责及绩效考核
一、负责主持协调财务、生产有关负责人员，编制年、季、月生产计划、物质供应计划。绩效考核比例为20%。
二、安排落实年、月、日生产进度，确保生产任务的完成。绩效考核比例为20%。
三、负责督导制订设备完好标准、设备使用、管理制度，定期维修保养，确保不因设备故障影响生产进度及产品质量。绩效考核比例为10%。
四、负责督导制订技术、质量标准及管理制度，确保产品技术先进性、产品质量稳定性。绩效考核比例为20%。
五、负责组织制定安全生产条例，落实安全生产措施，检查安全生产制度，绩效考核比例为15%。
六、督导落实生产各项规章制度，检查生产各项规章制度执行结果，绩效考核比例为15%。
河北一犇农机有限公司
2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
生产综合部岗位职责及绩效考核
一、负责主持车间主任、生产相关人员，制定季、月、日生产计划，制定生产管理制度，考核比例为20%。
二、根据生产计划，制订落实生产计划实施措施，具体落实到车间，确保任务完成，考核比例为20%。
三、负责制定产品技术质量标准、及质量管理制度。加强现场监督管理，首件必检。严禁无图生产，确保产品质量，考核比例为20%。
四、负责制定安全生产制度及安全措施，落实检查安全生产制度及安全措施落实情况。考核比例为15%。
五、落实各项规章制度，突出督促检查组织纪律、考勤 情况。考核比例为10%。
六、负责制定设备完好标准及设备使用管理制度，定期维修保养，确保不因设备影响生产进度，及产品质量。考核比例为15%。
河北一犇农机有限公司
2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
车间主任岗位职责及绩效考核
一、根据公司总体生产计划，负责制定本车间月、旬、日生产计划，考核比例为20%。
二、根据生产计划，将任务具体落实到班、组、个人，坚持定工计件，确保任务完成。考核比例为20%。
三、制订产品质量保证措施和操作规程，严格按照图纸技术要求、标准、工艺流程规定生产，确保产品质量，考核比例为20%。
四、负责落实安全生产制度，遵守操作规程，做好安全监督、安全教育工作。安装、检修电器设备，须悬挂停电警示牌；文明生产，保持车间清洁卫生、产品堆放整齐，标识清晰。考核比例为15%。
五、落实执行早上班布置安排、晚下班检查验收制度，开好班组晨会。严格执行劳动组织纪律和请销假制度，落实考勤、考核制度，讲文明、讲奉献，考核比例为10%。
六、制定设备、工具管理制度，设备、工具责任到人，考核比例为15%。
河北一犇农机有限公司
2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
行政经理岗位职责及绩效考核
一、负责行政主管，制定人事用工管理制度、劳动分配奖惩制度、制订文明建设组织纪律管理条例，考核比例为15%。
二、着力做好公司人才库人才储备工作，管理人事用工制度，招聘、录用、辞退、考核和奖惩工作，占考核比例为15%。
三、负责拟制薪酬福利制度和方案，建立行之有效的激励和约束机制，占考核比例15%。
四、制订职工培训制度，办好思想教育、技能教育两个学习班，培养公司职工思想凝聚力，培养职工终身事业心。考核比例为20%。
五、制定公司建设规划及建设计划，按期完成规划建设任务。考核比例为10%。
六、制订公司后勤供应保障管理制度，确保生产、生活，正常运行，考核比例为10%。
七、制订、落实公司各项规章制度，并定期通报督促、检查各部落实执行情况。考核比例为15%。
河北一犇农机有限公司
2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
财务部职责及绩效考核
一、财务部负责起草编制公司3年经济发展概算，编制财务资金计划、拟定资金筹措和使用方案，考核比例25%。
二、制定财务管理制度和日常财务工作制度，制订公司统计、审计制度。成本核算，占考核比例为15%。
三、做好公司经营计划及各项经济指标审计、审查工作，做好公司、车间、各经营科室成本核算工作。考核比例为10%
四、严格遵守财经纪律，俭省节约，做好各项支出、报销工作。严格执行财务部长审批报销制度，未经批准，会计人员有权拒付。考核比例为15%。
五、做好编制年、季、月公司财务报表工作，做好税务申报及公司各项年检工作，考核比例为10%。
六、编制公司经济计划落实情况总结报告，做到每月向公司汇报各项财务计划工作执行情况，考核比例为10%。
河北一犇农机有限公司
2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
技术、质检部岗位职责及绩效考核
一、制订公司产品质量标准，质量保障措施，制定产品质量检测实施程序，考核比例为15%。
二、制定质量检测制度，依据计划及时完成质量技术资料、生产文件的审核，按时完成质量检测任务，考核比例为15%。
三、制定设计、校对、审核、标准，严格建全图纸资料。制定、落实审核、批准程序，考核比例为10%。
四、制定、落实新产品开发、老产品整改计划，考核比例为20%。
五、制定公司技术资料、产品图纸完善工作制度，建档保存，考核比例为10%。
六、制订公司技术情报、资料保管条例，按照做好公司技术情报、资料保密工作，考核比例为10%。对公司造成损害后果者，根据公司损害后果，加倍惩处。触犯法律者，依法严惩。
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2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
供电维修部岗位职责及绩效考核
一、负责维修管理主管，制定年、月、日安装、维修计划，占考核比例为10%。
二、根据生产计划，确保安装，维修任务完成，占考核比例为20%。
三、严格执行安全生产制度，提倡文明生产，杜绝事故发生，占考核比例为50%。
四、负责落实各项规章制度，加强作风纪律培养，占考核比例为10%。
五、负责及时对生产设备的突发性电路、气路故障的检修、抢修减少停机时间，占考核比例为10%。
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岗位职责及绩效考核表
供应、外协、采购部职责及绩效考核
一、负责采购主管，依据生产计划制定月、日供应需求和采购计划；制定采购规章制度，占考核比例为10%。
二、根据采购计划，负责采购请款，及时完成物资采购任务，占考核比例为30%。
三、负责制定严格执行材料采购比价，实行货比三家规定，确保质优价廉，占考核比例为35%。
四、根据采购计划，负责采购任务，严格办理采购手续，建立台帐，杜绝虚假，占考核比例为15%。
五、根据规章制度，自觉遵守采购规章制度，加强纪律教育、作风培养，占考核比例为10%。
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2012年2月10日
岗位职责及绩效考核表
规划基建部职责及绩效考核
一、负责规划、基建主管，制定发展规划、制定年、月、日基建建设计划，确保基建建设任务的完成，占考核比例为10%。
二、依据基建计划制定月、日进度，确保按进度完成建设任务，占考核比例为30%。
三、负责制定工程质量管理标准，严格工程质量管理，严把质量标准，按城建档案规范的规定收集材料、整理、立卷。占考核比例为30%
四、负责制定安全制度，落实安全措施，安全文明施工，杜绝各类事故的发生，占考核比例为20%。
五、负责落实各项规章制度，督促检查组织纪律，占考核比例为10﹪。
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1 实施方案
1.1 院经济核算科数据测算
内容包括各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评。
1.1.1 各护理单元日常成本控制
日常成本控制主要以各护理单元医疗服务过程中的百元医疗收入材料消耗为关键指标,将材料成本控制结果与绩效管理相结合,实现材料成本控制的事前、事中、事后监督的有机统一。具体办法是医院事先确定各护理单元的百元医疗收入材料消耗的预算值,每个月3日前各护理单元结合本科室业务需要,通过医院物流管理信息平台申报材料需求月计划,物资管理部门按科室需求备货并通知科室领用,原则上非计划品规物资和超计划申报量的物资不许科室领用,特殊及应急情况单独申请审批。既锻炼各科护士长良好的材料物资需求计划申报能力,又实现了材料消耗的事中控制。月末经济核算科根据各护理单元材料支出成本及其护理业务收入,计算各护理单元当月的百元医疗收入材料成本消耗的实际值,并将各护理单元材料消耗的实际值与预算值进行比较,来评价各护理单元的材料成本的控制效果。百元医疗收入材料消耗是一个相对值指标,材料成本控制简单用它来评价各护理单元的成本控制效果,会导致材料成本控制受预算值大小影响的弊端,预算值小,材料消耗等值变动在不同科室的评价结果可能会不同,因此,赋分标准结合预算值,采用分段赋分的方式,为科室材料成本控制指标给予赋分评价,以体现公平性。
1.1.2 人力资源利用程度
护理单元人均业务收入是考核各护理单元节约人力,提高人力资源边际产出的能力。具体办法是依据各护理单元当月的护理业务收入和当月的护理考勤人数计算出各护理单元当月的护理业务收入的实际值,并以当月人均护理业务收入最低的护理单元为基准,凡是人均护理业务高于此基准值的,采用超额累计的方式给予加分,对科室人力资源的利用情况进行评价,由于和护理操作有关的业务收入有时也受收费标准的影响,为规避收费标准对护理单元人均业务收入的影响,经对历史数据的统计,凡有收费标准红利的护理单元,采用基数扣减的方式,扣减后再给予计分,以体现公平性。以此有效控制计划外用人,节省劳务成本,鼓励各护理单元提高劳动出产率,降低成本。
1.2 护理单元绩效考核
护理单元绩效考核需要多科协助,有专门的信息平台不断满足各类信息的汇总与处理;护士绩效考核的信息来源于多方面,包括护理部、护士长的考核,党政办的医德医风信息,信息科的工作量相关信息,质控部的奖惩信息,经济核算科的财务相关信息及后勤、设备、物流等相关信息,相关的考核情况均由相关职能部门提供。只有有了强有力的系统支持,才能确保护士绩效考核的有效落实。
1.3 护理单元奖金分配
成立科室护理单元奖金分配领导小组,小组成员分别为1名护士长、1名N3级护士长和1名N2级护士及1名N1级护士代表组成。3名不同级别护士在全科会议上民主投票产生。每个月各级质量管理组将考核结果上报绩效考核组,小组成员共同测算奖金,并将每个月奖金打印一份,公示于科室固定位置,做到公开、公平、公正,体现同工同酬、多劳多得、优绩优酬。
1.4 院领导人性化支持
介于45岁以上护士学历低、体力差、从事临床工作年限长且在科室多从事治疗室、办公室岗位系数低等工作的特点每个月给予另外补贴。
1.5 绩效分配
1.5.1 集体绩效
1.5.1. 1 制定护理单元绩效考核办法,内容包括岗位
性质、工作数量、工作质量、工作效益、负性事件和员工成长六个指标进行考核。岗位性质:临床护理岗位分为白班岗位、倒班岗位和重症监护岗位,按照责任、技术、风险不同赋分。工作数量:每个月从计算机HIS系统提取工作数量,换算成分值按月汇总,赋分参照长海医院标准。工作质量:每月根据考核结果和满意度调查情况,按百分制计算,干扰总得分。工作效益:根据科室人均护理收益和百元收入耗材情况赋相应分值。负性事件:包括护理事故、有效投诉、压疮、坠床、烫伤等安全事件,根据赋分标准生成负向得分。员工成长:包括科室论文发表、开展新技术、新项目和科研情况,根据标准换算成正向得分,与下一年度绩效挂钩。
1.5.1. 2 护理单元奖金计算方法
护理单元绩效总分=70%×岗位性质×工作质量×工作数量+30%工作效益(人均创收、百元收入耗材)+员工成长-负性事件。护理单元总奖金=奖金总数÷各护理单元绩效总分之和×护理单元绩效总分。
1.5.2 个人绩效
1.5.2. 1 护士绩效考核办法
护士的奖金由层级奖金和班次奖金两部分组成:层级奖金和班次奖金各占个人总奖金的50%。护士考核分数与护士层级挂钩,考核分数满分100分,按100%计。护士绩效考核指标包括:职业道德、业务水平、工作业绩、职业发展、基本绩效六个指标进行考核。职业道德:关系爱护病人、维护病人权益、注重人文关怀、注重病人沟通、保护病人隐私。业务水平:理论知识、实践能力、应急能力。工作业绩:工作数量、工作质量、病人评价、同行评价。职业发展:参与管理、科研能力、教学能力。基本绩效:护士层级、班次系数、出勤天数。层级系数:护士长=1.7;副护士长=1.5;N4层护士=1.5;N3层护士=1.3;N2层护士=1.0;N1层护士=0.6.班次系数:后夜=1.0;责护(早、中、白)=0.8;办公室=0.6;治疗班=0.5;辅助班=0.4出勤天数:依据实际出勤天数计算。
1.5.2.2护士绩效计算公式
个人奖金(层级部分)=个人层级系数×考核分数×出勤天数×单位层级金额(单位层级金额=50%总奖金/总层级积分)。个人奖金(班次部分)=个人班次系数×出勤天数×单位班次金额(单位班次金额=50%总奖金/总班次积分)。
2 实施效果
护理岗位绩效管理真正体现了公平、公正,做到让护士心服口服,这样在无形中提高了护理人员的工作积极性,提高了工作效率和护士团队的凝聚力。通过公开、平等、自愿原则下的竞聘上岗和双向选择,护理人员的积极性有了很大的提高,护理质量得到了提升,主动服务意识和质量意识加强,在工作中更投入、更用心,护理质量得到认可,质量持续改进效果显著,护士的真心付出和真诚服务,使病人对护理服务满意度有了很大的提高;护士收入适度向一线护理岗位倾斜,整体水平有了很大的提高,护士和医生各自相对独立,护士的考核不会受到医疗指标的影响,护理绩效稳中有升,整体水平提高。护士长遵循能级对应原则,合理分配并动态调整各层级护士工作,中班、夜班及管理危重患儿、护理技术难度大、承担风险大的班次奖金系数,鼓励高年资、有能力的护士担任倒班等工作,克服了因岗位差异而导致的苦乐不均现象。缓解了护士选岗、调岗,能更好地合理使用人力,保证护理服务质量;护士绩效按实际出勤天数计算,考评结果显示护士在劳动纪律方面有较高的自觉性,病假、事假等也较前有所减少;激励机制增加了广大护理人员的能动性,有利于护理人才的创造性发挥,增强了护理人员的责任感、紧迫感和自我实现的价值观,护理论文、科研较前有所增多。
3 经验探讨
护理薪酬绩效分配管理是护理管理的一种手段,并不是护理管理的目的。护理薪酬绩效分配管理主要是以调动护理人员的自主性、积极性和创造性为根本。因此,护理薪酬绩效分配要重视人的因素,以人为本的护理薪酬绩效分配管理[3]。护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性,在护理分配制度改革的管理研究中,打破了传统的分配方式。利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。
摘要：[目的]通过实施绩效考核分配方案,达到公平、公正的科学绩效管理体系,实现了合同制护士与在编护士的同工同酬。[方法]通过对各个护理单元、不同年龄、不同职称、不同班次护士的近10次绩效改革方案的问卷调研,重点突出工作量和岗位风险权重,体现能级对应,多劳多得、优劳优得。并在实践中循序渐进地不断修订,期间经济核算科给予各护理单元日常成本控制和人力资源利用程度两方面的数据测评、院领导大力支持、多科协助,制定护理单元及护士绩效考核办法,科室同时也成立了奖金分配小组,使此方案能够顺利开展。[结果]利用绩效分配的杠杆激励护理人员努力工作,刻苦钻研,提高工作热情,主动关心病人的身心状态和健康,努力为病人解决各种需要明显增加,病人满意度大幅提高,护理缺陷及纠纷明显减少,提高了护理服务的质量。形成有激励、有约束的内部竞争机制,体现了向高风险、高难度、高工作量倾斜,定编定岗,同等级别的合同制护士与在编护士同工同酬、多劳多得、优绩优酬。[结论]护士的个人收入与绩效考核结果挂钩,以护理工作质量、技术含量、劳动强度、岗位风险、病人满意度、出勤天数等分配要素的得分和岗位系数为分配依据。有效地克服了平均主义,调动了护士工作的积极性、打破了传统的分配方式。
关键词：护理岗位,绩效考核,护理管理
参考文献
[1]张家齐,李琳,刘彬,等.大型综合性企业医院绩效管理的构建与实施[J].中国医院,2007(11):28-31.
[2]马晓伟.在全国“优质护理服务示范工程”重点联系医院工作会议上的讲话[J].中国护理管理,2010,10(4):5-7.
企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。
所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？
大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？
其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。
当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。
只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
（编辑：可潇wqz3217@163.com）
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