如何制定绩效目标

如何制定绩效目标（精选10篇）

如何制定绩效目标 篇1

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

如何制定绩效目标 篇2

一、绩效计划书的意义

绩效计划书的制定是一个参与的过程、一个沟通的过程、一个辅导的过程。在经过周密的准备, 并且与员工沟通后, 形成一份书面的绩效计划, 经管理者和员工双方签字生效。

实际上, 绩效管理走向成功的关键第一步就是:同员工一道制定绩效计划!而让员工参与并制定自己的绩效计划, 可以通过以下几个过程来完成:

1.宣贯经营目标, 在员工中达成共识

2.理解绩效管理, 在全员中开展学习

3.提供辅导支撑, 与员工共同进步

二、绩效计划书的内容来源

绩效计划书的内容主要来源于岗位职责, 岗位职责的获取主要通过以下几种方法:本岗位工作日志、本岗位人员访谈、本岗位管理人员的观察及建议、岗位说明书。

因为大多数公司一直没有要求各个岗位人员提交周工作总结等反应本岗位工作内容的书面材料, 所以可以从一部分有个人写工作日记的人员手中搜集了一些关于岗位工作内容的陈述;接下来由人力资源部门和各岗位的直接管理人员分别对本岗位的工作内容进行逐一访谈, 并记录整理, 再加上本岗位直接管理人员对这个岗位的要求等, 对现有岗位说明书进行完善。确定岗位说明书的内容时, 还要结合同行业同岗位对人员的职责需求, 对岗位说明书的内容进行了细化, 各个岗位的岗位说明书都采用标准模式, 主要内容包括工作目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息。

三、绩效计划书的内容

为了方便企业实践操作, 将规范的绩效协议书的主要内容记录如下:责任人基本信息、职位关键职责描述、绩效考核内容的依据、具体的工作目标、工作目标的权重、关键绩效考核指标、评分标准、不可出现的错误和可能全部扣分的说明、特殊性加分的因素和责任人、直接上级、人力资源部三方签字等。

在员工的契约中, 至少应该包括以下几个方面的内容:

1.员工在本次绩效期间内所要达到的目标

2.各项业绩指标的权重

3.指标的评价标准

4.在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍

5.完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源

6.上级能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式

四、绩效目标的确定

绩效计划的首要任务是确定绩效目标, 美国马里兰大学管理学兼心理学教授在1967年提出了目标设置理论, 认为目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 是人们的行为朝着一定的方向努力, 并将自己的行为结果与既定的目标相对照, 及时进行调整和修正, 从而能实现目标。

绩效目标的分解是按照公司目标、部门目标、个人目标的顺序逐层分解的。明确绩效 (任务) 目标的过程, 是一个明确考核岗位职责、岗位权限的过程。通常有以下几个途径:自上而下分解的任务目标、业务流程产生的任务目标、根据个人 (组织) 发展需要而制定的任务目标。

被大家经常提到的MBOBSCKPI360等绩效管理及评价的方法, 这些方法创立的初衷是为企业在绩效管理方面提供一些较为全面的工具和方法, 为企业所用。既然这是都是工具和方法, 我们就要善于将工具的方法的优势发挥出来, 而不是囿于某种方法或某种套路, 一味的照搬套用。所以在确定绩效指标的时候, 还是主张将企业实际与以上几种方法进行了大胆的融合。见图1

基于以上目标, 按照平衡积分卡的四个维度进行关键绩效指标的分解。

在确定了绩效目标以后, 还要完成以下内容:

1.员工在本次绩效期间内所要达到的指标

2.各项业绩指标的权重

3.指标的评价标准

4.在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍

5.完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源

6.上级能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式

根据岗位职责, (岗位职责内容) 将按照各指标的重要程度, 进行极为全面的素质考量, 将各个考核维度赋予不同的权重。然后对绩效指标的考量标准进行具体的可量化的描述, 并赋予不同的分值, 避免考核中的模糊考评。接下来就目标与员工进行坦诚沟通, 确定目标的准确性及适量性, 如果员工对哪些目标提出异议, 必须要求给出合理的说明, 对硬性指标, 必须拿出数据性的资料加以说明。在几个回合的沟通之后, 对直接领导与员工对绩效目标予以确定, 并对提出的困难及申请的资源达成共识, 最后形成有效的绩效计划, 双方签字方可生效。

摘要：绩效管理的最初环节就是为员工制定员工与企业都认可的切实可行的绩效计划书。然而大多数企业由于制定绩效计划书方法不得当, 导致绩效承诺无法兑现, 企业与员工都怨声载道。本论文旨在帮助企业和员工共同了解绩效计划书的制定方法, 让绩效目标更合理, 让员工感觉更公平。

关键词：绩效管理,绩效目标,绩效计划书

参考文献

[1]王霞, 李铮, 绩效计划, 激发员工积极性的有效手段, 改革与开放2011/08p87

[2]罗毅, 绩效计划和协议的运用中国药店, 2010/04, p111

[3]张东民;谢康, 员工绩效计划管理研究, 现代管理科学, 2009/06p95

高绩效团队目标的制定 篇3

团队目标由谁制定

（一）团队的本质与团队目标。

团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。

正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。

（二）目标参与制定的不足。

人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。

（三）目标共同制定与团队绩效。

共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。

共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。

共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。

（五）领导的作用。

领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。

团队目标的制定流程

明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。

制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。

因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。

在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ时间的）。

如何合理制定销售目标 篇4

销售目标制定是年终最令销售总监头疼的事之一。销售目标不是儿戏，关系公司长期发展，制定时一般都小心翼翼。目标高了，下属完不成，影响积极性，甚至会造反；目标低了，老板不满意，也显得自己工作没有魄力。

民企实战专家——合效策划在咨询中发现，许多企业制定销售目标时经常会犯三方面错误：

错误一：销量是唯一的销售目标。销量和利润是企业的最终销售目标，但销量不是唯一的销售目标。过分追求销量往往会造成“市场自杀”。无论是销售人员还是代理商，为了实现公司的销量目标，而往往会杀鸡取卵。表面上业绩增长迅速，但许多违规降价、赔本促销、串货等推广手段往往导致产品生命周期缩短。此外，由于企业只是追求销量，销售人员和代理商会联手积极销售低端畅销产品，不但降低了公司利润，而且往往直接成为“新品杀手”。健全的销售目标除了销量和利润外，还需要一些辅助参数，比如品牌评估、市场占有率、产品覆盖率、销售管理状况、人员状况等。企业可以根据自身状况，确定各考核因素的系数，进行综合考核。

错误二：制定目标年年刮浮夸风。许多企业制定目标时很简单，在去年销售完成情况下，机械增加50%或者80%任务，而对实际完成能力自估过高。制定销售目标，好比给销售人员和代理商头上挂甜饼，要让他们跳起来后能够得到。否则，他们会彻底放弃努力。员工认为年底奖金肯定没戏，就会由失望转向跳槽。代理商会对企业非理性管理而感到不满，因为利益关系也可能放弃多年合作。2006年12月份，山东某著名白酒企业推出高档产品，按照所谓地区消费水平，强行给各代理商摊派任务。代理商认为该品牌在消费者心目中已经是低档品牌，200元左右零售价的白酒，推广速度慢，数量也不会太大。但该企业威胁代理商，如果你完不成高档新品任务，就会取消代理商所有产品的代理权。最终结果，许多代理商听从企业安排合约照签，但开始暗渡陈仓与新厂家开始合作。

错误三：目标决策成了老板的一言堂。许多销售目标失真，都与老板的一言堂有关。民营企业老板如果不是总经理，对销售实际状况一般并不熟悉，但他是最终决策者。许多老板一意孤行，凭知觉定目标，这是许多企业目标失真的最主要原因。许多企业销售管理高层，每到年底花费心思去揣摩老板对销售目标的期望值。许多高管深知，老板不管任务多高都按比例上调的习惯，因此在上报任务时故意下调数据，给老板保留上涨空间。笔者的许多营销总监朋友，经常向我诉苦，“再科学的目标，也架不住老板一枝笔的信手改动。”

不同的市场阶段，销售目标制定方法都不尽相同。下面笔者就成熟市场，讲一下销售目标的制定方法和步骤。

首先，评估所处市场环境。根据行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估，是制定明年目标的基础。首先，要看行业的发展趋势，比如保健酒每年30%的速度递增，而白酒处于略有下滑的趋势。其次，要看直接竞争对手今明两年的推广方案、广告力度、新品开发等营销推广方式及力度。再次要看自身品牌的市场状况，比如，是处在成长期、成熟期还是衰退期？

去年市场投入的力度及效果怎样？市场占有率多大？还有多大上升空间？去年的销售瓶颈有没有能力打破？

其次，参考往年销售数据。往年销售数据是决策的重要因素之一。尽量多参考几年的销售数据，而不能单看最近一年的销售数据。数据是参考依据，不是直接定目标的的基数。参考数据的目的是结合所处市场环境，找出数据的发展走势。走势并非简单的直线，是与所处环境紧密相连的。

如何制定和有效达成教学目标 篇5

教学目标是教学活动的出发点（起点）和归宿，是教学活动的核心和灵魂。它决定着教学内容的确定与安排，教学方法的选择与运用，教学效果的高低优劣„„可见，教学目标具有多方面的功能：导向功能，指引着教学活动的方向；评价功能，是评价教学活动的主要依据；调节功能，影响并制约着教学程序的设定和教学策略的选择等一切具体的课堂教学环节；激励功能，教学目标的实现对师生双方都能起到一定的激励作用。因此，我们在备课的时候，应该首先确立教学目标，然后才是为了达成目标而选择的教学策略、拟定的教学程序，以及为实施目标所进行的教学活动过程。

一）如何制定教学目标呢？我以为可遵循以下原则来进行 1 整体性原则

要从学科的整体要求出发，一切具体的目标都不能与总目标相悖。2 科学性原则

目标要适当，恰当，符合学生实际，普通性目标全体学生都能达到，发展性目标优生能达到。可操作性原则

目标要简明、具体、易操作、以检测，可是教学目标主干要鲜明，数量不能过多。阶段性性原则

明确学生认知能力发展的阶段性，在不同的阶段有不同侧重。5 科学性原则

对不同层次、不同类别的知识，用不同的行为动词作出具体而恰当的描述，严格把握分类的准确性，描述的严密性。

二）规范表述教学目标。

一般情况下，一个完整的教学目标由四个基本要素构成：行为主体、行为动词、行为条件和表现程度。

1.陈述的主体应该是学习者（学生）。因为教学目标的指向是全体学生通过学习后所达成的结果，学生是学习的主体，因此教学目标应该是学生在学习中的变化或结果，而不是教师的行为。

2.陈述要明确具体，可观察，可检测。

陈述教学目标是为了使教师把握教什么和怎么教，学生明确学什么和怎么学。如果是公开课，还应该使听课教师能根据教学目标来评价教学过程。因此，教学目标的表述应该是明确具体，可观察，可检测的。

3.必须体现“三维”融合，层次清楚。

认知领域、情感领域和技能领域，因此课堂教学目标的设计也必须体现这三个维度，但是这三者是相互交融、相互渗透的，是工具性与人文性的统一，因此不能单独分列出“知识与技能目标有哪些”、“情感态度目标有哪些”。此外，工具性是多方面的，人文内涵也是十分丰富的。课文不同，特点不同，学生学习的重点也不同。一般地说，一篇课文教学目标的设计应该有一个主目标或基本目标。

4.必须立足学情，体现学段目标。

我们在设计教学目标的时候，就要既着眼于学段目标的达成，又考虑原有目标的基础，兼顾与下一个学段目标的接轨，提倡“学期备课”、“单元备课”与“课时备课”相结合，对课程目标有一个长远的规划，对学段目标做到心中有数，这样才有助于我们了解编者意图，明确所教内容在教材中所处的地位和作用，从而确定科学的教学目标。

当然，准确制订教学目标并不是我们的终极目的，实现目标才是教学活动的最后归宿。因此，还要正确处理好教学目标与课堂实施之间的关系，处理好教学目标与教学评价的之间的关系。一方面，课堂教学中要落实教学目标，必须紧紧围绕着教学目标来精心选择和组织教学内容、设计相应的教学策略。另一方面，要从教学目标的角度制订真正促进师生发展的评价体系。

一、认真钻研教材，针对学生心理设计教学目标

要让学生很好地理解课文内容，明确道理，教师就要认真地备课，使课堂教学目标的制定符合学生认知水平，既不拔高也不过低，具有可操作性。

二、教学内容的安排上要有轻重之分，由易到难，保持学生的学习兴趣。

三、要使教学目标能有效达成，在落实环节的时候还必须讲究教学策略，指导学习方法，促进学生主动学习。

学习主动化的特征：

1、过程情趣盎然

2、探索活动积极

新学期规划该如何制定目标 篇6

一些经验丰富的老师还建议，具体的学习规划不应只有学习计划，还应包括生活方面，可以从技能掌握、身体成长、孝敬父母等方面入手为自己制定目标，而学习方面也要包括智力成绩与特长发展。具体要在什么时间做什么事，也要根据自己的实际情况来考虑确定。

家长引导至关重要

计划制订得很好，但孩子坚持不下来怎么办?这或许是许多家长都会有的疑问。因为在实施过程中，坚持是非常关键的，有的孩子开始做得很好，但是坚持不下来，或者因为特殊情况给自己找借口。这时，就要靠老师和家长来帮助孩子落实了。

“有时计划也不是一成不变的，家长要和孩子共同验证计划的执行情况，也要让孩子学会变通，根据实际情况及时调整计划。”中原区伏牛路小学校长张红丽表示，在孩子制定学习规划的过程中，家长应起到重要的引导和监督作用。尤其要注意和孩子的交流沟通，应该以朋友的身份和孩子共同商量制订计划。当孩子能很好完成计划时，要多给他们一些肯定和鼓励，一个拥抱、一个亲吻都会让孩子感受到无比温暖。

而计划的内容也应根据孩子的特点而有所侧重，例如，对于听话、内敛的孩子要多一些实践性的内容，对而对于张扬、叛逆的孩子就要多一些持久性的训练，对于不太爱学习的孩子重点是要培养他们对于读书的兴趣。

科学制定企业全年战略目标 篇7

企业战略规划的制定是企业以自身实际能力为基点对行业趋势、市场竞争格局变化趋势的整体预计, 这个预计需要详细的市场数据作为基础, 企业对此应该进行SWOT分析, 认真审视企业面临的机遇威胁以及自身的优劣势所在, 由此选择适合企业的竞争策略。再次, 企业战略规划必须对于企业的目标、策略、计划实施整体的指导和管理, 提供统一的方法论证, 促使业务与职能支持的信息交叉, 从而实现企业整体竞争能力的最强化。

一个符合企业具有实际操作价值的战略规划, 不仅对企业全年的营销活动产生非常深远的影响, 而且对于企业发展密切相关的生产、财务、产品研发、人力资源等各项工作计划带来相当重要的指导作用。但是, 在现阶段能够科学的做好战略规划的企业并不是很多。时下很多企业特别是民营企业为什么做不大、做不强甚至做不久?原因可能有多方面, 但很多时候都是在战略上出了问题。对企业而言, 没有战略, 或是战略不科学与不合理, 都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。而战略规划最为重要的就是能指明未来企业整体发展的方向和目标, 当企业达到一定的规模后, 战略规划就必然成为企业决策者必须推动的工作。战略规划的目的就是在外部环境提供的机会下, 如何最大限度的充分利用企业现有的资源和实力, 以期达成企业的战略目标最大化。它包括了企业发展所有方面的精华, 可以说是一个方向性指导纲领。如没有一个正确而坚定的方向, 任何规划与工作只能是空中楼阁, 当然最终还决定于这个战略规划的可操作性。至于这个规划是长期性的还是短期性的, 那就要根据各自企业的实际情况而定了。

如何制定绩效目标 篇8

近日，王健林的“小目标”燃爆网络平台。与此同时，网络段子手开始讨论。

1狗家庭的小目标：“每天一睁眼就有一串奇异数字蹦出——房贷六千，吃穿用度两千，人情往来六百，手机话费二百，还有煤气、水、电费二百……”

城市工薪家庭，如何制定自己的理财“小目标”防止资产缩水？又有哪些理财技巧可供借鉴？

制定理财配置“混搭”方案，防资产缩水

在资产价格的高波动时代，不要过于眷恋高收益，平淡是真，安全为上。

工薪阶层输不起，所以在没有把握的时候一定不要尝试去做高风险的投资。当然，这并不意味着放弃投资，投资面虽然窄，但风险性相对较少的理财产品和投资方式还是可以尝试的。

工薪族应根据自身情况，做好资产配置，拓展多元化的理财渠道。现在1年存款基准利率是1.5%，2016年7月份全国CPI（居民消费价格指数）同比上涨1.8%，也就是说按这个物价上涨速度，10万元存银行一年净亏300元。

尽管收益率相对较低，但定期存款仍是最传统、最稳健的理财方式。在注意预留好合适的现金、存款用于不时之需外，其余的家庭资产则可拿来进行投资。备用的资金量，大致可按月开支的6～12倍来计算。

投资者可考虑国债等稳健的理财方式。比如，2016年第七期储蓄国债期限为3年，票面年利率3.8%，第八期储蓄国债期限为5年，票面年利率为4.17%，都比定存利率来得高。不过，国债的弊端是可购买额度少且资金流动性较弱，提前支取需要支付相应费用。

大额存单并不适合此类工薪家庭。据我观察，大额存单起点高，收益优势弱，对于个人投资者而言并非最好选择。而且能够购买得起大额存单的投资者往往是高净值人群，他们更看重收益，这恰是大额存单的一个痛点。

除了存款等稳健理财外，工薪家庭可适当配置中长期的固定收益类理财、基金定投、贵金属等，通过“混搭”，尽量让资产不缩水。

建设清晰的保障体系

是家庭理财的应有目标

姜晓龙（招商银行济南分行理财经理）

家庭月入2万元，怎么生活，要看住在哪里。

如果是在二三线城市，那还是有一定的抗风险能力和应付财务危机的能力。如果是在北上广等一线城市的工薪家庭，则需要有一定的投资意识，进一步优化投资结构，提高资金利用率。

首先，家庭应留出相当于6个月支出的现金及现金等价物，作为满足家庭短期需求的备用金，以防突发性支出。

其次，可以做一些稳健型的投资，如银行理财产品，这其实也可以说是一种基金，其主要的投资方向是货币市场工具。银行理财产品的特点是安全、收益稳定，一般给的收益率在4%～5.5%左右，投资门槛较低，一般5万元即可。

不过，一些给到6%左右收益率的银行理财产品可能不属于货币基金，更有可能属于结构型的理财产品，这些不保本，需注意。

还可以购买商业保险。根据保险“双十原则”，商业保险缴费额度以家庭税后年总收入的10%为宜，另需将保额做到家庭税后年总收入的10倍，保额的分配上应与家庭的收入贡献相匹配，并优先考虑成年人风险保障的原则。

如果家庭已育有子女且年幼，建议子女教育规划本着目标合理、提前规划、定期定额、稳健投资的原则进行。在投资工具的选择上，应以风险适中的投资为主，如国债、债券型基金、银行理财产品、股票型基金组合投资。

至于退休养老规划，如果是相对年轻的工薪家庭，因为准备时间还长，建议选择投资工具时可以适当投资风险、收益都相对较高的项目。如以定期定额投资的方式，投资于中长期债券基金、股票型基金和成长型股票等投资组合，分散单品的投资风险。

有清晰规划，

哪怕从零起步

张博（金融理财师）

对月收入2万元的家庭而言，买股票意味着跌宕起伏，玩的就是心跳。如果在特大城市生活，除去必须生活成本，以不啃老为前提，哪怕攒上三五年也很难付房子首付，拿什么理财？

我觉得如果有清晰规划，哪怕从零起步也能积累起为数不小的可投资资产，比如定投基金。这是一种起步门槛低、容错率高、可复制性强的方式。

投资理财时，如果资金量很少、投资年限也还很短，却仍眼睛盯着年化收益率，其实是一种无用的奢谈。这一阶段的最大功能是能帮助你建立一套投资逻辑。所以先买买买，别管短时间内的涨跌，等到一波不错的涨幅，收获就有了。

基金主要分成两大类，偏债型和偏股型。偏股型基金的波动更大，但如果将投资时间拉长到一个5年以上的周期，那么偏股型一定会优于偏债型的。

没有历史业绩作为参考，人们很难判定基金的优劣。基金业绩很大程度上受到整个市场走势的影响，因此好基金并不意味着每年都可以有20%以上的增长，而是大行情好的时候涨得更多，不好的时候跌得更少。

所以，投资时最好选择成立时间3年以上、最好达到5年的基金，因为我们需要历史数据来体现其相对于同行业绩的稳定性。

已经总结出来的定投逻辑是，投资波动大的偏股型基金类别，但在具体选择基金时要挑选稳定性高的，前者保证了周期性的不错收益，后者则基本确保收益可以超过平均水平。

这是一次性的功课，第一次筛选完成后，就可以制定定投规划，每半年或一年调整一次。

与经济基本面相关性较低的资产

更宜作为长期投资目标

管清友（民生证券研究员执行院长）

资产价格与经济基本面的背离越大，市场对于这个痛点越敏感。美联储加息带来的无风险利率上行，尤其在目前市场对于加息预期不断推后的情况下，对于不断创新高的股市与不断创新低的债券收益率来说都将是致命的打击。

现在我们又有了更多风险痛点，英国退欧、地缘政治紧张、美国大选，任何一个都有可能成为股债价格趋势逆转的稻草。资产价格波动率的上行正在反映市场的投机心态。

工薪家庭重视保值，从保值的角度看，与经济基本面相关性较低甚至负相关的资产更加具备长期投资价值。

首选的就是黄金。负利率下货币竞相贬值的结果就是价值锚的缺失，从而使黄金这种供给有限、价值稳定、流动性强的传统价值锚重回主流投资视野。另外，负利率也极大降低了持有黄金的机会成本，各种风险“痛点”频发又给了黄金一定的价格弹性。

我并不认为我们会重新回到金本位，但是有一点值得思考：当初我们放弃金本位的一个重要原因是，黄金的供给无法支撑经济及信用的快速扩张，那么，如果当全球经济增速降至零、信用扩张大幅放缓的时候，黄金的货币属性会不会重新变强？

另外，从国际经验看，收入水平、教育程度、文明程度、精神消费占比等，可能与利率水平有显著负相关性。由此推广开去，精神消费中，除了我们所熟悉的文化传媒等，也有投资属性的艺术品。因此，负利率趋势下，艺术品投资市场可能从存量博弈发展成增量博弈，伴随参与投资者的增多，其标准性、流动性、市场有效性都将有大幅提高。

如何制定和有效的达成教学目标 篇9

所谓教学目标，就是对学生通过教学活动要达到的标准或结果的预期。这个定义很简单，但是内涵很丰富。首先，目标是教师的预期，它指明教师期望学生在学习结束之后，在认知程度、行为、价值观等方面会发生什么变化，因此要求教师在做预期之前应该作充足的准备，对学生的原有经验和真实需要的评估要符合实际。其次，教学目标是对学生的预期，是站在学生的角度来讲的，它指明学生应该怎么做，做到什么程度，这就要求教师将所有注意力都要放在学生身上，关注学生的学习行为与学习成效。最后，一节课要达到的标准或结果应该是什么，不同教师的看法是大不相同的，这就极大地考验教师的专业水准。很多老师认为教学目标可有可无，只有在应付领导检查教案或参与比赛时才会贴上教学目标。我认为制定教学目标要把握三个基本原则，首先就是要适合学生的实际情况。这里包括两层意思：一是基于学生的原有水准，二是基于学生的兴趣需要。历史课程目标体现国家的意志，是针对全体学生提出来的最低要求，只要是合格的中学生就都应该达到这个标准。历史教学目标是教师对自己所教学生提出来的目标。每个教师面对的学生都不同。教师要在综合分析学习者特征和教学内容之后来确定教学目标。因此，即使是同一内容，不同教师制定的目标也不会一样。教学活动要在特定的时间和地点，由特定的主体（中学生）完成。历史教学目标的大小、深浅、多寡，要根据学生的实际情况来定。

如何有效达成教学目标，更多涉及的是教学设计、教学方式、学习方式等问题，教学目标的达成应该遵循一下最基本的原则，教学活动无非三个基本步骤，到哪里去，怎么去，到了吗？分别对应的是教学目标、教学策略、教学评价。如何有效达成教学目标，也就是如何围绕教学目标选择合适的教学策略，选择适当的教学手段。也就是说，要围绕教学目标进行教学设计，依据教学目标开展教学评价。明确、具体、可操作，符合学生的实际情况第二个原则是“好钢用在刀刃上”。美国著名教育学家泰勒在《课程与教学的基本原理》中认为： “学校要采纳的目标应该是少量的而非大量的，因为实现教育目标需要时间，也就是说，要花时间才能改变人的行为模式。若尝试得多而完成得少，这样的教育计划是没有效果的。因此，关键是选择一定数量的既能在可利用的时间内以相当高的程度实际达到的，又确实重要的目标。”因此，设定目标要“有所为有所不为”，要在有价值有意义的地方做文章。是教学目标要适合测量或评价。我们首先要明确，测量与评价不是一回事。某生考试得了59分，这属于测量。这是进步还是退步，该表扬还是该批评，这就进入评价的范畴。如果其他学生都在59分以下，那么这个学生的学业水平是很高的。如果其他学生都在59分之上，那么这个学生的学业水平是很低的。情感、态度与价值观目标则可以评价却难以测量。比如说，我们可以通过考试测量出一个人掌握了多少关于民主的知识，但关于民主的知识和对民主的信念并不是一回事。一个人对历史上的民主了解很多，并不意味着他必然赞同民主制度与理念。相反，一个人不识字，对历史上的民主缺乏了解，他却很有可能支持民主制度与理念。因此，对情感、态度与价值观目标的评价是有难度的，一般不能通过考试来实现。

如何制定绩效目标 篇10

014117包头市土默特右旗党三尧中心学校

石皇冠 文章来源：《内蒙古教育》2010-5 国务院文件要求从2009-1-1起，给义务教育学校教师发放绩效工资。明确要求绩效工资不能“吃大锅饭”，要分档次。关心绩效工资如何发放、绩效考核如何操作的老师非常多，我作为一名普通教师，对这些问题也很关心。今天，我把我的思考写出来，请读者指正。1约法三章，制度管理

有的学校多年来一直有管理制度，按制度进行管理。有的学校虽然有制度，但主要是作为资料应付检查，平时管理主要靠领导“现场指挥”。还有的学校几乎没有什么制度，平时管理主要靠领导“哼喊”。

多年的学校管理实践证明，有制度比没制度好。2学习政策，有法必依

在绩效工资没有发放的时候，也有奖励制度。奖励的依据就是升学率和考试成绩。发放绩效工资，国务院文件明确要求，升学率不属于绩效考核内容。那么，按全旗（县、区）成绩排队奖惩老师的制度，是在绩效工资之外继续执行，还是中止？中国很大，学校很多，有的学校很可能会出现两套制度、两本奖励账目“双轨运行”的“复杂”局面。3教学效果，如何统计 教育部文件明确指出，“对教学效果的考核，主要以完成国家规定的教学目标、学生达到基本教育质量要求为依据，不得把升学率作为考核指标，要引导教师关爱每个学生，特别是学习上有困难或品行上有偏差的学生。”如何落实这一精神？ 国家规定的教学目标在哪里？在各科课程标准中。目前的期末考试、小学毕业考试是不是按照课标精神设计的？就小学语文考试而言，考试离课标精神显然还有很明显的偏差。只要我们对照几年来的试卷认真学习课标，都会发现这一点。

过去以考试成绩作为唯一依据的评价比较单一，老师、环节干部、学校领导都没有实质性的参与，只是例行公务，判了卷子，登了分数，开始算账。即使考试设计是一流的、科学的，也应该让学校领导、环节干部、教师都参与进来。因为每天和学生朝夕相处的老师对学生的学业评价不可缺位，其重要性不亚于考试成绩。比如学生的朗读水平和书写水平、学习兴趣、学习习惯、学习主动性等，目前的试卷分数很难把上述重要信息直接反应出来，而这些恰恰是课标当中非常重要的条款。每所学校都有十几个班，哪些班级在这些方面做得比较好，学校领导、环节干部经常巡视、检查，对此非常清楚，可是在教学评价中，不发一言，只按考试成绩论奖惩。

我19岁参加工作，教龄19年，这19年就是在这样的评价体系下熬过来的。这样做的弊端是什么？我想费些笔墨给大家说一说。说不清弊端，很容易又回到老路上转悠。现在的情况是：语文老师可以不学习课标、不练普通话朗读、不练硬笔字、不读教育科学著述、不反思教学写论文，只要反复操练学生进行应试教育，就可以得到很可观学生考试成绩和很可观的奖金，因此，教师继续教育，几乎没有积极响应者。那些仅有初中学历（力）、写字歪歪扭扭、普通话三级甲等、不善言辞、工作总结语句不通、多少年来从未上过一节公开课的教师反而频频受到表彰和奖励。难道不觉得奇怪吗？难道不值得反思吗？黑白颠倒、是非不分、黄钟毁弃、瓦釜雷鸣的现象并非罕见。

在小学，以考试成绩为唯一指标进行教学效果评价，操作简单，村委会会计就可以当校长。不学习教学业务，不钻研教育教学理论，就可当一位“好校长”。任意一个有一定管理经验能“哼喊”老师的行政干部都可以平移过来当校长。当了校长以后，也用不着钻研教育科学理论就能“干好本职工作”。

上述师资队建设的困难局面的根源：以考试成绩为单一指标进行教学效果评价。其弊端还不止于此。上有政策，下有对策。不少老师除了进行应试操练之外，还在考试作弊上使尽浑身解数，优生和学困生“肥瘦搭配”“手拉手”，如何传递纸条，等等，这样做，究竟是“育人”还是“育鬼”？我还听见有的老师、领导恬不知耻地说：“作弊也是一种素质。”救救老师、救救孩子吧！纯洁的灵魂就这样误导了。误人子弟啊！还有在阅卷和登记成绩时搞鬼，因为某某题目评分吵架的也不少，后来有的单位发现问题，只好教导主任亲自登分。一个好的评价体系 “能把鬼变成人”，一个不好的评价体系“能把人变成鬼”。

是什么原因导致“领导不相信群众”？就是这个以考试成绩为单一指标的评价体系。伟大领袖毛主席教导我们，应该依靠群众、相信群众、发动群众、教育群众，从群众中来，到群众中去，走群众路线，学校工作其实也是群众工作。不改革评价体系，很难做到这一点。没有广大老师、环节干部、学校领导钻研业务、学习教育科学、积极主动设计教学、积极参与教学效果评价，教学效果评定只能走单一的“孤家寡人”路线。就拿一个小小的朗读水平考察，全校四五百学生，假若不是校长、环节干部、老师辛辛苦苦齐动手，单靠一两个人能不能做好？

要想落实教育部文件精神，首先需要学校领导亲自组织各科老师学习相应的课程标准，拿出相应的教学效果评定方案。这就要求校长转变角色，从“行政干部”变成“业务干部”。学校工作，特别是教学工作琐碎而复杂。那种以为不必钻研教育科学单凭考试成绩奖罚老师就可以当一位“好校长”的时代应该随着绩效工资发放而终止，那种以为不必苦练基本功、不必刻苦学习教育科学单凭应试训练死磨学生就可以当一位“好老师”的时代应该随着绩效工资发放而终止，随之而来的是新时代的开始：必须深入钻研究教育科学才能搞好教育教学工作、教学效果评定，才能当好老师、好校长。

教学效果评定中如何使用考试和考试分数？本人的主张，不是要废除考试，而是要改良考试。不是以考试分数为唯一指标，而是以考试分数为整个评价体系的一项指标，给考试分数一定的比重和地位。以语文学科为例，语文教育是一门科学，语文考试也是一门科学。能胜任教学、教研工作的人未必能胜任考试开发工作。如果拿医院的医师和化验员打比方的话，教师相当于医师，考试开发人员从相当于化验员。这是两个专业。化验员未必能治病，医生未必能正确进行化验操作得出可靠数据。同理，考试专家未必能胜任教学工作，教师未必能胜任考试设计任务。语文考试和语文教学是两个专业。语文考试，属于心理（教育）测量专业。我们目前见到的试卷都是不具备考试开发设计资质的人员在“无照驾驶”的状态下“粗制滥造”出来的测试工具。由于测试工具本身存在相当严重的质量问题，误差特别大。所以，作为测量工具，根本不具备课程标准提出的“学生学业诊断功能”。中国13亿人口中有一批专门从事考试研究（教育测量）的高水平专家，中国已经出现了由汉语能力测量博士团队主持开发出来的小学生语文能力测量工具。建议今后不要用不合格的“测量工具”了。

4积分量化，操作简易

德、能、勤、绩。师德，这不是一个可以量化积分的项目。勤，包括工作量和出勤情况，以及教案设计、作业批改等，这方面很容易量化，虽然是量化积分的重点项目，但是由于操作简单，这里就不展开论述了。绩，上面已经谈过了。能，就是教师职业技能。真正量化的，只有能、勤、绩这三项。有些人认为量化积分操作很繁琐，烦琐的主要原因是什么？百分制。以100分为总分，按比例分配，肯定难操作。不要规定总分和上限，不要使用小数。问题就简单多了。用全校教职工量化积分的总和去除全校教职工绩效工资的总和，就知道每分对应多少元了，用这个比值乘以某个人的量化积分的得分，就是该教职工应该得到的绩效工资。这是一个简单算法，为了避免教师之间绩效工资差距过分悬殊，也可以设计一个公式转换一下再分配工资。这都是灵活的。关键是量化，要让绝大部分教职工口服且心服。5专业引领，标准看齐 德、勤、能、绩四项，能，是很关键的一项。职业技能水平不同的老师，其工作效果是不一样的。同样四十分钟，其含金量是不一样的。还以语文老师为例，普通话水平二级甲等的老师群体，就比二级乙等、三级甲等的老师群体业务水平明显高一截。具备硬笔书法一技之长的老师群体就比写字歪歪扭扭的老师群体业务水平明显高一截。经常阅读教育科学著述、结合教学实践探索写出论文且发表于国家正规中文核心期刊的老师群体，就比不读书、不学习、经常喝酒、打麻将、打电子游戏“斗地主”、从未亲自动手起草过一篇论文的老师群体业务水平明显高一截。能在全校、全旗（县）上公开课的老师群体，就比从未上过公开课的老师群体业务水平明显高一截。能熟练使用多媒体计算技术熟练辅助教学的老师群体，就比不会使用多媒体计算机的老师群体业务水平明显高一截。能自行设计教育科研课题并在省市教育学会立项且能进行实验研究的教师群体，就比照猫画虎因循守旧的老师群体业务水平明显高一截。如果量化积分的时候，不能突出教师的专业技术差别，也就是说，专业技术水准不同的教师积分上没有相应的比例差别，那么，随着人事制度改革不断深化，这些专业水准较高的老师很可能要去更加重视人才的校长手下工作。当某校长的量化积分方案不能吸引高水平教师的时候，再反思修改，很可能就晚了。这里边有几个问题需要澄清，论文获奖证书，和刊登于国家正规核心期刊正刊的论文是不一样的。积分应该有显著差别。前者无稿酬、还交评审费、不发表、暗箱操作，后者无评审费还支付稿酬、阳光下晒晾。怎么能一概而论？论文，应该是有几篇算几篇，如果只给一篇计分，实际上是在鼓励投机份子。必要时还要结合校本培训进行答辩，假论文很容易在答辩时露馅儿。

关于教龄、学历，我认为，也应该归入“能”的范畴。学历要区分，但是分值差距不能太大，因为，学历贬值很厉害，应该看重接受全日制教育的学历。如果可能的话，小学教师应该参加心理测量专家团队开发的面向成人的职业核心能力测试“职业汉语能力测试（职汉测）”汉语读写能力是律师、编辑、记者、教师的核心职业技能。根据测试成绩的等次积分也比较公道。教龄在一定程度上是工作经验积累的标志。所以，教龄也要给予相应的分值。还有人说，我校语文老师普通话水平没有达到二级甲等的，这一条就不用写了吧？其实，写上好，而且分值大一些，有了这一条，有的年轻老师就会下功夫学习普通话，通过努力也能达到二级甲等。其他积分条件也类似。这是一个目标期望效应。6治校理念，思路明晰 积分方案的分值比例，各校校长可以根据自己的观念作调整。你认为需要把某几条标准的分值加大或减小，都是可以的。校长的自主权很充分地体现在这里。作为教师，也可以对积分方案提出自己的看法，集思广益是好现象，如果没人发言，反倒坏事了。

在量化积分方案里头，校长也可以写上自己的治理学校的教育思想。就像把马列主义、毛泽思想、邓小平理论、三个代表写进《党章》《宪法》一样。有的校长学习苏霍姆林斯基的著作，有的校长学习陶行知的著作，还有的校长学习„„这些校长都想厚积薄发，想用苏霍姆林斯基的教育思想或者陶行知的教育思想等等治理学校，那就可以把这一条写进去，这样，老师们就会明白学校的教学文化是有特色的，今后的业务学习应该朝着哪个方向走，而不是今天学这个，明天学那个，就像鲁迅所说的，脑子里让许多马队践踏之后，只留下杂乱的马蹄印。写进去之后具体如何操作？下面就来谈这个问题。7校本培训，爬山登梯

按照教育部绩效考核方案，学校领导的绩效工资如何发放，也有个考评程序。考评权在上级主管部门。校长的绩效工资也不可能平均发放。要想拿较多的绩效工资，就得把学校办得有声有色。学校如何办出特色？就看校长的运作了。德、能、勤、绩，从哪个角度入手抓，才能抓出真正的特色？“能”字。校长工作潜力最大的角度就是抓教师的岗位培训。每一个项目的实施，都需要培训。随随便便做不好工作，要按规矩办事。校长在这方面有很大的创新空间。不能袖手旁观只管监督，要身体力行带头学、亲自抓，不能只当司令官，更不能成为“政委”，而应该是身先士卒的急先锋。校长不抓，谁好意思赶在校长头前瞎显摆？

有的校长也许认为，我校长一个人使尽浑身解数，24小时不睡觉，也不可能用每天的义务学习时间给老师办专题讲座，教师培训怎么办?我们不能要求校长成为十项全能的冠军，但是，校长和分管教学的副校长最好不要脱离教学一线，有条件的，带主课；暂时由于其他事务缠身带课有困难的，每天听课2节，这样做的好处是，校领导在带领大家进行业务学习时能较紧密地结合实际，困难和空话相对少一些，校领导作为业务学习的领头羊和组织者，是平等中的首席。校长还有一主动权，就是可以利用自己的合法身份，在绩效考核量化积分方案中的业务学习条款上想办法。可以这样规定，平时认真学习教育科学并且学有所得，能在业务学习会上给老师们办专题讲座、上公开课者，量化积分上从重从优。在这种活动中，校长不仅应该成为强有力的推动者和组织者，更应该成为积极的参与者——领头雁。