如何组织员工离职面谈

如何组织员工离职面谈（精选8篇）

如何组织员工离职面谈 篇1

2009第91号

□ 叶 迎

【摘 要】在企业裁员和员工辞职的过程中，离职面谈都是人力资源管理事后控制的一项基本职能。本文将分析如何做好离职面谈的准备，如何实施离职面谈，并探讨企业在离职面谈中应注意哪些问题。

【关键词】裁员；离职面谈；沟通

一、离职面谈应的原则

在金融危机时期，企业常需要裁减员工。裁员本身是刚性的，但裁员的对象是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作要在理性的基础上采取人性化的方式。离职面谈作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，在裁员中，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说，都是非常重要的。离职面谈应把握好如下原则：

ｌ、实效性原则。面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，以防止今后流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。２、真诚性原则。让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。

３、开放性原则。设计的面谈问题要要给回答者留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，要让员工依照个人经验回答而不加过多限制。４、畅所欲言原则。按照足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默；若有不清楚的地方，要仔细询问。地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。

二、离职面谈前的准备工作

（一）确定好离职面谈时机

员工在离职前，一般会预告离职时间。面谈时机有三个时段：一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。

如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，留住员工的机会也越高，面谈应在员工提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一经收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就往往覆水难收了。

如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。

如果目的是为了获取客观、公正，不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在那时，雇员的情绪会逐渐冷却下来，在新岗位上工作三个月左右以后，他将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。

（二）确定面谈主持者

原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是主持者必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是这个员工认为公正不偏的客观的人。

直接主管不宜出面，最好是其上司的上司，或是另一部门的主管，或是人力资源部专业人员。一般离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人

力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。

如果没有比直接主管更高级别的人了，你可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辩是非的客观人士。另外，如果面谈是在员工离职三个月后进行的，又无合适的面谈主持者，你也可以和另外一个公司商定相互为对方主持离职谈话。

三、离职面谈实施要点

１、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。

２、面谈时间以２０分钟至４０分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。

３、准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。４、面谈中的技巧。可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。

５、要确保主持者有问题可问，并通过问问题了解员工离职原因。

６、有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可让员工填一份离职原因调查表，有些面谈（比如离职一段时期以后进行的面谈）不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。

四、离职面谈结果分析

１、检验离职谈话的效度。可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。

２、汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。

３、采取相应措施。进行离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。比如，如果你发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等等。

五、裁员中的离职面谈注意事项

裁员对个人心理是一种打击，甚至产生自卑心理。管理者在面谈中要学会去自如面对不同的反应，如愤怒、争辩、沉默、悲伤等。在谈话中应该把握好以下几个原则。

一要选择正确的时间。向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。一定不要在节假日之前，也不要在下班前一宣布完就让人走人，最好是在星期一的早上，让员工有足够的了解、咨询时间。

二要准备好文件。要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。

三要有第三者在场。应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。另外，第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。

四要保证隐私。只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情。忽略了这一点，会让员工变得敏感。

五要简明扼要。只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。拖长谈话时间，会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。

在沟通过程中要注意语气，谨慎地使用措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。既要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。同时，要创造友好的气氛，对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。

【参考文献】

［１］刘中华，离职面谈：将员工的心永远留在公司，人力资源，２００７／２２

［２］甘辉，企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈，职业时空，２００７／０６

［３］黄一干，ＨＲ如何应对员工离职及进行离职面谈，广西电业，２００６／０２

［４］张莉，面谈，让离职温暖，人力资源，２００５／０８

［５］马丽，离职面谈：员工关系管理的关键环６、鞠强，管理者与离职员工面谈技巧，人才瞭望，２００３／０４

［７］李发彬，离职面谈，经营管理者，２００２／０３

［８］李发彬，如何做好离职面谈，中国人力资源开发，２００２／０２［９］刘子银，离职面谈，企业管理，２０００／１１

如何组织员工离职面谈 篇2

目前已有研究证实组织公民行为对员工的离职倾向产生了重要影响:有研究发现企业新进员工的组织公民水平显著影响了其离职倾向, 两者呈现负相关关系[1];苏方国、赵曙明经过实证研究证实组织公民行为与离职呈负相关关系[2]。但对组织公民行为如何影响员工的离职倾向问题却研究甚少, 本文从工作满意度这个前因变量出发, 对这一问题进行了深入研究, 并从组织公民角度出发找到了影响员工产生离职倾向的原因, 从而提出减少员工离职倾向的管理策略, 降低离职率, 为企业留住优秀人才。

1 组织公民行为概述

1.1 概念

组织公民行为的提出最早可追溯到1938年, Barnard曾指出:对整个组织系统而言, 组织中每一个个体的合作意愿是不可或缺的, 这个说法从本质上说有了组织公民行为的雏形。最早提出“组织公民行为”概念的是Bateman和Organ (1983) , Organ将组织公民行为定义为:它是一种自发的员工个体行为, 这些行为并没有得到组织正式的报酬体系的直接或明确的回报, 但这些行为却从总体上提升了组织的有效运作。随着研究的进一步深入以及借鉴Borman和Motowidlo (1993) 提出的周边绩效涵义, Organ在1997年重新定义了组织公民行为, 认为组织公民行为本身虽然不能为任务绩效的实现提供直接支持, 但它可以通过维持和改善组织中社会和心理环境的发展, 对任务绩效起到促进作用。

根据以上总结, 本文将组织公民行为的定义归纳为:在组织中

天津商业大学商学院冯金蕊

未明文规定且未给予奖励的前提下, 员工自发、自愿地做出对组织或其他员工有益的角色外行为, 且这种行为有助于组织绩效的提升[3]。

1.2 影响因素

经过总结分析, 本文将组织公民行为的影响因素归纳为四个方面。分别为:个体特征、任务特征、组织特征、领导行为特征。

个性特征包括员工态度, 如员工满意度, 组织承诺、员工公平感等;还包括人格特质, 这里主要指的是大五人格模型, 即外倾性 (extraversion) 、随和性 (agreeableness) 、责任意识 (conscientiousness) 、情绪稳定性 (emotional stability) 和经验的开放性 (openness to experience) 。其中员工态度因素与组织公民行为正相关, 人格特质中强烈的责任意识和较强的随和性有助于组织公民行为的产生。

任务特征包括任务的反馈、任务的常规性以及任务内部的满足性。当任务得到及时反馈和满足时, 组织公民行为即可能产生, 而常规性的任务会影响员工的积极性, 不利于组织公民行为的产生。

组织特征包括组织正规化、组织僵硬化、群体凝聚性、顾问——员工支持度、领导外的奖励和上下级之间的空间距离等六个因素[4]。其中群体凝聚性的高低、顾问——员工支持度、领导外的奖励情况、上下级之间空间距离的远近都会影响到组织公民行为发生的频率;组织正规化、组织僵硬化在一定程度上限制了组织公民行为的发生。

领导行为特征包括变革型领导、交易型领导、符合路径——目标理论的行为和“领导—员工”交换理论相一致的行为等四个因素。总体上说, 变革型领导和“领导—员工”交换行为对组织公民行为产生有利, 而另外两项领导特征对组织公民行为产生消极影响。

1.3 维度分析

纵观以前学者对组织公民行为的研究, 大概提出了30多种组织公民行为的维度划分, 其中Organ (1988) 指出了组织公民行为的五个维度[5]: (1) 利他行为, 即帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题, 鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事; (2) 运动员精神, 指员工在非理性化的环境中毫无抱怨、坚守岗位的一种意愿行为, 如自愿加班等; (3) 责任意识, 指严肃认真、尽心尽责对待工作的行为; (4) 文明礼貌, 是对别人表示尊重的行为, 并主动避免在工作上与他人发生争端; (5) 公民美德, 指积极参加组织的各项活动和自觉关心组织的行为, 如忠诚、主动维护和提升公司形象等。

组织公民行为是一种自主的有利于组织有效性的个人行为。组织公民行为可以增强员工之间的协调与合作, 有效利用公司资源, 营造和谐的组织氛围等。而究其原因, 是公民具有很强的组织认同感、忠诚度, 有较高的工作满意度, 如果员工不认同组织, 就会缺少满意度, 这样就会影响促使员工产生离职倾向。

2 离职倾向概述

离职可以简单地分为主动离职和被动离职。而员工的主动离职往往会导致员工士气低落, 造成人力资本投资的损失, 不利于企业的经营发展, 由此主动离职成为管理实践者和理论研究者关注的焦点问题。由于离职对于员工的生活、家庭和职业生涯等都有重大影响, 员工一般都会经过仔细考虑才会选择主动离职, 所以员工在正式离职之前都会或多或少的显现出离职倾向。

离职倾向是指组织己经失去了对员工的吸引力, 员工产生离开组织的态度和想法。Moblev等 (1979) 通过实证研究证实离职倾向与员工主动离职显著相关。因此, 提前了解雇员的离职倾向有利于企业尽早采取措施, 减少雇员的主动离职率, 保持企业经营的稳定性, 提升企业的经营业绩。

3 组织公民行为对员工离职倾向的影响分析

在企业中往往是那些缺乏工作满意度和公平感的的员工有强烈的离职倾向。组织公民行为是角色外行为, 一般不能直接和明确地受到组织的正式报酬系统承认, 只有具有高度满意度和公平感的员工才会表现出组织公民行为。可见工作满意度在很大程度上影响着组织公民行为的产生, 进而影响员工的离职倾向。

工作满意度通常是指员工在组织内工作过程中, 对工作本身及其有关方面 (包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等) 有良性感受的心理状态。工作满意度的维度可分为工作内容本身、升迁、薪酬、工作环境、上司及工作伙伴关系等。下面借助工作满意度这一变量分析组织公民行为对员工离职倾向的影响。

3.1 工作满意度对组织公民行为的影响

根据大量的文献查阅, 现有文献中关于工作满意度与组织公民行为之间关系的研究已经很多, 而且已经有研究证实了工作满意度与组织公民行为之间的正向关系:Organ和Ryan (1995) 发现, 工作满意度、公平感和组织公民行为的相关均达到显著水平;Berkowitz和Connor (1996) 认为, 员工在积极情绪状态下出现组织公民行为中利他行为的可能性较大, 而在消极的情绪状态下出现利他行为的可能性较小;我国学者陈曦 (2003) 经过研究也得出了工作满意度与组织公民行为之间的正相关关系;吴志明、武欣 (2005) 基于对知识工作团队的研究提出, 人际层面的组织公民行为与团队成员的工作满意度之间存在显著的正相关关系;助人行为、维护人际和谐、信息分享等人际层面的组织公民行为, 对团队绩效和团队成员满意度具有积极影响作用;石磊 (2008) 通过实证分析得出工作满意度与组织公民行为显著正相关的结论[6]。

由此可以看出工作满意度在一定背景和程度上影响着组织公民行为的产生, 当工作满意度高时, 员工更愿意承担自身职责外的工作, 更乐于帮助同事, 形成良好的人际关系, 产生更多的组织公民行为。

3.2 工作满意度对员工离职倾向的影响

目前有研究证实了工作满意度与员工离职倾向之间存在负相关关系:Mcnall (2010) 通过调查研究220名企业员工, 得出工作满意度和离职倾向呈现负相关关系;在国内的研究中, 凌文栓教授、方俐洛教授等人于1991年到1992年间, 进行调查发现工作满意度与离职倾向呈现高度的相关;石磊 (2008) 通过实证分析证实了工作满意度对员工离职倾向的反面影响;刘进有、乔坤 (2010) 通过分析得出总体工作满意度与离职倾向呈现显著负相关[7]等。

由此可见工作满意度高的员工更容易拥有稳定的组织承诺, 不易产生离职倾向, 也更有利于组织的未来发展。

3.3 组织公民行为对员工离职倾向的影响

通过以上的分析, 可以看到组织公民行为对离职倾向的影响来源于工作满意度, 而工作满意度又对组织公民行为具有正向的激励作用, 促使发生更多的组织公民行为。反过来组织公民行为也会提高工作满意度, 进而降低离职倾向的发生, 稳定员工。所以最后得出结论:组织公民行为有利于降低员工的离职倾向, 为企业留住优秀的人才。其影响主要表现在:组织公民行为有助于提高员工的“主人翁”意识;有助于员工的职位晋升, 拓宽其职业生涯发展通道;有利于构建独特的企业文化, 构建和谐的人际关系。组织公民行为的匮乏会使员工产生倒退行为;会提高员工的离职比率。

4 管理策略

由以上的分析可以发现组织公民行为有助于员工减少离职倾向, 降低离职率, 从而得出有效减少员工离职倾向的策略, 即激发和增强员工的组织公民行为, 提高员工的工作满意度和公平感, 进而提高组织绩效, 具体措施包括以下几个方面。

4.1 招聘中重视潜在的组织公民行为[8]

为防止新进员工频繁跳槽, 招聘甄选过程中侧重潜在的组织公民行为的考察, 这样既可以选拔出组织所需要的人才, 又可以保证人员的稳定性, 塑造新进员工的组织认同感, 减少重复招聘的成本。

4.2 将职业生涯规划与员工培训相结合

为员工提供适合自身发展的培训项目, 不仅可以提高员工的职业技能, 也能让员工感受到组织对自己的关心和支持程度, 提高员工的满意度, 满足员工高层次的自我发展需要, 从而增强员工对组织的认同感, 使其产生回报组织的强烈愿望, 降低离职倾向产生的比例, 促进组织绩效的提高。

4.3 构建适宜的组织文化

组织文化是组织与员工共同的价值理念, 要想让员工真正融入组织之中, 适宜的组织文化必不可少, 它能够有效地引导和塑造员工的态度和行为, 促进组织公民行为的产生, 从而形成员工与组织之间牢固的情感纽带。这种支持组织公民行为的文化必然会减少员工的离职倾向, 稳定员工的情绪。

4.4 注重激励体制的完善

建立完善的激励体制, 在一定程度上提高了员工工作的满意度, 有助于激发员工的组织公民行为, 从而减少员工的不良情绪, 让员工以更加饱满的状态投入到工作当中, 提出组织的绩效水平。

5 结语

本文从组织公民行为的角度出发, 借助员工的工作满意度与组织公民行为及其离职倾向的关系, 分析了组织公民行为对离职倾向的影响, 即组织公民行为有助于组织员工减少离职倾向, 降低离职比率, 提高员工的稳定性及忠诚度。从而为管理者提出了一条留住员工的新方向。但本文的研究方法建立在理论研究的基础之上, 缺乏实际数据的验证, 这也是以后的研究重点, 在将来的工作中会对这一方面进行深入研究。

(下转062页) (上接059页)

参考文献

[1]闫一鸣.企业新进员工组织公民行为与绩效及离职倾向的关系研究[D].山东大学, 2008.

[2]苏力国, 赵曙明.组织承诺、组织公民行为与离职倾向关系[J].科学学与科学技术管理, 2005 (8) .

[3]张志鹏.组织公民行为对员工离职的影响分析[J].人口与经济, 2009年增刊.

[4]郭晓薇.企业员工组织公民行为影响因素的研究[D].华东师范大学, 2004.

[5]Organ, D..Organizational Citizenship Behavior:The goodSoldier Syndrome[M].Lexington Books, 1998.

[6]石磊.工作满意度与组织公民行为关系的研究[D].西安理工大学, 2008.

[7]刘进有, 乔坤.工作满意度对离职倾向的元分析[C].第五届 (2010) 中国管理学年会——组织行为与人力资源管理分会场论文集, 2010.

面谈技巧在离职员工中的应用效果 篇3

【关键词】离职员工；面谈；技巧

员工离职属于一种正常现象，但如果员工的离职率与正常离职水平相比有较大差距时，那么这将会严重影响到单位的发展成长。因此，我们将面谈技巧在离职员工中的应用，取得较好的效果，将离职率控制在一个适当的水平上，既使单位不断地保持新陈代谢，又不至于对单位正常运转产生较大的影响。员工离职通常分为两种类型，即自愿性离职和非自愿性离职。根据不同的类型采取不同的方法，具体如下：

1.方法

1.1与自愿离职员工的面谈技巧

（1）了解原因：1）单位因素：如员工对单位的薪酬及考核制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见、升迁、外在的工作机会等；2）员工个人因素：员工的健康因素、家庭、住所等。

（2）选择谈话地点。选一个中性的地方， 不要在你自己的办公室里进行。

（3）正确选择沟通目标策略。在员工离职前，对于面谈策略的把握，有助于降低离职率以及缓解员工的抱怨，因此针对不同的原因采取不同策略和技巧。

1）由单位因素造成：要学会倾听，倾听更重要的是理解对方所传达的内容和情感，不排斥、不歧视，把自己放在对方的位置上来思考，并用微笑、眼睛的关注、身体的前倾、静听并不时点头等方式积极地倾听员工讲话，鼓励其表达自己的想法等等，让离职员工对你产生信任感，让其把隐藏的不满表达出来，并让其提出对单位现状的意见和建议，记录好其提出的核心问题。听完之后针对其对单位有误解的方面阐述医院的困难、现状、发展前景等，从而将不满、误解得以澄清、化解，增进理解。最后让离职员工考虑是否一定要离开，让其考虑后再答复。部分员工 经过面谈后，对单位的发展前景有重新认识后决定留下。

2）由员工个人因素造成：首先询问他自己有否考虑其他的岗位，询问其今后的打算，也对其顺利适应新生活进行必要的建议。这样使离职员工切实感受到单位的关怀和爱护，缓解离岗带来的心理冲击。

1.2与非自愿离职员工的谈话技巧

非自愿离职的决策主要由单位做出，脱离单位的原因是员工无法控制的，例如：一是解除劳动合同：试工不合格者；原岗位社会化；患病医疗期满未愈者。二是不可抗条件出现：如退休等。

1.2.1与试工不合格者的谈话技巧

询问工作感受，再针对试用科室对试工者的评价，通常使用封闭性询问：“是不是”、“有没有”等词，这种询问是在了解情况，帮助对方宣泄情感，认识自己，引导谈话的方向。但注意询问的方式，语气要平和、礼貌、真诚，不能给对方以被审问或被剖析的感觉；并站在其角度以帮助的形式指出其优缺点，以帮助其成长的心态面对，推心置腹地与拟解聘员工谈话，告诉他哪些地方做得不好导致自己被解聘，另外实事求是的给准备辞退的员工以准确的定位，肯定其发展前景，鼓励他重新找工作。等其接受时，再拿出事先准备好的解聘通知。告诉他什么时间可以离开单位，试工期间的工资单位会按结束日如实发放。在员工离开办公室时， 解聘过程就完成了。

1.2.2医院保安岗位社会化，与需解聘的保卫人员面谈

为使被解聘的保卫人员有一个心理接受过程，先通过不同的渠道进行告知，并了解员工的反应。当和被解聘者进行面谈时，向其解释该岗位社会化的原因，感谢他在过去的日子里为单位所作的贡献，工作未变，但所属单位改变，单位将根据规定给予相应的经济补偿，金额多少等。这时员工一般能心平气和地接受自己被解聘的事实。面谈者可以向其询问目前是否有什么具体问题。若被解聘者无异议时，签订解聘通知书，告知一个月后他将与另一个单位签订劳动合同，告之具体日期到办公室签订解聘协议书及领取经济补偿金。

1.2.3患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的，按规定解除劳动合同的人员面谈。

面谈时，询问病情，将自己知道的关于该病需要注意的方面简单谈谈，注意停顿，最好让其或家属先将解聘的事提出来，你再解释根据哪些规定，单位与其需解除劳动合同，并告之将发放经济补偿金及医疗补助费的金额，希望其及其家属能理解，因其患病不能继续工作，一是单位需招聘新的员工，二是单位1000多位员工，发生的事情不尽相同，单位也不堪重负，无耐之下才照章办事。无异议时，发放解聘通知书，医疗期满时再签订解除劳动合同协议书，发放经济补偿金及医疗补助费。

1.2.4与达到退休年龄的人员面谈

与他们谈话，肯定他们在职时的成绩，感谢他们在职时为医院所做的贡献，并送上一份礼物。希望以后继续关注医院的发展，多提合理化建议。并向他们一一讲明有关退休后的各项政策，特别是对退休后工资待遇做详细说明。真诚地祝福他职业生涯上划了一个圆满的句号。

2.结果

（1）2010年～2012年与69名自愿离职员工的面谈结果，有26人最终留下，占总人数28.9%，成效明显。

（2）2010年～2012年与5名试工不合格者面谈，均能理解、接受。

（3）2010年～2012年与6名保卫人员解除劳动合同，按规定圆满解决。

（4）2010年～2012年与2名患病医疗期满人员解除劳动合同。

（5）2010年～2012年与我院共有37位职工退休，通过与他们的耐心交谈、告知、解释均能理解并非常配合办理各种手续，并增进了相互的感情，受到他们的一致好评。

3.体会

（1）离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留， 更是本单位人性化用人制度的体现。2010年～2012年通过与上述不同原因离职69名员工的面谈，在详细了解其离职原因、真实想法、结合其个人的性格特征、从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，运用不同的技巧，通过不同的解决方法，收到了一定的效果。并体会到做好离职员工面谈，既能使离职员工对医院政策和制度的理解、接受，又能减少他们对单位的负面宣传，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择，从而为单位赢得声誉。同时，有部分离职员工通过有效的面谈及协调，打消了原有的消极和不利思想，留在现有的岗位上积极的工作，成效明显。

（2）通过此种面谈，虽然不能使他留下，但他能把医院的人性化关怀传递到身边的同事。通过寻求员工离职的真正原因 ， 也可以完善用人单位的用人机制，调动员工积极性，留住现有员工，保持工作岗位的相对稳定。

（3）在录用和解聘员工方面建立一套合理的程序，与新员工签订聘用或劳动合同时， 讲清楚试工的时间，双方有互相选择的权利，并让他们了解其职责所在。若试工者存在不足，所在科室均应向试工者提出，再继续试工或调换部门继续试工。

（4）做好告知工作。与患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作的员工解除劳动合同时，也应先提前两个月通过不同的渠道向其及其家属吹风，医疗期满仍不能工作，医院将根据规定解除劳动合同，也将根据规定发放经济补偿金及医疗补助费。面谈前先了解一下患病者的病情需注意的方面及饮食注意事项。为使即将退休的同志对退休生活做好心理准备，每位将要退休的员工都会提前一个月被告知，通过交流，使他们心理感到安慰、平静。

【参考文献】

员工离职面谈表 篇4

员工离职面谈表范文1：

?姓名：?部门：?职位：?级别：?入职日期：年月日?最后工作日：年月日?联系电话：部门面谈

(建议在员工提出辞职当天)

?面谈日期：?面谈人：?面谈记录：?建议今后是否重新聘用：□是□否

?简短理由：人力资源面谈

?面谈日期：?面谈人：?主要离职原因

●公司原因●外部原因

□工资不满意□找到更好的工作

□福利不够公司：职位：□没有事业发展机会薪水：

□工作量太大，加班太多□家庭原因

□不满意公司的政策和措施□学习深造

□不认同企业文化□转换行业

□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意

□工作枯燥□健康原因

□工作环境

□与领导或同事关系不融洽●员工建议：

□其它(请注明)?离职原因总结：?建议今后是否重新聘用：□是□否

?简短理由：

?人力资源经理签名:?总经理签名:注

1、请将此表随同员工离职申请书一起递交人力资源部;

2、主管级(含)以上级别员工辞职的，应由部门经理签名。

员工离职面谈表范文2：

姓名：________________________工号：___________________部门：_________________________职位：__________________入职日期：______________________最后工作日：_______________面谈日期：_______________________面谈人员：_________________

离职类别：()自愿离职()非自愿离职公司原因

A、薪金低B、福利不够C、工作环境D、不满意公司的政策和措施

E、没有事业发展机会F、缺少培训和机会G、工作量太少和太枯燥

H、工作量太大I、同事关系不融洽J、与上司关系不融洽外部原因

K、找到更好的工作L、自己经营生意M、家庭原因N、回校深造

O、健康原因P、转换行业

其他原因：

Q、自动离职R、解聘/开除

个人意见

请就以下问题发表你个人意见：

1你对公司总的感觉怎样?

2你对公司的制度满意吗?

3你觉得公司所提供的培训是否达到你的要求?

4你对报酬感觉如何?

5你认为公司的福利计划如何?

6你认为公司为你的工作创造了良好的条件吗?

7你认为公司为你提供的职位可以让你的技能和专长得到发挥吗?

8你觉得公司管理阶层听取意见及作出的改善程度怎样?

9你对你的主管愿意和解答问题及协助你解决困难的评价怎样?

10在工作中你与同事合作得怎么样?

建议：(我们可以做些什么让你继续留在我们公司?)

员工离职面谈表范文3：

离职人员姓名岗位名称入职日期提出解除劳动关系

1.请指出你离职最主要的原因(请在恰当处加√号)，并加以说明□薪金□福利其他:□公司政策及工作程序

2.你认为公司在以下哪些方面需要加以改善(可选择多项)□工作环境及设施□教育培训与发展机会其他:

3.是什么促使你当初选择加入本公司

4.在你做出离职决定时，你发现公司在哪些方面与你的想象和期望差距较大

5.你最喜欢本公司的方面有哪些，最不喜欢本公司的哪些方面

6.在你所在的工作岗位上，你面临的最大的困难和挑战是什么

7.你认为公司应该采取哪些措施来更有效地吸引和留住人才

8.你愿意在今后条件成熟的时候在返回公司，是否会为公司继续效力。简单陈述理由面谈者签名：填表日期：□部门之间沟通□员工发展机会□团队合作精神□上层管理能力□工资与福利员工本人□工作性质□晋升机会所属部门员工工号离职日期公司或用人部门□工作环境□工作量□工作时间□加班□健康因素

企业员工离职面谈所涉及的问题 篇5

姓 名： 部 门： 职 位： 工 作 号： 入职日期： 离职日期：

1、什么因素促使您申请离职？（个人辞职）如是企业辞退，需对其解释清楚企业辞退的原因？

2、是什么促使您当初选择加入本公司？

3、您最喜欢本公司的方面有哪些？最不喜欢本公司的方面有哪些？

4、您认为公司提供给您现在的职位是否合理？为什么

5、您喜欢您目前所从事的这份工作吗？工作开心吗？为什么？

6、您认为您现在所在的职位与您的能力相当吗？如果不是，请给出具体说明。

7、您觉得在公司是否得到公平的对待？哪些方面？

8、您觉得您的上司和您在工作方面的沟通是否顺利？具体表现在哪些方面？

9、您觉得在本公司的工作对您的能力提升有帮助吗？哪些方面？

10、目前的工作环境是否是您所期望的？如果不是，您认为本公司应该怎样来改善工作环境？

11、对于您所在的岗位，您面临的最大的困难和挑战是什么？

12、您认为应该被给予相应的培训吗？希望得到哪方面的培训？培训时间放在什么时候？

13、您对本公司招聘该岗位的任职者有什么建议？

14、您觉得您所在部门的氛围是否是您所期望的吗？您所期望的是什么样的？在工作中您与同事合作得怎么样？

15、您对您的上司反映了您的问题和不满了吗？他是否令您满意地解决了这些问题？

16、您心目中的上司是什么样的？

17、您对公司的薪资福利满意吗？您期望的标准是

18、公司的相关政策、制度与程序能让您充分了解吗？如果不是，为什么？

19、您觉得促使您离职的哪些原因公司是可以改进的？

20、您认为公司应该采取哪些措施能更加有效地吸引和留住人才？

21、您选择工作最看重的是什么？

22、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗？

23、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？为什么？

24、您可以留下联系方式吗？愿意和我们保持联系吗？

如何进行职场离职面谈 篇6

如果是致力于长远考虑，为了保证人力资源工作打下坚实的基础及取得长久效果，离职面谈看似仅是流程中简单而无关紧要的一段，但它的作用确是很大的。

我们知道每个人都有自己的想法，员工在公司工作那么久，各种情况已经很是熟悉了，对公司各方面的看法在某些方面还是会有独到见解的;在员工离职前后，他一定是作了各方面的比较权衡，对公司内外很多方面又会产生一些独特的想法;员工就要离职了，他不必再考虑上级下属的人际关系及某些不利自己的后果，所谈的内容可以客观得多，深刻得多。

所以我重视离职面谈。在我所服务的公司员工离职率很低，不过我还是有机会与几位不同类型的离职员工作了面谈。

有一位是在公司工作很久的、公司一成立就入职的，他离职的原因是“公司与个人的成长不同步”.这个意思就是说，以他为骨干的项目做得很顺利，与其他项目相比，他的项目所取得的成果是突出的，他个人也因此积累了丰富的开发和管理经验，但是公司给予他的回报却没有成长,以至他认为他的付出与回报越来越不能相抵了，心理平衡已经渐渐被打破。而且，在过去的一段时间内，他也提出过一定的要求，公司领导的反馈让他感觉到了没有任何关心的无情和寒心。听了这些以后，我觉得我需要考虑一下公司的薪酬体系及晋升奖励机制的改进完善问题了，因为事物都是两个方面的，我们在从员工那里索取的时候，也要通过公平、效率的方式给他以相当的回报。如果这两个方面不能平衡，员工在公司的工作效率及成果必受影响，且也无法长久。

还有一位在公司做的时间也比较长了，在离职前两个月他被做了职位调整，而不光他本人，就是我们旁观者对这个调整都是觉得很是不可思议.在没有任何原因的情况下，他被降级调整，其状况类似于由一名财务人员调整为前台，虽然待遇没有变化，但是这个落差是没有人愿意承受的，而且从个人发展角度来说也是不可接受的。他对公司的管理颇有微词，觉得少数人这样的独断专行，管理上随意性强，不建立完善管理制度，采用“人治”方式，几乎不可以再称为“管理”了。而且主管的领导又嬗变，缺乏管理能力和魄力，所以他也已经不看好公司的前景了。

个人的看法自然都有局限性，这个抛开不谈，但至少通过谈话我知道一些不好的领导人的独断行为的确很负面，而且公司要发展下去，就需要逐步建立起各项管理制度，建立起良好的管理流程，培养起员工良好的行为模式。这些都很重要。

偶然翻看《伊索寓言》，看到了这则故事：一只狐狸和一只猴子走在同一条路上，不久它们经过一个墓地，里面有许多墓碑。

猴子说：“这些墓碑都是为了荣耀我的祖先的。他们生前都是公民，又全是名满天下的人。”

狐狸回答说：“你倒选到一个最适当的谎话了，因为我知道你的祖宗们，已经没有一个会来反驳你了。”

读史可以使人知事明理，可以成为今人行为的镜鉴，因为那些是已经过去的那段时光的真实记录，或者各时期人们的看法。那个记录很重要，对于我们而言，正是离职面谈所能了解到和记录到的内容。狐狸说的意思是墓碑后面的人都不会出来反驳你了，你怎样说就怎样了，这正好象已经离开的员工，如果没有离职面谈记录真实的事实和想法，那就只能任人臆想和传言了。

在构成人力资源管理框架中，留人是其中非常重要的一项职能。员工跳槽带来的成本是非常巨大的，所以企业对于员工离职都会感到恼火。

有的管理者认为离职就是忘恩负义，就是背叛，在员工离职时百般刁难，弄得双方都是很不快。除了工作交接，办理相关手续，离职面谈是最为重要的一项工作。管理者如何才能做好离职面谈呢?

面谈应该选择气氛轻松的地点，在咖啡厅进行面谈是个不错的选择。面谈前应准备与员工相关的资料，比如员工个人的的基本资料、绩效回顾、参加的培训，经历的关键事件等。员工会觉得自己受到了重视，对公司不满者或许可以由此改变其对公司的消极看法。

面谈时双方是一种平等的关系。面谈者要站在对方的立场上来考虑问题。在面谈中，倾听是非常重要的。面谈中提出关键的问题，然后倾听对方的回答，观察对方的表情。员工产生防卫情形时，要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题。最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理。

面谈结束后，应将面谈纪录进行整理和分析，并回顾面谈过程，从中发现员工离职的真正原因。针对发现的问题提出改善建议，以防类似事情再度发生。

成功的离职面谈主要依赖于以下这些因素：

1、选择最佳的面谈时机

恰当的时间做恰当的事情，HR只有把握好面谈时机才能收到预期效果，离职面谈应利用以下两个时间点与离职员工进行交流。

第一个时间点是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于使事情闹僵以至没有回旋余地;第二个时间点是员工去意已决并办理完离职手续之后，因为此时离职员工已无任何顾忌所以最容易讲出心中的真话。

2、营造宽松的客观环境

在进行离职面谈时，首先要注意面谈的时间和地点的选择。由于离职面谈的特殊性，面谈地点应该具有一定的隐私性，一方面不要让其他员工知晓,毕竟这不像普通的员工谈话，另一方面也能避免面谈过程中被打断和干扰，好的访谈环境有利于让离职员工在无拘无束地情况下自由地谈论问题.例如可以尝试选择在能够让人精神放松的、伴有舒缓音乐的、空间明亮的咖啡厅，而不是每天都令人紧张压抑的办公室。离职面谈的时间可以根据交谈的深入情况灵活掌握，而不一定要有明确的限定，因为这不是例行公事，而是一次与离职员工毫无约束完全敞开的友好交流。

3、充分运用技巧、积极地倾听

尽管客观环境应该是宽松和无约束的，但这并不代表离职面谈只是普通的日常交流，实际上离职面谈也是有技巧可言的。HR在交谈中应注意面谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐一发问，更主要的是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，还要仔细询问，同时也要适时保持沉默，让离职员工有足够思考的时间。

HR应该在事先把握离职真实原因的基础上，充分了解面谈对象的性格特征，从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期其将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，并有效避免面谈过程中出现冷场、情绪激化、失控并导致面谈不能继续和面谈失败的情形发生。HR可以先帮面谈对象倒杯水，以此营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。同时，在面谈的过程当中，还应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线上，专注倾听其所抱怨的人或事。当被面谈者产生防卫的情形，HR应及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做出任何承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈者的角色应该是多听，做离职者的倾听者，适当提出问题即可;少说，及时做良性或补救性的沟通，必要时给予指导和帮助。

如果离职者是怀着对企业怨恨的心理而离开的，可能会牢骚满肚，对此，面谈者要尽量听他发泄出来，同时尽可能询问令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞，并尽量消除其中的误会，因为减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”.

4、选择合适的交流主题，充分体现人文关怀

在面谈时HR还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工的利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。但无论如何面谈要以企业尊重其个人人格和离职决定为基调，通过离职面谈抚慰、挽留价值员工，提醒跳槽员工违约责任、保密责任、知识产权等。

因此，在对跳槽员工进行面谈时，除了要设置较为轻松的面谈环境以外，更应将重心放在对员工的人文关怀，了解员工日后的职业发展计划等方面.例如，让员工填写离职原因、离开公司后的打算、对公司管理的建议和看法、价值追求，以及传达企业对员工的评价和职业发展规划建议，如果还能向员工表示出可以“好马也吃回头草”的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。

5、离职面谈的程序

离职面谈可以参照以下程序来进行：

面谈的准备工作

1)了解离职者的基本情况。包括姓名p年龄p部门p职称p到职时间等;

2)根据离职者的情况，准备面谈的话题;

3)安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。

面谈的过程安排

1)请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场;

2)自我介绍，表明身份，简要阐述本次面谈的话题和目的;例如：您好，我是人力资源部XXX,今天约您过来主要是想与您谈一下关于您离职的情况，以便于我们做好以后的工作，今天面谈的结果我会为您保密，不会对您造成任何不良影响。

3)提出问题，范围尽量要广，给对方充分的空间表达;例如：您方不方便谈一下都是哪几个方面促使您做出这个决定呢?而不是说：您觉得这里的工资让您满意吗?

4)深入了解情况，如果对方不拒绝的话;

例如：如果对方说公司管理制度不完善，那么不妨问一下：您觉得哪些方面需要改进呢?

5)面谈过程中要注意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工的关怀;

6)尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题;

7)面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一个美好的前途。

做好面谈记录

面谈前征求对方意见，如果对方同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”,担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面谈情况。

整理面谈记录、总结规律、提出建议

1)面谈结束后，及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理审核并保存资料。

2)总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足，以期下次面谈做得更好。

离职面谈的后续工作

HR在结束了离职面谈之后，并不意味着整个离职管理工作就告完毕。根据离职面谈反馈分析的结果采取相应行动才是至关重要的，因为将面谈反馈转化为改进企业管理工作的行动才是离职面谈的终极目的，同时也是验证和维护此项工作流程重要性及实施效果的重要因素。

1、检验离职面谈信息真伪

HR可以把员工在离职面谈中所反映出来的一些有价值的信息或企业在管理中存在的问题和漏洞，反馈给其直接主管，也可以用其个人基本资料、培训及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。另外还可以通过与其他在职员工的谈话来验证，比如，面谈中员工的离职原因是工作条件，那么就有必要和仍在该岗位上工作的员工交流以核实真伪。

2、提炼信息输出报表

人力资源部门应该以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，并综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，最终提交给分管领导参考决策。

3、采取相应改进措施

离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本，所以企业相应的改进措施才是离职面谈的真正价值之所在。比如，若通过离职面谈发现大多数员工对工作条件、环境等都非常满意，对其直接主管也无异议，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平就成为企业留住员工的关键。又如，很多员工对绩效考核不满，致使员工离职，人力资源部门就得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训而导致离职，这时就要考虑做好培训需求分析等。

员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。

心理解读：所以职场离职面谈是很重要的，不论对企业改进管理，促进人力资源部门做到更好，还是对于个人来说采用正确的态度对待人和事物，不至于过于偏颇。

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如何组织员工离职面谈 篇7

关键词：知识员工,组织承诺,个体效能,离职倾向

1 引言

知识经济时代, 企业与企业之间竞争的重心表现在科学技术的较量上, 而科技的竞争又集中体现在知识载体——人力资源上, 特别是知识员工的较量上[1,2], 制造型企业更是如此。尤其是随着国际化竞争的日益加剧, 在党中央建设创新型国家的战略部署下, 作为微观创新主体的各制造型企业要实现由“中国制造”向“中国创造”的转变, 这时, 这种较量显得更为突出。因此, 保持一个相对稳定并能高效工作的知识员工队伍, 使他们能够与企业同心同德, 在研发、生产、营销等活动中发挥关键作用, 塑造外界所不易模仿的人力资源管理优势, 成为企业管理者及学者们关注的焦点。

组织承诺是美国社会学家Becker提出的概念, 是指个人对特定组织的认同感和归属感, 反映了员工忠诚与否的态度, 对离职倾向、工作绩效等个体效能变量具有显著影响[3,4]。近年来由于环境、文化等的差异, 关于组织承诺的实证研究成为热点, 学者们基于不同的国家、区域或行业, 在对以往研究成果进行检验的同时, 也提出了很多有差异的看法[3,4,5,6,7,8]。但有关我国制造型企业员工组织承诺的实证以及对知识员工这一特殊群体组织承诺的深入研究还鲜见报道。因此, 根据以上分析, 本文拟以我国制造型企业知识员工为样本, 对组织承诺相关问题展开探讨, 从而为企业制定富有针对性的知识员工保持和激励政策提供依据。

2 文献回顾与问题提出

作为一种重要的员工态度变量, 组织承诺刻画了个体与组织之间的关系, 能够促使个体形成心理约束, 产生一系列与目标相关的行为[9]。 Meyer和Allen[10]认为, 组织承诺具有三个维度, 分别对应着员工的三种心理状态:情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺是指个体对组织感情上依恋, 对组织目标和价值观的心理认同程度;持续承诺用于表示员工为了规避离职损失而“不得不”留下来的态度;规范承诺用于表示个体基于社会责任和职场规范而继续为组织工作的认知。目前, 组织承诺三维模型已得到国外大量实证研究的支持[11], 国内学者张勉以IT企业员工为样本, 检验结果也同样支持该模型[6]。因此, 本文假设我国制造型企业知识员工也具有同样的组织承诺三维结构。

关于组织承诺三个维度与员工个体效能如离职倾向、工作绩效、组织公民行为等之间的关系, 学者们开展了很多的实证研究 [4,6,7], 这为我们理解组织承诺提供了依据。但是, 以往的研究主要是独立地考察某一维承诺对个体效能是否具有显著性影响。Meyer和Allen[12]认为, “任一承诺维度与行为间的关系都是复杂的, 这是因为其他承诺维度也将同时对该行为产生影响”。也即是说, 个体同时具有这三种承诺, 只不过强弱不同, 承诺对个体效能的预测要依赖于承诺三因素的相对强度, 采用简单相关分析的方法来研究承诺单个维度对离职倾向等变量的主效应的做法是不妥的, 会忽略掉其他维度的调节作用。因此, 鉴于有关该主题的实证研究在国内还未见报道, 本文拟以个体效能变量中的离职倾向为例, 对如下问题进行探索性研究:我国制造型企业知识员工组织承诺各维度间的交互是否对个体效能变量存在显著影响?承诺某维度与个体效能变量的关系是否受到其他维度的调节作用?

3 研究方法

3.1 被试者

被试者由来自安徽、河南等中部省份从事家电、客车、消防产品等研发和生产的著名制造型企业的管理和技术人员组成。共发放问卷280份, 回收240份, 回收率85.7%;除去一些缺省数据较多的问卷和明显有偏差的问卷, 最终的有效问卷为228份, 有效回收率为81.4%。在有效样本中, 男性173人, 占75.9%;未婚员工131人, 占57.5%;大学本科以上189人, 占82.9%;25—35岁的195人, 占85.5%。这基本反映了样本的学历层次高、年轻化等特征。

3.2 测量工具

借鉴文献[12]的组织承诺量表和文献[6]的研究成果, 研究者吸收采用了多个组织承诺测量项目, 并据此编制了访谈提纲, 进行了访谈和预调查, 目的在于结合制造型企业实际情况, 对初始量表做进一步的修订。最终的量表包括10个条目, 分别评价情感承诺 (4个项目) 、持续承诺 (3个项目) 和规范承诺 (3个项目) , 计分采用李克特 (Likert) 五点量度法, 备择答案为“非常不同意”、“不同意”、“既不同意也不反对”、“同意”和“非常同意”。

关于离职倾向的测量采用文献[8]研究中使用的量表, 进行严格的双向翻译后, 选取4项回译最为准确的项目进行测量, 计分方法和备择答案同上。

3.3 数据分析

利用KMO统计和Bartlett’s球形检验来验证组织承诺量表和离职倾向量表是否满足因子分析的要求, 然后利用因子分析中的主成分分析法抽取因子;并对组织承诺因子矩阵作方差最大正交旋转, 获得组织承诺结构模型;最后进行了信度和效度分析。

运用分层回归方法考察组织承诺各维度及其交互作用是否对离职倾向产生显著影响。为了降低变量间的共线性, 本文将计算出各个多项目测量变量的因子得分。对回归模型中因变量残差进行了正态机率分布图检验 (P-P检验) 和Durbin-Watson检验, 检验结果得到通过。

4 结果

4.1 因子分析和信度效度分析

将组织承诺量表施测于所有样本, KMO统计值 (0.749) 和Bartlett’s球形检验值 (0.000) 表明样本满足因子分析要求。表1给出了方差最大正交旋转因子负荷矩阵, 可以看出, 各因子项目都较好地会聚于所对应的因子上, 多数项目因子负荷值在0.7以上, 累计方差贡献率为62.954%;对总量表和各分量表进行内部一致性分析, Cronbach’a系数分别为0.759、0.838、0.677、0.760。以上结果表明修订后的组织承诺量表信度和效度较佳, 组织承诺三维结构模型通过验证。

离职倾向量表的KMO统计值 (0.700) 和Bartlett’s球形检验值 (0.000) 表明满足因子分析要求。因子分析结果表明, 各项目都较好地会聚于一个因子上, 负荷值分别为0.844、0.728、0.827、0.790, 方差贡献率为63.757%;Cronbach’a系数为0.810。这些都表明量表信度和效度均达到可接受水平。

4.2 分层回归分析

分层回归分析结果见表2。首先, 情感承诺、持续承诺和规范承诺进入回归模型, 对离职倾向具有显著的预测作用 (Beta分别为-0.514, -0.192, -0.212, p<0.001) , 总体解释效力较强 (R2=0.397) 。在控制承诺三因素后, 其两两之间的交互作用关系进入回归模型, 解释了离职倾向2.2%的方差, 但只有情感承诺和规范承诺的交互作用对离职倾向有显著影响 (Beta=-0.165, p<0.01) 。最后纳入的三因素的交互作用, 未能提高方程可解释的变异 (△R2 =0.000) , 没有解释效力。

***:p<0.001;**:p<0.01;AC、CC、NC分别表示情感承诺、持续承诺和规范承诺

为了更为清晰地说明情感承诺与规范承诺的交互作用, 研究者将规范承诺的值分别用得分低于和高于平均值的标准差代替, 由此得出两个组, 分别以离职倾向作为因变量, 情感承诺作为自变量构建模型, 其关系见图1。可以看出, 对于高规范承诺和低规范承诺的员工, 情感承诺对离职倾向的影响是不同的。

5 讨论与结论

研究结果显示, 制造型企业知识员工组织承诺具有三维结构, 并且任一维度都对离职倾向产生显著影响, 这与以往的研究结论[12]是一致的, 企业可以通过提高情感承诺、规范承诺或持续承诺任一维度来提高员工保持率。但持续承诺影响较小, 正如文献[9]提出的, 尽管承诺的任一维因素都足够能把一个员工留在企业中, 但情感承诺和规范承诺的约束力要强过持续承诺。那些主要是为了规避离职损失而留在企业中的员工, 可能会总是想着要把自己从不情愿的工作中解放出来。而一名真正忠诚的员工, 不仅愿意主动留下来, 而且会表现出高的工作绩效。但是, “持续承诺与员工的工作绩效呈显著负相关关系”[13], 这就说明, 持续承诺作为员工对组织的一种“被动”态度, 只能作为员工留职的原因之一, 并不能作为员工“承诺”的表现形式。这也证明了在制造型企业中, 情感和个体感知到的义务规范才是知识员工对企业形成“心理契约”的主要原因。

本研究没有发现三个承诺维度的交互作用对离职倾向存在显著影响, 但发现规范承诺对情感承诺和离职倾向间的关系存在调节作用。在规范承诺较高的人群中, 情感承诺与离职倾向间的相关性较强;在规范承诺较低的人群中, 情感承诺与离职倾向间的相关性较弱, 由此验证了文献[9]提出的假设, “情感承诺若与高的规范承诺结合, 它对离职行为的影响可能会被加强”。该发现是有意义的, 首先, 这进一步说明了交互作用分析的重要性, 单个承诺因素与离职倾向之间的简单相关分析将会屏蔽掉或低估其他承诺因素的潜在影响;其次, 虽然组织承诺三因素模型得到了大量实证研究的支持, 但也存在一个不容忽视的问题, 即情感承诺和规范承诺之间相关性非常强[9], 因此有学者置疑二者在概念上存在着较大的重叠。本文的发现继续支持情感承诺和规范承诺是两个不同的心理构造, 因为二者如果重叠, 规范承诺将不会显著影响情感承诺和离职倾向之间的关系。再次, 自从三因素模型提出后, 关于规范承诺的研究并不是很多[11], 这可能与国外的文化背景有关。但在强调集体主义和义务责任的国家里, 规范承诺可能是一个很好的预测个体效能的因子。该发现表明在我国对规范承诺的本质和发展机理进行深入研究是很有意义的。

以上结论对于制造型企业知识员工管理实践有很好的指导意义。首先, 由于知识员工高规范承诺的形成是受到家庭和社会文化所倡导的价值理念的影响的, 或者是受到组织较好的待遇、内部培训等而产生负债感的影响, 因此, 虽然情感承诺影响力度比规范承诺大, 但却没有规范承诺影响持久。所以, 培养知识员工对企业的感情认知以及树立知识员工“忠诚”的价值理念对于降低离职率和提高工作绩效都是非常重要的。其次, 若同时提高情感承诺和规范承诺, 使二者产生交互作用, 就会对知识员工个体效能产生更加持久的影响。再次, 企业应及时识别出那些持续承诺较高, 而其他承诺很低的知识员工, 他们虽然为数不多, 但迫不得已留在企业里, 不仅自己被动工作, 极易产生怨言, 而且也会影响到其他员工的工作。管理者应分析他们产生“被动”心理的诱因, 尽量采取措施提高其对企业的情感认同和对义务规范的感知。

如何降低员工离职率 篇8

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。