产品研发中心职责

产品研发中心职责（共11篇）

产品研发中心职责 篇1

1、负责制定个人金融业务创新产品的发展战略，包括发展目标和方向、发展规划、业务模式、业务管理办法及业务操作细则等规范；

2、负责各类个人创新理财产品（包括信托、基金、证劵、私募等）的开发、引入、设计、包装等，根据市场需求研发创新产品模式，包括各个风险等级、各个投资领域（含另类投资）、面向各个客户群体的创新产品；

3、负责与同业合作机构建立良好的伙伴关系，包括信托、基金、证券、私募、创投、第三方理财等等，通过稳定的合作渠道，加强与同业的沟通和对话，尤其是立足深圳这一金融改革和创新的前沿重地，紧跟市场形势，掌握市场动态；

4、负责调研境外资本市场，依靠毗邻香港金融自由港的环境优势，研究境内外业务交叉拓展的政策因素、可行性、市场需求等，挖掘跨境投资的价值；

5、负责定期收集和分析理财产品的相关信息，关注理财业务的发展趋势和最新监管政策动向，研究监管规定及政策导向；

6、负责收集客户和市场需求信息，针对特定客户群，实行个性化定制，设计产品组合和一揽子特色解决方案；

7、负责对现有产品体系进行优化和改进，通过对产品线的不断丰富和产品创新升级，提高我行理财产品品牌的市场影响力；

8、负责配合各类个人理财产品的营销推广和交叉销售，制定并执行创新产品的推广计划；配合各类个人理财产品的渠道拓展和管理；

9、负责搭建证券、信托、资产池等产品业务平台，为各项创新业务的开展提供技术和系统支持；

10、负责梳理产品研发流程，并制定产品研发标准化流程及各项规章制度。

创新产品研发岗

1、负责各类个人理财产品（包括信托、基金、证劵、私募等）的引入、开发、设计、包装等，根据市场需求研发创新产品模式；负责对现有产品体系进行优化和改进；

2、负责创新产品的尽职调查、市场调研、可行性分析、成本测算、形成产品方案及需求书、报审报批、合同签署等一系列产品开发相关工作；

3、负责与同业合作机构建立良好的伙伴关系，包括信托、基金、证券、私募、创投、第三方理财等等，加强与同业的沟通和对话，掌握行业创新动态，跟踪市场需求热点；

4、负责调研境外资本市场，研究境内外业务交叉拓展的政策因素、可行性、市场需求等，为跨境投资寻找政策支持并探索可行的方式方法；负责研发外币理财产品。

产品管理岗

1、定期收集和分析理财产品的相关信息，研究监管规定及政策导向，关注理财业务的发展趋势和最新监管政策动向，参与创新产品的研发工作；

2、负责收集客户和市场需求信息，针对特定客户群，实行个性化定制，设计产品组合和一揽子特色解决方案；

3、配合各类个人理财产品的营销推广和交叉销售，制定并执行创新产品的推广计划；配合各类个人理财产品的渠道拓展和管理；

4、为分行提供投资策略咨询，为总行其他部门及分行提供产品培训。

系统及风险管理岗

1、搭建证券、信托、资产池等产品业务平台，为各项创新业务的开展提供技术和系统支持；

2、负责对创新产品进行初步风险筛选和把控；从监管和法律角度进行内审和控制，完善产品的合规性；

产品研发中心职责 篇2

关键词：虚拟成本中心,复杂产品,成本控制,缓冲成本

0 引言

复杂产品是一类高成本、大规模、高技术、工程密集型的产品、子系统、系统或设施。之所以用“复杂”一词来说明, 是因为这类产品必然会涉及数量众多的零部件、需要领域广泛的知识与技能的参与以及新技术在开发与生产中的融入[1]。复杂产品研发过程面临着高度复杂和不确定的问题, 这种高度的不确定性和巨大投入让复杂产品研发项目的成本管理过程变得十分复杂, 所以, 如何系统的动态的管理复杂产品研发项目的成本是复杂产品研发项目管理的一个重要课题。

对于复杂产品来说, 生成成本只能作为其成本中的一个重要部分, 其主要成本主要来自其研发过程, 据统计, 复杂产品研发过程中产生的成本占产品全部成本的80%, 如果能够有效的管理和降低复杂产品研发项目的成本, 将有效的提高产品的竞争优势。

1 复杂产品研发项目虚拟成本中心

1.1 复杂产品研发项目的成本控制特点

1.1.1 复杂产品研发项目

复杂产品是指研发成本高、规模大、技术复杂、单件或小批量生产的大型产品、系统或基础设施, 复杂产品具有客户需求复杂、产品组成复杂、产品技术复杂、制造流程复杂、试验维护复杂、项目管理复杂、工作环境复杂的特点[3]。由于复杂产品本身具有的复杂性, 复杂产品研发项目具有高风险、低成功率、高成本投入的特点。复杂产品系统研发项目除了具有一般产品研发项目具有的风险外, 还面临着许多由其本身特质引起的风险, 使其成功率远小于普通大规模制造产品研发。

1.1.2 复杂产品研发成本特点

一般来说, 复杂产品的研发成本由直接成本和间接成本组成, 直接成本主要是材料费、模具费、人工、试验费等, 间接成本主要是管理费和研制风险。复杂产品研发成本具有高投入、高度不确定性的特点, 这主要是由于以下的因素造成的。

1.1.2. 1 技术复杂性

产品的组成结构复杂, 复杂产品通常由多个子系统、成千上万个部件组成, 所以复杂产品研发过程会涉及到比较多的技术学科, 同时复杂产品的工艺要求高, 在某复合材料的研制过程中, 不同的使用环境所用到的材料差别非常大, 成本差别有时候可以达到几百到上千倍, 即便相同的使用条件由于需要的性能 (主要是电性能, 工作频段、透波率、瞄准误差等) 不同也会造成产品结构和选材的不同, 成本也会有几十倍到几百倍的差别。

1.1.2. 2 组织复杂性

复杂产品的研发过程, 通常并不是由一个部门或者开发商完成的, 由于其技术复杂性的特点, 会将复杂产品的研发过程划分为不同的子模块和子系统, 交由不同的集成商、开发商共同研制。复杂项目研发项目不同于传统项目的是, 复杂产品的研发过程是漫长的, 根据资料显示某研究所对于战斗机中使用的某种材料的研制过程要4-10年, 在这个过程中, 组织的变更、人员的变化都会对产品研发项目的成本产生不可预计的影响。

1.1.2. 3 外部环境的不确定性

由于复杂产品研发项目通常都是一个重大项目, 涉及到国家政策、国际环境、经济形势等问题, 这些外部环境的变化都会对研发项目的顺利进行产生影响, 进而影响复杂产品研发项目的成本。

复杂产品研发项目成本控制具有以下的特点:

(1) 独特性:复杂产品研发项目是应实际需求而产生的, 而不同的情况下的需求是多样的, 因此复杂产品研发项目成本控制具有一定的独特性。

(2) 阶段性:复杂产品研发项目可以划分成不同的任务, 每个任务具有明确的任务目标和时间节点, 因此复杂产品研发项目成本控制具有阶段性。

(3) 复杂性:复杂产品研发项目的成本控制, 不仅仅需要考虑成本对项目本身的影响, 而且需要考虑成本对于工期、质量的影响, 以及在有限资源情况的成本控制, 因此复杂产品研发项目的成本具有复杂性。

(4) 动态性:由于复杂产品研发项目成本自身就具有高度不确定性的特点, 所以复杂产品研发项目的成本控制应该是动态的, 而传统的成本控制都是通过建立目标成本这单一成本来进行控制, 显然不符合复杂产品研发项目成本控制的特点, 所以在本文中, 基于传统成本控制理论和工程项目中的缓冲时间分配理论, 提出了缓冲成本以达到成本控制自调节和准确了解实际成本是否在可接受范围的目的。

1.2 虚拟成本中心

1.2.1 虚拟成本中心的构成

虚拟成本中心是根据研发项目的研发目标, 在以目标成本构成分析、标杆分析和价值工程分析的基础上, 确定目标成本可控范围的一种表达方式。由于研发项目存在的巨大的风险性和不可控性, 本文在前人确定唯一目标成本的基础上, 提出了动态管理目标成本的方法, 其表现形式就是建立虚拟成本中心, 针对不同功能下的目标成本进行预测和控制。

在考虑项目的稳定性和可行性的基础上, 建立四个目标成本指标, 分别为最低预期成本 (Cmin) 、最符合实际成本 (Creal) 、最高可接受成本 (Cmax) 、灾难成本 (Cdisaster) , 构成虚拟成本中心。

最低预期成本即复杂产品研发项目研发过程所需的最低成本, 一般的, 该成本小于投标成本, 最符合实际成本是根据企业的实际情况和历史研发数据预期得到的最接近实际情况的成本, 最高可接受成本就是根据投标与资金情况, 最高可以接受的成本, 一般的在此成本内, 该项目是可以获得利润的, 而灾难成本就是指成本远远超出了预计, 研发项目的持续会造成严重亏损, 四种成本的关系应该为Cmin<Creal<Cmax<Cdisaster。一般的, 可以把最高可接受成本作为投标价格, 四种成本组成了虚拟成本中心。 (如图1)

在四种虚拟成本中, 最低预期成本是一个基础成本, 它表示项目努力达到但通常不可能实现的一个成本, 所以在成本的控制过程中, 我们把它作为虚拟目标成本, 最符合实际的成本是在最低预期成本的基础上, 考虑实际情况和历史数据, 对最低预期成本进行补充和调整得到的, 这个成本在成本控制过程中表示我们努力维持的一个成本, 通常如果项目的实际成本能够保持在最符合实际成本水平, 那么该项目的进行就是顺利的;最高可接受成本, 是在最符合实际的成本上, 再次提高, 这个临界点就是项目所能承受的最高成本, 接近该成本则项目就需要进行合理的调整了, 一旦超出那么项目的进行就出现了比较严重的问题;如果项目的实际成本达到了灾难成本水平, 那么项目将会对开发商或带来巨大的危害。

在实际应用过程中, 四种成本可以由专家和项目决策者通过历史数据和相似产品的数据估计给出。

1.2.2 缓冲成本

在建立的虚拟成本中心中, 最低预期成本为本文下面的内容所要控制的目标成本指标, 其余三个指标与该指标的差值则可理解为用于分配的缓冲成本, 故有实际缓冲成本 (Dreal) 、最大缓冲成本 (Dmax) 、灾难缓冲成本 (Ddisaster) , 其分别为:

其中, Cmin, Creal, Cmax, Cdisaster为上文中提到的最低期望成本、最符合实际成本、最高可接受成本和灾难成本。

这种成本划分方法的针对性比较强, 对于那些迫切需要降低成本, 而当前的技术性能基本不变, 但是目标成本与当前成本差距较大、项目阶段性计划和成本控制相关性强的情况特别适用。并且通过建立缓冲成本与最低期望成本之间的关系, 能够准确的衡量实际成本的使用情况, 及时反馈、及时评价、及时控制, 还可以在一定范围之内达到自调节的目的, 不需要修改项目成本计划。

2 本文总结

近年来, 随着科学技术的进步与经济水平的提升, 人类对于产品的需求越来越复杂, 尤其是关系国民命脉的重工业和国防行业, 成本投入愈来愈大, 同时, 全球经济一体化发展速度增快, 提高国内企业和研究部门的复杂产品研发项目的成本管理和控制水平, 能够有效的增强我国在世界范围内的竞争力, 所以复杂产品研发项目的成本控制已经是迫在眉睫。

本文通过分析复杂产品研发项目的成本控制特点, 在价值工程的虚拟利润中心的启发下创造性的提出虚拟成本中心的概念, 并对四种虚拟成本进行了详细的描述, 在虚拟成本的基础上, 又提出了缓冲成本的概念, 旨在直观的分析实际成本的使用情况和降低成本风险对项目计划的冲击, 创新的提出虚拟成本中心和缓冲成本, 丰富了复杂产品研发项目的成本控制领域的理论, 同时对传统的单目标成本控制方法进行了扩展, 具有重要的理论意义和实践意义。

参考文献

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[2]李卫娜.复杂产品制造业成本控制模型研究[硕士].江苏科技大学, 2007.

[3]Hansen K L, Rush H.Hotspots in complex product systems:emerging issues in innovation management.Technovation.1998, 18 (9) :555-561P.

[4]刘娅.复杂产品系统研究[J].科学学与科学技术管理, 2005 (2) .

产品研发中心职责 篇3

专家们经常推崇跨国公司一个产品能够卖几十甚至几百年，那是因为他们已经建立了“经典设计体系”。法国奢侈品品牌Berlute总经理谢尔瑞·马曼说，“Berlute只是在有了灵感的时候才會推出新款，没有灵感的时候，可能多年都没有新款。不过，新款一旦推出，便会把它当作经典永远卖下去。”

“快速设计体系”就是以更快的速度，设计更多更好的产品，哪怕新品很多并不成功或者生命周期很短。只要不断推新品，货架上就总有新品可供顾客选择。

只要到义乌的批发市场去看一看，就知道中国企业有惊人的产品快速设计能力。这给消费者提供了多样化的选择——总有一款适合你。一款产品刚上市，便有多款新品等着替代老产品。

当中国企业以极快的速度不断推出产品时，那些经典产品也许会被花样不断翻新的产品所淹没。

本土企业的“快速产品研发体系”非常适合中国国情，也非常有效，麦肯锡调查显示；中国消费者平均每周用于购物的时间是9.8小时，美国仅3.6小时，41％的中国受访者认为，购物是他们最喜欢的娱乐方式，当消费者愿意花更多的时间轻松选购商品时，就必须给消费者更多的选择，产品的丰富化和多样化就极其重要。

中国企业的这种“快速设计体系”甚至开始受到跨国公司的推崇，从百事可乐成立至今的109年，其外观仅调整过10次，但在2007年，百事可乐就要经历超过35次的“变脸”。

与企业交流中我发现，本土企业的快速研发体系通常是“无心插柳”的结果。本土企业其实更欣赏的还是“经典研发体系”，三株和太阳神都曾提出像可口可乐那样做“百年产品”的目标，本土企业因为没有强大的研发和推广实力，只有采取“试错”开发更多的产品交给市场去试验，结果却试出了产品的丰富多样化。

中国的传统渠道市场对产品的消耗力极强，产品生命周期普遍较短。这是中国的渠道结构决定的，是中国本土企业的机会，本土企业无意中形成的“产品快速研发体系”，也是本土企业的优势。

然而，近期我们调研市场时发现，一些已经成长起来的本土企业的新品推出速度大大放缓。这些本土企业正在丢失自己竞争优势，研发投入加大了，但新品投放速度却下降了，有些研发人员甚至问我：“跨国公司能够想到的我们都做出来了，实在不知道该做什么了。”

可以说，很多本土企业在创业阶段的产品研发不是技术人员主导，面是老板主导，产品研发成功不是靠技术，而是靠市场敏感度。因此企业规模扩大后，老板主导产品研发的能力无疑会退化，本土企业通常又不具备跨国公司那样的技术导向的新品研发能力，如果没有建立市场导向的新品研发体制，就更难与跨国公司抗衡了。

研发中心主任工作职责 篇4

1、在公司总工的管理下，主持研发中心的各项工作，协助总工做好公司技术管理，完成公司领导交给的任务。

2、主持制定产品开发计划，主要是外加剂在混凝土上 的应用技术及外加剂复配技术，经审批后组织实施。

3、与技术开发人员进行沟通，配合技术开发人员对新 产品的试验检测工作。

4、定期主持研发中心例会，根据研发计划，检查督促研发工作，并保证正常开展工作。

5、负责建立建全公司技术资料的档案工作。

6、负责研发中心的设备仪器的维护和保养工作。

7、负责外来文件（国家、行业适用法律法规、产品标准、检验方法标准、排放标准、职业健康安全管理标准等）的管理。

8、负责对公司产品质量的及时监控工作。

9、负责培养混凝土试验人员，及对外服务工作。

10、全权负责公司样品的管理工作。

11、负责技术信息和工程信息工作的搜集及汇总。成一每卫奥衅级主管汇报各项工作情况。

产品研发中心职责 篇5

2018工商银行产品研发中心-产品研发岗暑期实习生招聘 职位描述

主要负责工行金融产品的创新研发，编制需求方案、日常的产品管理及针对总行重点产品开展推广支持服务工作。

职位要求

（一）招募对象

本次实习生招聘面向国内外院校2019届优秀应届毕业生。

（二）基本条件

1.学历全日制本科及以上，经济、金融、财会、管理、计算机、数学、人工智能、物联网工程、工业设计、交互设计、人机交互等专业。

2.应具备良好的组织沟通和协调能力。

3.应聘者具有良好的英语能力，主修语种为英语的，须通过国家大学英语四级（CET4）考试（成绩在425分及以上），或托业（TOEIC）听读公开考试630分及以上，或新托福（TOEFL-IBT）考试75分及以上，或雅思（IELTS）考试5.5分及以上。主修语种为其他外语的，应通过该语种相应的外语水平考试。英语专业毕业生应至少达到专业英语四级（含）以上水平；其他外语专业毕业生应通过该语种相应的外语水平考试。以上外语考试成绩及证书报到时须在有效期内。

4.有相关行业实习经历、社团活动组织经历、担任学生会干部或学习成绩优异者优先。5.具有相关专业资格证书者优先。

6.境内院校应届毕业生须在2019年8月前毕业，境外院校应届毕业生须在2018年1月至2019年8月期间毕业。应届毕业生的毕业时间以毕业证书落款时间为准。

研发总监岗位职责基本职责 篇6

2、引导团队用架构的思路设计和规划系统，使团队的架构设计能力得以提升;

3、负责公司重要业务模块及核心框架的搭建及编码实现，解决开发过程中的难点;

4、负责公司所有项目的技术把控和指导;

5、负责公司研发团队的管理，包括跨项目人力配置的管理工作;

产品研发中心职责 篇7

装备制造业是工业化国家的主导产业, 机电产业作为装备制造业的基础产业, 长期受国家政策的扶持和保护。近年来, 随着国家对基础设施建设投入的加大, 为工程机械、交通运输设备、机床装备等机电产品的发展带来了良好的机遇和条件;同时, 科技的飞速发展使产品开发周期大大缩短, 许多企业的管理瓶颈由生产运作、营销转移到了研发。不少企业纷纷加大了对产品研发的投入, 组建了各种研发团队。如何有效评价研发团队工作过程和工作成果, 提高研发团队的研发能力成为企业关注的重点。

一、机电产品研发团队研发能力内涵的界定

有关能力的研究始于20世纪初。英国心理学家斯皮尔曼在20世纪初期用因素分析的方法, 提出能力的“二因素”结构说, 他认为, 能力是由一般因素和特殊因素构成的。美国心理学家塞斯通则认为, 能力是由许多彼此无关的原始能力所构成, 包括计算、词的流畅性、记忆、推理、空间知觉和知觉速度因素。我国学者徐厚道则认为, 能力是使活动顺利完成的个性心理特征。能力总是和完成一定的活动相联系的, 离开了具体活动, 能力则无从表现和发展。戚鲁则说, 所谓能力, 从哲学上讲, 就是指一个人具有的认识和改造客观和主观世界的力量;从管理学上讲, 就是指一个人具有的促进管理目标实现的力量。一般而言主要包括德能、体能、技能、智能四个方面。而我们认为, 能力是指人们顺利完成某一活动所必需的条件, 它直接影响活动效率, 是多种主、客观条件的有机结合。而机电产品研发团队研发能力则是指从事机电产品开发活动所必需的多种主、客观条件的有机结合, 它包括了研发团队内部成员在研发活动中表现出来的驾驭某种专业知识与技能的能力, 正确从事研发活动的实际工作表现和达到实际成效的能力。它应具有以下特征: (1) 目标的一致性; (2) 较强的创新能力; (3) 较高的工作效率; (4) 成员间相互信任与沟通; (5) 良好的业绩。

二、机电产品研发团队研发能力评价指标体系的建立

(一) 评价指标的获取

在相关文献整理的基础上, 根据课题组成员讨论结果和咨询专家的反馈意见, 最终确定了如图1所示的评价指标体系。

(二) 评价指标权重的确定

1. 一级评价指标权重的确定

为了得到各评价指标的权重系数, 我们将最终确定的4个一级指标, 再次返回去, 请相应的专家按表1中1—9的标度值对考核指标的相对重要性进行两两比较, 最后综合大多数专家的意见, 确定出表2所示的判断矩阵。

将判断矩阵中的数字代入公式、和, 得W1=0.31, W2=0.06, W3=0.14, W4=0.49。为进一步验证所得权重系数的可靠性, 我们用一致性比率公式来对判断矩阵进行一致性检验, 得CR<0.1, 因此, 判断矩阵有满意的一致性。W1=0.31, W2=0.06, W3=0.14, W4=0.49即为各一级指标权重系数 (其中, n表示判断矩阵阶数, RI为平均随机一致性指标取值, 可查表得到) 。

2. 二级评价指标权重的确定

对二级指标权重系数的确定, 采用比例分配法。首先通过问卷调查表咨询专家对各指标的相对重要程度的判断, 并按其对重要程度由高到低的表述, 赋予5—1分的值。如绝对重要赋予5分的分值, 非常重要赋予4分的分值, 明显重要赋予3分的分值, 稍微重要赋予2分的分值, 不重要赋予1分的分值。然后汇总专家意见, 对同一指标的赋值求其平均值 (mj为给j指标评分的专家人数, Xij为第i个专家给j指标的评分) , 然后将每一个一级指标所包含的二级指标平均分值相加, 根据每个指标得分所占总分的比值, 计算出该指标的权重系数, 同时计算各指标满分率 (mj′为给j指标评满分的人数) 来分析专家意见的集中程度, 计算变异系数 (其中标准差) 来分析专家意见的协调程度。最后以算术平均值大于3.0, 满分频率大于0.1, 变异系数小于0.25为标准来选择二级指标, 根据对15位专家打分结果统计, 15项二级指标均符合以上条件。具体见表3。

三、机电产品研发团队评价模型的建立与实证研究

(一) 评价模型的建立

鉴于评价指标体系的多层性和评估专家对指标认识的模糊性, 因此, 对某一团队研发能力的评价不能简单做出。本课题采用模糊数学法对拟研究对象的研发能力进行综合判断, 并采用“最大隶属度”的原则, 对某机电产品研发团队研发能力的强弱做出评判。具体步骤为: (1) 确立评价对象。 (2) 确定评价指标:U={U1.U2.U3.U4}, U1={U11.U12.U13.U14}, U2={U21.U22.U23}, U3={U31.U32.U33.U34}, U4={U41.U42.U43.U44.U45}。 (3) 确定评价集;将每个评价指标分成5个档次, 即非常强 (V1) , 比较强 (V2) , 一般 (V3) , 不太强 (V4) , 不强 (V5) 。评价档次集记为V= (V1, V2, V3, V4, V5) 。 (4) 确定各指标权重:采用德尔菲法对评价指标进行两两比较, 在此基础上应用AHP和比例分配法获得每个Uij中的权重向量Wi={Wi1.Wi2.…、Win}。 (5) 构造评价隶属矩阵:对各指标依照事先确定的等级标准, 根据调查结果, 得到每个评价指标Ui对评价集V的隶属向量Ri, Ri=[ri1, ri2, ri3, ri4]。其中rij=Vik/n, k=1, 2, …, 5;n为参评人员个数, Vik为指标Uij属于Vk等级的人数, 对于n个评价指标, 其评价集可以用隶属矩阵R表示:

(6) 进行综合评价;代综合评估向量

(二) 实证研究———以云南省某设计院烟草机械项目的研发团队为例

为了进一步验证所构建的机电产品研发团队研发能力评价指标体系的可行性, 本文选取了云南省某设计院烟草机械项目的研发团队为研究对象, 按照所构建的评价指标设计了相应的调查问卷进行数据的收集, 得到16个二级评价指标隶属度向量, 如表4所示。最后, 将前述确定的各评价指标

权重和表4中各评价指标的隶属度向量矩阵分别代入综合评价向量公式Ui=Wi×R, 求得该研发团队在4个一级评价指标上的模糊评价向量为:

工作能力U1= (0.038 0.728 0.234 0 0)

角色能力U2= (0.075 0.873 0.052 0 0)

竞争能力U3= (0 0.439 0.416 0.145 0)

研发成果U4= (0.025 0.565 0.410 0 0)

最后将4个一级评价指标的模糊评价向量和权重系数代入综合评价向量公式, 计算该研发团队研发能力的综合模糊评价向量如下:

根据隶属度最大原则, 该研究院对机电产品的研发能力可评定为比较强。上述结果与该团队的实际情况相附合。

四、实证结果分析与建议

以上实证研究结果表明, 在全部调查人员中, 有2.9%认为该研发团队的研发能力非常强, 61.6%认为比较强, 33.5%认为一般, 2%认为不太强。因此, 该企业应从以下几方面加以改进。

(一) 工作能力是机电产品研发团队研发能力的关键动力

随着知识经济时代的深入发展, 团队内部人员的工作能力成为团队最核心的资本, 高效率、高素质的研发人才队伍成为其立足和发展的关键。人作为生产力中最活跃的因素, 是研发能力的关键动力之所在。对一个团队而言, 主要能够影响和决定他们工作能力的因素, 是这个团队是否具有较强的学习能力、沟通能力、创新能力和解决问题能力的人。当前, 我国机电产品研发的人才还很缺乏, 为此, 企业应加快人才队伍的建设, 注重人才的引进和培养。这是企业得以发展的关键动力之一, 也是一个研发团队工作能力的体现。

(二) 角色能力是提升机电产品研发团队研发能力的载体

随着经济全球化的发展, 科学技术的界线越来越模糊, 研发团队中的角色能力作为这个团队的核心载体, 起到至关重要的作用。其中, 工作积极性是角色能力中的主要灵魂, 没有它的存在, 这个团队就不算是一个成功的团队;而合作意识作为一个不可缺少的能力因素, 是促使团队内部成员间知识流动, 提高研发能力的源泉。为此, 要使团队具有较强的研发能力, 团队领导就必须注意团队成员角色能力的培养, 本着“团兴我兴、团衰我衰”的思想, 增加团队成员的角色意识。

(三) 竞争能力是机电产品研发团队研发能力的基础

无论是什么样的研发团队, 当他们在从事产品研发工作时, 都必须要有自己独特的竞争能力作为基础。这是一个团队能否在激烈的竞争中脱颖而出的基本条件。一个团队拥有的专利技术和知识产权越多, 他的研发能力才会越强。如果没有了这种基础, 这个团队就难以创造更多新的产品。因此, 为了获得这种我有而别人没有的核心竞争能力, 就必须要求企业在注重经济效益的同时, 还要引导团队成员提高对自身劳动成果保护的意识。

(四) 研发成果是机电产品研发团队研发能力的综合体现

对一个机电产品研发团队来说, 对其研发能力的综合体现, 最直观的就是他们的研发成果。而评价一个团队的研发成果最直接的因素则是新产品的数量和质量、品牌的知明度和利润率。因此, 企业应加大品牌的知名度宣传, 及时根据用户的反馈意见, 改进产品设计, 创造更多的设计方案, 提升产品的利润空间, 以进一步增强企业的研究与开发能力。

参考文献

[1]徐厚道.心理学概论[M].北京:北京工业大学出版社, 2003:56-152.

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[6]张长征, 李怀祖.研发团队异质性与报酬模式对研发效率的影响分析[J].科学与科学技术管理, 2006 (, 6) :36-39.

[7]丁雯, 王贵军.高新企业研发项目团队绩效测评指标分析[J].中国高新技术企业, 2008, 230 (9) .

真正基于客户的产品研发 篇8

L.L.Bean公司位于美国缅因州，是美国最大的生产和销售户外运动装备的企业。L.L.Bean公司一直奉行“优质产品，合理利润，善待客户，最终赢得客户忠诚”的价值观。目前公司产品达300余种，总资产超过10亿美元，持续30多年年增长率超过20%。为顾客着想始终主导着该公司的行为，遵循顾客的意见进行新产品开发更是一个著名的哈佛经典案例。

过程一：了解顾客的真实感受

公司由不同部门人员组成的产品开发小组，首先将产品开发的过程列出详细的计划。小组将了解顾客需求作为第一个重要的工作。大家讨论确定：应该向真正有大量类似产品使用经历的顾客去征求意见，了解情况。这些顾客是根据他们的户外活动经历（使用产品次数）和其坦率程度挑选出来的。选定对象以后，产品开发小组成员每两人一组分头出发，对这些顾客进行访谈。

每支面谈队伍将会使用广泛的、开放式问题来探究户外活动者的世界，目的是想知道各种户外活动的环境到底是什么样子。比如：针对公司的狩猎靴，产品开发小组就要选定那些经常狩猎的人，设计一些问题，使其能够详细描述狩猎活动的感觉和环境，进而了解顾客对狩猎靴的感觉和希望。

在访谈过程中，访谈者的工作就是要用一种非引导的方法来提出开放性的问题：“你能给我讲述一下最近狩猎的一次经历、一个故事吗？”“告诉我你最好的狩猎故事，它是怎样的经历？”然后是非常安静地听顾客尽情讲述。两人小组的另外一位负责一字一句的记录，不加过滤，不做猜测。当结束一次面谈的时候，小组努力尽快详细回顾并整理面谈内容，找出那些关键的印象深刻的描述。这样访谈约20位狩猎者，产品开发小组便获得了丰富的资料。

过程二：转化为产品需求和设计思想

所有的面谈结束，整个开发团队进入隔离阶段，集中精力研究顾客需求。由于收集了丰富的材料，队员们在白板上贴了数百个即时贴的便条，每个便条都是一个需求陈述。他们必须将所有的这些需求浓缩成更加易于管理、便于利用的需求数目。毕竟太多的需求可能导致产品无法设计出来。团队采取投票的方法将需求按重要性排列，在他们认为是最重要的需求上做标志。几个回合的投票逐渐地减少需求的数目。大家在归纳需求组的过程中并不相互讨论，这就迫使队员对自己所想不到的一些相互关联的问题进行思考。通过大量细致的工作，团队将每组的内容转化为一个陈述。这个流程进一步将需求的数目减少到大约12个。

三天封闭会议结束的时候，开发团队开发出了一份列有最终顾客需求的总结报告。这个总结仔细描述了各种顾客需求是如何从顾客的实际生活或者需要中提炼出来的，是对顾客世界的需求的共识，并将指导团队对新狩猎长靴的设计，促进团队的相互合作和相互理解。最终产品开发团队成员几乎形成了共同的产品轮廓特征。

此后是将需求转化为设计思想的过程，头脑风暴会议是主要的讨论形式。在召开一系列的头脑风暴会议时，这份报告就成为寻求解决方案的参考手册。大家纷纷展开自己的想象力和创造力，提出一份列有各种疯狂主意的清单。比如：“在靴子里装一个动物气味的发散装置，每走一步都会散发出一点点气味”等等。各种疯狂的主意中能得到产品最具创新变化的核心思想。这样反复讨论，新产品的原形基本呈现，包含了许多设计者们起初完全没有想到的产品特征。

过程三：对新产品测试

这种新的狩猎长靴设计原型生产出来后，被送往所有L.L.Bean公司希望改进其产品的地方——即顾客，在产品最终要使用的环境中进行实际测试。为保证开发人员能够近距离地看到和听到这些顾客的意见，L.L.Bean会安排一次实地旅行。测试人把L.L.Bean公司的产品与他们竞争者的产品在每一个特点上进行比较。会议的第一天花费在一次精力充沛的徒步旅行上，按每个人所穿的靴子的尺寸进行分组，每个人的包里都有两到三双靴子，几乎每个小时都要更换所穿的靴子产品，有自己生产的也有竞争对手生产的。大家在各种环境里试验，及时记下对适应性、稳定性的评价。经过几个月的试用，公司获得了所有的改进建议。

产品研发中心职责 篇9

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰 先生

张永杰 研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

研发总监岗位职责具体职责内容 篇10

2.负责协调整合内外资源，管理、推进项目药学部分(CMC)相关工作;

3.负责CMC项目立项，跟踪，更新和结项工作;

4. 带领20-50人团队完成多个CMC项目的顺利实施，包括项目在原料药阶段的，工艺开发、工艺转移、放大生产及注册申报方面的工作;

5. 审核项目的工艺研发、产品放大、杂质标准建立和稳定性研究等CMC相关研究内容、研究资料的合规性;

6. 负责项目运行及团队管理，包括监督各项目进展、资源统筹协调及对客户提出的项目要求进行可行性评估等，解决客户项目实施过程中遇到的各类问题。

7. 负责组织接受药监机构的现场考核和申报资料评审工作，负责组织与NMPA等相关审评机构进行沟通;

研发岗位职责 篇11

研发主管：

负责公司产品开发，解决产品存在的问题；协助生产、供、销部门解决产品技术方面的问题；负责制订公司产品研发发展规划和研发人员需求规划。

对公司总经理负责，贯彻、执行公司各项规章制度，培养员工的敬业精神，加强研发人员对公司忠诚的职业操守。加强研发人员的业务培训，不断扩大研发视野的技术开拓，逐渐形成一个具有凝聚力和团队精神的研发队伍。

研发人员；

负责公司新产品的研究开发，密切关注与公司产品相关的新技术，搜集与公司发展战略一致的技术信息。

负责公司产品存在问题的攻关，协助生产部门技术改造。加强自身业务学习，不断提高业务水平。

对研发主管负责，协助研发主管工作，按要求完成公司的研发工作。工作中树立良好的职业道德，敬业、严守技术保密；同时严格遵守公司规章制度和劳动纪律。

实验员：

负责实验室工作，服从研发主管工作安排，认真完成布置的研发工作，积极配合研发人员完成实验室工作。严格遵守实验室规章制度，严守技术保密。遵守公司规章制度和劳动纪律，积极参加业务学习，不断提高自我业务能力。

1、根据公司总体战略规划及经营目标，以及销售部门营销规划，制订公司产品的产品开发计划；

2、对公司现有产品与市场部门沟通，对产品进行跟踪，根据市场反馈情况，及时改造产品中可能存在的问题，使产品适应市场需求，增加竞争力；

3、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认；

4、负责研发产品、推广产品相关技术，对技术文件制定、审批、归档和保管，协助生产部门做好相关工艺方面工作；

5、建立健全技术档案管理制度；

6、负责公司相关产品新产品、新技术、新工艺等信息资料的搜集、整理、归档。

四、新产品开发程序

新产品开发主要程序包括：规划设想，调查分析，可行性研究报告，技术开发设计，实验试制，用户试用，鉴定验收，改进阶段，小批量生产，批量生产和销售等。

1、规划：根据市场调查和预测市场需求，在充分分板各种因素的基础上，对提出新产品设想；

2、调查分析：根据新产品的规划设想，广泛收集有关新产品设计、制造技术工艺、原辅材料、销售市场、社会影响等信息，并对信息进行资料分析整理汇总；

3、根据调查结果客观做好新产品的可行性研究报告，报请公司论证决策；

4、技术开发设计：根据可行性研究报告，提出产品设计方案，并提出产品开发思路，同时申请上级科技主管部门立项审批，争取国家政策的支持。

5、实验试制：在新产品试制期内，通过对其生产原料、生产工艺、经济可行性进行评价考核，以便找出缺陷加以改进；在新产品基本定型后，报相关检测机构检测，并制定各种必要的文件。

6、用户试用：新产品经检测达到预期效果后，进行用户试用和宣传、听取用户对新产品的评价。

7、鉴定、验收：根据新产品研制开发、检测、试用等情况，整理编织相关鉴定、验收材料，申请组织鉴定验收（权威机构）。

8、改进阶段：根据试制、试用情况新提出的问题和建议，按必要性和可能性纳入产品开发计划，以便修正开发设计中的失误和考虑不周造成的缺陷。

9、小批量生产：其任务是对开发设计和生产工艺再次进行实际验证，并进一步进行试销和宣传，逐渐打开市场。

10、批量生产和销售：产品定型，成线生产，新产品投放市场，批量生产和销售。

五、新产品保证