银行客户经理竞聘材料（精选11篇）
银行客户经理竞聘材料
各位领导、各位同事：
大家好，首先作一个自我介绍，本人朱，现年x岁，在工行营业部工作，中共党员，大专文化，助理会计师。我竞聘的岗位是个人客户经理。
我是一名勤勤恳恳、认认真真一直在一线工作的员工。今天我怀着满腔的热情和强烈的主人翁责任感来参加这次竞聘。首先感谢行党委、行长室为我提供了这次展现自我的机会。随着改革不断的发展和推进，对我们每一位员工提出了更高的要求。我觉得我应该主动接受改革的洗礼。客户经理是一份富于挑战性的职业，我喜欢挑战，喜欢去面对
未知领域。我决心以坚定的意志，执着的追求去挖掘人生的价值。勇敢地去接受未来营销活动中的毎一次挑战。工行要生存要发展，靠的是我们每一位热血青年，因此，我决定来参加此次竞聘，展示自己。
一、对个人客户经理岗位的认识。客户经理制是改变银行过去等客上门的服务方式，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户提供全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化。个人理财业务是我行经营效益的一个新的支撑。将客户经理以竞聘的形式产生充分体现了行党委、行长室对该岗位的高度重视和寄予的无限厚望。作为新到岗位的人员要有一种吃苦耐劳和对市场的敏锐洞察力，去挖掘市场，不负众望。
二、我的竞聘优势。
1、有着较强工作责任心和进取心。进行以来先后从事出纳、会计等岗位的
工作，做到干一行爱一行，对待工作认真负责，出纳点钞获省行级能手，所办理业务无一重大差错，98年被评为支行“优秀行员”。我总觉得作为年青人总该有点追求，改革的浪潮迎面而来，想回避是不可能的。历史的重任已经落在我们肩上，我们只有迎难而上，苦干实干，全面奉献自己。个人客户经理对我来说是个新的课题，但我相信我自己的能力。如果我能走上这一岗位，我将认真学习、虚心请教不断地调整自己，争做一名出色的客户经理。
2、具有一定的公关能力和良好的社会关系。本人性格比较谦和，但从不畏首畏尾，具有较强的独立处事的能力。在自己生活中，处了不少的朋友，证券公司办公室主任xxx、如皋市xxx中心主任xxx、xx局xx分局局长xxx等等，和我都是很铁的。还有我的xx在xx镇政府分管招商引资工作，这也是一个有利条件。老家xx叶片厂副厂长朱xx是我家的老本家，关系相当不错。我xx的舅
舅xxx现任xx县x长，曾在如皋工作，有时还是能提供一定的帮助的。我深信，在自己努力和多方面的支持下，我能出色了做好这项工作。
三、目标和任务。
这次竞聘如果成功，我将竭尽所能搞好优质服务，挖掘市场潜力，争取优质客户源，全力拓展个人住房贷款及个人消费贷款市场。我的目标是：一年中个人类贷款xxx万。
四、具体措施。
客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员, 他们代表银行发展客户关系, 了解客户需求, 及时协调银行内部资源, 按照优质、高效、便利、快捷的原则, 为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系, 提供全面服务;销售银行产品, 拓展银行业务;协调行内关系, 高效服务客户;收集客户信息, 培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训, 具有较高的业务技能、娴熟的从业经验, 手里掌管着商业银行最为重要的客户资源, 与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制, 对客户资源是一种相对垄断。
从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失, 尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的, 会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以, 客户经理流失问题的研究, 对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究, 有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定, 并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究, 有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。
一、我国商业银行客户经理流失的原因分析
商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来, 对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚, 客户经理制更是刚刚建立, 各方面都处于摸索发展阶段, 整体运行并不完善, 这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定, 流动性大, 流失问题严重。
我国商业银行客户经理制起步较晚, 各地区、各银行发展也很不平衡, 大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期, 客户经理们有着很好的工作热情和归属感, 但经过几年的发展之后, 起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升, 起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应, 经理队伍士气低下, 工作热情低落, 存贷款规模下降, 银行业绩下滑, 同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响, 使银行的形象和利益受损。因此, 管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性, 认真分析其产生的原因, 积极寻求解决问题的办法。
关于影响员工流动的因素, 许多学者从不同角度进行了研究, 著述很多。我们也进行了大量调查, 通过与银行客户经理的直接接触, 我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大, 而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。
(一) 业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾
客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系, 也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成, 互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中, 由于考核机制的不完善, 诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上, 导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此, 在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系, 甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性, 反而造成了他们巨大的心理负担。
(二) 客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾
由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低, 导致许多银行管理层意识不到位, 对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质, 他们不仅关心眼前利益, 对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会, 希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中, 管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会, 要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以, 很多客户经理对自己的职业发展失去信心, 也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位, 这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。
(三) 对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾
从20世纪初开始, 管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题, 并提出了一系列激励理论, 时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受, 如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中, 这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受, 但依然只停留在学术研究领域, 缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够, 不能真正领会到这些理论的现实指导精神, 也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视, 更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此, 精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。
(四) 激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾
随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大, 商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来, 外资银行又纷纷进驻中国市场, 使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩, 客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境, 不堪重负, 这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。
二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议
随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈, 客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑, 作为商业银行的稀缺资源, 客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天, 完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因, 就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题, 现提出以下几点对策和建议。
(一) 完善客户经理考核机制
客户经理考核机制是客户经理制的主要内容, 考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异, 但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。
首先, 在营业业绩考核方面, 除了传统的业绩考核方式之外, 建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约, 如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳, 某些客户经理虽然工作十分努力, 个人能力也达到要求, 但由于社会关系等原因业绩始终不好, 工作热情下滑。鉴于以上情况, 商业银行应建立公共绩效池, 将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出, 放入公共绩效池, 作为公共绩效, 由客户经理部负责人根据情况调配使用, 一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失, 二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法, 既缓解了业绩考核的压力, 也有利于客户经理的团队意识培养。
其次, 在综合指标考核方面, 商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度, 将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等, 将这些指标的考核制度化、程序化, 有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺, 也打消部分客户经理对原有考核方式的误解, 从源头上防范客户营销的金融风险, 实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。
(二) 建立规范的客户经理职业生涯管理制度
满足了薪酬福利期望的客户经理们, 最为看重的是个人的职业发展, 因此, 完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此, 我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度, 满足组织和客户经理个人的双向发展, 实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理, 按不同的岗位序列, 有规范的职业发展通道, 不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标, 对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知, 从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时, 人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度, 以了解员工的职业发展状况, 随时对员工的职业发展目标进行修正或修订, 以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要, 也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。
(三) 重视对客户经理精神需求的满足
我国商业银行管理层首先应从自身角度出发, 加强管理理论的学习, 从自身管理意识中提高对精神激励的重视程度, 有意识地满足客户经理的精神诉求。一方面利用组织目标、事业理想、企业精神、核心理念和价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量, 使其在所从事岗位中获得极大成长, 实现客户经理个人价值最大化的成就感, 从而将自我目标与组织目标融为一体。另一方面, 领导应对表现突出的员工表现出应有的赏识, 给予发自内心的赞扬, 对年轻员工给予充分的锻炼机会和指导, 对员工在工作中承受的压力表示理解并帮助缓解。总之, 建立上下级之间的良好关系对满足员工精神需求有着不可替代的作用。
参考文献
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微信客服随时相伴
数据显示，数据流量占主导的时代已经开始，类微信的产品正在分流短信。根据工信部的最新统计数字，2012年，全国移动短信发送量达到8973.1亿条，同比增长仅2.1%。按照去年我国手机用户增长11%来计算，2012年人均短信发送量下滑了9%左右。在很短的时间内，微信就成为了拥有四亿客户的通讯软件，且客户保持较高的活跃度。以微信为平台的企业营销和客户服务，也成为了近期新营销的重点。
在金融行业中，招行已经推出了首家全新概念的“微信银行”，服务范围也从之前单一信用卡服务拓展为集借记卡、信用卡业务为一体的全客群综合服务平台。
据介绍，招行的“微信银行”覆盖了更广阔的服务范围，在这个平台上可以实现多种常用的服务功能，如借记卡账户查询、转账汇款、信用卡账单查询、信用卡还款、积分查询等卡类业务，此外客户也可以通过微信银行进行招行网点查询，贷款申请、办卡申请、手机充值、生活缴费、预约办理专业版和跨行资金归集等多种便捷服务。
而且，微信银行的在线智能客服可实现在线实时解答客户咨询，为客户提供了新的咨询渠道。智能客服的服务项目基本覆盖客户常用的咨询需求。以微信为平台，客户可以利用任何碎片时间在线咨询，例如你要去网点办理业务前，可以在微信上先咨询办理业务所需的材料，避免需要二次办理的情况。假如你想申请信用卡、贷款或预约办理专业版和跨行资金归集，也可以在微信银行选择相应的菜单，进行信息录入，之后就将有招行的客服人员主动联系办理。智能客服的法宝在于，招行累计了十多年对于客户服务的数据，形成了庞大的客服知识库，在线智能客服将可以随时调动数万条知识做即时服务。招行的构想是，未来实现更多创新的功能，也许有一天，可以不去网点，通过用手机与招行服务人员视频通话就可以进行办理业务。值得一提的是，为了保障微信银行的安全，招行在微信银行中采用了手机银行的安全保障手段。凡是涉及客户私密信息的功能，均将在招行手机银行后台进行办理。
“空中客户经理”远程理财
远程银行服务的出现，“空中客户经理”也将在客户的财富管理中担纲更加重要的作用。
近期，渣打电子银行宣布对旗下的“逸账户”进行了升级到2.5版本。本次升级的最大亮点是将电子渠道与银行理财紧密结合，推出各种在线理财工具、专属空中客户经理以及网上独享优惠等。
据介绍，通过渣打“逸账户”网站使用智衡家庭财富系统的客户，均可配有一位空中客户经理，免费享受家庭财务健康状况分析。像上海地区的客户可以选择填写网上预约申请表、上传证件，并通过专属空中客户经理预约至分支行由专人开立逸账户借记卡，大幅减少在分行开户办理的时间。通过“在线智衡家庭财富管理系统”，专属空中客户经理能够为客户详细分析家庭财务健康状况和保障需求，以推荐适合的资产配置模型及保险方案。客户不需要特意去分支行，只要联系其专属空中客户经理就可以获得量身定制的专业理财建议和规划。如果客户需要前往分支行办理业务，也可通过专属空中客户经理提前在指定分行做好预约，到了分行就会有专人为其提供服务。
另外，为了配合本次升级，渣打银行还对银行官方网站和“逸账户”网站，成为国内第一家采用响应式网页的银行。新网站的特点是，特别注意在台式机、笔记本、平板电脑、手机端及智能电视端间自动调整网页尺寸，以适应不同大小的电子设备及屏幕，同时用户还可在任意网页上随时分享内容至社交网络。
新型网点的“隐形”客户经理
一直以来，网点与设备的拥有数量一直是衡量银行服务水平的重要标准，然而现在这些指标似乎已经不再那么重要了。渣打的一项调查显示，随着终端设备的迅速发展，目前80%的客户正使用多种电子渠道进行银行交易，平均使用包括台式机、平板电脑、手机端在内的6种不同渠道进行交易。与此同时，新型的智能网点正成为下一站目标，这些网点的特点是：全部由智能设备的自助服务组成，人力支持则通过远程服务来实现。
如交行所推出的“远程智能柜员机——iTM”，能够实现原来必须在柜面有现场柜员参与完成的交易。在这台设备上，能够实现客户对公对私、国际国内、本外币、金融理财等全方位金融服务。像现金存取、银行卡发卡、存折补打、身份信息采集、资料扫描、票据收纳、回单打印盖章等等，都可以通过自动化引导流程帮助客户完成。在使用时，客户仅需填写业务申请、提交相关单据就可以自助完成交易。客户与客户经理的沟通，则是利用实时协同技术，以远程音视频和桌面共享的方式来实现。
广发试点推出的24小时智能机VTM也几乎覆盖了全部的个人金融服务功能。无人网点服务的实现是将本地客户自助与远程座席协助进行融合：客户在终端进行操作，坐席服务在远程终端进行操作、授权等应用，从而完成大部分只能通过柜面才可完成的交易。
尊敬的各位领导、各位评委、各位同事：
大家早上好！
很感谢 党委给我们一个展现自我的机会！我是来自XXX，1995年毕业入行工作，本科学历，中共党员，取得经济师、首批中国金融理财师资格；历经XX、XX两个县支行、XX支行办公室副主任、个金部经理、XX支行行长等多不同岗位的锻炼；去年改革后，XX公司团队，主要负责城建平台、公司和国际业务客户的拓展。
多年XX文化的熏陶、依靠各位领导和团队的帮助，我有以下几个方面的能力和认识：
一是团队管理和执行能力；对公中心的改革，强化了团队营销的竞争力，而团队核心竞争力来源于执行力，多年来历经了多个部门、网点负责人岗位，我形成了对指令和任务不折不扣执行的使命感，打造了业务的品牌。
二是有较强的营销和学习应变能力；我参与营销的XX附院和XX医院都成为了总行级重点客户，也成为总行“三甲医院”营销的典型案例；目前在省、市两级的城建平台、XX集团的营销中，我以变应变，取得了突破，XX年曾荣获XXX行 “百佳客户经理”。
三是沟通协调和联动能力；我认为作为客户经理很重要一点是资源的整合和运用，我为人谦和，多层级岗位的锻炼和换位思考提高了我的沟通协调能力。
本次我竞聘的第一岗位是XX中心，这里有历届领导班子打下的良好基础、成熟的营销文化和和谐的团队氛围，是我履岗的基础！XX党委的重视和XX条线的支持，是我们前进的信心！上级把XX中心定位为省、市两级城建主办单位，这是我们二次创业的好机会！我们每一个人都要有一种亮剑的精神和决战的勇气，实现XX中心资产业务和其他业务的突破！另外，无论这次竞聘的结果如何，持续的学习、思考、创新、提高，是我对自己的鞭策！我将一如既往带领团队把业务做大做强，为XXX的发展做出自己应有的贡献！
自2002年入行以来，本人先后从事储蓄、会计、信用卡、理财等工作，多年的工作实践，让我精通了银行的各项业务，也积累了很多做人做事的经验，为进一步提高自己，为浦发银行贡献更多的光和热，今天我竞聘客户经理一职。
参加今天的应聘，我觉得我有以下优势：
1、扎实的金融业务功底、过硬的业务技能以及丰富的前台工作经验是我自身最大的优势，我相信通过自己的努力，可使得客户更熟悉我们浦发银行的各项业务及产品；
2、有较强的工作责任心和进取心，对待工作认真负责，并且动作熟练，肯吃苦耐劳，有极强的工作适应能力；
3、用心服务，在营业部工作期间，多次被评为“服务之星”，我相信我的优质服务将贯穿以后工作的每个环节；
4、原招商银行工作时，我曾从事理财经理一职，具有一定的公关能力和良好的社会关系.如果竞聘成功，我将从以下几个方面开展工作：
一、用合格的客户经理标准来严格要求自己。首先要加强学习，熟练掌握我行各项金融产品及其基本流程；勇于开拓进取，增强营销意识，充分发挥自身的社会关系资源，积极开拓存款业务，发展优质客户。我认为一个合格的客户经理必须具备一定的洞察力及预见性，往往业务拓展的契机存在于报纸、新闻等信息积累中，坚持读报，将成为我以后工作组成中重要的一部分。
二、做好市场分析及营销技巧。客户经理必须有市场分析能力和掌握一定的营销技巧, 只有认真的去分析市场, 找出原因, 发现问题, 找出解决问题的办法, 才能制定出一系列营销措施, 最终达到目的。我认为营销技巧并没有固定的模式, 只有在工作中去摸索、发现, 善于应变, 在营销环境多变的情况下,多次反复的与客户沟通, 才能让客户认可我行信贷产品。
三、对工作满腔热情。我们所从事的行业属于服务业，在服务行业中, 我们要求做到热心、耐心、恒心、细心,客户经理更要做到以情沟通。当然, 人是有情感的, 生活中难免会遇到不顺心的事, 工作中会遇到挫折和误解, 但不管心情如何, 在走访客户时, 就要投人满腔热情, 不能让不愉快的心情, 影响自己的工作；不管遇到什么事, 要调整自己的心情, 用真诚、宽容、平和的心态对待工作和生活, 只有心情顺了, 思想通了, 热情就有了, 我们就会发自内心真诚的热爱工作, 热爱客户,工作起来, 才能产生源源不断的动力。
首先是继续加强学习，提升服务素质。既要学习经济、金融知识，又要学习银行各项业务;既要精于传统业务，又要学习新兴业务。只有不断加强学习，才能紧跟业务发展步伐，才能为客户提供更多更好全方位、个性化的金融服务。
其次是继续当好“六大员”。即业务引导员、营销宣传员、环境清洁员、服务监督员、矛盾调解员、安全检查员，确保客户在本网点顺心、舒心、开心享受各项金融服务。
第三是继续做到“四勤”。即引导客户办理业务时腿勤，年老体弱出手相助手勤，分析客户需求脑勤，答疑营销口勤。四是工作中力求“三好”，即眼好、耳好、口才好。眼好就是要在平时工作中善于观察事物，相机行事，如看到有人在利率牌前议论，可上前营销我行免税教育储蓄。耳好，就是要在工作中随时注意倾听客户在办理业务中的所谈所议，听到不和谐的声音，要及时上前沟通，化解矛盾，解决问题。口才好，则能更好营销我行各项金融产品。五是立足岗位，积极营销。大堂客户经理职责归根结蒂就是服务客户，促进营销。因而，我将充分利用大堂客户经理这一银行联系客户的“桥头堡”。与广大客户交朋友，识别优质客户，积极营销我行各项金融产品。
加入WTO之后,我国的银行面临着市场的激烈竞争和即将大举而入的国外金融机构。由于长期以来的行业垄断政策,银行长期处于保护状态,缺乏活力,银行的业务流程还是基于内部管理和内部核算的需要,并没有把“以客户为中心”真正落到实处。随着网上银行和金融电子化的飞速发展,地域的概念将缩小,国内银行所凭借的网点优势也显得并不那么重要。中国金融业必须迅速转变经营观念,真正做到以客户满意为中心,加快客户关系管理的建设已刻不容缓。
由此,各家银行纷纷将目光投向了客户经理制,希望通过客户经理制的建立和运作,有效地为客户提供全方位、深层次的金融服务,以提高经营效益、提升银行品牌形象,达到持续、稳定、协调发展的目的。但是,由于没有强劲的技术支持,客户经理制的实施遇到了一些问题,例如:客户经理没能对客户建立一个客观、科学的评价体系;面对数量巨大的客户群,客户经理只能凭自己的主观印象来区分出很少一些优质客户;对于客户的一些异常消费行为无法确切的把握;等等。
正是在以上的背景下,笔者开始致力于银行客户经理绩效考核管理系统的研发工作。
2. 银行客户经理绩效考核管理系统开发工具Uml模型设计:Rational Rose 3.0
代码开发:Visual Studio.Net
协同开发:Visual Source Safe 6.0
数据库开发:SQL Server 2000
3. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体需求
客户经理是银行的代表,其工作的全部内容就是在深入了解客户需求的基础上,主动为客户提供全方位、多功能、系列化、综合性的金融服务,并不断加深双方合作,为客户和银行同时创造价值。因此,客户经理是团队营销而不是个人营销。他代表银行营销产品,为客户提供跟踪维护和全程服务,与客户的地位是平等的、双赢的,信贷只是客户经理工作的一部分。大力开发优质新客户、提高金融市场占有率,是客户经理的基本职责。不断加强现有客户关系、对现有客户的维护服务,则是客户经理的重要职责,要通过连带促销、交叉式销售等方式,为客户提供一揽子服务。因此,客户经理的考核也就是一项很有市场潜力的项目。
而在市场上流行的一些客户经理考核系统软件的技术和效能都比较落后,因此,需要开发一个能对客户经理的工作进行分析、管理和评价的管理系统,实现对客户经理的工作绩效进行合理的考核。
4. 银行客户经理绩效考核管理系统的总体设计
银行客户经理绩效考核管理系统设计主要是依据现有的银行客户经理的工作模式来设计,对客户经理工作所处理的事务进行入库管理和登记。总体来看,管理系统主要包括三个系统模块:客户经理模块,客户经理主管模块和系统管理员模块。系统总体结构设计如图1所示:
从整个系统的结构设计来看,客户经理、客户经理主管和系统管理员是整个系统核心的用户模块,它通过银行客户经理考核系统的平台界面,对其日常的业务工作和客户信息等数据进行管理。银行客户经理绩效考核系统平台主要实现三个主要的用户模块对系统数据库的访问,最后的指标体系单元是建立评价系统数据的参考依据,通过指标体系的约束来实现数据模型的定义和导入。
4.1 银行客户经理模块设计
客户经理是系统的主要使用人员,主要进行日常查询、业务操作。客户经理模块可以查询客户经理的基本信息,查询考核结果,管理工作日志,上报新营销的客户和产品,以及维护客户信息。系统提供了强大的后台计算引擎,能够根据客户贡献度和忠诚度分析模型计算每个客户的数值,从而实现对不同客户贡献度和忠诚度采取差别的营销和服务策略。该模块在客户资料整合和客户模型管理的基础上对具有不同特征、行为、贡献的客户进行分群的管理,把具有不同特征、行为、贡献的客户划分为不同的客户群体,可对不同的客户群体采用不同的营销和服务策略。
4.2 银行客户经理主管模块设计
客户经理主管模块的功能包括:管理权限,分配资料,分配任务,制定评价报表,管理工作日志,也包括客户经理的组织管理、客户的分配管理和业绩考核。客户经理综合绩效评估是由支行或分行独立进行,参数由总行或分行独立进行设置。客户经理各考核指标积分需要系统计算产生,计算参数可以定取优先级。系统可以帮助业务管理人员建立指定的客户经理和指定客户之间的关联,为同时有多个客户关联的客户经理提供支持。
系统在对人员考核的同时,还可以进行机构业绩考核,机构考核可以根据银行具体的组织设定情况分为一级分行、二级分行、支行和分理处等级别。
4.3 银行系统管理员模块设计
系统管理员模块则主要负责定义数据模型,导入数据以及备份数据。主要包括设计产品模型的定制类库,实现在数据库中建库建表操作的数据库操作类库,以及完成文本文件按既定的产品模型导入到数据库。
4.4 银行客户经理绩效考核系统平台
银行客户经理绩效考核系统主要是依据3类用户模块对数据库的访问需求来设计,它主要实现客户经理、客户经理主管和系统管理员对各个业务的登记,并按数据库中指标集所包含的数据模式进行定义和处理,同时,实现3类用户对数据库的增加删改等操作及不同类型用户的权限控制。
4.5 系统数据库设计及数据来源
数据库的设计参照现行的储蓄存款、客户的典型定制模式来定制。
客户经理考核数据一部分来源于各业务系统,可以通过抽取实现,还有一部分数据是由人工补入,如无法从业务系统中抽取的数据、主观评价结果等。因此,系统需要支持这些数据的录入。录入的方式有两种,一种是人工逐项录入,另一种是设定一定的格式,批量导入。如果是导入数据,需注意以下2个问题:(1)要按照指标集合导入;(2)导入基本指标集合的同时导入变动指标集合;
这些计算数据的数据源的获取,也是一个比较错综复杂的过程。其访问原始数据的层次关系和逻辑关系也是在不断地变化、更新的。而且,在设计的过程中,这些指标数据的获取对系统资源的占用情况也是个未知之数,所以,系统运行的速度问题也是个比较棘手的过程。
4.6 指标体系单元
按照银行客户经理的业务需求,笔者定制其产品的指标集主要设计为:产品基本指标集,产品变动指标集,产品收支指标集,产品交易指标集,产品其它指标集中。从数据库数据的调试情况来看,我们也发现一些问题,比如,变动指标集中的各个指标的数据来源缺少相应的标志来指示该变动指标是推算出来的还是计算出来的。在基本指标集,交易指标集,收支指标集中也同样缺少相应的标志来指示该指标是否已记录在变动表中。而且,在设计其它指标的时候,各项指标的数据计算还是一个很复杂的问题。它的数据来源主要是变动指标,而变动指标又是在基本指标、收支指标和交易指标集的基础来计算得到。至于收支指标,因为相对基本指标中的余额数据而言,产生的影响太小,所以在计算变动指标时可被忽略。
5. 结束语
银行客户经理绩效考核管理系统研发的目的是设定客户经理的考核目标值,将客户经理实现的考核指标和设定的目标值进行比较,根据相差的比率或者是差值,再根据设定的系数和权重获得总体目标实现评价。通过本系统的数据库中记录的数据,即可实现对客户经理的工作情况及工作效果进行合理的分析和评价,完成对客户经理的业绩考核。
参考文献
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关键词:商业银行 客户经理制 队伍建设
0 引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程,是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现,需要从“银行再造”的高度来认识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移,前台以客户为中心经营模式的建立,电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合,客户关系管理,集约化经营等等。相对于银行再造的其他内容,客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念,更能突出客户价值导向的特征,再加上它是一个外向、开放的系统,富于人文色彩,所以,客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式,同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1 客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成,大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”:在社会化大生产初期,卖方市场,产品供不应求,制造业处于鼎盛时期,企业只要生产出产品就不愁卖不出去;第二阶段“销售额中心论”:产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念,开始关注销售额,一方面对外强化营销,一方面对内严格质量管理;第三阶段“利润中心论”:质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长,但也使企业的成本大幅攀升,利润不断下降,于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理;第四阶段“客户中心论”:由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象,忽略了客户的价值,而成本不可能无限制地去削减,企业很自然就将目光转向了客户,开始更多地了解和满足客户的需求,客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2 实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容,集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些,对于国内商业银行来讲,需要一个接受和逐步完善的过程,但如果认识上的问题不解决,客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此,我们应该从以下几方面着手,尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念,并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针,为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户,承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务,所以,业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念,全心全意为客户服务。同时,商业银行是一个整体,二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动,确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转,带动全行围着客户转;三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔,区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展,导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制,可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3 客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象,这与其他商业银行相比差距很大。长此下去,必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中,一些客户经理的业务素质和能力比较弱,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款,对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺,导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案,但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施,这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4 加强客户经理队伍建设的措施
4.1 要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期,加强基层客户经理的正确引导,造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理,对优秀的要多鼓励,对中间的要多帮助、多引导,对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰,最好能保持每年3-5%的淘汰率,并及时补充相应的新鲜血液,保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
4.2 要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少,但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作,把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来,本着眼睛向内挖潜,缺什么、补什么的基本原则,形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课;可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习,互相借鉴、交流、沟通;或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等,从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
4.3 多种方式向基层输送营销人才,充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍,除基层行内部挖潜之外,上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面,可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面,既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整,进一步挖掘人才潜力,引导前台营业人员向客户经理队伍分流;也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施,通过增加前台的考核激励机制,调动前台员工打拼市场的积极性,不断提高工作效率;还可通过合理设定营业窗口数量,最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
卡耐基说过：“不要怕推销自己，只要你认为自己有才华，你就应认为自己有资格担任这个或那个职务。”凭着这句话，也凭着4年的银行工作经验，今天我满怀信心和激情的走到演讲台上参加客户经理的竞聘，自信有能力挑起这份重担。
第二、我年轻好学，具有较强的学习适应能力。我年轻，有活力，并且勤学好问，悟性较强。在实际工作中，勤于思考，善于钻研，十分注重在实践中不断丰富和扩充自己的知识体系，使自己很快地适应了不同的工作岗位的需要。自己虽然学历不高，但由于长期的学习积累，使我拓宽了思路、开阔了眼界，具备了客户经理工作所必需的丰富的理论知识和熟练的业务技能。我相信，拥有强烈的事业心、责任感和旺盛的精力，我一定能够全身心地投入到今后的工作中。
第三、我具有严谨细密扎实高效的工作作风。工作四年来，使我养成了良好的工作态度，培养了我严谨细密的工作作风，这些为我做好下一步工作提供了可靠的保障。
金无足赤，人无完人。在这里，我也愿意坦诚地把自己已经认识到的不足之处汇报给评委。那就是我年轻，处理矛盾的经验不足。我将充分依靠行里老同志丰富的阅历和经验，虚心求教，加以弥补。请领导和同事们相信，既然我自己能认识到这些不足，也就一定能努力克服，不断完善自己的人格。
如果竞聘成功，我将勤奋开展工作，努力从以下三个方面做好客户经理工作：
一是真诚讲团结。多年的工作经历，使我认识到同事之间，支持、谅解和友谊比什么都重要。在团结方面，我一定要摆正位置，正确认识和看待自己。在生活上多关心同事，做到多理解，多鼓励、多支持。努力把客户部的员工队伍带好，团结他们一道工作。
二是抓营销，促进业务快速增长。我的初步设想是做好“五个一”。这五个一是，打牢一个基础，即业务基础;坚持一个中心，即以优质客户为中心;做好一篇文章就是做好优质客户营销这篇文章;筑好一堵墙就是筑好高端客户业务风险防火墙;达到一个目的就是要达到建设银行与客户的双赢。
三是做好服务营销工作。在与高端客户的交道的过程中，服务营销已越来越显得重要了，怎么做好服务营销工作至关重要。为此，我将根据目前我行的情况，树立全新的服务理念。我们的所有工作都应始于客户需求，终于客户满意，一切服务紧紧围绕客户需求开展，并致力于提供超越客户期望的产品。一切服务先于需求而动，以优质的服务赢得客户，加强服务营销工作的重视程度，把服务营销提到一个重要议程。另外，我还将加大挖掘潜在客户的力度，培养自己和员工发掘潜在客户的敏锐性，为做好服务营销工作提高保障。
记得香港首富李嘉诚说过，他在用人方面不喜欢“大材小用”，也不喜欢“量才适用”，而是喜欢“小材大用”。因为“大材小用”纯属浪费，“量才适用”容易让人自满、使人懒惰，只有“小材大用”才有利于激发员工的潜能，促进工作的创新，从而达到事业和个人的共同发展的目的。如果各位领导、各位评委、各位同仁给我一个“小材大用”的机会，我将尽我所能，做好客户经理的工作!请领导信任我，考验我。
我叫，今年岁，研究生学历，竞聘的岗位是个人客户经理后备。
客户经理可以说是银行与客户交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及信用卡、基金、黄金、理财产品等中间业务，并负责维护客户关系。对公关能力、营销能力、服务意识要求比较高，总的来说，就是内联系负责人了解银行的任务情况，外联系客户，为客户提供优质服务的同时，为银行创造尽可能大的效益，与负责人一起冲击行里的各项指标。
如果我有幸应聘成功，我将从以下几点开展工作：
一，和网点负责人和同事做好有效沟通，熟悉网点的情况，如果有问题及时向他们认真请教;
二，熟悉本营业机构的客户资源情况，了解他们的实力、需求甚至爱好，做到心中有数，尽可能主动联系、回访他们，找到比较适合他们的产品，及时向他们推荐;
三，制定一个较为详尽的计划，工作从什么地方着手，重点是什么等;
四，尽快做好岗位角色转换，尽快融入新的工作。
我竞聘的优势主要有：
一，来到我行后，从事过柜员和个人业务顾问，实践经验得到了提升，加上本科和研究生学的专业都是金融，理论知识较为丰富，所以，可以说业务基础较好，这样跟客户交流起来，可以给客户一个比较满意的解答;
二，营销有骨子韧性，不达目的，不轻易放弃，而且随着工作经验的增加，也积累了一定的营销技巧;
三，在本地也有几个亲戚朋友，如果有机会可以联系他们，跟他们做到互利共赢，也算有一定的客户资源吧。
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看, 实行客户经理制以后, 银行与客户之间, 除柜台业务外, 各业务部门不再主动对外, 而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此, 客户经理在对外进行业务活动时, 其法律地位是非常确定的:客户经理是银行的代理人, 客户经理在代理权限范围内, 以银行的名义独立与客户产生法律行为, 由此而产生的法律后果直接归于银行。显然, 这是一种“委托-代理”关系。委托-代理理论认为, 由于委托人不能对代理人的行为进行完全的监督, 就会存在着潜在的道德风险。因为代理人有机会采取一些不能验证的行动, 从而有机会施加道德风险, 而委托人 (或被代理人) 则没有这种机会。尤其是当代理人处于管理环节上的某些特殊位置时, 更会加强信息、不对称的程度, 从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化, 比较典型的有以几种:一是附庸型, 二是唯上型, 三是无为型, 四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同, 客户经理制体现的是以“以市场为导向, 以客户为中心”的市场营销观念。因此, 客户经理的本质是营销人员, 他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展, 以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而, 由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境, 特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性, 使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中, 不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略, 从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户, 这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求, 需要全面了解银行的业务, 通晓国家的法律法规, 具备市场洞察能力与市场营销能力, 但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制, 目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版, 普遍知识面窄, 懂信贷的不懂结算, 懂国际业务的不懂国内业务。这样, 一方面有可能因为知识的欠缺, 错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用, 给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求, 把握市场脉搏, 这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视, 却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带, 单独受理客户的多项业务, 一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系, 手中掌握了大量的资源。因此, 在某种意义上可以说, 谁拥有了这些客户经理, 谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说, 如果客户经理跳槽, 他们手中的优质客户流向竞争对手, 给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场, 争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系, 这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源, 将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求, 在一个健全的内控体系中, 必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分, 必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制, 如果各项控制系统不健全, 各部门、各岗位的监督制约机制不完善, 就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先, 强化客户经理是银行代理人的观念。在对客户经理进行教育培训时, 应该使他们牢固地树立这样的观念:客户经理仅仅应该是银行利益的代表;客户经理作为银行的代表, 只能在银行所授予的代理权范围内行使代理权, 不允许滥用代理权, 尤其是损害银行这一被代理人利益的行为;客户经理作为银行授权的代理人, 只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动;代理人对被代理人应当诚实守信, 在处理代理事项时, 应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次, 科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时, 特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容, 涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时, 一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后, 建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访, 从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析, 利用客户终端获取有关信息, 借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然, 做这些事项也要进行“成本-效益”分析, 并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统, 逐步开发各种风险量化模型
目前, 我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础, 因此我国商业银行急需解决的问题是, 如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面, 一是要提高数据, 如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家 (地区) 等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据, 建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即R AR OC系统, 实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统, 可以对不同的业务部门/分行和产品, 进行绩效考核和经济资本分配, 从而达到资源的合理配置, 最终实现股东价值最大化。因此, 我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外, 还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展, 实现利润最大化, 而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批, 总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言, 分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后, 从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统, 可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额, 从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度, 对不同部门 (公司、机构、个人等部门) 、不同产品 (债项) 的信用风险、市场风险、操作风险, 进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面:一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改;二是负责授信限额系统的设计和管理, 包括行业限额、地区限额、客户限额;三是负责信贷政策制定和贷款组合管理;四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计, 发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确, 又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查, 并将检查评价的结果反馈给最高管理层, 以便采取措施, 堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门, 它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患, 防范风险。因此, 审计部门应针对客户经理制的特点, 建立相应的审计制度, 如将对客户经理业务考核与审计相结合, 开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化和加入世界贸易组织, 我国商业银行的外部经营环境和同业竞争环境发生了深刻变化。在客户需求多元化的新形势下, 客户经理制作为金融企业为适应客户需求, 将市场营销理念引入金融市场, 加强业务综合营销的一项重要举措, 被我国商业银行所广泛采用。文章针对客户经理存在的道德风险、营销风险、能力风险、跳槽风险和制度风险进行了分析, 并对如何构建风险管理体系提出了自己的见解。
关键词：商业银行,客户经理,风险管理
参考文献
[1]卢燕春:论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济, 2007 (11) .
[2]马纯明:论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融, 2004 (3) .
[3]王玉华:我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经贸大学, 2004.
[4]魏砚君:我国商业银行客户经理制的研究[D].东华大学, 2003.
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