中建三局施工方案

中建三局施工方案（共6篇）

中建三局施工方案 篇1

中建三局施工项目管理条例

第一章 总

则

第一条 为推动全局施工项目管理工作的发展，促进工程项目施工管理的系统化、科学化和规范化，不断提高企业竞争力，特制订本条例。

第二条 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。

第三条 施工项目管理的核心是以项目全额责任承包为依托，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化管理。

第四条 本条例规定了施工项目管理的基本模式、原则、方法和要求，是制订项目管理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目管理的基本依据和强制性条文。

第五条 本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章 企业管理层的基本要求和职责

第六条 局、公司应积极进行施工项目管理的配套改革，创造项目管理的条件，营造项目管理的环境，推动项目管理的发展。

第七条 局应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。项目管理领导小组负责全局项目管理的战略决策；工作小组负责项目管理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目管理办公室负责施工项目的综合管理，组织项目管理制度的修订，并推动项目管理各项制度的落实。

第八条 公司是项目管理的主体，应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室。公司项目管理领导小组负责项目管理实施中的重大决策；工作小组负责项目管理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的问题进行调研，提出解决办法；项目管理办公更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！室负责施工项目的综合管理，组织项目管理的实施。

第九条 各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加强对项目经理部的管理、控制和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。

第十条 外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范围内项目经理部的监督、指导、控制和服务；应成立项目管理领导小组和工作小组，设置项目管理办公室，组织项目管理的具体实施，并积极开展项目管理创新活动。

第三章 项目经理责任制

第十一条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的管理工作。

第十二条 项目经理是受企业法定代表人委托和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。

第十三条 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。

第十四条 项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。

第十五条 项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。

第十六条 公司（分公司）项目管理的职责包括：

1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理各项管理制度。

2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人员，明确部门及人员的职责。

3、在符合国家法律、法规、政策及企业相关规定的条件下，进行劳务层的分离。

4、根据企业的管理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。

5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。

6、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。

7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理班子。

8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

12、建立并保管项目经理部工作档案。

13、负责项目回访与保修工作。

第十七条 公司（分公司）项目管理的权限包括：

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。

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3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

第十八条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。

6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。第十九条 项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！责任的文件）。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。

3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。

4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。

第四章 项目分包管理

第二十条

公司（分公司）应加强工程分包管理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。

第二十一条 实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！标的方式公开、公平、公正地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。

第五章 项目全额承包

第二十二条 所有工程项目应实行全额承包。公司（分公司）应在项目正式施工前与项目经理签订全额承包责任书；项目经理与项目班子成员共同对全额承包责任书负责，实行风险抵押，交纳风险抵押金。

第二十三条 项目全额承包责任书的主要内容包括：承包方式、承包费用、承包责任指标（成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、上交费用等）、内部分配规定、奖励和兑现、风险抵押、公司（分公司）的义务和权限、项目经理部的义务和权限等。

第二十四条 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；

2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；

3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；

4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

第六章 项目经理部

第二十五条 项目经理部的组织机构设置应坚持以下基本原则：

1、目的性原则；

2、精干高效的原则；

3、业务系统化管理原则；

4、弹性和流动性原则；

5、一次性原则。

第二十六条 公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子。项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。

第二十七条 局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目的项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！审核后由公司（分公司）审批。

第二十八条 发生以下情况之一时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府、总公司、工程局、公司（分公司）组织的检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。

第二十九条

项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确。一般地，项目管理人员宜实行承包制，辅助配合工种宜实行包干制，工人实行计件制。实行承包制的，可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发，最终依据兑现情况上下调整。无论何种制度，职工工资均应与其本人的绩效挂钩，与项目质量、安全、工期和成本挂钩，必须根据局和公司有关规定审批后执行。

第三十条

项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体。解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。

第七章 生产要素管理

第三十一条 公司（分公司）负责生产要素的组织与管理，行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。局对其进行监督和指导。

第三十二条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。

第三十三条 公司（分公司）应建立劳务分包单位数据库；公司（分公司）应根据项目经理部提出的劳务需求计划通过招投标的方式择优选用劳务分包单位。

第三十四条 公司（分公司）应建立材料供应数据库，对材料采购进行集中管理。工程项目所需要的主要材料和大宗材料应由公司更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（分公司）采用招投标的方式进行采购；特殊材料和零星材料可由公司（分公司）授权项目自行采购。远离公司（分公司）300KM的项目可由公司（分公司）授权自行采购各种材料。

第三十五条 公司（分公司）应建立机械设备数据库；工程项目所需大型机械设备应由公司（分公司）统一采购、供应；若需向外部租赁时，应由公司（分公司）向外部租赁后转租给项目。工程项目所需小型机械设备可采用公司（分公司）租赁、购买，劳务分包商自带，或向外部租赁等方式供应。

第三十六条 公司（分公司）应建立周转料具数据库；工程项目所需周转料具应向公司（分公司）租赁。当供应不足时，公司（分公司）可向外部租赁后转租或购买后租赁给项目。

第三十七条 公司（分公司）对资金按照“集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益”的原则进行管理。除远离公司（分公司）的项目外，其它项目不得单独开设银行帐户。

第三十八条 公司应建立施工技术、施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库，并促进企业内部交流。

第八章 项目成本管理

第三十九条 公司是利润中心，项目是成本中心，工程项目是成本管理的基本单位。各公司应实施项目成本核算制，将项目作为成本控制的中心。

第四十条

项目成本管理应坚持以下原则：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。

第四十一条 项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第四十二条 现阶段各公司（分公司）应建立健全公司(分公司)和项目两个层次的核算体系，建立各种财产物资的管理制度，制定先进合理的成本定额，规范公司“表格化”成本核算工作。已做到“表格化”核算的项目，可实行“信息化”核算，通过信息化手段由公司更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！（分公司）在机关直接进行项目成本核算，以最终达到企业“异地零公里”成本核算。

第四十三条 项目成本核算是进行成本分析和成本考核的基本依据，应遵循以下原则：

1、确认原则：对施工项目中的验工报量和发生的成本，都必须按一定的标准和范围加以认定和记录；凡属项目责任成本范围内的在项目核算，否则在公司（分公司）核算成本。

2、分期核算原则：项目经理部一般应按月进行验工报量和成本核算。

3、相关性原则：施工项目成本核算要为项目成本管理服务。

4、连贯性原则：施工项目验工月报量和成本核算资料口径统一，前后连贯，相互可比。

5、实际成本核算原则:施工项目成本核算要采用实际成本计价。

6、及时性原则：项目验工报量以及成本的核算、结转和成本信息的提供应当在要求时期内完成。

7、配比原则：施工项目验工报量与其相应的成本、费用应当相互配合。

8、权责发生制原则。凡是当期已经实现的收入和已经发生或负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项在当期收付，不应作为当期的收入和费用。

9、核算与激励相结合的原则。项目成本的盈亏应与项目管理人员的奖金紧密挂钩。

第四十四条 在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费（包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费）和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费（如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等）。

第四十五条 项目职工所发生的探亲费、借调费应由公司（分公司）核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司（分公司）进行核算。

第四十六条 公司（分公司）和项目经理部应共同加强对材料费、人工费、机械费、管理费的控制，节约项目成本。

1、材料费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。公司（分公司）材料部门在采购中控制材料价格，项目进行监督；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料用量。

2、人工费应按照“量价分离”的原则，分别进行控制。通过招投标控制人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等控制人工费总量。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。

3、机械费的控制：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操作人员素质，提高台班产量。

4、管理费的控制：由公司（分公司）根据项目实际情况，制订项目管理费开支指标，并监督项目使用。

5、工期与费用索赔控制：项目经理部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。

6、质量成本控制：项目经理部应树立质量成本意识，加强施工质量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜绝重大质量事故。

第九章 项目质量和安全管理

第四十七条 各公司应建立以公司（分公司）为主的质量安全垂直领导体系和内部监理制度，向项目派出内部监理组。内部监理组直接对公司（分公司）负责，其监理人员的工资由公司（分公司）直接发放。

第四十八条 所有工程项目应认真贯彻执行《工程建设强制性标准条文》、《建设工程质量管理条例》、《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）、《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB 50300-2001）等强制性标准和规范。

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第十章 项目审计与兑现

第四十九条 凡实行全额承包的工程项目，必须在竣工结算后，经过审计认定，方可按项目承包合同兑现。对于停工一年以上的项目，应进行事中审计，审计项目结算和成本控制的情况。

第五十条 局重点工程项目、单位造价在一亿元以上的项目以及局直管项目，由局内部审计机构组织审计或委托公司进行审计，其他项目由公司（分公司）内审机构自行审计。

第五十一条 在工程项目竣工结算后一个月内或停工超过一年，项目经理部及公司（分公司）应提出审计申请，由局或公司（分公司）按权限对项目经理部进行审计和评价。

第五十二条 在项目审计结束后两个月内，公司（分公司）应按照全额承包责任书的约定和审计报告的结论对已经结算的项目发放兑现奖或扣除风险抵押金，兑现额度应与工程款回收相匹配。承包兑现不得与市场风险、经营风险（如垫资、压价）挂钩。

第十一章

项目回访和保修

第五十三条 公司（分公司）应制订回访保修制度，加强与业主（用户）的广泛联系，并按规定的程序开展工作，赢得业主（用户）的信任，提高企业的社会信誉。

第五十四条 工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由公司（分公司）职能部门组织实施。

第十二章 项目经理资质和绩效管理

第五十五条 公司（分公司）应分级建立项目经理工作档案，加强项目经理资质和绩效的动态管理。项目经理工作档案由公司（分公司）人力资源部门负责建立。

第五十六条 项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据，是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段。

第五十七条 项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！训经历，专业特长，职业爱好，工作经历，所管辖项目的综合评价，工作业绩及不良记录等。

第五十八条 根据项目经理工作业绩，将项目经理评定为四个职业等级：职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理。

第五十九条 凡被评定的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定的不合格项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级，不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习。

第十三章 项目经理部工作档案

第六十条 公司（分公司）应建立项目经理部工作档案。其具体工作由公司项目管理办公室负责组织相关业务部门、项目经理部共同实施。

第六十一条 建立项目经理部工作档案应坚持全面、准确、真实、实用的原则。项目经理部工作档案建立后应妥善保管，不得随意更改。

第六十二条 项目经理部工作档案的内容包括：项目概况，项目全额责任承包书，项目管理组织机构，国家、地方政府、总公司、工程局以及公司（分公司）检查、考核、评优情况，项目相关报道，项目审计报告等。

第十四章 项目管理检查与考核

第六十三条 原则上局每年、公司每半年、局派出机构每季度、分公司每月应依据本条例及相关规定组织项目管理检查与考核，以推动项目管理的发展。

第六十四条 项目管理检查分成专业和综合检查两种；项目管理综合检查由项目管理办公室负责组织相关业务部门共同实施；项目管理专业检查由各业务部门自行组织实施。

第六十五条 项目管理检查考核的对象包括公司（分公司）和项目，其中对项目检查考核的主要内容包括：项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控更多免费下载，尽在管理资源吧（）管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项。

第十五章 附 则

第六十六条 本条例从2002年11月12起施行，原《中国建筑第三工程局项目法施工条例》同时废止。

第六十七条 本条例由局项目管理办公室负责解释。

中建三局施工方案 篇2

为满足中航商业中心塔楼钢结构吊装需要, 在塔楼结构核心筒中央安装1台45m臂长的C7030内爬塔机, 内爬塔机基础设置在地下室底板面-17.9m标高位置, 在结构施工±0.000时安装第一道爬升框, 在结构3层爬升框安装完毕后可进行第一次爬升, 其爬升框的安装楼层具体见图3。

内爬塔机共设3道爬升加强框架, 从下至上分别为承重加强框架、抗扭加强框架及过渡加强框架, 相邻加强框架的间距12～19m, 3道加强框架均搁置钢梁上, 钢梁间通过螺栓连接, 而钢梁则搁置在建筑物框架梁上, 与建筑物上预埋钢板进行焊接连接。加强框架均为可拆形式, 以保证循环使用和功能转换。

C703 0内爬塔机安装总高度218m、结构总重量达110.656t, 拆除时必须高空结构分解, 高空作业量大;塔机起重臂悬出建筑结构长度约20m, 拆除时难度高;机房层顶楼作业面较小, 需用钢管搭设作业平台和简易门字架配合屋面吊进行拆除, 见图4。

内爬塔机拆除时先在结构屋面标高200m高空安装1台ST2533屋面吊, 为方便拆除作业的安全进行, 在屋顶上搭设拆卸起重臂的工作平台及简易门字架配合屋面吊对C7030塔机进行解体和垂直运输, 具体见图5。

在中航商业中心结构施工过程中, 结构外防护采用折叠式升降脚手架, 如图6所示。折叠架在工厂按模数制作成定型单元构件并折叠起来以方便运输, 施工现场打开即可迅速吊装就位, 实现了升降脚手架的标准化和装配化;架体防护严密并提供一个良好的施工作业环境, 操作人员少, 节省大量人工, 中间爬升无需占用塔机, 支承附着固定位置有规律, 便于检查管理。

中建三局项目材料管理办法 篇3

第一章 总 则

第一条 为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。

第二条 施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。

第三条 施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；

第四条 工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。

第二章 机构设置与人员配备

第五条 各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；

第六条 根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。

第七条 项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。

第三章 计划与供应管理

第八条 项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。

第九条 项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材三茅人力资源网：http://

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料和品种和供应单位。

第十条 分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条 建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。

第十二条 全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。

第十三条 发生材料代用的量差（增）由项目承担。

第四章 材料的验收和使用保管

第十四条 进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；

第十五条 进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。

第十六 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。

第十七条 对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。

第十八条 凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。

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第十九条 应建立材料使用限额领料制度： 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。无限额领料单，材料员有权停止发料，由此影响施工生产应由负责施工的工长或施工员负责。班组用料超过限额数时，材料员有权停止发料，并通知负责施工的工长或施工员查核原因。属工程量增加的，增补工程量及限额领料数量；属操作浪费的，按有关奖罚规定办理，赔偿手续办好后再补发材料。限额领料单随同施工任务单当月同时结算，已领未用材料要办理假退料手续。在结算的同时应与班组办理余料退库手续。班组使用材料衽节约有奖、浪费赔偿、奖赔对等的原则，其材料奖按节约材料的20％发给班组，材料浪费

仍以浪费材料的20％扣罚班组。奖罚节约或浪费的材料单价，按工程当地的定额材料单价计算或按项目与班组的合同单价计算。钢筋按放样料单数量加1.5-3%的损耗一次承包给钢筋加工车间（班组），达到指标应给予奖励，节约部分五五分成。

第二十条

应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料清、场清；建立监督记录；每月按时对材料使用情况进行盘点和料具租赁费的结算，对存在的问题应及时分析和处理。

第二十一条

废料处理 废料由项目整理集中后，必须经过材料部门同意或委托项目三茅人力资源网：http://

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经理部方可进行处理。废料处理所得收必须按实交财务部门冲销项目成本。3 任何人不得私自将废料处理所得收入截留使用，否则按贪污公款处理。

第五章 统计与核算

第二十二条

项目材料组自项目开工到竣工交付验收，应做好各种资料收集整理，装订成册，按月做好统计核算工作。项目承包工程材料消耗表 项目承包工程主材预算与消耗对比表 3 项目承包周转料具租赁结算表 项目承包周转材料（非租赁）摊销情况表

5、建立材料耗用情况数据库。

第六章 奖罚办法

第二十三条

项目工程价差降低率按与项目签订横向承包合同的规定执行，公司（分公司）物资部门负责核算。

第二十四条

项目经理应同项目材料负责人签订工程目标责任状确保三材节约目标：钢材2%；木材3%；水泥0.56%。

第二十五条

每月由分公司物资部门对各项目进行“项目法施工项目分项检查考核”，对于检查达不到95分的，应要求限期整改，并给予批评和罚款。

第二十六条

局、公司每年对分公司及项目材料管理进行检查考核，将对做的较好的单位或项目给予表扬，对达不到要求的单位或项目将限期整改，并给予批评和罚款。

第七章

附

则

第二十七条

本办法自2002年11月12日起执行，原有关规定与本办法有冲突的地方，按本办法执行。

第二十八条

本办法由局工程部负责解释。

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中建三局施工方案 篇4

为使公司的教育培训工作更加规范化、制度化，使公司教育培训工作与企业发展的不断壮大、与企业改革的不断深化和企业管理的不断细化相适应，使人才培训与培养紧密结合，造就一批高素质的企业管理人才，根据中建总公司、局教育培训有关文件精神，特制定本培训实施办法。

一、公司培训工作以局《培训程序》为指导依据，根据公司发展近期和长远目标创造性地开展工作，二、培训职责划分

1、人事部是在公司领导下开展教育培训工作的业务主管部门。各单位（分公司、各部门）的教育培训工作应与公司主管领导和人事部保持紧密联系和高度一致。

2、各单位（分公司、各部门）负责本单位、本业务系统人员的业务培训工作。

3、公司企管部负责全面质量管理方面的培训。

三、培训任务和内容

培训任务是把人才培训与人才培养相结合，造就一批高素质的与公司发展相适应的跨世纪人才队伍。

培训内容包括：新招收大中专毕业生的岗前培训、各业务系统专业培训、关键岗位人员和特种作业人员的培训考核、全面质量管理培训等。培训分四个层次：对公司领导的培训，对公司中层干部的培训，对公司一般管理人员的培训，对公司工人队伍的培训。

四、培训组织实施：

1、培训需求调查：每年年末由人事部设计员工培训需求调查表发给公司员工，由员工根据个人发展需要和意愿填写需求调查表，汇总后交公司人事部；

2、培训计划：司属各单位、分公司、各部门根据每年对建筑施工项目的预测和本单位发展、本部门业务系统建设需要编制本单位、本部门培训计划报公司人事部备案。人事部根据各单位、分公司、各部门培训计划和员工培训需求调查表，结合公司生产、经营实际情况制定公司本培训计划。培训计划包括培训目的、培训内容、培训对象、培训时间、培训方式、培训负责人等要素。公司培训计划由公司分管领导审批，报上级主管部门备案，人事部组织监督实施。

3、培训实施：按照计划时间各单位、各分公司、各部门分别举办本单位、分公司、本部门的培训。人事部举办公共培训，企管部举办全面质量管理培训。培训实施前一周，各单位、分公司、各部门应将培训班教学计划（包括培训对象、培训内容和目的、组织领导、培训时间及教学进程、考试考核、其他说明）送公司分管领导审核签字并交人事部备案。如在计划时间内该培训班未能如期举办，负责该培训班的单位（部门）须填写《培训改期（延期、取消）报告表》，送公司主管领导审核签字后报人事部备案。

五、培训记录及培训资料报送管理：

1、建立《职工培训登记卡》。由各单位、分公司劳资员负责建立所属全体职工的《培训登记卡》（公司机关由人事部负责），及时填写职工参加培训的内容，并随职工工资关系转移。

2、建立《专业技术人员继续教育登记证书》制度。公司所有专业技术人员人手一册。从1997年7月1日起填写，证书由本人保存。专业技术人员每参加一次继续教育培训，都应提交有关证明材料到公司人事部，由公司人事部在证书上登记盖章后，返回由劳资员填写《职工培训登记卡》。

３、建立《职工培训报告表》制度。公司内自办培训班结束后，主办单位应送交培训班纪律及管理规定、培训班考勤记载、培训班工作总结及《职工培训报告表》到公司人事部备案。

４、凡送外培训。由人事部安排和通知的。歌单位要认真组织落实；如确有特殊情况由各单位、分公司、各部门自己选派参加送外培训的，各单位、分公司、部门必须通知人事部。同一单位和部门如一次性送外培训较多，在培训结束后应有书面的《职工培训报告表（送外培训）》。培训结束后，参加培训人员送交所取证书复印件或成绩单到人事部进行登记。

六、培训几经费管理

培训（包括自办培训班和送外培训）所需各种经费（培训费、住宿费、教材资料费、车船费、考试费）在武汉地区需经人事部审核登记，在远征点需经所在单位劳资员登记后，按正规报销手续报销。

七、培训人员设置

公司人事部设专职培训干事一名，各单位劳资员为兼职培训人员，各部门设一名兼职培训负责人。

一九九九年十二月六日

中建三局工程总承包公司培训实施办法

（讨论稿）

为使公司的教育培训工作更加规范化、制度化，使公司教育培训工作与企业发展的不断壮大、与企业改革的不断深化和企业管理的不断细化相适应，使人才培训与培养紧密结合，造就一批高素质的企业管理人才，根据中建总公司、局教育培训有关文件精神，特制定本培训实施办法。

一、公司培训工作以局《培训程序》为指导依据，根据公司发展近期和长远目标创造性地开展工作，二、培训职责划分

1、人事部是在公司领导下开展教育培训工作的业务主管部门。各单位（分公司、各部门）应按《培训实施办法》在公司分管领导和人事部的指导与监督下开展教育培训工作。

2、各单位（分公司、各部门）负责本单位、本业务系统人员的业务培训工作。

3、公司企管部负责全面质量管理和计算机知识的培训。

三、培训任务和内容

培训任务是把人才培训与人才培养相结合，造就一批高素质的与公司发展相适应的人才队伍。培训内容包括：新招收大中专毕业生的岗前培训、各业务系统专业培训、关键岗位人员和特种作业人员的培训、全面质量管理培训、新技术、新知识、新工艺的培训等。培训分四个层次：对公司领导的培训，对公司中层干部的培训，对公司一般管理人员的培训，对公司工人队伍的培训。

四、培训组织实施：

1、培训需求调查：每年年末由人事部设计员工培训需求调查表发给公司员工，由员工根据个人发展需要和意愿填写需求调查表，由各单位或部门汇总后交公司人事部；

2、培训计划：司属各单位、分公司、各部门根据每年对建筑施工项目的预测和本单位发展、本部门业务系统建设需要编制本单位、本部门培训计划报公司人事部备案。人事部根据各单位、分公司、各部门培训计划和员工培训需求调查表，结合公司生产、经营实际情况制定公司本培训计划。培训计划包括培训目的、培训内容、培训对象、培训时间、培训方式、培训负责人等要素。公司培训计划由公司分管领导审批，报上级主管部门备案，人事部组织监督实施。

3、培训实施：按照计划时间各单位、各分公司、各部门分别举办本单位、分公司、本部门的培训。人事部举办公共培训，企管部举办全面质量管理和计算机知识培训。培训实施前一周，各单位、分公司、各部门应将培训班教学计划（包括培训对象、培训内容和目的、组织领导、培训时间及教学进程、考试考核、其他说明）送公司分管领导审核签字并交人事部备案。如在计划时间内该培训班未能如期举办，负责该培训班的单位（部门）须填写《培训改期（延期、取消）报告表》，送公司主管领导审核签字后报人事部备案。

4、人事部配合提供教学设施和培训场地，对培训教材和培训师资进行必要的审核。

5、公司领导和公司中层干部的培训内容和培训形式由人事部根据具体情况确定，报公司分管领导同意后实施。

五、培训记录及培训资料报送管理：

1、建立《职工培训登记卡》。由各单位、分公司劳资员负责建立所属全体职工的《培训登记卡》（公司机关由人事部负责），及时填写职工参加培训的内容，并随职工工资关系转移。

2、建立《专业技术人员继续教育登记证书》制度。公司所有专业技术人员人手一册。从职工进入本单位之日起填写，证书由本人保存。专业技术人员每参加一次继续教育培训，都应提交有关证明材料到公司人事部，由公司人事部在证书上登记盖章后，返回由劳资员填写《职工培训登记卡》。

３、建立《职工培训报告表》制度。公司内自办培训班结束后，主办单位应送交培训班纪律及管理规定、培训班考勤记载、培训班工作总结及《职工培训报告表》到公司人事部备案。

４、凡上级单位或行业主管部门下发的文件，由人事部安排和通知的，各单位要认真组织落实；涉及到各业务系统专业知识的培训，由业务部门提出送外培训名单，人事部审核，公司分管领导最终确定。分公司送所在地培训人员名单由劳资负责人和专业部门提出意见，分公司经理确定，报公司人事部备案。同一单位和部门如一次性送外培训人员超过5人者，在培训结束后应有书面的《职工培训报告表（送外培训）》。培训结束后，参加培训人员送交所取证书复印件或成绩单到人事部进行登记备案。

六、培训纪律规定和培训考勤管理

1、各单位和部门接到培训通知后，应尽快落实参加培训的人员，如公司安排和指定的培训人员无法参加，各单位和部门应当即讲明原因，并对参加培训人员作出相应的调整。在培训班开课前两天，培训人员不再变动和调整。

2、培训班开班之日，所有参加培训学员按时到该培训班负责人处签到。如在上课1小时后仍未签到，视为旷工一天。

3、培训主办单位应作好考勤记载。考勤可由培训班负责人记载，也可指定一名培训学员记载，但该班培训负责人应随机抽查。

4、培训期间，学员不得迟到、早退和旷课。如有特殊情况，学员应写请假条经基层单位和部门负责人钳子并盖章后提前一天交培训单位方可。请假时间最多不能超过一天。

5、如培训安排在周末举行，培训期间的加班工资以培训主办单位或公司人事部反馈的考勤为依据发放。培训期间无故矿课达两天者，给予相应的处罚。

七、培训经费的管理

1、每次自办培训班，培训主办单位都应提交该班资金预算，培训结束后将该班所花费的实际资金交人事部备案。

2、培训（包括自办培训班和送外培训班）所需各种经费（培训费）、教材资料费、车船费、考试鉴定费）在武汉地区须经人事部审核登记，在分公司须经劳资负责人或劳资员审核登记后，按正规手续报销。

八、培训人员设置

公司人事部设专职培训干事一名，各单位劳资员为兼职培训人员，各部门指定一名兼职培训负责人。

九、人事部定期或不定期召开专兼职培训负责人座谈会，及时收集了解有关培训信息，探讨有关培训方面的问题。

十、本实施办法自发文起实施，原规定与之相抵触的地方按本办法实施。本实施办法解释权属公司人事部。

附：《职工培训报告表》、《送外培训报告表》、《职工培训登记表》、《培训延期报告表》、《职工培训取消表》、《培训改期报告表》、《职工培训签到表》。

二000年二月二十四日

中建三局工程总承包公司培训实施办法

为使公司的教育培训工作更加规范化、制度化，使公司教育培训工作与企业发展的不断壮大、与企业改革的不断深化和企业管理的不断细化相适应，使人才培训与培养紧密结合，造就一批高素质的企业管理人才，根据中建总公司、局教育培训有关文件精神，特制定本培训实施办法。

一、公司培训工作以局《培训程序》为指导依据，根据公司发展近期和长远目标创造性地开展工作，二、培训职责划分

1、人事部是在公司领导下开展教育培训工作的业务主管部门。各单位（分公司、各部门）的教育培训工作应与公司主管领导和人事部保持紧密联系和高度一致。

2、各单位（分公司、各部门）负责本单位、本业务系统人员的业务培训工作。

3、公司企管部负责全面质量管理方面的培训。

三、培训任务和内容

培训任务是把人才培训与人才培养相结合，造就一批高素质的与公司发展相适应的跨世纪人才队伍。

培训内容包括：新招收大中专毕业生的岗前培训、各业务系统专业培训、关键岗位人员和特种作业人员的培训考核、全面质量管理培训等。培训分四个层次：对公司领导的培训，对公司中层干部的培训，对公司一般管理人员的培训，对公司工人队伍的培训。

四、培训组织实施：

1、培训需求调查：每年年末由人事部设计员工培训需求调查表发给公司员工，由员工根据个人发展需要和意愿填写需求调查表，汇总后交公司人事部；

2、培训计划：司属各单位、分公司、各部门根据每年对建筑施工项目的预测和本单位发展、本部门业务系统建设需要编制本单位、本部门培训计划报公司人事部备案。人事部根据各单位、分公司、各部门培训计划和员工培训需求调查表，结合公司生产、经营实际情况制定公司本培训计划。培训计划包括培训目的、培训内容、培训对象、培训时间、培训方式、培训负责人等要素。公司培训计划由公司分管领导审批，报上级主管部门备案，人事部组织监督实施。

3、培训实施：按照计划时间各单位、各分公司、各部门分别举办本单位、分公司、本部门的培训。人事部举办公共培训，企管部举办全面质量管理培训。培训实施前一周，各单位、分公司、各部门应将培训班教学计划（包括培训对象、培训内容和目的、组织领导、培训时间及教学进程、考试考核、其他说明）送公司分管领导审核签字并交人事部备案。如在计划时间内该培训班未能如期举办，负责该培训班的单位（部门）须填写《培训改期（延期、取消）报告表》，送公司主管领导审核签字后报人事部备案。

五、培训记录及培训资料报送管理：

1、建立《职工培训登记卡》。由各单位、分公司劳资员负责建立所属全体职工的《培训登记卡》（公司机关由人事部负责），及时填写职工参加培训的内容，并随职工工资关系转移。

2、建立《专业技术人员继续教育登记证书》制度。公司所有专业技术人员人手一册。从1997年7月1日起填写，证书由本人保存。专业技术人员每参加一次继续教育培训，都应提交有关证明材料到公司人事部，由公司人事部在证书上登记盖章后，返回由劳资员填写《职工培训登记卡》。

３、建立《职工培训报告表》制度。公司内自办培训班结束后，主办单位应送交培训班纪律及管理规定、培训班考勤记载、培训班工作总结及《职工培训报告表》到公司人事部备案。

４、凡送外培训。由人事部安排和通知的。歌单位要认真组织落实；如确有特殊情况由各单位、分公司、各部门自己选派参加送外培训的，各单位、分公司、部门必须通知人事部。同一单位和部门如一次性送外培训较多，在培训结束后应有书面的《职工培训报告表（送外培训）》。培训结束后，参加培训人员送交所取证书复印件或成绩单到人事部进行登记。

六、培训几经费管理

培训（包括自办培训班和送外培训）所需各种经费（培训费、住宿费、教材资料费、车船费、考试费）在武汉地区需经人事部审核登记，在远征点需经所在单位劳资员登记后，按正规报销手续报销。

七、培训人员设置

公司人事部设专职培训干事一名，各单位劳资员为兼职培训人员，各部门设一名兼职培训负责人。

一九九九年十二月六日

中建三局工程总承包公司培训实施办法

（讨论稿）

为使公司的教育培训工作更加规范化、制度化，使公司教育培训工作与企业发展的不断壮大、与企业改革的不断深化和企业管理的不断细化相适应，使人才培训与培养紧密结合，造就一批高素质的企业管理人才，根据中建总公司、局教育培训有关文件精神，特制定本培训实施办法。

一、公司培训工作以局《培训程序》为指导依据，根据公司发展近期和长远目标创造性地开展工作，二、培训职责划分

1、人事部是在公司领导下开展教育培训工作的业务主管部门。各单位（分公司、各部门）应按《培训实施办法》在公司分管领导和人事部的指导与监督下开展教育培训工作。

2、各单位（分公司、各部门）负责本单位、本业务系统人员的业务培训工作。

3、公司企管部负责全面质量管理和计算机知识的培训。

三、培训任务和内容

培训任务是把人才培训与人才培养相结合，造就一批高素质的与公司发展相适应的人才队伍。培训内容包括：新招收大中专毕业生的岗前培训、各业务系统专业培训、关键岗位人员和特种作业人员的培训、全面质量管理培训、新技术、新知识、新工艺的培训等。培训分四个层次：对公司领导的培训，对公司中层干部的培训，对公司一般管理人员的培训，对公司工人队伍的培训。

四、培训组织实施：

1、培训需求调查：每年年末由人事部设计员工培训需求调查表发给公司员工，由员工根据个人发展需要和意愿填写需求调查表，由各单位或部门汇总后交公司人事部；

2、培训计划：司属各单位、分公司、各部门根据每年对建筑施工项目的预测和本单位发展、本部门业务系统建设需要编制本单位、本部门培训计划报公司人事部备案。人事部根据各单位、分公司、各部门培训计划和员工培训需求调查表，结合公司生产、经营实际情况制定公司本培训计划。培训计划包括培训目的、培训内容、培训对象、培训时间、培训方式、培训负责人等要素。公司培训计划由公司分管领导审批，报上级主管部门备案，人事部组织监督实施。

3、培训实施：按照计划时间各单位、各分公司、各部门分别举办本单位、分公司、本部门的培训。人事部举办公共培训，企管部举办全面质量管理和计算机知识培训。培训实施前一周，各单位、分公司、各部门应将培训班教学计划（包括培训对象、培训内容和目的、组织领导、培训时间及教学进程、考试考核、其他说明）送公司分管领导审核签字并交人事部备案。如在计划时间内该培训班未能如期举办，负责该培训班的单位（部门）须填写《培训改期（延期、取消）报告表》，送公司主管领导审核签字后报人事部备案。

4、人事部配合提供教学设施和培训场地，对培训教材和培训师资进行必要的审核。

5、公司领导和公司中层干部的培训内容和培训形式由人事部根据具体情况确定，报公司分管领导同意后实施。

五、培训记录及培训资料报送管理：

1、建立《职工培训登记卡》。由各单位、分公司劳资员负责建立所属全体职工的《培训登记卡》（公司机关由人事部负责），及时填写职工参加培训的内容，并随职工工资关系转移。

2、建立《专业技术人员继续教育登记证书》制度。公司所有专业技术人员人手一册。从职工进入本单位之日起填写，证书由本人保存。专业技术人员每参加一次继续教育培训，都应提交有关证明材料到公司人事部，由公司人事部在证书上登记盖章后，返回由劳资员填写《职工培训登记卡》。

３、建立《职工培训报告表》制度。公司内自办培训班结束后，主办单位应送交培训班纪律及管理规定、培训班考勤记载、培训班工作总结及《职工培训报告表》到公司人事部备案。

４、凡上级单位或行业主管部门下发的文件，由人事部安排和通知的，各单位要认真组织落实；涉及到各业务系统专业知识的培训，由业务部门提出送外培训名单，人事部审核，公司分管领导最终确定。分公司送所在地培训人员名单由劳资负责人和专业部门提出意见，分公司经理确定，报公司人事部备案。同一单位和部门如一次性送外培训人员超过5人者，在培训结束后应有书面的《职工培训报告表（送外培训）》。培训结束后，参加培训人员送交所取证书复印件或成绩单到人事部进行登记备案。

六、培训纪律规定和培训考勤管理

1、各单位和部门接到培训通知后，应尽快落实参加培训的人员，如公司安排和指定的培训人员无法参加，各单位和部门应当即讲明原因，并对参加培训人员作出相应的调整。在培训班开课前两天，培训人员不再变动和调整。

2、培训班开班之日，所有参加培训学员按时到该培训班负责人处签到。如在上课1小时后仍未签到，视为旷工一天。

3、培训主办单位应作好考勤记载。考勤可由培训班负责人记载，也可指定一名培训学员记载，但该班培训负责人应随机抽查。

4、培训期间，学员不得迟到、早退和旷课。如有特殊情况，学员应写请假条经基层单位和部门负责人钳子并盖章后提前一天交培训单位方可。请假时间最多不能超过一天。

5、如培训安排在周末举行，培训期间的加班工资以培训主办单位或公司人事部反馈的考勤为依据发放。培训期间无故矿课达两天者，给予相应的处罚。

七、培训经费的管理

1、每次自办培训班，培训主办单位都应提交该班资金预算，培训结束后将该班所花费的实际资金交人事部备案。

2、培训（包括自办培训班和送外培训班）所需各种经费（培训费）、教材资料费、车船费、考试鉴定费）在武汉地区须经人事部审核登记，在分公司须经劳资负责人或劳资员审核登记后，按正规手续报销。

八、培训人员设置

公司人事部设专职培训干事一名，各单位劳资员为兼职培训人员，各部门指定一名兼职培训负责人。

九、人事部定期或不定期召开专兼职培训负责人座谈会，及时收集了解有关培训信息，探讨有关培训方面的问题。

十、本实施办法自发文起实施，原规定与之相抵触的地方按本办法实施。本实施办法解释权属公司人事部。

附：《职工培训报告表》、《送外培训报告表》、《职工培训登记表》、《培训延期报告表》、《职工培训取消表》、《培训改期报告表》、《职工培训签到表》。

中建三局施工方案 篇5

八月份工作总结

转眼间已经进入了秋季，来到项目部已经俩月余，由始至终我都只想明确一个方向做好做精自己的本职工作。做好一个工作，最基本的是要明确自己的岗位职责是什么？在进入中建三局二公司之前，我对商务部的工作内容是模糊的。通过这段时间的学习，对于我们的工作岗位有了初步的了解，还有待深入的探究。

刚刚开始对“成本部”，“商务部”这两个名词有些不理解，“成本=商务”吗？通过对《项目管理手册》的学习，了解到项目成本管理涉及施工进度、质量、安全、技术、物资、机械、劳务、财务等一系列管理工作，项目全体人员必须共同参与。是以施工项目为对象，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过成本测算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作内容实现预定的成本目标，并降低成本费用的一种科学管理活动，它主要运用技术、经济和管理手段达到预定目标，实现盈利的目的。

而单纯作为商务人员来说，我们的岗位职责就是：

1、根据项目目标管理责任书编制、汇总和制定项目成本控制目标；

2、编制项目施工图预算和分层、分部位的施工图预算；

3、及时办理各类中间结算和变更、签证、索赔费用报送核对；

4、负责按月办理对分包单位各类款项的结算；

5、负责按月按合同计价原则确认完工产值并以此编报验工月报；

6、按月编制和汇总成本报表并对成本节超情况进行分析；

7、建立、健全工程项目月度收支核算台帐；

8、按月编制成本分析，按节点编制经济活动分析报告；

9、协助项目经理组织编制项目保本保利分析，参与工程结算的编制和办理；

10、牵头组织相关部门，编制项目施工阶段和结算阶段商务策划书，过程中进行动态管理，建立商务策划动态管理台帐。

11、对施工组织设计、专项方案、设计变更、技术核定单进行经济性、合理性审核分析。

12、审核物资采购计划及材料结算。

当然这些只是一些理论性的东西，在实际工作中我还没弄建立起完整的模型。甚至于基于这些理论上现实中的工作我能够做的也是最基本的就是算量，了

中建三局二公司华东分公司苏州亿城项目部-彭静静

解项目合同，学习清单以及定额的算量规则。

中建三局施工方案 篇6

尤其是“十二五”以来, 中建三局实施建造、投资“两轮”驱动战略, 推动企业由一般性的房屋建筑商向全面高端化的综合建设服务商转变, 由传统的施工企业向建造与投资并重的现代企业集团转变, 实现了跨越式发展, 连续2年营业收入跨入千亿俱乐部。

2014年, 中建三局完成合同额2498亿元、营业收入1301亿元, 投资规模首次突破100亿元, 在中国建筑业竞争力百强企业排行榜中雄居首位, 在湖北省、武汉市百强企业排名中均名列第三。

今年1~8月, 在宏观经济下行压力加大的背景下, 中建三局新签合同额1617亿元 (月均200亿元以上) , 同比增长8.8%;完成营业收入836亿元 (月均100亿元以上) , 同比增长2.6%;利润同比增长23.5%, 实现了逆市跨越。

建造:拔高中国城市天际线

9月8日, 在渤海之滨, 荣平金顶的天津117大厦犹如一座擎天巨柱直插云霄, 恰似耸立于云端高达597米的天梯, 开启了“中国结构第一高楼”的全新篇章。七年磨一剑, 中建三局建设者奋战津门, 创造了12项中国、世界之最, 把刷新中国结构第一高度的宏伟梦想由蓝图变为现实, 将中国超高层摩天大楼施工技术推向了新高度。

8月28日, 一座集办公、顶级酒店、高端住宅等多功能于一体的“华中第一高楼”——636米的武汉绿地中心突破百米。1400多个日日夜夜, 中建三局克难攻坚, 先后完成了国内最长970米地连墙施工、31000立方米的大底板混凝土浇筑, 5个月完成6层地下室工程, 刷新了国内超高层地下室结构施工速度新纪录。

“危楼高百尺, 手可摘星辰。不敢高声语, 恐惊天上人。”诗人李白无论如何也想不到, 1000多年后的今天, 比肩林立的摩天大楼遍地都是, 它们在刷新城市天际线的同时, 也见证着城市的发展变化。

20世纪80年代初, 中建三局率先出征深圳特区, 在时为华夏第一高楼——深圳国贸大厦施工中大胆采用滑模技术, 创造了三天一层楼的“深圳速度”, 成为改革开放的代名词, 将中国建筑从高层建筑推向了超高层建筑的新水平。

20世纪90年代初, 邓小平南巡讲话后, 中建三局敏锐抓住建筑市场蓬勃发展的良好机遇, 主攻“高、大、新、尖”项目。在时为亚洲第一、世界第四高楼的深圳地王商业大厦钢结构施工中, 以两天半施工一个结构层再创“新深圳速度”, 将中国建筑从超高层建筑推向了可与世界摩天大楼媲美的国际先进水平。

世纪之交后, 中建三局主承建上海环球金融中心、中央电视台新台址和香港环球贸易广场钢结构工程“三大顶尖工程”, 尽揽众多高端项目, 站在行业潮头浪尖;近5年来, 400米、500米、600米, 中建三局不断改写城市高度、中国高度。

从西部第一高楼——高468米的重庆瑞安嘉陵帆影超高层、到香港第一高楼——高490米的环球贸易广场钢结构工程, 从时为“世界结构第一高楼”——高492米的上海环球金融中心、到首都第一高楼——高528米的北京“中国尊”, 从东北第一高楼——高568米的沈阳宝能金融中心、到中国结构第一高楼——高597米的天津117大厦, 再到华中第一高楼、世界第三高楼——高636米的武汉绿地中心……在中建三局人手中, 一座座拔地而起的摩天高楼耸立于神州大地, 仿若天地画卷中颗颗璀璨的明珠, 交织成一曲曲扣人心弦的华彩乐章。

据初步统计, 中国各省区市300米以上的超高层地标性建筑中, 90%以上由中国建筑承建, 而中建三局承建、参建300米以上的摩天大楼达41座。截至目前, 全国9座在建500米以上摩天大楼中, 中建三局承建了5座、参建了3座。200米、300米、400米、500米、600米……一个又一个新高度, 不断刷新中国城市天际线。

投资:助力湖北经济大发展

9月26日, 中建三局投资建设的国内最长的城中湖底隧道——武汉东湖通道主体结构全线贯通。从空中俯瞰, 东湖通道蜿蜒如一条巨龙, 全长约10.6公里。施工高峰期, 万余名建设者奋战一线, 创造了单月产值突破5亿元、混凝土浇筑量近20万方的新纪录。

近年来, 中建三局在主攻建造主业的同时, 将投资作为企业转型升级的极为重要“一轮”, 坚定投资业务“湖北化”策略, 在基础设施建设、房地产开发、城市综合建设以及新兴业务拓展等领域全方位参与湖北省城市建设。

投资基础设施, 助力荆楚畅通。中建三局基础设施业务形成了以武汉长江大道、宜昌东岳二路、荆门城区绕城公路等为代表的市政道路系列产品;以武汉白沙洲大道、杨泗港快速通道、雄楚大街等为代表的城市高架桥系列产品;以武汉沙湖大桥、东湖通道、后官湖特大桥为代表的跨湖通道系列产品;以湖北襄阳汉江三桥, 武汉古田桥、西四环线汉江特大桥、三官汉江公路大桥为代表的跨江特大桥系列产品, 并涉足地铁领域, 先后承接武汉轨道交通27号线谭鑫培地铁站、武汉轨道交通21号线1标段。

引领时代人居, 缔造品质生活。中建三局稳步推进地产开发, 单盘销售业绩领跑区域市场, 整体实力挺进湖北十强阵营。截至今年9月, 中建三局地产板块投资项目达24个, 在售项目16个, 累计销售110亿元。中建·南湖壹号坐拥763万方南湖水景, 开盘8个月销售突破10亿元, 遥遥领先武汉南湖片区;中建·汤逊湖壹号定位华中首席湖岛别墅, 坐拥全国最大城中湖, 成为华中首个LEED认证的绿色高端住宅;中建·宜昌之星首期住宅开盘当日劲销1300套, 去化率超八成, 销售额近10亿元, 在湖北住宅项目首期开盘中销售套数高居第一。

运营城市梦想, 建设美丽中国。在致力于城市基础设施等民生工程投资建设的同时, 中建三局还通过推进城市综合开发, 再造城市新中心, 运营城市梦想。在武汉, 投资中建·光谷之星, 打造复合式、智慧型、生态化的高新科技企业聚集区、绿色建筑示范区、国内建筑行业的标杆园区;在宜昌, 以国际视野, 构筑集商业商务、文化旅游、市民休闲、生态居住等功能于一体的中建·宜昌之星;在襄阳, 中建·连山湖国际生态新城, 以“文化休闲生态城、国际生活示范区”助推古城襄阳的现代化、国际化建设。

投资新兴业务, 向“运营商”转型。在武汉新洲, 探索绿色、生态发展模式, 投资兴建的湖北省首个绿色建筑产业园、国家住宅化产业基地——中建三局武汉绿色建筑产业园PC厂建成投产, 像“搭积木”一样盖房子在汉变成现实;在武汉蔡甸, 将投资建造“花园式”垃圾无害化处理厂, 变废为宝, 节能减排;在武汉江夏, 投资启动后湖海生态示范园项目, 积极探索城乡统筹发展新路径……

海外:抢抓“一带一路”新机遇

“走出去”海阔天空。企业要做大做强, 国际竞争的砥砺磨练更能开阔视野、强身健骨。中建三局在主攻国内高端房建业务的同时, 坚持国情意识与国际视野并重, 抢抓“一带一路”新机遇, 坚定不移走海内外协调发展之路。

自2005年重启海外业务以来, 中建三局海外业务延伸至巴基斯坦、马来西亚、阿尔及利亚等12个国家, 累计完成合同额近38亿美元、营业额约13亿美元。尤其是2014年, 中建三局海外经营出现“井喷”, 中标总额突破16亿美元, 在建项目达12个, 创历史最好成绩。

在海外市场布局上, 中建三局初步形成了“三片三线”的市场定位:“三片”即南亚、东南亚、北非, “三线”即高端房建线、电力水泥工业线、交通基础设施线。在巴基斯坦, 相继斩获JF-17飞机制造厂、拉哈尔软件科技园、人马座酒店、伊斯兰堡国际新机场航站楼等一批在当地有较大影响力的高端项目;在马来西亚, 承接合同额4.68亿美元的新山公主湾综合体, 成为中建三局海外历史上最大的自营项目, 同时中标巴林基安燃煤电厂项目;在印度尼西亚, 继承建该国5座电厂后, 中建三局今年又中标海螺孔雀港440万吨粉磨站, 成为该局海外历史上第一座水泥厂;在阿尔及利亚, 中建三局全面对接中建阿尔及利亚分公司, 与其携手主导阿国高端市场, 先后将阿尔及利亚大清真寺、康斯坦丁3000座歌剧院、住建部办公大楼、872套住房、凯悦酒店收入囊中;在斯里兰卡, 中标科伦坡最高建筑——1.5亿美元的中航斯里兰卡科伦坡公寓楼总承包工程和2.52亿美元的斯里兰卡南部高速延长线。

科技:提高企业核心竞争力

“套”上“金刚罩”, 大楼最快2天半“长”高一层;颠覆传统, 大楼可以“逆”着盖;桥梁建造, 柔性顶推技术显神威……这一系列的打破常规, 正是中国建筑排头兵中建三局的高科技施工利器。

“云梯”建立最快“补给通道”。垂直运输, 是超高层摩天大楼施工的一大难题。中建三局承建的天津117大厦主塔楼需混凝土19.1万立方米、钢筋4万吨、钢构件15.3万吨, 高峰期施工人员多达1万余人, 这都靠“华山一条路”——施工电梯运输。为此, 中建三局自主研发了“通道塔”技术, 在项目建造了高500.61米的全球最高“通道塔”, 其平面尺寸为5米×9米, 一面与主楼相连, 另外三面附着5部双笼施工电梯, 统一调度指挥, 实现“人货分离、分层停靠、分时上下”, 极大提高了运输效率。

“金刚罩”助力摩天高楼“拔节”。走进北京CBD核心区, 记者立刻被“中国尊”顶部一个红色的巨型“金刚罩”所吸引, 这个“庞然大物”就是中建三局技术中心自主研发的“造楼神器”——世界房建施工领域面积最大、承载力最高、自带2台大型塔机的“超高层建筑智能化施工装备集成平台”。该平台长43米、宽43米、最大高度38米, 有7层楼高。工作时, 分布在大楼核心筒外侧墙体的12个液压油缸合力将平台顶推上升, 平台顶推力达4800吨。整个平台四周全封闭, 如同“移动的制造工厂”, 工人置身其中如履平地, 可同时进行4层核心筒立体施工, 实现了“工厂里造摩天大楼”, 显著提升了超高层建筑建造过程的工业化及绿色施工水平。该科技成果经专家鉴定整体达到国际领先水平, 被誉为中国建筑业里程碑式的成果。

摩天大楼“逆”着盖。先挖基坑, 再一层层往上盖楼, 这是大多数人眼中的高楼建造方式。然而中建三局在南京青奥中心双塔楼施工中, 一改“万丈高楼平地起”的施工方式, 采取地下、地上同时施工的“全逆作法”工艺, 创造了全球首例300米超高层建筑“全逆作法”施工的新记录。项目经理朱惠清告诉记者, 该工程若按常规施工, 要想完成桩基施工、基坑围护、土方开挖、地下结构、地上结构及幕墙工程, 至少需要3~4年时间。而“全逆作法”打破了传统观念, 利用地下室的楼盖、梁、板、柱、外墙结构等作为施工的支撑结构, 从上而下进行地下室结构施工, 与此同时进行地上结构施工。通过采用“全逆作法”工艺施工, 不仅比传统“顺作法”施工提前10个月封顶, 而且建筑基坑变形小, 对相邻建筑物的影响小, 同时节省了基坑支护费用。

柔性顶推技术显神威。在全力推进基础设施业务的同时, 中建三局依托承建的大批路桥工程, 加大科技创新力度, 提炼总结了“桥建合一”关键建造技术、复杂地质条件下桩基施工技术、柔性钢梁大跨顶推关键技术、混凝土箱梁关键技术、钢箱梁建造技术等, 创造了基础设施领域技术新优势。在武汉首座双塔自锚式悬索桥古田桥施工中, 中建三局采用国际先进的“多点同步步履式顶推施工技术”, 实现了古田桥90米大跨顶推顺利跨越汉江主航道, 创造了平面杆系柔性钢梁顶推跨度的世界之最, 其顶推技术经专家鉴定达到国际先进水平。

责任:彰显大爱传递正能量

作为湖北省第三大千亿级企业, 中建三局不仅拥有强烈的品牌意识, 而且具有强烈的责任情怀。“十二五”以来, 中建三局累计投入3000多万元用于慈善公益事业, 踊跃投身社会公益事业, 积极履行企业社会责任。中建三局先后荣膺全国抗震救灾先进集体、湖北省最具爱心十大国有企业、湖北省扶贫开发工作先进集体、湖北企业社会责任杰出企业、湖北希望工程突出贡献奖, 荣登荆楚责任企业荣耀榜榜首。

构建和谐劳动关系。中建三局在履行经济责任的同时, 近年来每年带动30万农民工就业。开办农民工夜校, 搭建培训教育平台;建立农民工工资专用账户, 确保工资按时足额发放;设立农民工法律援助站, 维护工友合法权益;关爱农民工家庭, 开展深度关爱活动。在中建三局的培养和关爱下, 一大批农民工成长起来, 火会燎荣膺湖北省五一劳动奖章, 徐彬、赵叶胜获评湖北省十佳农民工。

捐资助力希望工程。2015年8月10日, 湖北希望工程——中建三局“争先筑梦·青年成长”基金在武汉启动。该基金计划分年实施, 资助户籍在湖北省内四大连片困难地区、革命老区、国家级贫困县的贫困一本大学新生, 以及考上二本以上高校的中建三局贫困劳务工人子女。目前, 首批200名大学贫困新生每人一次性获得5000元资助顺利入学, 让家庭贫困的青少年实现了人生梦想。

抢建灾区活动板房。汶川大地震发生后, 中建三局积极响应湖北省委、省政府号召, 1000余名建设者先后火速驰援灾区抢建过渡房, 累计抢建灾区活动板房1.8万平方米。湖北省省委领导对中建三局克服重重困难, 在抢建中不讲条件、不计利益、顾全大局的奉献精神给予高度赞扬。

大爱点亮璀璨星空。中建三局湖北省劳模孔庆良去世后捐献遗体, 将自己最后的光和热无私奉献给了祖国的医学事业;中建三局医院退休职工孙苏岚病逝后捐献眼角膜, 让两名眼疾患者重见光明;“中国好人”姜龙华乐善好施, 近23年累计资助贫困学子18人、无偿献血75次;王燕平、严生军、操石杰、裴志翔、张笛捐献造血干细胞, 为5名白血病患者点燃生命的火种;三公司安装分公司成立“爱心妈妈”工作室, 从最初的9名80后“爱心妈妈”通过微信“朋友圈”集结爱心, 到如今成员发展到100余人, 她们帮助孤残儿童, 关注远征职工子女, 关爱农民工留守儿童, 关心退休老职工, 关切环卫工人, 参与社区文明建设, 让爱在企业内外开花结果……

胸怀勇当中国建筑排头兵、对标世界一流企业的远大抱负, 中建三局提出了致力“一最四强”的宏伟蓝图——即打造成为中国建筑最具价值创造力的建设与投资现代企业集团, 保持中建系统前两强地位, 保持湖北百强前三强地位, 达到NER国际工程承包商一百强标准, 达到世界五百强企业标准。