公司整体管理考核方案（精选6篇）
目录
一、公司整体方案的说明
二、公司整体考核规定
三、公司整体考核办法
四、公司整体考核管理流程图
五、公司整体考核管理标准
六、公司整体考核依据和细则
一、关于整体方案的说明 长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：
1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。1
6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：
1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；
2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；
3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；
4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等； 2
任务目标考核：《目标管理责任书》。(五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案； ——职能部门考核方案； ——劳动纪律考核方案； ——动静态工资发放方案； 各部分的内容附后。请徐院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、公司整体考核若干规定 为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。
一、公司整体考核是保证各单位各部门计划目标得以落实的重要措施。
二、公司整体考核采用三级多等制。职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。考核人员为公司在岗所有员工。
四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。3
六、公司整体考核程序及其要求见《公司整体考核管理流程》和《公司整体考核管理标准》。
七、院各单位各职能科室的主管兼有职能范围内归口考核的职能。企管部负责对各职能部门的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。生产部负责对生产基地的考核工作进行监督、检查。并组织有关制度的培训。人力资源部负责对全公司劳动纪律进行监督、检查。并组织有关制度的培训。
八、公司整体考核的时间分为考核、月考核、日常考核。考核于次年一月中旬举行。月考核于次月的16-23日进行（生产部须同步完成对基地的考核）。
九、事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
十、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定。
十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。考核结果在主管总监批准后予以公布。汇总结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部，一份交财务部。
十二、各单位各部门应积极配合企管部、生产部、人力资源部开展绩效考核，在规定的时间内交报本部门的绩效考核表。
十三、本制度自总裁批准发布之日起实施，企管部负责解释并监督执行。4
三、考核办法 考核办法根据我公司的实际情况，分销售公司、基地、职能部门三类部门：
一、销售公司的考核办法 销售公司工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 销售公司月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：销售公司内部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；销售公司内部考核额度小于院整体考核额度，执行销售公司内部考核额度；
二、基地月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 基地月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 说明：生产部考核额度大于院整体考核额度，执行院整体考核额度；生产部对基地考核额度小于院整体考核额度，执行生产部考核额度；
三、职能部门人员月标准工资等于岗位标准工资乘以计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下： 职能部门人员月工资=月标准工资×每月企业管理综合经济效益指数±各专项奖罚 企业管理综合经济效益指数=工业总产值完成率×100×0.05+工业增加值完成率×100×0.05+销售回款完成率×100×0.25+利税完成率×100×0.25+资产保值增值完成率×100×0.05-应收帐款目标完成率×100×0.05+产销率×100×0.05+劳动生产率完成率×100×0.05+新产品研发完成率×100×0.05+顾客满意度×100× 5
0.05+出厂合格率×100×0.05
四、各类考核当月兑现，每季平衡。
五、工资总额由人力资源部统一控制，各单位节余额度（标准工资减工资
四、考核管理流程图 流程编号： 部门名称 企管部 流程名称 职能部门考核管理流程层
次 概 要 职能部门考核体系的制定与执行 实发）由人力资源部统一管理。
部门 总裁 运营总监 生产部 企管部 各职能部门（考核方）被考核方 A B C D E F 节点 6
开始 2 考核情况汇总 职能部门考核情 3 况的调研与分析 绩效考核 草案 征求意见 4 提出正式绩 效考核方案 NO 开始执行，下 5 发通知 决 审 核 策 YES 日常绩效即时考核 核实认定 6 考核建议单 下发考核 通知单 7 8 汇总职能 汇总基地 部门考核 考核 NO 各部门月考核汇总 职能部门接 9 受并认可 NO YES 绩效考核报告 执行总裁决策 10 决审核 策 交人力资源部 11 资料归档 YES 资料归档执行和财务部 总结 总结 监督 12 结束 密 公司名称 共 页第 页 级 签发 编制单位 签发日期 人 7
五、公司整体考核管理标准 编号
：
共2页第1页 任务相关资料 节点 任务程序及重点 时限 名称 任务程序 各部门向企管部提供本部门分管工作归口考核报表
公司各职能部门的绩效考核 D2 情况企业管理部根据各单位绩效考核情况，调研结果，汇总综合指标，设计月份（季度、）考核报表 考核报表汇总 任务重点 资料收集，指标选取 任务程序 确定考核组织部门，考核部门，被考核部门 《绩效考核芳案草案》
确定考核内容，设计考核表样 公司《绩效考核流程》，〈〈绩
确定考核依据 整体效考核制度〉〉，〈〈绩效 D3 考核 制定考核流程，考核标准 体系考核管理标准〉〉《绩效
考核制度 草案 形成考核方案草案 考核表》 任务重点 确定考核内容和依据 任务程序 提出正 企管部正式提出职能部门考核方案 式绩 方案先报运营总监审定，最后报总裁批准 D4 效考 任务重点 核方 制定考核内容考核依据 案 任务程序 《关于实施绩效考核方职能部门 企管部负责组织实施公司整体考核方案，责成企划专员承担该项职能。案的通知》《绩效考 D6 日常企管部负责下达执行通知，并报总裁办以公司文件下发 总裁批准后一日 核报表》 绩效各部门按月份分解目标，并进行日常绩效考核以及按职能归口考核。日常 8
考核 任务重点 目标的分解，日常绩效考核的力度 任务程序 事件发生后，考核部门在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考事件发生后一天内，责任不宜核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，确定的，可延缓考核时间 考核被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。《考核结果通知单》《考通知、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出复核。复核申请单经主管总监签接到考核通知0.5个工作日内 复核、核结果复核通知单》《考字，交考核部门复核。复核后应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，须向更高一级主管请示复核。
D7 落实考核于次年1月中旬举核纠正预防措施》 公司整体考核的时间分为考核、月考核。各部门（生产部汇总基地考核结果后报企管部）。每月18号考核行。月考核于次月的18-23日-19号汇总本部门上个月的考核结果并于19号下午4：30前报企管部。以上时间遇节假日不顺延。结果 进行。
任务重点 考核结果及措施的落实，复核。《绩效考核汇总表》《各 任务程序 汇总月考核次月22日，考核单位主要考核指标完成企管部按时汇总公司整体考核结果，并计算企业综合经济效益指数。提出次年元月22日前 D8 情表》《企业综合经济效综合每月23日 综合报告报各自主管总监审批 D9 报告益考核表》《各主要财务
任务重点 报批 报表》
核实、汇总 《绩效考核汇总表》 任务程序 D10月报表每月23日前，年报次执行考核结果一式三份，一份留存，一份交人力资源部作为薪酬依据，一份交财务部监督实施。年元月23日前 考核结果
任务重点
准时交报 《绩效考核汇总表》 任务程序 D11月（年）考核结束后一周内 企管部定期对绩效考核资料进行归档，并对绩效考核工作进行总结 资料
归档 任务重点
总结针对性及改进的实效 9
一、设定考核方案的必要性
有效的子公司考核方案, 在集团公司对分子公司的管理过程中起到了至关重要的作用。它可以在很大程度上刺激分子公司团队工作的积极性, 从而保证集团公司的战略和运作计划的实现。集团公司在进行管理运作时设定一个考核方案, 在保证子公司相对独立运作的情况下, 保持子公司运作的积极性, 同时控制子公司的经营风险。
1. 有利于了解子公司的运营状况
集团公司设定方案来对子公司进行考核, 能够及时了解子公司的近期运营情况, 以便于集团公司进行管理。通过对考核方案中运营和财务指标进行严格管理来控制企业的经营风险。同时严格的考核方案, 有助于集团公司来对子公司自身的运营进行规范, 以保证子公司能在集团公司的控制下进行经营。
2. 有利于推动集团和子公司管理职能
员工考评是企业运行状况诊断的重要内容, 并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。同时集团公司可以把上面提到的月度经营业绩考核、月度经营管理考核成绩与分公司总经理当月工资挂钩, 与分公司员工绩效挂钩这, 就可以起到一定的监督促进的作用。
3. 有利于提高集团和子公司管理效率
通过制定考核方案对子公司进行考核, 可以使得集团公司迅速了解子公司的经营状况, 有利于集团对于管理策略进行及时调整。同时, 集团公司可以减少派驻子公司的管理人员, 扁平化管理结构, 且能够在管理过程中快速传达管理战略, 提高了集团公司对子公司的管理效率。另外, 考核方案的制定, 对于子公司的管理层时刻进行约束, 这样可以使得子公司的管理层时刻围绕着公司整体战略进行经营, 这样能够避免分散管理层的注意力。同时, 考核方案中的激励、监督、惩罚措施也会使得子公司管理层提高效率进行公司的日常管理, 来期待公司业绩和自身利益的双赢。
二、考核方案制定的原则
1. 战略导向原则
根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核, 避免一刀切。并且同时强调集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的资源预算, 实现。集团公司在主要的战略方向上对子公司进行导向, 避免集团与子公司或者子公司和子公司之间形成业务重合, 从而浪费企业资源。对于企业的日常管理, 则是放权给子公司, 增加子公司的自主权, 发挥其积极主动性, 提高管理效率。
2. 绩效优先原则
企业经营的目的是使得企业股东效益最大化, 因而, 取得利润、创造绩效对于公司来说重要性不言而喻。集团公司主要是负责公司的战略和集团财务管理, 对于日常的业务运营, 通常是设定子公司来进行运营和管理, 因而其主要利润来源都来自于子公司。相对于其他的业务管理水平和指标而言, 绩效是非常能体现子公司的运营情况和价值的一个指标, 因而, 相对来说, 在企业认真履行社会责任和加强内部管理的情况下, 绩效是应该被优先考虑的一个因素。
3. 客观公正原则
集团公司对于子公司考核方案的设定中, 要做到客观公正, 避免集团公司为自身利益来掩盖子公司的财务状况, 从而损害子公司和其他相关利益者的利益。客观公正的考核有助于集团公司及时了解子公司的经营状况, 以便能够及时的对子公司的战略发展进行调整。同时, 客观公正的原则, 能够减少企业丑闻的出现, 有利于企业形象的建立和维护, 促使企业长期健康发展。
三、制定子公司考核方案
1. 设定方案考核内容
(1) 财务考核指标。在进行财务指标考核的过程中, 要始终注意对子公司的财务风险和经营风险进行考核和控制。通过对净资产收益率, 资产负债率, 投资报酬率, 销售利润率, 应收账款周转率, 回款率, 现金流量净额, 销售收入增长率来进行考核, 来分析子公司的财务和经营状况。企业的集团公司在对子公司的财务指标进行考核时, 需要注重子公司的不同发展阶段来重点关注一些财务指标。注重考察子公司发展过程中的风险和投资回报率, 有助于集团公司充分的利用资源, 提高资产效率。
(2) 子公司内部运营考核。对于子公司内部, 通过员工满意度, 市场增长率, 新产品开发能力, 管理费用变动率, 人均劳动生产率, 工艺改造率, 生产能力使用率, 返工以及废品率等来对企业的内部资源, 核心竞争力以及企业能力进行考核。这些指标能够显现出企业的经营管理效率, 资源利用效率和发展潜力等重要因素。通过内部运营的指标考核同人员的自身利益相互挂钩, 这样也能提高子公司的经营管理效率。同时, 在结合指标考核的情况下, 通过利用SWOT分析法来对于企业内部运营情况进行考核, 有助于集团公司了解子公司的优势、劣势、机会和威胁, 从而对子公司进行战略协调和指导, 实现资源互补、优势重组、统一发展。
(3) 外部环境考察指标。不论是集团公司还是子公司都是存在这个社会中的一部分, 所以相对于企业内部来说, 随着人们的生活水平和素质的提高, 对于企业的外部因素, 子公司也要越来越注重, 这些都关系到子公司和集团公司的长期发展。企业的外部因素通常是:企业的技术和管理水平、顾客的忠诚度、社会认可程度。这些都能有助于企业的公司忠诚度的培养和企业品牌的建设。另外, 企业的外部竞争环境也是企业考虑的一个重要因素。对于子公司的外部竞争力, 通常可以通过五力模型来对子公司进行考核和分析。
2. 考核方案的执行方法
(1) 日常报告制度。在信息化时代, 分子公司的各项工作如目标管理、预算考核等都必须有相关的报告和报表, 并及时交送到集团公司进行审核。集团公司可以在公司内部建立一个信息平台, 分子公司定期把有关工作进度、业绩收入、重大事件等通过相关表格传递到集团管理层, 以便能够对子公司进行实时监控。
(2) 巡视和定期沟通制度。当然, 为了及时获得第一手信息, 光靠上面所说的信息平台和报告是远远不够的。集团公司总部的管理层管理人员和各个职能部门必须定期或不定期的对各个分子公司进行巡查, 对分子公司的经营管理状况进行了解, 与相关部门管理人员进行沟通, 对分子公司执行绩效考核体系的相关工作进行重点了解。同时, 集团公司也可以定期安排一些汇报或者是会议, 召集各个分子公司管理人员到集团公司总部参加会议, 对公司近期工作进行汇报。
(3) 年度述职和财务报告制度。集团公司为了更好的了解分子公司的管理运营状况, 频繁的进行报告会议毕竟不太实际, 并且短期内的经营状况好坏没有很强的代表性。所以除了一系列例会外, 集团公司可以实行子公司的定期述职报告和进行财务审核。集团公司每年召开一次所有分子公司的述职报告, 每位分子公司的管理人员在会议中必须给出详细的年度经营业绩和员工绩效的报告。同时, 通过年度的述职报告和财务报告可以给出一个系统的规律, 体现年内公司的经营状况可以有一个大体的发展趋势, 这样便于集团领导人员发现问题, 并给出战略指导意见。
3. 对方案进行有效监督和评估
集团公司制定好对子公司的考核方案后, 需要进行评估, 结合企业财务部门和管理层的意见, 进行有效评估和修改, 同时在考核子公司时, 需要关注子公司的发展阶段, 制定出合适的方案, 以免失去客观公正的原则。另外, 在考核的执行过程中, 不能对考核方案的内容进行随意改动, 以避免徇私舞弊的现象出现。监管部门也要对考核方案的执行情况进行考核, 形成考核报告, 上报集团管理层, 以便集团管理层和子公司管理层对子公司的运营考核的及时了解。
四、案例分析
A公司是我国某一个大型有色金属生产企业, 截止2008年底, 公司资产总额为453亿元人民币。B公司是其旗下的一家子公司。由于我国宏观调控和原材料成本上升的影响, 集团企业的利润下滑, A公司为了压缩企业成本, 集中集团资源优势, 开始制定对子公司进行考核。企业在2005年开始实行财务考核和企业的业绩考核, 通过资源和管理权力的集中, 集团的统一管理模式得到了推行, 企业的集中战略也得到了实行。同时集团内部建立考核方案核查小组, 通过远程ERP系统和考核方案, 及时了解到子公司的运营和经营情况, 上报集团管理层, 提高了监管力度和效率, 也对子公司的资金调动实行了控制, 这样能够控制子公司的经营风险。通过财务部门对于子公司的财务核查, 清理了企业内部银行账号进行了清理, 将资金进行了管理, 经此过程, 集团公司就得到了20多亿资金的调动权, 有效的节约了公司的财务成本和管理成本。
摘要：在信息发达的21世纪, 企业经营和财务状况逐渐的透明化, 同时对于集团大公司来说, 其股权逐渐大众化, 且广大的投资者会比较看重集团公司和子公司的社会责任, 所以一旦集团公司对子公司考核和监管不严, 将会导致很严重的负面效果。另外, 面对竞争激烈的市场, 考核方案的制定, 有助于集团调整战略, 集中优势来进行管理和经营, 提高自身的整体的竞争力和利润率。
关键词：集团公司,分子公司,五力分析,SWOT分析
参考文献
[1]李存斌, 杨潇等.信息不对称下的子公司绩效考核办法研究.中国电力教育[J].2009年 (9月下)
[2]庄俊梅.控股型企业集团对子公司采用EVA绩效考核探讨.财务管理[J].2011.8
一、目的：
为强化添祥物业公司后勤部门（以下简称“后勤部门”）全体管理人员遵章守纪和自我约束的意识，促进前勤部门管理人员的积极性，提高工作效率和服务质量，保证公司各项规章制度顺利执行，结合《员工守则》、工作流程、质量标准及公司管理实际需求，在原有公司规定的基础之上，特制定本方案，报公司审核批准后实施。
二、适用范围
适合对后勤部门考核（财务部经理、行政人事部经理、办公室主管、行政人事部文员）。适合对后勤部门日常管理工作。
三、考核原则及绩效设置
本着公开、公正、公平、合情、合理的原则，结合后勤部门实际情况，并根据各岗位性质，并进行月度绩效考核：（注：公司后勤部门在编人数为4人）
财务部经理绩效考核不设置基本金额，实行预付制，所有扣款金额均纳入公司活动经费。行政人事部经理360元/月
办公室主管360元/月（含行政人事部经理助理：360元/月；含财务部经理助理300元/月，具体工作内容详见岗位职责）行政人事部文员200元/月；
上述绩效奖励将采取以奖为主，倒扣为辅的原则规范实施。
上述绩效设置基于公司总编制人数160人；总编制人数在160人以上且不足200人时，绩效奖金基数在原有基础之上上调100元/月；总编制人数在200人且不足250人时，绩效奖金基数在原有基础之上上调200元/月；总编制人数在250人且不足300人时，绩效奖金基数在原有基础之上上调300元/月；总编制人数在300人及以上时，绩效奖金基数在原有基础之上上调400元/月（注每50人一档，以此类推）。
上述绩效奖金调整计划基于后勤部门人数不作增编的基础之上；因工作职责调整，对应的绩效将跟随岗位一并调整； 部门人员每增加一人，对应的绩效基数调整计划将随之下调一档。（例如：总编制人数在190人时，不增加之前，绩效上调100元/月，增加之后，绩效不予上调；当总编人数在220人时，不增加之前，绩效上调200元/月，增加之后，绩效上调100元/月。以此类推）公司统一调整绩效基数时，不纳入上述绩效核算之列，将另行并入绩效资金总额。
四、岗位职责 财务部经理
服从总经理的管理，接受总经理对本职工作的检查和指导。
严格遵守国家财经法规、财务工作规定和公司相关制度，遵守职业道德；建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度，监督各项制度的实施和执行。
组织编制公司年、季度成本、利润、资金、费用等有关的财务指标计划，定期检查、监督、考核计划的执行情况，及时调整和控制计划的实施。
组织各项目收费人员正确、及时、完整地处理账务，办理现金收支和银行结算等业务，及时进行账务登记。
加强财务监管，认真履行财务收支审批手续和费用报销制度，正确合理调度资金，保证日常合理开支需要的正常供给。
负责固定资产、流动资金及专项基金的管理，会同有关部门办理固定资产的购建、审计、报废等财务审核守续。搞好会计核算，及时提供真实的会计核算资料;组织经济活动分析，编写经济活动分析报告，提出改进意见和建议，为公司生产经营决策提供依据。
审核年、季、月度各种财务会计报表，搞好会计决算工作。组织实施公司财务审计和会计稽核工作。
负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;负责除香珠花园、开发区管委会物业服务中心、深圳工业园孵化园8号地块、湖北省汽车研究院之外各单位的收费任务。
负责各部门网点物资申购、派发、核销等工作。认真完成领导交办的其它工作任务。行政人事部经理
服从总经理的管理，接受总经理对本职工作的检查和指导。负责制订和修订职责范围内相关作业流程及相关作业指导书。
负责对各部门人力需求及人力配置情况进行评审，并负责人力资源的招聘工作。贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与前勤部门以及财务部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;负责组织公司人事、薪资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;负责组织修订公司各部门的员工工作标准及相关岗位流程;负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费；
负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考察、推荐、晋升等人事系列化基础管理工作;组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;协助各部门做好客户单位的沟通工作。按时完成公司领导交办的其他工作。办公室主管
服从上级部门经理的管理，接受上级对本职工作的检查和指导。
按照行政人事部的统一安排，有针对性对公司下属各网点进行例行检查；
负责做好会议、涉外工作等重要事务的安排，部门会议的组织，做好重要会议的记录及会议纪要的整理。
建立档案并保存整理各类档案（包括人事档案、培训档案、合同档案、文件资料档案等）负责公司各部门员工考勤统计、薪资核算等基础性工作的复审工作。
负责归档公司相关文件，负责文档资料整理存放，书籍报刊管理，严格执行档案资料保密制度；
负责组织公司办公费用的计划；固定资产的统计、协助采购部对办公用品、办公耗材、办公设备的采购、发放和盘点工作；负责对公司办公设备的管理和维护；
负责组织员工企业文化活动；负责公司网站、微信平台的维护和推广工作； 负责对各部门管理干部月度绩效考核的初审工作； 负责公司资质的办理、变更、年检、保管等工作；
协助财务部做好帐务处理以及相关票据初审、发放及回收工作；负责每月按时向统计局、税务局上报报表；
负责各项目的物业方案、合同的拟定及招投标工作； 协助部门做好各客户单位的沟通工作。
每月2日前汇总上月华企在线学习情况并安排当月学习课程； 负责完成上级交办的其它工作任务。行政人事部文员
服从上级部门经理的管理，接受上级对本职工作的检查和指导。
按照行政人事部的统一安排，有针对性对公司下属各网点进行例行检查；
负责做好会议、涉外等重要工作任务，并做好公司会议精神上传下达，协助办公室主管做好重要会议的记录及会议纪要的整理工作。
协助各部门做好员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考察、推荐、晋升以及劳动保险等人事系列化基础管理工作;协助办公室主管组织公司办公费用的计划；固定资产的统计、协助采购部对办公用品、办公耗材、办公设备的采购、发放和盘点工作；负责对公司办公设备的管理和维护； 负责公司各部门员工考勤统计、薪资核算等基础性工作的初审工作。负责公司各部门各类报表的收集整理工作； 协助办公室主管，做好公司相关文件的归档以及文档资料整理存放工作，严格执行档案资料保密制度；
具体负责保管行政人事部印章工作。
负责各部门员工绩效考核信息的统计、初审工作。负责公司办公室的日常接待工作。负责完成上级交办的其它工作任务。
五、考核类别及奖罚标准
后勤部门应立足服务立场，切实做好本职工作同时，积极进行角色转换，尽力做好前勤部门各项后勤支援任务。各后勤管理人员要加强学习，努力提高自身业务水平，特别是公司下发的《员工守册》，要尽快熟悉掌握。在日常管理过程，发生相关违纪行为的，将按照公司相关制度进行处罚，该处罚项目不列入本项目绩效考核范畴，对发生《员工守册》规范之乙类、丙类违纪行为的，将取消当月绩效评估资格。针对后勤部门管理人员职责履行方面，并作以下几方面绩效考核： 财务部经理：
定期对公司各部门进行财务方面的技能培训以及业务检查、监督、考核工作。技能培训原则上每月不低于一次，及时对各项目部收费人员进行业务培训工作，并填写培训日志，将各项目部收费人员反映的问题或存在的问题及时与项目经理进行沟通，协助解决；未按上述要求组织业务培训或无相关培训记录，均视为不合格，并将按照10元/次的标准进行处罚。
每月底且不超过次月5日，对各项目部收费人员进行业务检查及帐务核对，对存在的管理问题，予以纠正或登记，并参照公司相关制度对其实施考核。未按上述要求组织实施或超过规定的时限要求，均视为不合格，并将按照20元/次的标准进行处罚。
每周五下午17:30前将各单位回款情况进行统计，上报至总经理审阅的同时，及时向各部门进行通报，由各部门协助财务部门进行欠款催缴工作。对未按上述要求进行统计或未进行通报的，将按照20元/次的标准进行处罚。
每月底且不超过次月5日，针对各部门物资申报工作进行审核，并在当月10日前完成物资采购任务，根据各部门实际情况，由各部门自行领用、配送。对未按上述要求进行审核或未在规定的时限内采购完成，将视为不合格，并按20元/次的标准进行处罚。
每季度第一个月15日前完成各部门上一季度财务报表，交由总经理审核，并对各部门负责人进行通报。对未按上述要求进行统计或未有规定的时限内完成上述工作任务的，将按50元/次的标准进行处罚。
每月15日、30日上下浮动三天内完成公司各部门员工的工资发放任务，对未上述时限完成工资发放任务，（总经理审批不处罚的其他情形除外）将按50元/次的标准进行处罚。
每月完成行政人事部安排的月度检查任务不低于三次或三个网点，应附有详细的检查记录，未按上述要求完成当月巡检任务，将按10元/次或10元/个的标准进行处罚。客户单位关系维护任务是公司对外联络的重要手段，也是对外收费顺畅的前置条件。根据公司要求，为切实做好重要客户的沟通工作，每月至少完成5个目标单位的沟通维护工作，应附有详细的维护记录，对反馈存在的各类问题，及时与相关部门进行沟通并协助解决。否则将按20元/个的标准进行处罚。结合财务部经理岗位的特殊性，上述考核内容均采用目标任务考核制，后期将根据该部门实际调整情况，适时新增客户满意度评价体系。
2、行政人事部经理：
应参照岗位职责及其内部分工，及时、准确、有效开展各项工作。考核详情参照《添祥物业公司行政人事部内部考核实施细则》执行。
3、办公室主管
该岗位管理干部应切实做好前勤部门与后勤部门衔接工作，充当纽带作用。根据公司要求，该岗位在承担行政人事部的部分岗位职责的同时，协助财务部经理做好财务审计工作，强化公司财务管理力量，行政人事部部分岗位职责考核，将参照《添祥物业公司行政人事部内部考核实施细则》执行，财务部相关工作将从以下几个方面进行考核： 协助财务部经理做好各项目收费人员的技能培训工作，原则上每月不低于一次，并填写培训日志，将各项目部收费人员反映的问题或存在的问题及时与项目经理进行沟通，协助解决；未按上述要求组织业务培训或无相关培训记录，均视为不合格，并将按照5元/次的标准进行处罚。
协助财务部经理对各项目部进行业务检查及帐务核对，每月底且不超过次月5日完成，对存在的管理问题，予以纠正或登记，并参照公司相关制度对其实施考核。未按上述要求组织实施或超过规定的时限要求，均视为不合格，并将按照10元/次的标准进行处罚。每周五下午17:30前协助财务部经理核查各单位回款情况并予以统计，上报至总经理审阅的同时，及时向各部门进行通报，由各部门协助财务部门进行欠款催缴工作。对未按上述要求进行统计或未进行通报的，将按照10元/次的标准进行处罚。
每月底且不超过次月5日，针对各部门物资申报工作进行初核，并在当月10日前完成物资采购任务，根据各部门实际情况，由各部门自行领用、配送。对未按上述要求进行审核或未在规定的时限内采购完成，将视为不合格，并按10元/次的标准进行处罚。
每季度第一个月15日前协助财务部经理完成各部门上一季度财务报表，交由总经理审核，并对各部门负责人进行通报。对未按上述要求进行统计或未有规定的时限内完成上述工作任务的，将按30元/次的标准进行处罚。
每月15日、30日上下浮动三天内协助财务部门完成公司各部门员工的工资发放任务，对未上述时限完成工资发放任务，（总经理审批不处罚的其他情形除外）将按30元/次的标准进行处罚。
每月完成行政人事部安排的月度检查任务不低于五次或五个网点，应附有详细的检查记录，未按上述要求完成当月巡检任务，将按10元/次或10元/个的标准进行处罚。按公司经营业务内容准确编制记账凭证，制作各类财务报表和财务分析表，并保证报表的准确性、真实性、装订整齐。未按上述要求完成或10元/起进行处罚 负责服务单位的物业费发票审计和开据任务，且根据各项目或单位的实际需要，由部门申报发票需求，其任务时限上下浮动一天内完成上述工作任务，未按上述要求完成或错一项扣20元/起。（此类工作任务由部门或项目反馈考核）
每月及时向统计局、税务局上报报表，并保证报表的准确性，并打印装订整齐，未按上述要求完成或错一项扣20元/起。（此类工作任务由财务部经理实施考核）
结合该岗位工作任务的特殊性，上述考核内容均采用目标任务考核制，为方便考核，均财务部经理具体组织实施，有关考核项别均由部门或项目提供。后期将根据该部门实际工作需要或调整情况，适时新增客户满意度评价体系。
4、行政人事文员：
该岗位员工应加强对责任区域的工作质量进行管理，结合公司要求从以下几方面进行规范（时限考核均以电子邮件时限为准）： 每月底且不超过次月5日，汇总并初审各部门员工考勤信息，并形成电子档形式交至办公室主管复核，未按上述要求进行考勤统计或超过规定时限的将按10元/次进行处罚；其中初审错误一处按10元/处进行处罚。
每月底且不超过次月5日，汇总并初审各部门培训计划至公司行政人事部经理，否则将按5元/次进行处罚；
每月底且不超过次月5日，汇总并上报各部门培训记录、周例会记录、项目部办公室周例会记录以及各部门客户意见反馈表至办公室主管，未按上述要求完成工作任务的，将按5元/次或5元/项进行处罚；
每月底且不超过次月5日，汇总并初审各部门物资盘点表、物资申报表至办公室主管，否则将按5元/次进行处罚； 每月底且不超过次月5日，及时更新员工相关信息，以及各类报表、资料的归类存档等工作，未按要求完成的，将按10元每次的标准进行处罚。
每月完成行政人事部安排的月度检查任务不低于五次或五个网点，应附有详细的检查记录，未按上述要求完成当月巡检任务，将按10元/次或10元/个的标准进行处罚。
每月底且不超过次月7日，完成各部门员工绩效考核的初审，并上报至行政人事部经理。否则将按照10元/次进行处罚。
未涉及到的内容将参照《添祥物业公司行政人事部内部考核实施细则》执行。
六、说明
1、本方案由公司审批之后开始实施。
背景
X X钢铁(集团)公司是我国改革开放以后建成的现代化特大型钢铁联合企业。
1991年，X X钢铁公司在原等级工资制的基础上，结合国家工效挂钩办法的出台，适时对分配制度进行改革，实行了结构工资制(即岗位技能工资制)，并以分配为经济杠杆，推动劳动人事、培训和考核等配套改革，经过几年的改革实践，公司感到，岗位技能工资制相对传统的工资分配制度有了较大的改革，但在企业走向市场过程中又产生了新的矛盾，主要是岗位工资比重太小，职工的工资未能很好地与岗位的劳动要素、劳动贡献挂起钩来。为了适应社会主义市场经济的客观要求和本公司进一步转换经营机制的需要，更好地与国际通用做法接轨，2000年，X X钢铁公司在吸收结构工资制的优点和长处的基础上，借鉴国内外先进的薪酬制度，结合自身的生产经营特点，将企业的整体效益和岗位的劳动要素、劳动贡献作为工资分配的基本要素，建立了以“三浮动”和“岗薪制”为基础的整体薪酬分配方案。
主要内容
1.薪酬全额浮动
根据(集团)公司核定的薪酬总额，在确保国家最低薪酬标准和员工基本生活不受影响的前提下，公司采取员工薪酬全额浮动，其个人收入随X X钢铁公司经济效益情况浮动；随车间(实体)经济效益浮动。以往“员工上班，就拿薪酬，员工干活，就拿奖金”的旱涝保收的错误观念被彻底打破。具体而言，公司所属运行单位、工程单位和检修、机械加工等辅助单位的劳动报酬按本单位利润产值指标和任务完成情况而定。科室管理人员的劳动报酬按各项挂钩考核指标完成情
况及公司效益情况而定。
单位以“工效挂钩”为指导，以所有利润完成率作为员工收入调节杠杆，以提高全体员工的效益、责任、风险意识为基础，全方位推行“岗薪制”。即根据3类人员6个序列具体岗位制定出薪金标准，并在全体员工中实施竞争上岗，上岗者获得相应的岗位劳动报酬。由于“岗薪制”的薪金标准只对岗位不对个人，所以当某人从高薪岗位调至低薪岗位时，其薪酬收入相应减少。同理若某人从低薪岗调至高薪岗位时，其薪酬收入则增加。公司在“岗薪制”改革的具体操作中，对员工原核定的薪酬待遇采取档案管理，取消人人有份却激励作用不明显的综合资金，其具体员工薪酬总收人为资历薪酬加岗位能绩薪酬，员工的月收人是浮动的。2.按序列设岗，分类定薪
在新的分配方案中，公司按照“科学化、规范化、制度化”的思路对本单位各类岗位进行清理、核岗、定岗。将员工划分为操作人员、技术人员、管理人员3大类，并具体设置为运行序列、工程序列、辅助序列、技能等级序列、技术人员序列、管理人员序列6个序列。(1)操作人员：
即直接从事生产岗位工作的人，包括正副班长及岗长、岗员。操作人员的岗位设置是依据武金劳资部门审定认可的班组数及生产岗位应配置的定员人数来设置，具体设置为10人以内的班组设班长1人，15人以上班组增设副班长1名，10人以上班组设技术主管1人，岗长(作业长：占操作人员总数的15%，普工I类岗占操作人员总数的45%，普工Ⅱ类岗占操作人员总数的20%，普工Ⅲ类岗占操作人员总数的10%。以上岗位的岗级系数，班长最高，副班长次之，普工Ⅲ类岗位最低。
(a)操作岗位中运行、工程、辅助3个序列由于工作性质、技术含
量等因素，其收入也有一定的差距。具体设置如下： ⑥运行人员：(K基X1=X)⑥工程人员：(K基X1=X元)
表1XX钢铁公司运行人员薪酬表
表2XX钢铁公司工程人员薪酬表
辅助人员：(K基X1=X元)
表3XX钢铁公司辅助人员薪酬表
(b)在操作人员中设国家技能大师、省市级技能大师等7个档次，具体设置如下：
技能等级人员：(K基X1＝X元)
表4X X钢铁公司技能等级人员薪酬表
（2）技术人员
是获得相应的技术职务聘书且从事专业技术岗位工作的工程技术、经济管理、财会统计、政工类人员，包括正高、副高、工程师、助理工程师、技术员。
技术岗位的配置是依据主业生产、工程项目、科研技改项目、新兴产业需要配置。其具体设置如下：
技术人员（职称类）：(K基×1＝X元)（3）管理人员
是指直接从事主页生产、工程技术、科研项目、经营实体的管理者，包括经济、党委书记、副经理（副书记、工会主席）、助理、科长、副科长、科员。
表5XX钢铁公司技术人员（职称类）报酬表
管理岗位的设置是依据X X钢铁公司(集团)公司对本公司的机构定编立配置的管理人员来设定。公司职能部门参照管理人员原岗位系数和现有管理职责、工作量及用人单位领导意见确定，其科员I类岗占管理人员总数的45%，科员Ⅱ类岗占管理人员总数的30%，科员Ⅲ类岗占管理人员总数的25%。以上岗位科员工类岗较Ⅲ类岗薪酬系数要多出近百元。具体设置如下：管理人员(K基X1＝X)
表6x x钢铁公司管理人员薪酬表
上述各类岗位的设置均实行动态管理，并按公司部分上岗管理办法操作实施。新的薪酬分配方式。按其岗位责任、专业技能、企业工作年限、文化程度、工作能力、个人素质、贡献大小等因素计发员工劳动报酬。为此，员工的月薪酬收入公式如下：
员工月薪酬应发总收入＝资历薪酬＋岗位能绩薪酬＝学历薪酬＋工龄薪酬＋基础薪酬＋荣誉性薪酬＋岗位能绩薪酬
分析评价
XX钢铁公司实施的整体薪酬方案中，资历薪酬的设置考虑了历史结构的差异及不合理性，如工龄薪酬、效率薪酬，新老员工差异较大，新的薪酬结构有利于个人能力和劳动价值的体现，使“多劳多得，少劳少得，不劳不得”得用工理念得以深化。同时公司还广开渠道收集采纳员工意见，并考虑到历史形成得薪酬结构差异，取消了科干部津贴、班组长津贴等补贴性薪酬。而在工龄薪酬设置上，公司借鉴国外有关经验，将工龄薪酬由4个档次统一为1个档次，使以“岗薪制”为核心的整体薪酬体系标准指标更优化、更完善。
可以看出，X X钢铁公司的薪酬结构和薪酬体系无疑是优化的。但XX钢铁公司的薪酬方案，仍然要在以下方面进行制度完善。(a)企业的薪酬制度实质上并未摆脱岗位薪酬的框架。企业应根据不同层次人员的职务、工作特点及各岗位技术业务要求，单独确立不同层次，不同职务人员的工作薪酬因素和能力薪酬因素，以及作为辅助薪酬组成部分的年功薪酬，绩效薪酬等因素。这样，整体薪酬体系中的单元薪酬就可以与岗位薪酬脱钩，形成各单元薪酬独立运行机
制，真正发挥各独立运动单元的职能。
公司考核工作方案1
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才管理机制.
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改善做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列状况人员不在考核范围内：
1、试用期内，尚未转正员工
2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
转正考核按公司招聘调配制度执行
晋升考核按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、考核是公司对全体（正式）员工工作表现进行考核，年中考核是对考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70％50％40％
潜力考核约占15％30％30％
态度考核约占15％20％30％
员工考核总得分＝业绩分＋潜力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比较效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充推荐：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进行复评，并向该员工的间接主管说明状况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，推荐主管就应与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、推荐该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为20xx年1月10日。
公司考核工作方案2
为加强公司内部管理，推动我公司供热事业的良好发展，保证供热工作的顺利进行，本着增收节支，增效降本，提高公司的经济效益，实现我公司可持续发展的原则，以努力增加职工的收入，充分调动职工工作的主动性、积极性和创造性为目的，制定如下量化考核实施方案。
一、量化考核的原则
（一）坚持以用户为本，以服务用户为宗旨的原则；
（二）坚持客观、公正、科学，实事求是的原则；
（三）坚持按劳分配，多劳多得的原则；
（四）坚持实行独立核算，按效计酬的原则。
二、量化考核的内容
（一）对象：公司所属的第一供热管理处（六峰路以西）和第二供热管理处（六峰路以东）为综合考核部门，其下所属的各热力交换站为具体考核对象，两个供热管理处应配合公司量化考核办做好各项考核工作。
（二）形式：为定额考核。在供热期间，以各个热力交换站的用水费用、用电费用、用热费用及用盐费用做为其生产支出成本费用，收缴的热费金额作为其生产收入成本额，在完成收支平衡考核任务的基础上，增收部分给予提成奖励。
（三）量化指标：分为生产经营成本指标和用户投诉率考核指标。
生产经营成本指标要求各处的生产经营成本要收支平衡；用户投诉率指标要求各处每万平方米投诉不得超过1户。
（四）生产经营成本指标：水、电、盐价格按市场价格计算成本，热价第一供热管理处为28元/gj，第二供热管理处为27元/gj。
（五）第一供热管理处由耿广峡同志任处长，郑立军同志主管；第二供热管理处由王慧斌同志任处长，房瑞忠同志主管。
三、量化考核的实施办法：
成立公司量化考核办公室，考核办主任由孟异波兼任，成员由办公室、财务部、工程技术部、施工安装部各抽调1名组成；仓库由办公室管理；由工程技术部管理；原运行部丁小聪同志抽调至考核办，同时负责第一、第二管理处化验药品的配制工作。
（一）职责
1、考核办工作职责
（1）负责对公司所属两个供热管理处、所有热力交换站实施量化考核；
（2）负责监督被考核人是否遵守公司的有关规定和要求，对各项检查工作建立台账登记，并对违反规定和要求的人和事提出处理意见；
（3）负责对各交换站的.热表、水表、电表的计量、维护和监督；
（4）负责对各站一次网的热耗进行监督管理；
（5）对各处各站机组运行、供热温度、水质情况、经营、收费和用户管理负有稽查责任；
（6）负责每周，每月各项指标完成情况的汇总，并进行各处、站的评比；
2、供热管理处工作职责
（1）服从公司安排，模范执行公司各项管理制度；
（2）对本处范围内的人身、设备安全、全面负责；
（3）对其所属各站的运行，和站外的用户管理负有监管责任；
（4）对其下属各站的维修、收缴热费负有全面责任；
（5）对其所属人员有管理、调配权；
（6）对其所属人员具有奖罚权；
（7）帮助所属各站解决热用户存在的各种问题；
（8）对其所属各站的运行、维修、用户管理建立台账登记。
（二）维修
1、在供热期间，各供热管理处的维修费用、维修工具更新费用、小维修材料（如：小管件<φ159以下>、小零配件、小电料、短钢管<2m以下>、胶管、螺丝、石棉板、青稞纸等）费用实行维修基金包干制度；
2、各供热管理处的维修基金按所属各站标准500元/万m2×该站面积×（1+n%）（n为该站运行年数）分批发放，每批维修基金要按维修项目和花费金额上报公司考核办备案公示，由其供热管理处专人负责管理；
3、每个供热管理处配一辆面包车，公司补给油料及维修费用7000元/采暖期。
4、各供热管理处的维修基金在供暖期后，其结余部分可作为维修补贴发放。维修补贴发放人员为处相关人员，补贴发放情况上报公司考核办备案公示。
（三）收费
1、收费由两个供热管理处对其下属所有热力交换站所带的区域（居民用户和单位用户）全面负责热费收缴工作。各处收费员负责每日把当天各项收费情况报给公司考核办；
2、收费员每周、每月将收费情况汇总，上报考核办；
3、收费员必须按规定全额收缴热费，任何个人不能随意减免，特殊情况由公司总经理决定。
（四）奖罚办法
1、各站在供热期结束后，通过成本核算，在完成该站生产经营成本指标的基础上，增收部分给予该站20%的提成奖励做为效益工资，按每人的岗位系数核实发放；
2、某一供热管理处如果没有完成生产经营成本指标，若每平方米平均亏损0.5元以内者，该供热管理处所有人员工资下浮10%；若每平方米平均亏损0.5—1元者，该供热管理处所有人员工资下浮20%；若每平方米平均亏损超过1元者，该供热管理处所有人员下岗。
3、各供热管理处，每万平方米超过标准一户投诉者，扣除该处效益工资的10%。
4、收费员收费不开发票，私自对热用户少收、免收、弄虚作假，金额在1000元以下者，按其热用户应交热费数额加一倍罚款；金额在1000—5000元之间者，除按其热用户应交热费数额加一倍罚款以外，调离其收费员工作岗位；金额在5000元以上者，除按其热用户应交热费数额加一倍罚款外，待岗学习或开除公职。为鼓励公司干部职工、居民用户互相监督，将奖励举报人其罚款的50%。
5、公司考核办每查处一户居民热用户偷开阀门用暖，将对其处长罚款500元，同时奖励考核办人员50元；每查处一户单位热用户偷开阀门用暖，将对其处长罚款1000元，同时奖励考核办人员100元；
6、各站私自变动站内水、电、热计量设施，将对其处长罚款5000元。情节严重造成恶劣后果者，待岗学习或开除公职；
7、收费员每周必须及时上缴热费，每迟缴一天，一户罚款50元。情节严重造成恶劣后果者，待岗学习或开除公职；
8、考核办每查处一次水质不合格，将对其处长罚款200元，同时奖励考核办人员50元；
9、公司将不定期对各处、站进行劳动纪律和卫生检查。
公司考核工作方案3
第一章考核的目的
第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系，及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。
第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及休假等挂钩。
基本原则是：
1、坚持内容确定的原则。依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。
第三条本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加考核。
第二章考核的办法和形式
第五条考核形式
月度考核采取绩效考核打分的形式。
考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条考核办法
1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章组织机构和职责
第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。
第八条考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。
第九条益盛港员工考核实行公司考核、公安局考核领导小组审核的两级考核制。
第四章考核的组织与实施
第十条考核实施时间
1、月度考核：月度考核由各部门组织实施，考核时间为每月20日，当月25日前将考核结果报公司备案。
2、考核：由公司考核领导小组统一组织实施，考核在当年12月20前结束。
第十一条部门员工的考核以部门经理为考核责任人，部门经理的考核以公司党政一把手为考核责任人。
第十二条考核责任人每月按照考核表格的具体项目，对被考核人进行定量、定性的评价，并给出合理评分和客观评价意见。
第十三条考核人根据考核表格的具体项目，对被考核人进行定量、定性的评价，并出具合理的分数和评价意见。
第十四条在考核期间，被考核人因工作变动而调离原部门，调离三个月以上的，由新部门进行考核;调离不满三个月的，由原部门进行考核。
第十五条考核人的职责
1、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
2、公司负责对考核结果进行汇总并备案。
3、考核结果存在争议时，提交公司考核领导小组审核确定。
第五章考核流程
第十六条根据考核工作计划，每年下发员工考核通知(月度考核为常态考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。
第十七条考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格，并由被考核人签字。考核结束后，考核结果提交公司考核领导小组审定后公示七天。
第十八条评价
部门经理每半年对员工的工作业绩和现实表现、优缺点、今后的改进方向做出书面评价，随当月考核表报公司。
第十九条投诉
员工如对考核结果有质疑、投诉，可于公示期内以书面形式向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，将复议后的考核结果通知员工所在部门及本人。
益盛港公司员工对复议后的考核结果仍然有不同意见的，可以通过公司考核领导小组向公安局考核领导小组提出二次复核申请，由公安局考核领导小组组织核查。
第二十条兼职民警、益盛港员工的月度考核和年终最终结果分别报公安局政治处备案和公司存档。公司合同制员工考核结果存入个人和公司档案。
第六章考核计算
第二十一条考核指标权重
考核均实行百分制。
月度考核由工作业绩和工作表现两大部分组成，其中工作业绩项70分，工作表现项30分。
兼职民警考核由绩效考核成绩和民主评议、基础理论考核三部分组成，其中绩效考核成绩占60分，民主评议占30分，理论考核占10分。
其中绩效考核成绩由月度考核平均得分按照比例折算得出。民主评议中公司领导评议占60%、同级同事互评占20%、下级员工评分占20%。基础理论项考核由局统一组织实施。
益盛港员工的考核由绩效考核成绩、基础理论考核、实践操作技能、民主评议四部分组成。其中绩效考核成绩占50分，民主评议占20分，理论考核占15分，实践操作技能占15分。绩效考核成绩由月度考核平均得分按照比例折算得出。民主评议项部门经理打分和同事互评各占50%权重。基础理论项考核由局考核领导小组组织实施,实践操作技能项由公司考核领导小组组织实施。
公司合同制员工的考核包括绩效考核成绩、民主评议、实践操作技能三部分，其中绩效考核成绩占60分，民主评议占20分，实践操作技能占20分。考核权重和办法参照益盛港员工。
第七章考核结果及运用
第二十二条考核成绩的确定
考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、优良、良好、基本称职和不称职。优秀：就自身岗位而言，以创造性的方式做出重大贡献，考核评分在95分以上。
优良：超过常规岗位要求，并超过预期地达到工作目标，考核评分在95分以上。
良好：符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越，考核评分在80---89分之间。称职：符合岗位要求，能够保质保量、按时地达成工作目标，考核评分在70---79分之间。不称职：不能胜任岗位工作，考核评分在70分以下。
第二十三条考核结果向被考核人本人公开。在考核过程中，考核领导小组应负责考核原始评价的保密工作，不得泄露考核人对被考核人的评议，保证考核结果客观公正。考核人必须对自己做出的评价结果负责。
第二十四条考核结果的使用
1、员工岗位调整的主要参考依据;
2、与员工薪酬福利待遇直接挂钩;
3、与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩;
4、给予员工奖惩、组织发展的依据;
5、兼职民警未完成经营指标，考核第一年不称职的，给予警告;连续两年不称职的，给予轮岗使用;
6、其他员工考核为基本称职的，给予提醒或调岗;考核为不称职或连续两年基本称职的，则转为待岗。
7、被考核人出现违反国家法律法规和公司有关规定的按相关条例处理。
公司考核工作方案4
一、目的
㈠激励员工，奖罚分明，提高员工、部门及公司整体绩效；发挥员工的积极性和创造性，保证公司经营目标的实现。
㈡促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
㈢绩效工资与年终奖金的核算及发放提供依据；为员工调薪、调岗、工作指导、培训等提供依据。
二、考核原则：
㈠自上而下的原则。
㈡明确公开的原则。
㈢客观公正的原则。
㈣及时反馈的原则。
㈤体现差别的原则。
三、考核范围
本公司除计件工资员工外所有员工（总经理除外）均适用本制度考核，计件工资员工适用《深圳XX时尚服饰计件员工考核制度》。
四、考核机构
㈠管理委员会
⒈公司设立管理委员会，作为绩效考核的领导、监督、仲裁机构，主要负责绩效考核方案的审批、绩效目标责任书的审批、考核结果的最终审批、考核申诉的最终裁定等等。
⒉管理委员会由总经理、公司厂长、部门经理、HRA总监组成，管理委员会设主任1人，由总经理担任。管理委员会每月初召开一次会议，对上月考核情况进行总结，并对本月考核工作进行安排，会议由管理委员会主任主持，管理委员会主任具有最终裁定权。管理委员会日常工作由人力资源部负责组织实施。
㈡人力资源部
人力资源部是公司员工考核工作的组织实施机构，负责员工绩效考核的组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作。
㈢其他各相关部门
其他各相关部门是绩效考核的具体实施者，负责部门内员工绩效考核的实施、考核结果的汇总、考核的反馈与沟通，以及参与对相关部门的考核。
五、考核周期
⒈各部门内部员工月度考核工作分别在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。部门月度考核工作在每个月的1～5号进行，考核结果应于当月的6号前上报人力资源部。
⒉人力资源部对部门考核结果的汇总分析工作应于每个月的8号前结束，并把部门考核结果送交人力资源部作为核算员工绩效工资的依据。人力资源部考核结果汇总、分析工作应于每个月的9号前结束，并把员工考核结果送交管理委员会审批，管理委员会应于当月10前完成审批，并于当月10号公布、应用最终结果。
六、考核的分工
部门内普通员工的绩效考核由各部门负责人组织实施，各部门负责人或部门指定人员统计、汇总考核结果，汇总后报人力资源部审核。经审核后的考核结果作为核算绩效工资的依据，交人力资源部备案。
部门负责人的绩效考核由人力资源部组织实施并统计、汇总考核结果，人力资源部负责人考核结果由其主管领导统计、汇总，考核结果报管理委员会审批后，作为核算绩效工资的依据并备案。
七、员工绩效工资计算
部门负责人考核工资=部门负责人全年12个月考核工资的算术平均值×90%+部门负责人年终奖金×10%
普通员工总绩效工资=普通员工全年12个月考核工资的算术平均值
考核结果由人力资源部按考核周期向全公司公布。
八、考核结果综合应用
员工考核结果影响个人的月绩效工资和年终奖；另外员工考核结果还会与将来的调薪、调岗、培训、工作指导、年终评优等相联系。
㈠调薪
考核总成绩一次为优秀者，工资在岗级内晋升一级作为激励。由人力资源部统一报管理委员会批准后执行。考核总成绩在计算公司所有员工中排序为末尾者，降低一级工资。
㈡调岗
调岗包括岗级变动和轮岗。考核总成绩一次以上（包括一次）为优秀者，调岗时新的岗位工资数额不得低于原来的岗位工资数额，如员工提出调岗，不在本制度规定内。考核总成绩在计算单位所有员工中排序连续两次为末尾者，进行换岗，新的岗位工资数额级别必须低于原来的岗位工资数额。
㈢培训
通过员工业绩或能力单项成绩，可发现员工能力和知识的不足，有针对性地设计相应培训项目。对考核成绩持续表现优秀者，可作为干部重点培养对象，增加相应的培训。
㈣工作指导
通过对部门和员工的绩效考核，可以发现部门工作和员工工作中的不足和漏洞，从而可以有针对性地提出改进方法，使得部门和员工工作绩效都能获得不断的提高。
㈤年终评优
通过对部门和员工的绩效考核，考核成绩表现为优秀的部门和员工，将直接具备公司评优的候选人资格。
九、奖惩措施
⒈考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生。
⒊若发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：
⒊属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的50%；
⒋属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当月度绩效工资的100%；扣发该员工当月度绩效工资的50%；
⒌员工在考评过程中，发现有打平均分、轮流坐庄，或其他考核评定明显不符合实际情况的，均可向管理委员会举报。经查实，对发现考核作弊行为确有贡献的人员，酌情奖励举报人员举报当月度绩效工资的30%～
公司考核工作方案5
一、考核目的
1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；
1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；
二、考核原则
2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、考核组织
3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。
3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。
四、考核方式
4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；
4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采用季度考核和年终考核。
五、考核内容
5.1员工主要考核内容：
专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容：
部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。
5.3高层领导考核：
以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。
六、考核程序
6.1作为季度和考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。
6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。
6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；
6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。
七、考核注意事项
7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。
7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。
7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。
八、考核表
8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。
8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。
8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算，员工最终考核成绩＝个人考核分×80%＋部门考核分×20%；部门负责人考核成绩＝个人考核分×50%＋部门考核分×50%。
九、考核结果
9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。
9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即考核分数=∑季度考核分数÷4
十、考核责任
10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。
10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。
十一、发放
11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额＝月绩效工资×考核分数%×3
11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。
评分表
考核得分对应核发绩效工资
60－100 60－100%
59以下不发放绩效工资
十二、附则
12.1本制度自20xx年10月1日开始实施；
12.2试运行期限为20xx年第四季度；
12.3本制度由企业管理部负责解释。
十三、支持性文件
13.1、员工工作周志
13.2、部门周（季度）工作目标考核表
13.3、各部门职责和员工岗位规范
13.4、公司目标管理体系
十四、附录
14.1、考核样表
公司考核工作方案6
为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动公司后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。
第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为全体后勤人员。
第二条：每季度考核一次。
第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。
1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：
①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。
②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。
③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。
能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。
出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守公司各项规章制度，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。
绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。
第四条：考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，有下列情况之一的不能确定为优秀等。
1、本季度工作中有重大事故
2、在廉政、行风建设方面表现较差的
3、季度病、事假累计超过一个月的凡属以下情况之一者，明确为不合格
1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失；
2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚；
3、全年累计旷工3天以上；
第五条：考核的基本程序
1、同行互评，每季度结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。
2、行政领导测评，由相关各处室代表组成。
3、考核小组测评，由考核小组对后勤工作人员填写测评表。
4、综合评价，测评中同行评价占总分的20%，行政领导测评分占30%，考核小组评价占50%，评定最后综合得分=同行测评个人平均得分×20%+考核小组测评人均分×50%+行政领导测评人均分×30%。
5、考核总分为100分。综合得分90~100分为优秀等，70~89分为合格等，60~69分为基本合格等，59分以下为不合格等。
6、考核结果
考核等次结果由公司领导集体审定后，通知给被考核者。被考核人如对考核结果有异议，要在考核结果与本人见面之日起一周内向公司考核工作领导小组申请复议。考核工作领导小组经调查核实，在15天内做出维持或改变原等次的决定，并以书面通知的形式通知其本人。
测评结果作为评先评优奖惩的主要依据。
公司考核工作方案7
一、绩效考核的目的
1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标
3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则
1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：
劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
三、组织领导
公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作
工作职责：
1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施
3、负责各部门“定量考核”的评价
4、负责安排各部门下季度工作重点
5、负责考核结果，工资等级的调整
四、考核标准：
根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。考核标准见附录。
五、考核时间及相关制度
1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4、本考核一年总分前20名为本优秀员工，业绩突出可跳级上升
5、职业生涯：职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理
工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500
公司考核工作方案8
1、考核目的
为确保LED灯产品研发目标的达成，推动LED研发项目的发展，提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率，提高研发人员的工作积极性，特设定此绩效考核方案。
2、考核原则
公平公正原则；长期激励与及时激励相结合原则
3、薪资结构
3.1工资结构
工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖
3.2项目绩效奖金
为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新，加强公司的生产能力及竞争力，对公司计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.3经济效益激励奖金
为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益，公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
3.4专利奖金
为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力，特设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。
4、绩效考核方案
根据研发部的工作内容及工作性质，绩效考核方案分为：项目绩效、经济效益和专利申请。项目绩效以项目完成情况进行考核，项目绩效在项目完成后一个月内进行评审，并发放奖金；经济效益以考核的形式进行，经济效益激励奖以为周期进行发放；专利奖以获得证书时为节点1个月内发放到位。
具体操作方案如下：
4.1项目绩效
4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作；为检验项目研发的成果及效益，为项目维护及改善提供依据，设立项目效益绩效考核制度。
4.1.2有项目研发部门拟定项目计划书，内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总经理审批，人力资源部门进行项目备案。
4.1.3项目完成后即对项目进行考核，考核指标主要分为四部分：项目完成进度、项目完成质量、项目研发成本、项目成果。其中：
A项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比；综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响，导致阶段研发进度不达成，但整个项目在计划内完成的，不影响考核结果。
B项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
C项目成本控制考核结合财务中心的数据，对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的，结余部分的30%将划拨到项目绩效奖金中；入实际费用超出计划费用的超出部分的20%将从项目绩效奖金中扣除。
D项目产品的研发成果分为三档
研发产品研发成果获得资质奖励方法（元）
实用新型在原有产品基础上通过改进衍生出新产品或提高性能从生产成本到功效上具有创新价值，并在实际运用中保持稳定效果
新产品或新技术具有自身特性的新产品或新技术采用新材料或新技术研发的新产品，对产品升级产生重大影响
获证新产品具有自身特性的新产品或新技术获得国家颁发证书，并在实际运用中保持稳定效果
E部门负责人担任项目考评人，并对考核各项标准进行严格把控，并对各项考核标准负责。
F项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金x（项目考评分总和∕100）
4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配，要求做到公正，公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。
个人项目奖金=项目实际奖金x分配系数
项目负责人分配系数=2x研发人平均分配系数
研发人员分配系数由项目负责人提出，经主管科研的副总审核备案。
4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
4.2经济效益激励
年底激励：根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况，列入大团队统筹分配，具体分配原则参照公司制度实施。
经济效益激励奖：是研发部从通过实施项目创造的效益中提成，具体与提取比例如下：
效益在500万以下，按照10%提取，最高额度为50万；
效益在500万-1000万，按照10%提取，最高额度为70万；
效益在1000万以上，按照7%提取，最高限额为80万；
4.3专利奖
专利类型奖金额发放时间分配方案
外观8000获得证书一个月内有专利撰写人提出分配方案，经主管科研的副总审核备案。
实用新型0获得证书一个月内
发明专利50000-10000获得证书六个月内
5、综合绩效考核
5.1研发部关键绩效考核
研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标，每年进行一次，根据评价结果调整下一工作计划。
5.2研发部负责人关键绩效考核
研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
5.2研发人员关键绩效考核
研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标，每年进行一次，评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
6、其他约定
各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控，给公司造成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，公司将根据责任人对事件应负责任的性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或者全部绩效奖励，出现死亡事故，绩效奖励一并取消。
公司考核工作方案9
一、绩效考核的目的
为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司决定实行绩效管理，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度进行考核，将考核结果作为支付绩效工资，评选优秀员工、支付年终金的依据。通过考核达到充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增强企业活力和竞争力的目的。
二、绩效考核制度
(一)工资及岗位绩效工资构成
1、店长(营业员)工资结构
(1)基本工资
(2)工龄工资(由于眼镜行业的特殊性，一般工作6个月以上给予工龄工资，一般设为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月)。
(3)全勤奖(50元)
1)工作业绩 岗位绩效工资构成
2)工作能力
3)工作态度
2、岗位绩效工资分配 岗位绩效奖金定额单位：元单位职位 店长 1200元加业务提成奖金 提成为销售额的3% 在绩效工资上再加100元每月 营业员 1000元加业务提成奖金 提成为销售额的2% 在绩效工资上再加50元每月 试用营业员 900元无业务提成
3、店长、营业员应得月工资总额计算公式 月工资总额=基本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资
(1)基本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放
(2)岗位绩效工资：根据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的数额发放。
(二)绩效考核，店长、营业员考核指标分值分配 考核项目 店长 营业员 工作业绩 管理能力(工作能力) 工作态度 总分 70分 20分 10分 100分 70分 15分 15分 100分
1、工作业绩得分
(1)店长：工作业绩得分=70分×店月销售计划完成比重+奖励分值
(2)营业员：工作业绩得分=70分×个人销售计划完成比重+奖励分值
2、管理能力(工作能力)得分，由考核者打分。
3、工作态度得分由考核者打分。
4、岗位绩效工资=(工作业绩得分+管理能力得分+工作态度得分)×业务提成奖金
(三)奖惩办法 公司实行目标管理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。按照月、季度、年目标逐月对店长、营业员进行考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。
1、月考核奖励与惩罚
▲奖励：月考核店长、营业员超额完成销售任务目标奖励分值 超10%加10分 超10%--20%加20分 超20%-30%加30分 超30%以上加50分 备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超计划20%则加20分，完成20.1%则加30分。
例某店员月初制定两万元销售任务，完成计划125%(即2.5万元)工作能力、工作态度考核得分30分 应得分=70×125%=87.5+30+30=147.5分 月底结算工资为店长：1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000×3%×147.5%=2372元
营业员：1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+25000×2%×147.5%=1805元
▲ 惩罚：月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40%
例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成计划70%(即1.4万元)，工作能力、工作态度考核得分为20分 应得分=70×70%=49+30=69分 月底结算工资 店长=1200(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000×3%×40%=1438元
营业员=1000(基本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+14000×2%×40%=1182元
2、季度考核与惩罚
▲季度考核达到评优分值，奖励绩效奖金值 店长
(1)店长季度考核达标：评优秀店长、特级店长：增加绩效工资奖金。
1)季度内三个月考核所得分数相加得到435分以上，评为优秀店长，岗位绩效工资加200元(直接在提成后加200元纳入考核)，即1200+200(基本工资) 435分相当于有2个月超额完成计划120%，有1个月超额完成110% 70×120%+40+30=154×2=308 70×110%+20+30=127
2)季度内三个月考核所得分数相加得到516分以上，评为特级店长，岗位绩效工资加400元(直接在提成后加400元纳入考核)，即1200+400(基本工资) 516分相当于有2个月超额完成计划130%，有1个月超额完成120% 70×130%+60+30=181×2=362 70×120%+40+30=154 注:增加绩效工资从下季度初开始，保留一个季度，待下季度未考核达标继续保留达不到自动取消。从新确认绩效奖金标准。
(2)店长季度考核不达标，下调绩效工资奖金
1)季度内三个月考核所得分数相加达不到265分以上，岗位绩效工资下调10%，即-120元 265分相当于2个月完成85%，一个月完成90% 70×85%+27=86.5×2=173 70×90%+29=92
2)季度内三个月考核所得分数相加达不到240分以上，岗位绩效工资下调20%，即-240元 240分相当于有2个月完成80%，一个月完成73% 70×80%+26=82×2=164 70×73%+25=76 3)季度内三个月考核分相加不到240分者，下季度开始直接降为营业员，并按新绩效工资算
营业员 奖励
(1)1季度内三个月考核所得分数相加达到435分以上，评为优秀营业员，岗位绩效工资加100元。
(2)1季度内三个月考核所得分数相加达到516分以上，评为特级营业员，岗位绩效工资加200元，同时升级为店长。 惩罚
(1)1季度内三个月考核所得分数相加不足265分，岗位工资下调10%，即-100为900元
(2)1季度内三个月考核所得分数相加不足240分，岗位工资下调20%，即-200为800元
(3)不足240分营业员给予一个月观察时间，如未改善直接辞退。
3、年终奖考核达标奖励
(1)店长
1)年终考核达到4个优秀：奖励500元
2)年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元
3)年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元
4)年终考核达到4个特级：奖励20xx元
(2)营业员
1)年终考核达到4个优秀：奖励500元
2)年终考核2个优秀2个特级：奖励1000元
3)年终考核3个特级1个优秀：奖励1500元
4)年终考核达到4个特级：奖励20xx元
三、绩效考核办法
(一)绩效考核程序 分二级考核
1、经理考核各店店长
2、各店店长考核所属员工
(二)绩效考核原则 公开、公正、公平、客观原则。
(三)考核时间
1、月考核
1)各店店长于下月初三个工作日将员工考核表和工资表一并交公司审核。
2)公司经理于下月初三个工作日将店长考核表送财务。
2、季度考核
1)各店店长于下季度初5个工作日将评选的季度优秀员工考核表送公司审核。
2)公司经理于下季度初5个工作日将评选的季度优秀店长考核表送公司会审。
3、年终考核 直接兑现现金
三、考核内容
(1)考核三方面内容
1、工作业绩考核
2、工作能力考核
3、工作态度考核
(2)分值分配 三方面考核按百分制打分
1)店长(100分)
①工作业绩考核70分 其中业务知识、专业技术50分
②管理能力考核20分 其中计划、执行、控制能力10分;工作总结、经营分析能力5分;遵守公司规定制度5分。
③工作态度考核10分 其中工作责任心5分;关心企业主动提出合理化建议5分。
2)营业员(100分)
①工作业绩考核70分 学习掌握运用专业知识、专业技术能力50分
②工作能力考核15分 工作能力10分;遵守公司规定制度5分。
③工作态度考核15分 工作责任心10分;关心企业主动提出合理化建议5分。
四、绩效考核评分标准
工作业绩考核 工作业绩考核标准分值为70分，采用定量考核法，以月销售计划为目标计算得分。
工作业绩应得分值=70×销售完成百分比+奖励分值
奖励分值： 销售比计划超5%--10% 加10分
销售比计划超10%--20% 加20分
销售比计划超20—30% 加30分
近几年,烟草企业在信息化建设方面虽然有了一定的发展,但绝大多数还停留在行业应用的基础阶段,远远没有达到整合信息资源、辅助决策分析的目的。因此,对烟草企业信息化建设的实施策略进行思考和探索,具有十分重要的现实意义。基于上述需求,提出一种制丝线控制、监控及生产管理系统解决方案。
1 系统方案
1.1 系统逻辑层次结构
制丝线集中控制管理系统结构共分3层(如图1所示):即设备层、集中监控层、生产管理层。
1.1.1 设备层(Profinet、Profibus-DP)
设备层采用西门子公司基于工业以太网的Profinet总线控制方式,由Profinet工业以太网连接控制主站(CPU上自带的PN接口)、现场I/O站。对于不具备Profinet接口的器件,通过PLC自带的Profi BusDP口上现场总线,实现网上控制功能。
设备控制层主要由PLC电控柜、分布式I/O站、光电开关、接近开关、现场操作终端、变频器、红外水分仪、电磁阀阀岛、温度传感器、流量计、压力计、智能仪表以及独立单机设备等组成。
其中红外水分仪、电磁阀阀导、蒸汽流量计、水流量计上Profibus-DP总线,温度传感器、压力表、调节阀通过模拟量方式进行数据采集。
该层主要实现工艺段的设备按工艺控制程序完成生产,对电机启停、阀的通断等数字开关量和水分、温度、流量等工艺参数实施控制以及其它控制元器件的参数化控制。各控制段根据生产工艺要求,合理设置启停操作功能,使各控制段即能整段开机,又能分工艺段开机,满足生产的灵活性,达到节能降耗的目的。设备层系统设计应满足柔性加工工艺的要求。
1.1.2 集中监控层(工业以太网/Profinet)
集中监控层主要由主干网交换机(连接各工艺控制段的PLC和其它相关独立系统的PLC),以及监控计算机、AOS服务器、工程师站、监控实时数据库服务器和以太网网络器件组成。
集中监控层主干网构成工业以太网环网,光纤作为连接介质,配有冗余的电源,冗余的介质,保证主干网络稳定可靠地通信。
该层主要是由PLC将设备现场分散的设备层各控制段组织起来,实现对现场的数据采集、报警、控制、联锁等功能,以及设备层与管理层的数据交换。同时该层为控制系统的人机交互接口,完成整线集中控制操作、监视、报警显示、记录等功能。
1.1.3 生产管理层(标准以太网)
车间级生产管理层采用光纤以及CISCO交换机构成光纤环网,最大程度保障了管理层网络的稳定可靠性。车间级生产管理层的设备通过标准以太网交换信息,实现对全车间设备监控,并将设备监视与控制及管理统一集成在一个平台上。数据库及管理系统采用B/S与C/S相结合的方式,基于Microsoft公司的.NET框架,并具备与厂级计算机网络连接功能。
通过数据管理系统的统计分析,对采集的信息进行归类、整理和综合分析,向下对生产过程作统一的调度,并对各个生产环节、现场关键设备及工艺点进行监视、控制和管理,以实现生产管理、工艺管理、设备管理、质量管理等目的;向上作为企业的MES的一个子系统,为企业及时了解生产过程、制定战略决策提供重要依据。
生产管理层实现在上位机对制丝线各类数据进行汇总、分析和管理,建立双向数据传输途径,为企业级的MES系统打下基础。
1.2 系统功能结构
系统通过信息集成、过程优化及资源优化,实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行,达到人(组织、管理)、经营和技术三要素的集成,从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。
系统依托现代的信息技术和网络技术,构建了一个信息化的平台,将管理、控制和信息构成了一个逻辑上不可分割的溶合系统。系统功能模型如图2所示。
1.3 系统网络结构
1.3.1 总体网络架构
根据制丝集控系统总体规划和设备特点,并结合当今自动控制领域最先进的技术,采用最新的Profinet技术构建一网到底的工业以太网网络架构,实现工艺段内数据的采集和控制,工艺段之间以及段控计算机、AOS服务器等通过工业以太网实现数据通信。数据库服务器、管理系统应用服务器通过以太网进行数据交换。
各工艺段内通过CPU的Profinet接口进行网络通信,工艺段间及与上位监控系统通过CP443-1工业以太网卡进行网络通信。保证这两个网络分别在物理上处于不同的网段上。
由具有网络管理功能和三层交换路由功能的工业以太网交换机组成冗余光纤环网作为车间级的主干通信网络网,主要用于各控制系统间的网络通信和控制系统与集中监控系统间的通信。网络介质采用高速无干扰的多模光纤,构建千兆高速网。
按照工艺段和各控制系统的控制范围划分,采用SCALANCE系列交换机为各工艺段控制系统构建星型控制子网络,以提供各控制段主控器件和I/O站点间的网络通信。
为集中监控系统构建子网络,该网络一方面通过以太网交换机接入车间主干网,完成集中监控系统和控制系统间的网络通信;另一方面通过交换机与厂级网络连接,为厂级数据通信提供网络接口。
所有网络设备采用双路供电,以保证网络设备具备冗余电源供应,确保网络的稳定可靠。
1.3.2 设备控制层网络
每个工艺段上配置SCALANCE X208系列交换机连接底层设备,在网络节点超出网线长度限制的区域,可增设SCALANCE X208系列交换机以减少网络电缆的敷设。
1.3.3 集中监控层网络
主干网均采用西门子SCALANCE X414-3E交换机,便于网络扩展和调整,交换机之间通过多模光纤组成1000M环网,作为监控层与控制层间的通信链路。
在集中监控层共配套数个SCALANCE414-3交换机,将所有的主站PLC(利用CP443-1的网口)连接成Profinet光纤环网。其中1个SCALANCE414-3交换机放置在中控室,用于将AOS服务器、网络监控站及工程师站等连接到Profinet光纤环网上。
集中监控层计算机包括监控计算机、工程师站及网络监控站,用计算机鼠标、键盘、视频信号延长设备实现计算机的远距离操控及显示,便于计算机的统一管理。
在中控室配置4台AOS服务器。该服务器配置3块千兆网卡,1个接入SCALANCE414-3交换机上,1个接入到中控局域网中,另外1个用于I/O服务器之间的冗余连接。4台AOS服务器负责与控制系统进行数据通信,获取PLC中的设备数据传送给实时数据库服务器及管理应用服务器。4台AOS服务器两两互为冗余。
工程师站配置双网卡,一块通过Scalance X414-3E交换机接入制丝车间控制系统主干网;另一块为千兆以太网卡,接入到中控室的管理网络中。工程师站上安装有Step7 5.4软件,方便维护人员能够对PLC程序进行维护。
1.3.4 生产管理层
配套1个CISCO公司的3750系列交换机(48口),在现场配套数个CISCO公司的2960系列交换(24口)机。将这几个交换机用光纤连接起来。现场交换机用于连接现场的PC677B操作终端(双网卡)(亦为以后配置的触摸屏查询机预留网络端口)。
配置数台段管理计算机,另配1台调度管理机,这些台计算机通过千兆网卡接入到中控局域网络中。
在中控室配置1台管理数据库服务器、1台实时数据库服务器、1台管理应用服务器、2台OPC服务器,1台备份服务器。这6台服务器分别通过以太网接入到中控局域网络中。
1.4 网络结构的特点
特点:一网到底;维修简便;网络负载均衡;系统可靠、安全。
2 电控系统设计
电控系统网络如图3所示。
3 监控系统设计
制丝集中监控系统总体结构如图4所示。
生产过程监控软件选用Wonderware公司的Intouch10.1软件,安装于各监控计算机上。
集控系统功能如图5所示。
4管理系统设计
管理系统网络结构如图6所示。
5 结语
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