连锁店财务制度（精选7篇）
财务制度
一、收银管理规定1、2、3、4、分店必须指定人员负责收银工作，除收银员外其他人员不可操作收银机。店员所收的外卖货款、订单货款一律交回给收银员入机进帐。
除固定的员工生活费外，其他费用支出视用途而征得店或公司允许后方可支款。分店均有固定备用金，除备用金外所有营业额必须上缴银行，并将存款单传真回总厂指定人员处。
5、银行关门时或晚上19：00时，库存货款超过公司定下的数目时，应联系公司指定人员收款，每次填写上缴单。绝不允许隐瞒实际库存货款的情况或未按规定存入货款。上缴后所收货款由店长保存，收银员与店长双方签字确认。6、7、8、收银员必须准确做好每笔交易，准确收款、找零，不多收少找或少收多找。所收的每分钱都属于公司，不可私自拿出或借于他人。
收银员应注意防范有心之人的欺骗，预防收到假币。如有假币需当事人负责赔偿，第一次扣一半，第二次起扣全部。
9、收银员换班需双方当面清点现金，确认清机现金。如出现现金不符不可换班，核对清楚为止。现金与报表相差十元以上由收银员负责赔偿。
二、现金管理规定
1、分店有固定备用金，除备用金外所有营业额必须上缴银行。每日上缴总厂货款存入银行时间定为下午16：00，即各分店每日下午16：00无论营业货款多少均必须存入银行（含上日余额和本日下午16：00前收到的货款）；
2、分店库存货款每日下午19：00时超过3000元的应及时通知公司指定人员前往收款。宝安线路可通知文小姐，上缴后所收的货款由店长保存，店长和收银签字确认；
3、各分店店长绝不允许隐瞒实际库存货款情况，或未按上述规定存入货款；
4、各分店当日存款单必须每天下午17：00前传真回总厂黄洁收；
5、如遇星期
六、星期日银行未开门营业时，各分店的货款应与文小姐或文惠清沟通好后交由司机携带回总厂，不可有任何借口拒绝上交货款；
6、公司财务核算组负责编制报表登记各分店每日货款存入银行情况，作为监督各分店店长是否按规定时间存款；
7、公司财务每月将不定期对所有分店的库存现金进行实地盘点；
8、各分店收银员有责任监督店长按公司规定上交货款，如发现店长有违规现象应及时劝止；
9、店保险柜锁匙保管方法为：店长记密码收银员拿锁匙，即双重负责方法；
10、分店每月必须缴纳水、电等费用，应及时通知总厂出纳备款，然后由营运课派人负责交费，各分店不得动用营业额交费。
三、帐务管理规定
1、填制日记帐是店长的工作职责，收银员负责核对日记帐库存现金、营业款、应收预收厂单、礼饼款和上交货款栏目数字，不可参与填制日记帐，但店长和收银员双方必须在日记帐上签字确认；
2、分店所有免费产品都必须填写营销费用申请表，此表可向销售课申请领取；
3、各分店的日记帐，财务核算组稽核时发现有问题退回分店修改的，各分店店长应及时修改后送回财务核算组，不允许推迟2天以上；
4、日记帐的产品本日初余数必须与上日末余数一致，填制日记帐有误，应在错误的数字上划线且签名修改即可，不能涂改，要保持日记帐整洁和填写日记帐数据的清晰；
5、各分店每日晚上盘点工作必须在拉闸门后进行，不允许开闸门盘点或边盘点边营业的现象；
6、各分店店长应控制店员吃退货产品的数量，每个店员最多吃两个，且必须由本人在被吃产品数量后签名；
连锁经营以其绝对的优势在世界范围得到了快速发展, 该种模式最早起源于美国, 随后在世界各地和各种行业得到快速扩张。通过连锁经营, 企业可以获得规模优势, 经过二十多年的发展, 我国出现了规模较大的连锁零售企业, 据统计2008年, 我国连锁行业的销售额和门店数的增长率约为20%, “连锁百强”门店总数达到120775个, 但随着对外开放的发展, 国外零售业巨头对我国的连锁企业造成重大的影响, 而我国的连锁企业在迅速扩张的同时, 因存在企业运作不规范, 市场定位不准确以及内部控制和公司治理存在重大问题导致连锁企业与门店之间的财务控制问题较为突出, 如何协调总部和分店之间的利益关系是关系到连锁企业长期发展的重大问题, 因此, 连锁企业应该加强企业的内部控制管理, 尤其是财务控制, 避免因管理不善造成企业面临财务风险的可能性。
二、连锁零售门店企业面临的问题
1、会计核算较为粗略, 财务管理的职能不能得到有效发挥
连锁企业规模较大, 合理的组织企业是做好会计工作的重要保证, 对于提高会计工作的效率和效果以及提供准确的会计信息至关重要, 但是由于连锁零售企业的产品种类较多, 会计核算工作较为繁杂, 门店数目众多和分布分散的影响, 使得连锁企业的统一会计核算目标较难实现, 会计核算较为粗化, 这必然会削弱企业总部对门店的统一协调管理的作用以及财务预测分析的功能
2、总部和分店之间的财务关系和职责权利分配不明
连锁经营门店的快速扩张, 使得总部和分店在存货的配送、利益分配以及销货核算等方面较为混乱, 没有形成统一的体系。连锁企业的产品流动性较大, 因此对于物流要求较高, 但是由于总部的管理系统在库存方面不够深入, 经常导致总部、分店与配送中心出现盘点不一致、库存毁损和挤压等问题, 另外加之市场的波动性导致订货的不及时, 进而, 造成门店销售受阻的现象。另外, 总部对于门店的利益分配较为严苛, 未考虑门店的利益, 造成门店成本过高, 利益不均的现象。
3、人员流动性较强
连锁零售企业门店众多, 企业的员工数量较大, 员工的素质参差不齐, 这对于企业的服务质量和生产效率造成一定的负面影响, 一些门店为了降低自身的成本, 雇佣一些素质较低的临时人员, 这些人员缺乏必要的培训和员工责任, 往往会造成在服务中态度较差、服务水平较低等问题, 这对于连锁企业门店的长期发展和良好企业文化的构建产生不利影响。
4、轻视管理, 内部控制设计不完善
连锁零售企业为了取得更大的市场份额, 将企业的中心放在并购和扩张上, 虽然企业的规模在不断的变大, 但是管理的意识和能力却并未提高, 各种资源的整合和信息系统的优化并未跟上企业扩张的步伐, 过度的扩展反而造成企业核心能力的弱化和管理的混乱。在内部流程的设计和规范上, 中小门店普遍没有规范的业务流程, 进而造成工作的混乱, 加大了企业的管理成本和不必要的损失。
5、没有发挥内部审计部门的作用
内部控制制度的设计和执行是内部控制制度建设需要考虑的两个方面, 而监督机制是保证内部控制良好运行的机制, 如果缺乏有效的监督, 企业的管理者就不能随时了解企业的状况和存在的问题。在零售业, 利润微薄已经成为众所周知的信息, 即使是国际零售业巨头沃尔玛, 其税后利润率也只达到3%, 其他企业的利润更低, 监控的缺失主要在于领导者对于内部审计不够重视, 监督理念较弱, 内部审计人员缺乏造成的, 很多企业未设立审计机构, 或者即使设立也没有发挥应有的作用。
三、改进措施
1、统一会计机构设置和会计核算
会计机构的设置方式对于企业的会计核算工作和财务控制影响重大。若门店企业受时间和空间影响较小, 连锁企业在注册时应该将之注册为分支机构, 同时设置统一的会计机构进行核算, 会计账簿也只设置一套;若门店企业受时间和空间影响较大, 那么连锁企业应该将其作为独立的机构, 分别设置会计机构和会计账簿, 并建立总部控制的会计系统。所以, 实行总部的统一核算, 对于零售门店的会计核算能够起到重要的监督和控制作用。
2、加强财务人员的控制
会计人员的质量对于企业的会计工作的效果具有重大的影响, 因此, 对于本市区的财会负责人应该由总部进行聘用和分配, 财务人员的管理也应该由总部进行管理, 而对于跨市区的连锁企业的财务负责人也应该由总部进行委派, 集中管理负责人的绩效考核和薪酬分配, 对于其他的财务人员也应该由总部进行选聘, 但是可以不纳入总部的统一管理体系, 由各分店灵活的管理, 通过总部的选聘就可以提高财会人员的素质和水平, 有利于财务管理工作的进行。为保证以上目标的实现, 连锁企业应该建立统一的人力资源管理系统, 随时了解财务人员的状况, 促进其不断地更新和流动。
3、完善内部组织结构
连锁企业的规模较为庞大, 因此科学合理的组织结构设计是保证企业正常运行的制度基础。组织结构的设计应该坚持权责对等、精简高效、运转协调的原则, 综合考虑企业的性质、文化、行业、业务、战略等方面的因素来确定;其次, 企业要明确董事会、监事会以及管理层的职责、工作流程、任职资格等方面的权利和职责;再次, 对于企业的重大决策、重大事项以及人事任免等方面决策应该实行集体审批制度;最后, 企业应该明确各职能部门的职责, 坚持互相牵制、相互协调的原则。完善的公司治理机制是保证以上目标实现的机制, 因此, 完善现代企业制度, 加强企业制度的完善是优化连锁企业制度设计, 提高运行效率的保证。
4、完善内部审计制度, 发挥内审的监督作用
内部控制制度是保证企业战略目标实现的制度保证, 内部审计是企业内部控制的一个个组成部分, 也是监督内部控制制度顺利执行的主要力量, 是对内部控制的再控制, 可以帮助企业管理者随时了解政策执行的效果和经营业务中出现的问题, 为财务管理提供建设性意见。所以零售企业总部应该设置内部审计机构, 定期或者不定期对各零售企业进行内部审计, 主要针对各门店的财务收支、经济效益、经济责任、内部控制等进行评价和监督, 通过内部审计的执行, 可以随时了解各门店的整体财务状况和经营效果, 还可以对门店企业规章制度的执行情况进行评价, 从而对于各门店的制度问题和经营问题提出改善措施, 避免各分店财务舞弊行为的发生, 从而达到零售企业总部对各分店的财务控制。
5、加强全面预算管理制度
全面预算制度也是实现总店统一控制的一种方式。连锁总店可以通过总预算和分预算来明确各门店的职责和权利, 把企业的总体财务目标分配到各个门店, 实现对分店的有效控制。预算的编制是一个系统的过程, 既要考虑到总店的目标, 还要分析各分店的实际情况, 采取自上而下和自下而上相结合的方式, 积极听取各分店部门的意见进行编制, 同时注重重要性原则。预算编制完成后, 可能会和企业的实际情况存在一定的偏差, 为了确保预算的有效执行, 连锁总部和分店之间应该保持良好的沟通和交流, 信息反馈系统是企业实现跟踪监控的保证, 可以对实际值和预算值的差异进行全面分析, 以检查预算的执行情况。全面预算管理是一种时时的动态管理方式, 可以实现预算的事前、事中和事后控制, 就有较强的实践意义。
6、完善信息系统和网络化建设
信息技术的发展为连锁零售企业的统一管理提供了更大的可能和便利, 总部和各门店之间可以通过网络平台实现快速的沟通。所以连锁企业可以使用总部控制的财务软件, 随时了解和监控各门店的财务情况, 选择在必要时进行干预;其次, 总部可以使用办公自动化系统实现对门店财务票据的审批, 然后再由各门店进行独立核算, 这样可以及时发现不合理、不合法的票据, 并追究相关责任人的责任;最后, 企业还可以利用互联网对交易进行集中管理, 下属门店的交易信息可以通过服务器即时传输到总店, 总部就可以对相关财务数据将进行处理, 这样门店的数据可以在总部实现统一的核算, 保证了财务信息的质量, 实现了统一管理。
7、加强资金管理
门店资金的管理和控制关系到企业资金的有效利用, 为了保证资金在门店的合理分配和使用, 总部应该根据门店不同的状况实行备用金制和营业款归集制。在统一核算的背景下, 销售款项不能沉淀在门店, 要迅速回笼至总部, 为此可以指定营业款的存放银行, 规定上缴的时间、方式, 以及相应的惩罚机制来保障资金的回笼。在资金的安全管理方面, 应该加强门店收银台的管理, 如制定规范的流程, 定期和不定期的监督和岗位的轮换等以保证资金使用的安全。
摘要：连锁经营作为一种新的商业模式, 已经成为国际流行的商业运作形式, 它是在核心企业的统一管理下, 由众多分散的、经营同种商品的中小型零售企业组成的联合体, 主要包括直营连锁、加盟连锁和自由连锁。近年来中国连锁零售经营方式得到了快速发展, 但是在财务控制上存在较大的问题。本文从连锁经营门店财务控制存在的问题出发, 进而提出改进措施。
关键词：连锁经营,门店,措施
参考文献
[1]苏强, 姜波, 浅谈商业连锁企业财务的统一管理, 理财广场, 2007年第4期
【关键词】连锁企业；员工培训；策略
1.综述
1.1连锁企业含义
连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。
1.2员工培训的意义
企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度,直接有效地为企业生产经营服务,从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争也是企业培训的竞争,企业要想获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快,重视培训、重视员工全面素质的提升,只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能,员工才能适应社会的发展,符合企业发展的需求,从而提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工“双赢”。
2.连锁企业员工培训现状
2.1连锁企业的自身特点对员工培训统一性的制约
从微观上看，连锁企业的模式属于单店经营，整个连锁企业的效益也取决于个体店面的营运水平与营运能力，其优点在于企业的经营可以实现较低成本的扩张，但是同时连锁企业的这一特色给企业自身培训的贯通性与统一性形成了制约，而连锁企业作为由多个单体共同构成的经营体系，其人员培训的专业化、统一化与规范化又直接影响着企业整体的形象，所以实现连锁企业人员培训的统一化应当是连锁企业员工培训制度完善中的重要工作。但是在连锁企业的经营中，由于对经营效益的重视，在经营的决策过程中往往将注意力集中于企业规模的进一步扩大而忽视了扩张过程中的平稳和稳定，对企业员工培训缺乏足够的重视导致企业员工行为与企业员工培训缺乏相对统一的规范而制约了企业员工培训的统一性。
2.2连锁企业的员工培训起点较低
连锁企业员工培训的起点较低主要体现在两个方面，首先是连锁企业员工队伍的素质偏低，导致这种现状和问题发生原因主要是我国一些连锁企业的岗前培训制度并不完善，许多员工在上岗前没有经过严格的培训就直接上岗，而这种情况不可避免的就会使连锁企业员工在专业能力上欠缺且缺乏自主学习能力，思想观念也相对保守；其次我国连锁企业中的培训人才储备不足导致培训效果相对较差，随着经济全球化的发展，我国连锁企业所面临的竞争已经从单一的国内竞争向国内竞争和国际竞争转变，而与具有发展时间较长，企业人员培训资金、制度等都较为完善的国际连锁企业相比，国内连锁企业培训人才不足所暴露出的问题越来越明显，所以在员工培训制度的完善中重视培训人才引进制度的完善是重要的工作内容，同时也是保证企业人员培训效果的关键内容。
3.连锁企业员工培训制度完善
3.1重视培训部门的设置及其责任的明确
在连锁企业员工培训制度的完善中重视培训部门的设置以及其责任的明确是建立健全员工培训体系的重要内容，同时也是连锁企业员工培训制度具有统一性的保障。在连锁企业的员工培训制度完善中，要认识到员工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分不是连锁企业特定时期的工作内容，所以要对企业员工的培训具有长远的规划，而培训部门的设置以及其责任的明确是实施员工培训工作，贯彻员工培训制度的组织基础。所以首先连锁企业人员培训制度中要规定专门人员或者部门负责规划并实施连锁企业各个发展阶段中的人员培训工作，同时通过明确培训人员或培训部门的责任来使培训人员或者培训部门的行为具有制度保障；其次连锁企业要重视通过人才引进制度的完善来提高培训部门的整体培训素质，从而保证企业员工培训的质量。
3.2重视劳动预备制度、职业资格制度的落实
重视劳动预备制度、职业资格制度的落实是保证连锁企业员工素质的重要措施，两种制度的落实在企业员工招聘以及企业员工培训人员招聘方面都具有重要的现实意义。劳动预备制度的完善即是对先培训，后就业的落实与贯彻，劳动预备制度的完善能够从连锁企业员工招聘环节为保证企业人员的素质提供基础，同时也利于企业的人才储备和人才引进；职业资格制度即是对持证上岗的落实与贯彻，企业人员需要具备政府认定的考核机构为劳动者颁发的职业资格或者专业技能证书才能够参与相关工作，连锁企业人员培训制度中对职业资格制度的落实可以将职业劳动资格证书作为人才聘用的重要依据，从而保证连锁企业员工具备良好的专业技能。
3.3重视岗中培训制度以及继续教育制度的完善
岗中培训制度以及继续教育制度的完善是连锁企业员工培训制度完善中的主要内容，同时也是进一步提高企业员工素质的关键内容。岗位培训制度主要是以连锁企业发展的需要以及当前员工的素质为依据对企业员工进行有针对性、时效性以及实用性的培训，在这种提高员工适应性的培训工作中需要强调按需施教、学用结合，并且要用长远的发展眼光保证培训工作的动态性、预见性以及超前性，从而使员工自身的能力与素质得到完善与提高并适应企业发展的需要；继续教育制度即是针对连锁企业中具有较高学历、较高能力、重点岗位的员工进行深造教育，从而使这类员工的知识层次得到提高，专业能力得到进一步扩展。在相关制度的完善中，连锁企业要对培训对象资格作出规定，并明确培训时间、培训费用支出形式以及员工在培训期间的待遇问题。
3.4完善考核制度与激励制度
考核制度的完善目的在于对员工素质以及培训效果进行检验，激励制度的完善目的在于激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而使员工能够在工作中具有更大的主观能动性。在考核制度的完善中，需要以企业对员工素质的基本要求或者培训的目标为依据来进行考核标准的设定，从而帮助连锁企业进行培训经验及教训的总结与吸取。在此过程中，连锁企业考核的重点一般在于工作态度、团队意识、知识技能素质、对企业文化认知、工作绩效等几个方面，在保证企业员工培训效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激励制度的完善中，要重视实现培训、考核以及待遇的有机结合，通过培训奖惩机制的建立健全来提高企业员工参与企业培训的积极性，并促使员工通过培训工作取得良好的考核效果，在此过程中可以将培训效果与员工的奖金挂钩，从而使员工正确认识到培训工作的重要性。
4.结论
随着科学技术和社会的进步，企业发展对人的要求越来越高，越来越新。从连锁企业的利益方面来讲，企业要想在社会竞争中立于不败之地，就必须重视员工的培训。全球经济一体化的进一步紧密，连锁企业面临着来自外界的更多的冲击和挑战，但也是有了更多的发展契机，从企业的长远规划着眼，解决好人才储备问题，做好人力资源开发的工作，把握好机会。我们相信我国连锁企业在未来发展竞争中将会有大的作为的。[科]
【参考文献】
［１］葛梅.我国中小企业培训现状之分析[J].改革与战略，2008(07).
［２］周国红,陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究[J].统计与决策，2009(06).
连锁店组织制度 加盟连锁店规章制度 加盟连锁合同范例 连锁店经营筹建程序 连锁店的营运体制规范 连锁店统一CI活动 连锁店总运作体系表
一、连锁店组织制度
第一条 ××连锁机构(以下简称甲方，即连锁权授予者)与(以下简称乙方，即连锁权授受者)之间为共存共荣，为保持良好之关系起见，特缔结本合约。
第二条 乙方经甲方授权自合约生效日起，得以“××连锁店”的商标公开营业。
第三条 乙方为本事业成功起见，应接受甲方组织章程规定事项，及全力配合甲方授权经营管理人员的执行事项。
第四条 本合约缔结同时，乙方应交付给甲方商标授权权利金×××万元(一概不退还)。
第五条 乙方于签约后，应接受甲方(企业统一形象)的计划建议，进行店内布置或改装工程，其费用均由乙方自理。如乙方配合不周以致影响全体或本身(有形或无形)利益时，乙方应负完全责任。
第六条 乙方有按季向甲方缴付基金服务费的义务，该费用自合约生效日起每六个月(半年)一次付清。由甲方通知乙方于期限内缴付。其金额依“××连锁店组织管理章程第××条”办理。
第七条 甲方应遵守的约束事项如下：
(一)甲方对于乙方所属的编制区域内，未经乙方同意下，不得再授予他人同样的权利。(二)甲方应定期提供免费研习机会给乙方。如有必要收费，应先经乙方同意。(三)甲方对于乙方的经营，应聘请专家做评鉴及建议工作，努力提高乙方的业绩。(四)甲方应制造或开发采购商品及营业相关物品提供乙方，其售价应合理且在市价以内。(五)甲方应聘请专家策划所有连锁店的统一广告宣传活动。
第八条 乙方应遵守的约定事项：
(一)应遵重甲方指定的“经营决策委员会”的一切决议事项。
(二)每月至少应提拨1万元以上的费用与甲方授权的连锁店共作广告，此项活动并应交由甲方执行。(三)每月至少应向甲方申购商品、物品达1万元以上。(四)应在规定期限内支付款项给甲方。
(五)自行从事广告活动时，应向甲方报备，以不破坏整体企业形象为原则。
(六)不得私下转让或转借甲方授予的一切权利。乙方营业地点变更，代表人变更等事项均应经过甲方同意，否则以违约论。
第九条 本合约解除依“××连锁店组织管理章程”第×条规定办理。
第十条 本合约在甲、乙双方相互信赖与理解的前提下制定，对于本合约所订事项亦应以善意方式予以实施，如有未尽事宜由“经营决策委员会”及甲方研订。
第十一条 以上本合约诸条款，应相互确认而不能有所指责或不履行。本合约自甲乙两方签约盖章之日起生效，同时甲方发给乙方下列资料，乙方应妥善保管并遵守。(一)××连锁机构组织章程。
(二)经营决策委员办事章程及议事规程。(三)××连锁店组织管理章程。
本约一式两份，甲、乙双方各执一份为凭。
(甲方)连锁权授予者：××企业公司所属××连锁机构
代 表 人：
地 址：
身份证编号：
(乙方)连锁权授予者：
代 表 人：
住 址：
身份证编号：
二、加盟连锁店规章制度
(一)基本理念
第一条 本加盟店是依协业与分业的原则,运用近代小组织的连锁店以实现加盟店的经营合理化,同时真正能做到充分满足消费者所要求的店铺为基本理念。
(二)目 的
第二条 本规章是订定××加盟店组织活动,经营合格的零售对加盟店本部(以下称本部)的权利义务,加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等。
(三)组 织
第三条
(1)为统辖本事务,在××企业公司内设置“××加盟店本部”,并得设各种委员会,以筹谋业务的发展。(2)(本部)
“××”商号、商标的登录所有者的本部要主持制定加盟店组织的维持发展的运营方式、制度、规约,以管理统辖全体加盟店。(3)(加盟店)
店铺所有者的加盟店,得在一事实上的商圈内,有独占(或优先的)营业的权利,但须在所定的整体经营体制(和店铺形态)下,遵从本规章负有诚实经营的义务。(4)(委员会)
关于加盟店的营运咨询,在本部设置营运委员会,由本部从加盟者中指名担任委员构成,并遵从另定的委员会规则营运。
(四)加盟资格
第四条 加盟店的加入资格,规定如下:(1)与既加盟的会员主要商圈竞争。
基准在××公尺以上的离间距离(或在买卖关系,人口每×万人设一店铺)为原则,至于有无竞争关系则由本部认定的。
(2)要具备一定限度以上的店铺规模。
销售场所面积及售货金额的最低标准订定:
面积:××坪以上;每月营业额××万元以上。(3)不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。(4)加盟者本身及能代替的适任经营者,必须专心经营。(5)做本部的加盟店要诚实经营并接受本部的经营指导和援助。
(6)对于本规章要全面赞同,并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。(7)经常要提出经营合理化的意愿,且要自动、积极为经营合理化努力。(五)加盟条件
第五条 有前条资格者,要做加盟店的条件如下:
(1)使用“××”的统一商号、商标,在店铺安装所订的招牌、标识。(2)加盟店应向本部缴纳加盟金××万元,此项加盟金不予退还。(3)要接受本部的业务培训。
(4)与本部缔结加盟契约,并于契约书上盖章。
(六)基本权力。
第六条 加盟店基本权力如下：
(1)使用“××”的商号商标经营店铺。(2)使用“××”的商标作广告宣传活动。(3)经销本部组织独自开发的商品。
(4)施以内外包装的统一,并利用共同管理方式。
(5)接受本部的经营技术指导,并按本部的指导要领营业。
(6)接受经挑选的统一商品及物品的供给,并使用订定的订货手册。(7)参加本部统一举办的宣传广告,促进销售及其他的共同活动。(8)接受有关店铺的新设、改装的专门技术指导。(9)参加本部计划的教育训练。(10)接受经营计划的策定及指导。(11)接受提供必要的情报。
(七)确保加盟店的利益
第七条 为增进加盟店的效益及确保利益,由本部提供程序化的独有销售技术。
(八)商品计划
第八条 为确保前条的利益,下列事项由本部统一计划、指导实施。(1)商品构成计划。(2)商品陈列计划。(3)毛利计划。(4)销售促销计划。(5)广告宣传计划。(6)进货补给计划。(7)其他关于店铺管理计划。
(九)商品供给
第九条 商品供给方法订定如下:
(1)加盟店经销货品中,至少有百分之×以上货品要向本部进货,以达进货集中化。(2)商品的供给,原则上依本部所定的定期配送系统配给。 第十条 有关提成计划内容如下,提交“商品计划委员会”统筹研究的。(1)独自开发共同商标的商品。(2)加盟店屯积库存商品的调配周转。
(十)支付货款
第十一条 每月1日至月底所进的货款,于次月5日以前汇送至本部所指定的银行,或将支票寄至本部。
(十一)退货的处理
第十二条 由本部所供给的商品及物品类,原则上不予退货。但有下列的情形时,调换产品。
(1)本部承认的退货期限内的特定品,但退货所需的运费及其他损失,如本部无过失。其费用由加盟店负担。(2)本部拟订销售计划指定商品的配额,在本部所承认的一定期间内不能售出时,此时也准用前项协书的规定。(3)前项退货商品货款的支付,应依前条的所定每月份结算。
(十二)本部营运费用的分担
第十三条 加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担:(1)会费每月××元。(2)每月向本部进货金额的×%。
(十三)特定费用的负担
第十四条 依前条负担固定的营运费用外,加盟店应依下列基准,逐项分担为连锁事项的费用。(1)共同广告经费——实费或分担。(2)共同特卖经费——实费或分担。(3)各项活动经费——实费或分担。(4)调查、教育经费——实费或分担。
(5)店铺、广告陈列品的设计及物品的费用——实费。(6)其他特别指导援助的经费——实费。
(十四)保守的机密
第十五条 加盟店对于本组织的计划、营运、活动等的实态及内容不得泄漏于他人,特别对下列事项保守重要机密,如违反时,其所发生的损害,应由当事人负赔偿之责。(1)经销商品及物品类的采购厂商、价格、进货条件。
(2)加盟店的详细经营内容,特别对进货、销售、资金的计划具体内容。(3)其他本部指定的事项。
(十五)禁止事项
第十六条 加盟店不得有下列行为:(1)从本部进货商品,提供给非加盟店。(2)加入本组织以外的同业连锁店。(3)毁损本组织的名誉。
(4)将本部所送的文件、情报无正当理由提供他人。
(十六)契约解除
第十七条 有下列各项事由时,本部得解除加盟契约。(1)加盟店无正当理由,不服从前条的规定时。(2)加盟店的经营亏损,继续亏损六个月以上,经“纪律委员会”判断无法改善经营状态时。(3)加盟店或加盟店的经营者申请破产,或受强制执行或执行保全处分或拒绝往来处分时。(4)与加盟店的经营者有关的加盟店发生经济纠纷,因而加盟店的经营会受大影响时。(5)对本部的债务履行,虽经劝告,仍不履行时。
(十七)除 名
第十八条 有下列事由时,本部得将该加盟店除名:(1)对本规定有重大违反时。(2)明显妨碍本组织的信用时。(3)妨碍正常的连锁营运时。
(十八)退 会
第十九条 加盟店无论何时,均可退出本连锁组织,而解除加盟契约,但至少应于三日前,以书面通告本部。
(十九)契约解除后,应处理的事项
第二十条
(1)遵从本部指示,将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。
(2)遵从本部指示,将经售商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。(3)本部指定的商标商品应予回收,其回收价格应服从本部的查定。(4)对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。(5)实施上列各项所需一切费用,由加盟店负担。(6)由于解除契约,发生具体损害时,应予赔偿。
(二十)规章的修正
第二十一条 本规章的修正,须经出席加盟店代表三分之二以上的多数决议通过的。
(二十一)附 则
第二十二条 关于加盟店的营运,本规章或另订的各种规则无规定时,即依据本部斟酌决定的。
三、加盟连锁合同范例
第一条 ××连锁机构(以下简称甲方,即连锁权授予者)与简称乙方,即连锁权授受者)之间为共存共荣,为保持良好的关系起见,特缔结本合约。
第二条 乙方经甲方授权自合约生效日起,得以“××连锁店”的商标公开营业。
第三条 乙方为保证成功起见,应接受甲方组织章程规定事项,及全力配合甲方授权经营管理人员的执行事项。
第四条 本合约缔结同时,乙方应交附给甲方商标授权权利金人民币×××万元(一概不退还)。
第五条 乙方于签约后,应接受甲方(企业统一形象)的计划建议,进行店内布置或改装工程,其费用均由乙方自理。如乙方配合不周以致影响全体或本身(有形或无形)利益时,乙方应负完全责任。
第六条 乙方有按季向甲方缴付基金服务费的义务,该费用自合约生效日起每六个月(半年)一次付清。由甲方通知乙方于期限内缴付。其金额依“××连锁店组织管理章程第××条)办理。
第七条 甲方应遵守的约束事项如下:
1.甲方对于乙方所属的编制区域内,未经乙方同意下,不得再授予他人同样的权利。 2.甲方定期提供免费研习机会给乙方。如有必要收费,应先经乙方同意。 3.甲方对于乙方的经营,应聘请专家做评鉴及建议工作,致力提高乙方的效益。 4.甲方应制造或开发采购商品及营业相关物品提供乙方,其售价应合理且在市价以内。 5.甲方应聘请专家策划所有连锁店的统一广告宣传活动。
第八条 乙方应遵守约定事项:
1.应遵重甲方指定的“经营决策委员会”一切决议事项。
2.每月至少应拨人民币1万元以上的费用与甲方授权的连锁店共作广告,此项活动并应交由甲方执行的。 3.每月至少应向甲方申购商品、物品人民币1万元以上。 4.应遵守在规定期限内支付款项给甲方。
5.自行从事广告活动时,应向甲方报备,以不破坏整体企业形象为原则。
6.不得私下转让或转借甲方授予的一切权利。乙方营业地点变更,代表人变更等事项均应经过甲方同意,否则以违约论。
第九条 本合约解除依“××连锁店组织管理章程”第×条规定办理。
第十条 本合约基于甲、乙双方相互信赖与理解的原则下订的,对于本合约所订事项亦应以善意方式予以实施,如有未尽事宜得由“经营决策委员会”及甲方研订。
第十一条 以上本合约诸条款,应相互确认而不能有所指责或不履行。本合约由甲乙双方签约盖章之日起生效,同时甲方发给乙方下列资料,乙方应妥善保管及遵守。 1.××连锁机构组织章程。
2.经营决策委员会办事章程及议事规程。 3.××连锁店组织管理章程。
本约一式两份,甲、乙双方各执乙份为凭。
(甲方)连锁权授予者:××企业公司所属××连锁机构
代 表 人:
住 址:
身份证编号:
(乙方)连锁权授受者:
代 表 人:
住 址:
身份证编号:
四、连锁店经营筹建程序
(一)经营计划的筹建程序表
商业界情报及顾客情报,可决定企业定位,再施予整体形象计划而有了经营计划体系(包括组织计划、业务计划、财务计划)。
(二)加盟简章的设计
一份设计创意新颖，印刷精美的加盟简章(计划书)是吸引加盟的重要工具,以下为加盟简章必备的要项: 1.企业简介：(包括企业背景,相关协作厂商、企业理念、经营目标、负责介绍等)。
2.市场概况及成立的目的、计划:(将市场上隐藏的危机告知;将市场上的问题点及机会点详细列出,表现总部周密的计划力)。
3.连锁经营的效率及加盟店的利益点。 4.介绍这个连锁总部的组织,分工计划。
5.本连锁的行销策略(商品、定价、促销、销售渠道)。 6.本连锁的供货系统。
7.加盟条件及资金可靠限制(含加盟金的支付)。 8.加盟店享受权益及总部协助事项。
9.加盟店应尽义务及配合事项(含保证手续办理) 10.经营会议的召开。 11.预定程序表。 12.前途与展望。
13.加盟店资料调查表及加盟申请表。
(三)组织加盟店计划程序架构
(四)加盟运作程序表
(五)组织加盟计划决胜关键——说明大会的实施 1.说明大会五大掌握要点：
(1)主持人给欲加盟者的信赖感(总部中心的形象)。(2)说明顾问客观的分析技巧(或靠度的推介力)。(3)现场气氛的培养、鼓舞(团结向心力的影响)。(4)详细的图表资料(执行事务的周详给人信心)。(5)特别运用的心理技巧掌握(标出其地点)。 2.说明大会各项要点：
第一项:主持人代表总部给加盟者的信赖感。(1)总经理或主持者的外表或对外声誉必须端正。(2)主持人具商业界有影响力的职位。
(3)会议中,主持人表现简洁有力的形象,强调成立联盟的宗旨,挺身而出的信念,当仁不让的勇气,必胜必成的决心。
(4)由已安排的商业界领导(事先聘为顾问)主持者的为人。
(5)运作的说明由顾问来担任(包含各种说明)顾问的身份、立场自主持者详细说明。(6)主持人不得随便罚人,发生问题由股东来处理、协调。 第二项:说明顾问客观的分析技巧。
(1)顾问的身份(专业)及立场(客观)必须先由主持人特别强调。(2)集合相当人数(至少15人)配合。
(3)如果时间允许应先主讲“观念”灌输欲加盟店突破的基本立足精神。(正确加盟理念)。(4)顾问应有客观性,才能增强加盟店信心(参加者已先入为主)。 第三项:现场气氛的培养、激发。
(1)最好请现有加盟店着制服、名牌列席、使加盟人感受到一群“有系列”的组织气氛。(2)现有加盟店分布图及会员名录介绍,包括各小组职称的分列,加强组织威力的气势。(3)团体“企业之歌”合唱之后正式开始大会,必使欲加盟者感受欲加盟的气氛。 第四项:详细的图表资料,表示本组织办事的周详性。(1)市场分析，说明协助方法(此乃成立的宗旨)。
(2)威力无比的连锁经营/实际连锁效益及国内成功的连锁介绍。(3)××联盟介绍/以颁图介绍,显示陆续完成的规模目标图。(4)××联盟综合形象介绍/(附件五)。 以标准化外观,CIS体系实景,相片陈列。(5)××联盟总部组织及干部介绍/
(6)××联盟会员大会组织及功能介绍,干部介绍/(7)××联盟经营方针及目标(附件六)。(8)××联盟经营策略(附件七)。(9)××联盟会员福利计划。(10)××的友会实施计划。(11)××联盟顾客福利计划。(12)联合行销实施计划。(13)加盟资格及条件。(14)加盟行动程序表。
(15)现在加盟与未来加盟的不同点。 第五项:掌握运用心理技巧。
(1)准备现有加盟店的分布图及含欲加盟店的分布图。(2)最好夫妇一起来参加,否则两人会意见不和。
(3)现场准备一些朋友穿插其中,表示支持行动,如率先当场签约可缓和缓解现场反对局面。(4)联合广告把准备参加者的名单列入,使其感受出加盟后的情况。(5)有影响力的商业界前辈穿插各区,现场带动。 3.补充说明:
(1)会场的选择很重要。(2)美工制作的水准。
(3)加盟参加人。(派专车接来)(4)发纪念品、资料。(5)现场应变力。(6)工作分组。
(六)连锁总部在组织机能运作关联连图
(七)连锁总部运作系统表
五、连锁店的营运体制规范
(一)总公司的营运体制——经营策略
是针对连锁体系的经营策略,通过内外因素相互组合运用。
(1)外在因素可包括顾客策略(顾客层的掌握,市场区隔化的展开,固定顾客层的培养,消费需求 的探讨)及竞争状况(市场情报的充分把握、同行业的深入分析、市场机会点的掌握、市场问题点的突破等项)。
(2)内在因素可包括行销策略(商品战略、价格战略、销售渠道战略)及管理制度(人事、财务、行政、营业)。1.连锁发展计划
首先要确立型态的选择及短、中、长期计划的拟定,连锁化经营有示范店的必要性,借以了解市场需求状况,发现其优点与缺点,诸如商店的店面设计、装潢设施、卖场气氛、商品计划及服务结构、顾客交易情形、作业程序、帐务处理方法及存货控制方式、人员的训练内容及现场操作要领,突发状况的处理等。唯有通过示范店的实验,才能正确拟订政策。 2.综合形象的运用(1)CI的形象塑造
具体的实施CI体制,必须深入到顾客形象的建立,广告媒体的运用,从业人员的士气提升,乃至关系企业的形象强化。(2)CI提高的要领
必须针对商品层面、店铺表现层面、卖场构成层面、基本服务层面、销售层面、推广层面、顾客层面等诸多角度,借以塑造商店形象。
连锁经营必须具备的要素
①统一的招牌。
②统一的广告。
③统一的采购。
④统一的教育。
⑤统一的装潢。
⑥统一的制造。
⑦统一的价格。
⑧统一的品质。 3.管理制度的展开
连锁店管理的情报体系。
有关信息包括以下:
①财务管理。
②存量管理。
③季节库存管理。
④采购管理。
⑤销售记录。
⑥营业分析。
⑦帐务管理。
⑧顾客管理。
⑨历史资料管理。
⑩作业系统表。
⑾其他有关信息。
(二)连锁发展条件的确立
1.健全的总部执行事项
①开店指导、设备购买协助、人员协助。
②经营管理技术的训练及指导。
③联合推广宣传的策划。
④商品运输配送中心。
⑤资金融通的协助。
⑥企业形象、知名度的提供与促进。
⑦专业销售上的辅导及协助。
⑧存货的调度。
⑨商图限制的合理掌握。 2.人力的教育与培养体系
六、连锁店统一CI活动
(一)企业体系
1.企业名称(考虑现在与未来) ××连锁体系(机构) ××名店连锁(加盟店自称) 2.企业、品牌标志(识别图形) 3.企业商标
4.企业品牌标准字(中、英文) 5.企业标准色
6.企业造形、象征图案 7.名片、信纸信封(包装物) 8.企业全衔及商标的组合(直、横) 9.证章(会员店正式凭证)
(二)广告体系
1.宣传口号,企业信条
2.标准店招牌(直、横)含证章牌 3.标准店外观(颜色、格局) 4.标准店内饰(装潢、陈列、设备) 5.衣着制服 6.标准名牌
7.包装用品、营业用品 8.标准P.O.P.格式 9.贴纸(格式、大小、直横) 10.店卡
11.贵宾会员卡、优待卡、感谢卡、××的友卡 12.广告旗
13.特约连锁服务标志
七、连锁店总运作体系表(一)综合形象
基本事务
1.上班时统一佩戴工作牌（要求上交相片，马上制作），穿店内样衣营业。（可选择库存较多的款式作为样衣穿着）
2.随时保持店内外卫生情况（店内地面放包装袋的促销手段除外），随时对店内服装进行整理摆放（做到清洁整齐，美观大方，便于选购）。
3.上班时保持精神饱满,不允许无精打采。
4.顾客进入商店，营业员必须主动招呼客人。顾客离开时，说声“慢走”或“有空再来”等告别语。
5.在销售过程中,每位店员都要做到面带微笑,态度真诚.6.工作中发现产品存在质量问题时（如没扣眼，断线，线头过多，破洞等），能自行修复的可以自行修复。若确实不能修复的严重问题产品，需隔离放置，由公司统一处理。
5.注意辩认假币,如收取假币将自行承担.6.店内有顾客及生意时尽量不要接私人电话,上班绝对不允许玩手机短信,QQ短信聊天.7.收银差错时,应及时改正,并说明原因,无理由差错(数额多与少同等计赔)。
8.填写报表 每卖出1条裤子都要在报表内准确记录。当日下班时，总结报表内
当日总销售额，各人销售额及男裤与女裤各自的总销售额。
9.下班前做好安全检查工作，注意切断音响灯光电源，关好门窗，杜绝隐患，确保商店及货品安全。
店长工作职责
1.店长在每天____点之前到银行上交前一日门店销售现金,并兑换第二天备用零钱 2.店长要对店铺的行势进行分析,并同员工共同查找不利因素,及时做出每天店内工作心得和月总结.3.店长需协助上级人员共同制定每月的销售目标。并依此制定店内每周每日的销售目标，严格同营业员一起完成每日销售目标。对于未能完成当日销售计划的，需要及时找出原因并调整工作方法。宣布昨日营业额达成率今日营业指标
店长还有哪些更多的权责？？
作息时间
各连锁店每天早8:00准时营业,晚22:00打佯.时间上的轮休设定： 由各店店长依据季节和门店销售情况确定好和店内店员的时间轮休情况。将确认后的轮休时间上报备案，并依此严格做好考勤工作。
特殊情况提前报告。
各连锁店每人每月规定休息2天（需休息时应提前说明，以便排班），如放弃休息,则另奖10元/天,如超过2天,则扣10元/天,超过5天须提前申请.因个人原因辞职的,应提前10天说明原因,本店将对其工资及提成奖全额发放, 对10天内突然提出辞职的,公司只发基本工资,当月提成奖作自动放弃.卫生要求
连锁加盟店合约
第一条：xx连锁机构(以下简称甲方，即连锁权授予者)与(以下简称乙方，即连锁权授受者)之间为共存共荣，为持续良好之关系起见，特缔结本合约。
第二条：乙方经甲方授权自合约生效日起，得以“xx连锁店“的商标公开营业。
第三条：乙方为本事业成功起见，应理解甲方组织章程规定事项，及全力配合甲方授权经营管理人员的执行事项。
第四条：本合约缔结同时，乙方应交付给甲方商标授权权利金xxx万元(一概不退还)。
第五条：乙方于签约后，应理解甲方(企业统一形象)的计划推荐，进行店内布置或改装工程，其费用均由乙方自理。如乙方配合不周以致影响全体或本身(有形或无形)利益时，乙方应负完全职责。
第六条：乙方有按季向甲方缴付基金服务费的义务，该费用自合约生效日起每六个月(半年)一次付清。由甲方通知乙方于期限内缴付。其金额依“xx连锁店组织管理章程第xx条“办理。
第七条：甲方应遵守的约束事项如下：
(一)甲方对于乙方所属的编制区域内，未经乙方同意下，不得再授予他人同样的权利。
(二)甲方应定期带给免费研习机会给乙方。
如有必要收费，应先经乙方同意。(三)甲方对于乙方的经营，应聘请专家做评鉴及推荐工作，努力提高乙方的业绩。
(四)甲方应制造或开发采购商品及营业相关物品带给乙方，其售价应合理且在市价以内。
(五)甲方应聘请专家策划所有连锁店的统一广告宣传活动。
第八条：乙方应遵守的约定事项：
(一)应遵重甲方指定的“经营决策委员会“的一切决议事项。
(二)每月至少应提拨1万元以上的费用与甲方授权的连锁店共作广告，此项活动并应交由甲方执行。
(三)每月至少应向甲方申购商品、物品达1万元以上。
(四)应在规定期限内支付款项给甲方。
(五)自行从事广告活动时，应向甲方报备，以不破坏整体企业形象为原则。
(六)不得私下转让或转借甲方授予的一切权利。
乙方营业地点变更，代表人变更等事项均应经过甲方同意，否则以违约论。第九条：本合约解除依“xx连锁店组织管理章程“第x条规定办理。
第十条：本合约在甲、乙双方相互信赖与理解的前提下制定，对于本合约所订事项亦应以善意方式予以实施，如有未尽事宜由“经营决策委员会“及甲方研订。
第十一条：以上本合约诸条款，应相互确认而不能有所指责或不履行。本合约自甲乙两方签约盖章之日起生效，同时甲方发给乙方下列资料，乙方应妥善保管并遵守。
(一)xx连锁机构组织章程。
(二)经营决策委员办事章程及议事规程。
(三)xx连锁店组织管理章程。
本约一式两份，甲、乙双方各执一份为凭。
(甲方)连锁权授予者：xx企业公司所属xx连锁机构
代表人：
地址：
身份证编号：
(乙方)连锁权授予者：
代表人：
住址：
身份证编号：
加盟连锁店规章制度
(一)基本理念
第一条：本加盟店是依协业与分业的原则，运用近代小组织的连锁店以实现加盟店的经营合理化，同时真正能做到充分满足消费者所要求的店铺为基本理念。
(二)目的第二条：本规章是订定xx加盟店组织活动，经营合格的零售对加盟店本部(以下称本部)的权利义务，加盟店的营运制度、经营管理制度与加盟店的权利义务等。
(三)组织
第三条
(1)为统辖本事务，在xx企业公司内设置“xx加盟店本部“，并得设各种委员会，以筹谋业务的发展。
(2)(本部)
“xx“商号、商标的登录所有者的本部要主持制定加盟店组织的维持发展的运营方式、制度、规约，以管理统辖全体加盟店。
(3)(加盟店)
店铺所有者的加盟店，得在一事实上的商圈内，有独占(或优先的)营业的权利，但须在所定的整体经营体制(和店铺形态)下，遵从本规章负有诚实经营的义务。
(4)(委员会)
关于加盟店的营运咨询，在本部设置营运委员会，由本部从加盟者中指名担任委员构成，并遵从另定的委员会规则营运。
(四)加盟资格
第四条：加盟店的加入资格，规定如下:
(1)与既加盟的会员主要商圈竞争。
基准在xx公尺以上的离间距离(或在买卖关系，人口每x万人设一店铺)为原则，至于有无竞争关系则由本部认定的。
(2)要具备必须限度以上的店铺规模。
销售场所面积及售货金额的最低标准订定:
面积:xx坪以上;每月营业额xx万元以上。
(3)不得加入与本部实质上有竞争关系的其他连锁组织。
(4)加盟者本身及能代替的适任经营者，务必专心经营。
(5)做本部的加盟店要诚实经营并理解本部的经营指导和援助。
(6)对于本规章要全面赞同，并全面参加本部为加盟店所举办的共同活动。
(7)经常要提出经营合理化的意愿，且要自动、用心为经营合理化努力。
(五)加盟条件
第五条：有前条资格者，要做加盟店的条件如下:
(1)使用“xx“的统一商号、商标，在店铺安装所订的招牌、标识。
(2)加盟店应向本部缴纳加盟金xx万元，此项加盟金不予退还。
(3)要理解本部的业务培训。
(4)与本部缔结加盟契约，并于契约书上盖章。
(六)基本权力。
第六条：加盟店基本权力如下：
(1)使用“xx“的商号商标经营店铺。
(2)使用“xx“的商标作广告宣传活动。
(3)经销本部组织独自开发的商品。
(4)施以内外包装的统一，并利用共同管理方式。
(5)理解本部的经营技术指导，并按本部的指导要领营业。
(6)理解经挑选的统一商品及物品的供给，并使用订定的订货手册。
(7)参加本部统一举办的宣传广告，促进销售及其他的共活动。
(8)理解有关店铺的新设、改装的专门技术指导。
(9)参加本部计划的教育训练。
(10)理解经营计划的策定及指导。
(11)理解带给必要的情报。
(七)确保加盟店的利益
第七条：为增进加盟店的效益及确保利益，由本部带给程序化的独有销售技术。
(八)商品计划
第八条：为确保前条的利益，下列事项由本部统一计划、指导实施。
(1)商品构成计划。
(2)商品陈列计划。
(3)毛利计划。
(4)销售促销计划。
(5)广告宣传计划。
(6)进货补给计划。
(7)其他关于店铺管理计划。
(九)商品供给
第九条：商品供给方法订定如下:
(1)加盟店经销货品中，至少有百分之x以上货品要向本部进货，以达进货集中化。
(2)商品的供给，原则上依本部所定的定期配送系统配给。
第壹拾条：有关提成计划资料如下，提交“商品计划委员会“统筹研究的。
(1)独自开发共同商标的商品。
(2)加盟店屯积库存商品的调配周转。
(十)支付货款
第十一条：每月1日至月底所进的货款，于次月5日以前汇送至本部所指定的银行，或将支票寄至本部。
(十一)退货的处理
第十二条：由本部所供给的商品及物品类，原则上不予退货。但有下列的情形时，调换产品。
(1)本部承认的退货期限内的特定品，但退货所需的运费及其他损失，如本部无过失。其费用由加盟店负担。
(2)本部拟订销售计划指定商品的配额，在本部所承认的必须期间内不能售出时，此时也准用前项协书的规定。
(3)前项退货商品货款的支付，应依前条的所定每月份结算。
(十二)本部营运费用的分担
第十三条：加盟店对于本部的营运费用应依下列方法分担:
(1)会费每月xx元。
(2)每月向本部进货金额的x%。
(十三)特定费用的负担
第十四条：依前条负担固定的营运费用外，加盟店应依下列基准，逐项分担为连锁事项的费用。
(1)共同广告经费--实费或分担。
(2)共同特卖经费--实费或分担。
(3)各项活动经费--实费或分担。
(4)调查、教育经费--实费或分担。
(5)店铺、广告陈列品的设计及物品的费用--实费。
(6)其他个性指导援助的经费--实费。
(十四)保守的机密
第十五条：加盟店对于本组织的计划、营运、活动等的实态及资料不得泄漏于他人，个性对下列事项保守重要机密，如违反时，其所发生的损害，应由当事人负赔偿之责。
(1)经销商品及物品类的采购厂商、价格、进货条件。
(2)加盟店的详细经营资料，个性对进货、销售、资金的计划具体资料。
(3)其他本部指定的事项。
(十五)禁止事项
第十六条：加盟店不得有下列行为:
(1)从本部进货商品，带给给非加盟店。
(2)加入本组织以外的同业连锁店。
(3)毁损本组织的名誉。
(4)将本部所送的文件、情报无正当理由带给他人。
(十六)契约解除
第十七条：有下列各项事由时，本部得解除加盟契约。
(1)加盟店无正当理由，不服从前条的规定时。
(2)加盟店的经营亏损，继续亏损六个月以上，经“纪律委员会“决定无法改善经营状态时。
(3)加盟店或加盟店的经营者申请破产，或受强制执行或执行保全处分或拒绝往来处分时。
(4)与加盟店的经营者有关的加盟店发生经济纠纷，因而加盟店的经营会受大影响时。
(5)对本部的债务履行，虽经劝告，仍不履行时。
(十七)除名
第十八条：有下列事由时，本部得将该加盟店除名:
(1)对本规定有重大违反时。
(2)明显妨碍本组织的信用时。
(3)妨碍正常的连锁营运时。
(十八)退会
第十九条：加盟店无论何时，均可退出本连锁组织，而解除加盟契约，但至少应于三日前，以书面通告本部。
(十九)契约解除后，应处理的事项
第二十条
(1)遵从本部指示，将店铺内外所表示的加盟店名称撤除或抹消。
(2)遵从本部指示，将经售商品目标、价格表及其他本部送付的物品、文件送还。
(3)本部指定的商标商品应予回收，其回收价格应服从本部的查定。
(4)对本部或其他加盟会员的债务要立即偿还。
(5)实施上列各项所需一切费用，由加盟店负担。
(6)由于解除契约，发生具体损害时，应予赔偿。
(二十)规章的修正
第二十一条：本规章的修正，须经出席加盟店代表三分之二以上的多数决议透过的。
(二十一)附则
关键词：连锁企业,财务风险,风险防控
20世纪90年代,连锁经营模式在我国开始发展,之后一直保持快速的发展态势,连锁经营模式已成为零售业等业态所流行的经营模式。我国连锁企业迅猛发展,出现了如苏宁、国美、上岛咖啡这样的大型连锁企业,经营效益明显好于非连锁企业。虽然连锁企业有了较大发展,但是经营仍然不够规范,尤其是金融危机后,资金链管理能力下降,快速扩张也带来了隐患,而且我国连锁业市场份额70%以上被外资企业所占据,本土连锁企业的经营风险、财务风险不容小视,本文结合我国连锁企业的现状,对连锁企业经营管理中面对的财务风险进行了分析和讨论。
一、连锁企业经营管理特点
连锁经营是指通过一定的规则和业务联结纽带,将原本分散的经营商品、服务的个体,在总部的领导下,组建为统一的联合企业,在总部整体规划下,进行规模化的专业分工,在专业分工基础上,再将管理和业务标准等进行集中,以达到规模效益和优势互补的效果。连锁经营的本质就是竞争优势的规模化,以及在此基础上的专业分工。连锁经营在流通领域应用较为广泛,主要包括商品服务、经营管理和企业识别上的连锁,连锁经营在管理上要求专业化、简单化和标准化;信息上要求网络化,物流上要求集中配送。结合以上特点,一个成功的连锁企业应是初始阶段在经营中拥有过硬的竞争优势,然后开发出连锁经营体系和经营手册等准则内容,再加上特有的商标和良好的信誉、充足的资金。因此连锁企业的财务风险主要伴随在连锁扩张过程中呈现。
连锁经营模式主要有统一资本经营的直营连锁模式、契约形式授予经营权的特许连锁模式、连锁经营合同合作形式的自由连锁模式。一般服务连锁适宜采用直营连锁模式,因为直营连锁模式总部对连锁店的控制能力是最强的。如果加盟商对连锁体系的依赖程度不高,那么适宜采用特许连锁模式;如果依赖程度较低,那么直营连锁经营比较适宜。连锁企业一般包括总部、门店和配送中心三个部分。总部集中经营管理的权力,分店负责销售和相关业务,配送中心要负责高效的商品物流运作。
连锁经营过程同样要伴随融资、投资、资金运营与分配这几个环节,虽然有着专业化、规模化、标准化等优点,但是连锁经营存在投资成本较高、管理控制难度大、灵活性不强等经营风险,相应的财务风险也贯穿在连锁企业的经营全过程中。
二、连锁企业财务风险识别与评价
(一)连锁企业财务风险识别
连锁企业财务风险识别与分析应结合连锁企业的组织结构,其中筹资融资、利润分配是总部负责的职能,具体运营上,总部负责战略决策的制定,门店、配送中心负责具体的经营问题。
(1)筹资风险方面。首先是筹资规模不科学。据统计,我国零售企业债务结构以流动负债为主,长期负债比例非常低。流动负债又以应付票据、应付账款、短期借款居多。我国零售企业的现金占用比率普遍在20%以上,华联超市、百联股份等企业该指标甚至达到了50%以上,而沃尔玛、家乐福等西方巨无霸式连锁企业,现金比率普遍在20%以下。按照中国的经营环境来看,连锁企业科学合理的现金比率应当在12.5%左右,然而实际数值远高于这一标准,这说明我国连锁企业存在短期资金链运作上存在风险。
在融资来源上,连锁企业需要在统一经营基础上不断扩张,才能实现规模效益,提高盈利水平,因此融资来源问题是连锁企业发展所面对的重大问题,股权融资、债务融资和内源性融资等是我国连锁企业融资渠道的可选渠道。然而我国资本市场还不够发达,上市门槛太高,对盈利性和资产有较高的要求,连锁经营基本是轻资产的资产结构,扩张初期其盈利能力也不是很稳定,所以上市融资相对较困难。同样我国银行信贷渠道方面,连锁经营企业也存在抵押物不足,规模扩张风险较大等缺陷,使银行给予连锁企业信贷额度的积极性不高。我国连锁企业管理水平相对不成熟,运营成本较高,盈利结余不足以支撑高速扩张的需要,所以内源性融资也不是理想的选择。
我国连锁企业普遍占用供应商的资金,使自身的流动负债占资产比例过高,例如国美的负债就以短期负债中的应付账款和应付票据为主,靠的是大量占用供应商的资金来实现规模扩张的资金供给;国美的做法其实就是供应链融资,但国美应用得过于极端,导致供应商与国美的关系恶化,贸易摩擦争端常见诸报端,对国美的企业形象不利,也使国美遭受了诉讼风险。所以对于渠道价值和供应链融资模式,连锁企业在两者之间应当注重对平衡的把握,与供应商形成良好的合作关系、防控短期偿债风险是非常重要的。
近年来,我国私募股权形式的风险投资行业有了较大的发展,风险投资甘愿冒较大风险,能提供管理和咨询上的增值服务,非常适合于初创期的连锁企业,但风险投资方往往要求被投资方提供客观性、相关性、准确性强的会计信息,并要求被投资方严格实施科学的会计基础工作,而且风险投资基金往往要求被投资方签订对赌协议,这样都会对连锁企业的经营管理和盈利水平产生一定的影响。
(2)投资风险方面。连锁企业投资不仅包括一般企业投资特点,还有连锁企业自身投资的特点,主要体现在经营规模的扩大上。过快扩张会带来盈利能力上的损失,2002年前麦当劳在全世界新开分店最快时达到了3小时开一家的速度,但是这样的快速扩张导致麦当劳销售与利润出现了下降,2002年第四季度亏损3.44亿美元,主要是因为快速扩张导致出现亏损的分店,其关店费用拖累了盈利水平。麦当劳不得不改变快速扩张的战略,开始实施缩减计划。因此我国连锁企业在投资上,一定要根据自身经营情况和企业文化,来科学掌控连锁扩张的速度,以做到对市场情况快速反应,及时调整。
另外,现代连锁企业需要建设规模较大的信息系统和物流系统,这些系统是连锁企业经营发展的重点,但这些投资额度较大、周期较长,而且需要高度结合企业实际运营情况,因此在投资上应当加以科学、周密、系统、全面且实事求是的调研分析才行,如果决策失误,会导致投资不能取得预期收益,给连锁企业造成重大财务风险。
(3)经营风险方面。如果连锁企业的具体经营不善,会带来经营风险,进而盈利能力下降,甚至亏损,表现在财务风险上就是偿债能力和发展能力降低,持续经营概率下降。因此连锁企业要高度关注经营风险的管理能力建设。
总部是连锁企业的“大脑”,总部在筹资投资上有决策权力,在具体运营中上也有管理职责。首先,在战略管理上,连锁企业总部管理人员,要具备长远眼光,切实根据内外环境变化对资源进行合理配置,要保持已有竞争优势,在连锁规模化竞争优势时要充分考虑所有的相关因素,充分利用企业的资源,可以借助SWOT分析法对连锁企业战略制定提供分析指导。在战略执行上,连锁企业的组织架构要符合已制定战略的要求,有很强的战略实施执行能力,能及时对执行中的偏差进行纠正,具备较强风险防范意识。
对于连锁企业来说,门店选址是非常重要的经营决策,总部应当制定一套符合自身竞争优势发挥的店面选址评估体系,对门店选址环境做好调研,对市场情况进行好分析,例如麦当劳在选址决策上有一本长达千页的规范手册,并辅以选址信息化的店址决策系统做帮助。麦当劳非常重视收集全方位的数据,对目标店址周围5~7里范围内的消费群和竞争态势进行透彻分析,结合顾客和车辆流动的规律来选址,做到方便顾客就餐等策略,所以麦当劳的选址成功率非常高,这些宝贵的经验和制度、流程都是我国连锁企业值得学习的。
连锁企业的门店代表着企业的第一形象,因此门店承载着展现连锁企业服务理念、精神和价值观,展示企业文化的功能。连锁企业的扩张,必须塑造自己卓越的品牌形象。例如世界著名连锁企业肯德基,就非常重视建设清洁、快速、服务、品质等服务理念和企业精神。我国连锁企业应当加强学习,在门店建设上,人才建设、存货管理、物流配送是运营的重点。连锁公司应当建立自己的培训机构,来培训连锁经营人才以保障自身的发展。例如,麦当劳就有专设的麦当劳大学,有着严格的培训制度,提供了充足的人才储备,有效防范了人力资源上的风险,提高了企业竞争优势。
在存货管理上,总部应当加强对连锁门店的指导,制定科学、详实的经营手册,并定期到门店去巡视督导,同时应认真做好门店的存货管理,资产和资金的统一调配融通,对门店的货品、固定资产、现金流做好科学筹划和调动,盘活资产提高存货和资金的周转率,提高经营效率,加强对经营风险的防范。
在物流配送上,连锁企业物流的特点是集中采购、储配和统一配送,这既是其保障系统,也是其运作基础,物流系统的科学高效,对于连锁企业存货成本的降低,提高资产周转速度,降低管理成本都有着极为重要的作用。所以连锁企业经营管理必须实行统一的标准化体系,所有门店的存货都由采购部门集中管理以实现规模效益,连锁企业应当根据内外部环境,积极建设连锁信息化管理,在此基础上做到业务流程的标准化,物流与信息流、资金流的整合,这样能更好地为总部进行决策提供支持,有利于及时结合战略调整经营中出现的偏差,降低经营风险。
(4)利润分配方面。连锁企业的利润分配是由总部统一进行的,加盟方也有权提出对利润分配的建议,连锁企业应注意协调总部与加盟方的利润分配,如果加盟方分成过高,会削弱连锁企业自身的盈利能力;若果加盟方分成过低,又会使原来的加盟投资者转投其他项目,这又会对连锁企业的发展造成负面影响。所以连锁企业应当制定科学、合理的利润分配制度,与加盟方形成良性的博弈体系。
(二)连锁企业财务风险评价
连锁企业财务风险的评价总体上与一般企业财务风险评价大同小异。连锁企业财务风险评价上可分为外因评价和内因评价,外因评价第一要区分外因的层次,第二分析外因的变化对内因的影响。要对不同层级的外因进行有序的编号,再对评价分析出来的外因,对其变化有无影响财务状态进行分析。内因评价不仅包括财务指标,还要从连锁企业的公司战略、安全经营、财务报告、合规运营这四大组成部分涉及的因素入手,首先按照这四大部分的因素进行编号,判断因素是否有变化并对变化加以关注,然后分析变化的原因及可控程度。
连锁企业财务风险机理的评价上,要结合内因评价的四大部分和外部环境,评价财务上预期与现实状态的差别程度及关系,具体体现在预算执行的反馈上;还要评价各因素在财务实际状态上的传导关系,要注意到各因素对财务状态的影响途径是不一样的。
企业财务风险评价的方法主要有趋势险评价和及时风险评价两种。趋势险评价主要工具有指标体系和数学模型等,主要侧重于财务风险的推断;及时风险评价侧重于及时精确认识连锁企业财务状态,主要工具是数据采集和绩效考核。
从财务指标看,连锁企业财务风险预警系统的指标一般包括:经营风险指标(主营业务利润率、经营现金流量比率、主营业务收入增长率等)、资金风险指标(资产负债率、盈余现金保障倍数、流动比率等)、投资风险指标(投资收益率、投入产出率、项目投资进度完成率等)。连锁企业也可以结合自身经营状况,制定符合实际情况的财务风险预警指标,并结合上述的一般性财务风险预警指标来构建财务风险预警模型和预警系统,来更好地防范连锁企业的风险。
三、连锁企业财务风险防范策略
(一)结合COSO风险管理框架
COSO风险管理框架是理论界对于内部控制理论发展作出的重大成果之一,它对提升企业内部控制能力有非常重要的意义,也可以作为评估内控的标准。COSO风险管理框架认为,风险管理贯穿于企业经营权过程中,COSO风险管理框架为保证战略、经营、报告、合规这四个目标,制定了8个要素,如表1所示。
根据该框架,连锁企业可以根据目标类别指导下,从构成要要素和涉及的流程、部门角度,来对风险进行评价和防控。COSO风险管理框架是一个可行性和效率双高的风险控制体系,能够保证企业风险管理能力的提高,并使企业沿着既定战略发展。所以连锁企业应当结合COSO风险管理框架来制定符合自身的风险管理制度和流程。
如我国著名的连锁企业苏宁集团,在管理上针对各个工作体系、层级和岗位规定明确的权限和职责,发布了相应的管理手册,对企业各项制度、流程和标准都做出了统一规范和完善,尤其对公司的融资管理控制、投资决策控制、内部控制体系、内部审计控制都制定了科学、合理、规范的制度、流程和考核体系,并结合信息系统,即“E连锁”使信息化工作环境中的各项制度、流程和标准都形成固化程序,有利于远程信息的管理和监控。同时苏宁还不定期地对各项制度、流程和标准的执行情况进行考核,保证了内部控制的严格落实和规范运营。随着苏宁集团连锁经营规模的扩张,资产管理、业务经营、人力资源的分散态势越来越明显,导致经营风险加大,对此,苏宁实施了规范透明的治理体系,使总部的内部控制系统与分店全面对接,确保信息沟通迅速有效、决策被良好执行,有效降低了经营风险。
(二)建立信息化的风险预警系统
财务风险预警系统,是财务风险控制的重要环节,对连锁企业风险防控与扩张发展有重要作用。连锁企业将总部的核心资源在企业系统内共享,并实施统一的管理和控制,配送中心实行存货的统一配送,各门店分布于众多地理位置,经营商品数量大种类多,分工复杂,数据收集难度大,而且连锁企业的供应链环节所合作的上下游企业较多,情况较复杂,所以高端的信息化管理系统,有助于对连锁企业总部对分店、配送中心良好管理控制,有助于连锁企业物流、资金流、信息流的良好整合和配置。连锁企业的管理信息系统应结合所处行业和自身规模、特点,在标准化的同时要结合企业实际情况加以定制,这样有助于更好地支持企业财务风险预警系统的建立。
对于连锁企业短期财务预警系统,可结合全面预算的编制,及滚动式现金流量编制,结合现金流量预算,在实际经营中,根据预算执行情况,为连锁企业提供风险预警信号,以及时采取防范措施。长期财务预警系统,主要有偿债能力、获利能力等财务指标,经济效率等经济指标,结合连锁企业特点所制定的发展潜力等管理指标。
(三)应用科学的风险控制措施
企业风险控制策略,一般分为规避、预防、分散、转移、自留等风险控制策略。结合连锁企业的经营特点,分析如下:
连锁企业为了实现规模效应,可以说不断扩张是连锁企业发展的本能。但是扩张战略需要资本供给的完善,在连锁扩张之前应当对融资来源做好科学的安排,以规避资本市场上的未知风险。连锁企业要勤于考察市场,结合市场制定竞争战略,对区域和业态的选择要仔细谨慎、全面地分析各方面风险,及时分析市场环境变化,规避竞争风险。其中直营、特许加盟、收购兼并这三种扩张方式,应当结合实际情况加以科学分析,扩张速度要适度,稳扎稳打,这样才能规避经营风险。
预防风险策略主要应用于连锁企业的投融资决策上,对投资项目要科学地进行可行性分析,谨慎选择项目方案。融资上要合理预测资金需要量,科学分析融资结构和方式,减少财务风险。分散风险策略主要应用在连锁企业的经营范围上,连锁企业可以在保持基础业务的核心竞争力基础上,考虑多元化经营,降低经营风险。连锁企业可以考虑对自身资产加以投保,通过建立产业经济联合等手段来转移风险。通过计提资产减值准备来自行承担风险。
总之,连锁企业结合企业战略、经营周期、业务特点等因素并综合运用多种风险控制策略,能更有效地控制财务风险。
(四)引入先进的经营管理理念
我国连锁企业应当积极学习与引进国际著名连锁企业先进的经验和管理技术,尤其要重视学习它们对连锁扩张投资前的深入细致调查流程和科学的资料信息收集程序。在管理技术上,要学习西方大型连锁企业的可借鉴的失败教训、先进经营理念和管理技术,尤其是信息技术,如沃尔玛的卫星通讯网络和信息技术优势、麦当劳的统一质量标准、711便利店的高效物流系统、必胜客的客户服务六准则等。
同时我国连锁企业要注重加强创新能力,当前经济发展日新月异,尤其是互联网经济兴起,连锁企业要根据内外部环境的变化,及时对业务和管理方式加以创新,例如日本著名的优衣库连锁企业,就结合互联网经济在2013年上半年实现了自有官网的电商+进驻大型电商(天猫旗舰店)+手机APP优惠券+门店扩张的多渠道布局,这种线上线下相结合相补充的方式,使优衣库在我国的销量大增,提高了其在我国的规模扩张。可见创新能力的提高,对连锁企业有着重要意义。
总之,我国连锁企业在财务风险防控上还需要提高,连锁企业应当积极发展现代物流系统,建设信息系统,完善内部控制建设,提高管理能力,加强创新能力,将财务风险控制贯穿于企业财务活动中,进而提高企业盈利和发展能力,促进我国连锁行业的长足发展。
参考文献
[1]李春玲:《我国连锁企业财务风险的识别及防范》,《商业会计》2010年第5期。
[2]徐佳:《浅谈连锁企业财务风险的识别与控制》,《中国商贸》2011年第28期。
[3]王志强:《连锁经营企业财务信息化系统建设的探讨》,《商业经济》2012年第7期。
[4]李言青:《连锁企业财务风险评估的探索与实践》,《会计师》2011年第10期。
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