我国家族企业发展现状

我国家族企业发展现状

我国家族企业发展现状 篇1

我国家族企业持续发展之路--适时变革

对我国家族企业面临的发展机遇及发展障碍进行分析,提出了我国家族企业要实现持续发展的变革要求、变革时间和变革建设.

作 者：马红梅 MA Hong-mei  作者单位：沙洲职业工学院,江苏,张家港,215600 刊 名：沙洲职业工学院学报 英文刊名：JOURNAL OF SHAZHOU POLYTECHNICAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)：2004 7(2) 分类号：F276.5 关键词：家族企业   变革   产权   企业文化  

我国家族企业发展现状 篇2

关键词：家族企业,缺陷,变革

1 管理行为上的缺陷

1. 1 家长专制

家族企业的创业者通常具有绝对权威,家族企业的决策者不仅是企业中最高领导者,同时也是家族中的长者,决策者与下面的经理以及具体管理者往往都是血缘关系的亲属。因此,与经理式公司相比较,家族企业经营方式通常是家长式的,这种经营方式带有“独裁的”、“自以为是”的经验主义特点。

1. 2 裙带主义

对于大多数家族企业来讲,企业内部人员很多来自于家族成员,尤其是高层的经营管理人员,使得家族企业内存在严重的裙带主义。

企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。与家族成员相比,非家族成员往往会因此受到不公平待遇,产生抵触心理,工作积极性降低。长期的裙带主义不仅会导致管理混乱,企业结构缺乏相应的整合力,更使得一些有才能的非家族成员看不到升迁的希望,对企业失去信心而离开企业,从而导致大量优秀人才从企业中流失,增大企业离心力,最终导致企业衰败下去。

1. 3 缺乏正式制度的约束

我国家族企业注重关系治理的运用,而关系治理的基础就是家族伦理、亲情原则等非正式制度。因此,非正式制度被家族企业广泛运用到企业的经营管理中。虽然与正式制度相比,非正式制度由于其“软约束”的性质,在节约交易费用及效果等方面存在很大的优势; 但同样也正是这种“软约束”,缺少正式制度的约束力度。家族企业存在的上述很多缺陷也恰恰就是企业内部缺少健全的正式制度的支持。

2 人力资源限制

2. 1 人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识,观念是行为的先导,意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻,不能轻易摆脱传统观念束缚,把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门,把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习,管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担,缺乏长远的开发和培训意识。

2. 2 人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划,不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲,采取家族式的经营管理和伦理管理; 对员工缺乏系统的规划使用和开发体系,对创业元老缺乏有效的安置和使用,没有有效的培训计划和时间规划,不健全的激励机制和不健全的企业文化,导致人才流动频繁和人才流失严重。

2. 3 人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力,那么就要给员工提供足够的激励,激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中,企业的利润是按资金投入的比例分配的,员工无权分配企业的剩余价值,他们只有工资,这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,缺乏精神激励。

2. 4 人力资源开发不足

企业要发展,需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化,而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才,对于家族成员群体而言,高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响,在家族成员这个小规模群体内,这种人才出产的概率极低。因此从质上看,家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

2. 5 优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤,家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持,家族掌握了对企业的绝对控制权,人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环,外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外,很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层,其职位权力很难获得制度化的保障,不能进行独立的决策,因而优秀人才流失严重。

3 缺乏良好的企业文化

第一,企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念,也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。而在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。

第二,在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主,人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持以血缘关系第一,其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则,而对非家族成员采取普遍主义原则,往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下,人力资源得不到优化配置,合理的人才结构更是无从谈起

4 缺乏好的产权制度

4. 1 内部产权模糊

家族企业内部产权模糊主要表现在家族成员之间产权界定不清。作为家族企业,企业在创立之初吸收家族成员进入企业是大多数家族的普遍做法。但很少或几乎没有任何一家企业在创业之初,对家族成员之间的产权进行界定,这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。创业之初,几个兄弟姐妹或者父子共同投资,其内部产权往往不明晰,特别是出现企业由谁继承的时候,这一问题就更显突出。由于中国文化深受儒家思想的影响,尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则,也阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化,增大了企业做大做强的难度。

此外,有些家族企业在创立之初为获得各种国家或地方政府的政策支持,往往挂靠国有或集体单位,造成了家族企业与外部产权关系的不清晰。这种产权问题解决不好势必会影响家族企业经营发展的积极性,阻碍企业的发展。

4. 2 人力资本在企业股权中的安排不足

我国家族企业产权制度安排是典型的“资本雇用劳动”。资本所有者开办公司,雇用只有人力资本的员工到公司工作,使物质资本这一有形资产与雇员的人力资本相结合,使自己的资产不断增值。在产权安排上,企业主拥有企业的全部剩余索取权,即企业主占有扣除工资、原材料、机器设备等成本后的所有剩余,而工人只得到固定的工资收入或另外与业绩挂钩的业绩提成等。虽然越来越多的家族企业主为留住人才,对一些有能力的技术人员和管理人员采取了股票赠予的形式,使他们也拥有企业的一部分股权,但很多是没有决策权的,而且在数量与比例上也较小,起不到应有的激励作用。

5 决策的风险较高

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉,丰富的商业知识,高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中,决策的独裁,个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性,对此时发展至一定规模的企业来说,决策的风险相对要大得多。

6 结 论

我国家族企业发展现状 篇3

融资问题。家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为家族企业进行必要的技术创新和扩大规模，持续发展所必须解决的问题。

市场准入和产权保护问题。家族企业的行业准入禁区多、门槛高。调查显示，80多种社会行业中，允许国有资本进入的有72种，允许外资进入的有62种，而允许民间资本进入的只有41种。

职业管理人员引入问题。目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业要发展，必须引进社会人才资本，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。

在这样的环境中要推动我国家族企业的可持续发展，必须从外部和内部两个方面着手，双管齐下方能收效。

一、创造家族企业可持续发展的外部条件

（一）政府的政策扶持

我国的家族企业绝大多数属于中小企业，政府一些针对中小企业的扶持政策将对我国为数众多的中小家族企业起到巨大的作用。

1、实行财税优惠政策。实行财税优惠政策是各国政府鼓励和促进中小企业发展的通行做法。财税优惠政策是最直接的，也最有效的体现了政府对中小企业的扶持。目前，我国财税政策对中小企业发展的扶持应着力于以下三个方面。（1）建立和完善中小企业信用担保体系，解决中小家族企业融资难的问题。（2）尽快研究制定我国鼓励中小企业发展的专门税收优惠政策，包括税收项目和种类，引导中小家族企业健康发展。（3）建立中小企业特别是民营企业发展的政府采购制度，在政府采购中划出一部分给民营企业。

2、对技术创新的扶持。我国的大多数中小家族企业技术创新能力缺乏，这已经成为其可持续发展和市场竞争力提高的主要制约因素。政府可制定和采用各种财政税收优惠政策，如加速中小家族企业固定资产折旧政策，设立针对中小家族企业的政府采购制度等，以促进其技术进步。

（二）加强职业经理人市场建设

加强职业经理人市场建设是解决中国家族企业对专业管理人才和职业经理人需求的一条重要路径。

第一，要从培养开始抓起。在以工商管理为主要内容的各种知识培训的基础上，调动各方面的积极性，实现知识更新型的培训向能力训练型转变，重点培养在职的或后备的经营管理人员的学习能力、执行能力，提高其国际化视野和创新能力。另一方面，对职业经理人除了在管理能力方面的培训以外，还要注重职业信用和职业道德方面的教育。提高整个行业的信用水平，获得委托人的认可，使职业经理人和家族企业实现双赢。

第二，重点抓评价。职业经理人协会要探索建立和完善以经营管理业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的资格评价指标体系，特别注重对能力的测评和经营管理业绩的评价。形成公正、透明、统一的资格评价工作标准，在实践中不断提高资格评价工作的科学性、权威性。

第三，为委托人和经理人提供良好的服务。通过建立职业经理人协会人才库、人才档案等方式，开拓人才中介服务领域。广泛联系各地各类经理人才市场、各种所有制的委托人和用人单位，向他们提供选聘职业经理人的丰富资源，推动职业经理人才的流动；同时为职业经理人提供事业、学习和生活等全方位优质服务，搭起双方相互选择的良好市场平台。

二、构建家族企业可持续发展的内部模式

（一）明晰产权，优化产权结构

产权清晰是家族企业实现可持续发展的必要条件。中国家族企业要发展壮大，必须解决的一个重大问题是明晰产权并打破产权结构单一的问题。家族企业发展到一定阶段，其单一的家族成员绝对控股将影响到企业的继续发展壮大，不利于企业与社会人才资本以及社会财务资本的有效融合。多元化的产权结构有利于家族企业的可持续发展。

1、管理层持股。彼得·德鲁克认为，家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。随着企业规模的不断扩大，进入中高管理层的非家族成员也越来越多，他们的经营管理活动对企业的发展有着重大的影响，对他们的激励和约束就成为家族企业面临的一个现实而重大的问题。西方企业的发展实践证明，借助于管理层持股，实现企业产权结构的多元化，是解决这一问题行之有效的方法。

2、优化产权结构。从现代产权制度的内在要求来看，产权结构多元化是产权实现顺畅流动的基础和条件。产权流动的主要方式包括企业购并和资本经营等。产权流动的这些方式也会在很大程度上促进产权结构的多元化。通过引进社会财务资本，促进产权的顺畅流动，形成合理的产权结构。在此过程中，家族成员的控股比例要相对减少，中高层管理人员的持股比例应适应增加。必要时家族成员甚至应转变观念退出一部分股权，由社会机构投资者收购，促进产权的多元化，优化产权结构。

（二）解决接班人问题

我国的大部分家族企业经过多年的发展，现今都面临着交接班的问题。接班人问题解决的好坏将在很大程度上直接决定着我国的家族企业能否可持续发展。

1、可供选择的接班人选的种类。对于家族企业，由于可以选择家族成员作为接班人，因此，接班者可分为内部接班者、外部接班者、家族成员接班者。

根据浙江大学管理学院的研究人员对国内家族企业的接班方式做的不完全统计分析，发现在正常交接班的情况下：（1）约70%的企业选择了家族成员接班。（2）约20%的企业选择内部接班。（3）约10%的企业选择外部接班。

由此可见，家族企业在选择接班人时，目前还是以家族成员接班和内部接班为主要接班方式。

2、家族企业的接班模型

根据国内外文献的综述，以及国内外企业接班过程，我们可以将家族企业的接班分为三个过程：

（1）接班人选的确定

接班计划是企业的一项长期战略，其实施的第一步是确定接班候选人。对于内部接班者和家族成员接班者是否具有能力或是否适合接掌企业，创业者通常会有比较清晰的判断。而一旦家族企业内部的人力资本匮乏，不足以支撑家族企业持续发展的时候，就应打破传统家文化的影响，积极引进外部接班人，这样更有利于整个企业的长远发展，更有利于整个家族对长远利益。

（2）接班人的培养与筛选

实施接班计划的第二步是对接班人进行培养，并在培养的过程中不断的筛选和淘汰。对于外部职业经理人的素质，企业往往只需要考察就可以，而对于内部接班者或者家族成员，就不仅需要考察，更需要进行事先培养。

（3）新老权力的交接

新老权力的交接并不仅仅是形式上的一个领导人的更换，而是一个复杂的连续的过程。在新老领导人的交接过程中，将不可避免的遇到各方面的阻力。第一，来自原有领导人（主要指创业者）的阻力。第二，来自企业创业元老的阻力。第三，其他的阻力。而要处理好这一切，除了新任领导者的领导能力，人格魅力及管理能力外，将在很大程度上要依靠原有领导的扶持。

三、結束语

家族企业发展观调查报告 篇4

在今天，中国式家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣„„——题记

在中国，由于特定的国情制约，民营企业的蓬勃发展，均始于小平同志的改革开放政策之后。在这改革开放的30年里，中国民营企业飞速的发展壮大和扩张，有的已经成功的使自己的企业成为世界级的大财团。而中国民营企业最初的发展形式大都是采取的家天下的治理结构，为的是家庭式企业的灵活和协调。20多年后的今天，这些民企老板多已年过半百，“传位”问题日益突出。

而从杭州富二代撞人事件到非诚勿扰宝马男事件再到杭州飙车撞人案事件，最近富二代的负面新闻层出不穷，一下子吸引着无数人的眼球，也使得社会对这些民营企业的继承问题尤为关注。这些在80年代出生却拥有继承过亿家产的富家子女，其间有知识成功型，也有纨绔子弟败家型，但平庸者也占很大比例。富二代知识水平和精神层次的参差不齐使得中国这些家族企业在继承上出现了很大的问题。而另一个棘手问题是中国90%的家族创始人希望子女接班，但95%富豪子女却不愿意接班，最典型的就是江苏富二代不愿意接班自砍手指的案例。这些一直困扰着民营家族企业的难题，难道都逃不过“富不过三代”和“一创，二守，三败”的古语吗？

或许因为这样那样的问题，很多人已经发出了“中国的家族企业已经不适合于发展，家族企业的管理方式是该被淘汰的时候”的感慨，那么纵观历史这种家族企业是否真该被淘汰呢？

而恰恰相反，家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。

根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到 202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。（其上资料摘抄自互联网）

可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实

意义。因此，从这个角度出发，家族企业仍是非常适合中国国情的一种企业发展方式，只要很好的解决继承问题，中国的民营企业还是可以有很大的发展空间，便可以破解“富不过三”的魔咒了。现在我就来讨论如何培养自己家族里的优秀接班人问题。

在培养接班人方法上，其实我们可以借鉴国内外一些成功例子，在成功例子上总结出适合自己家族的可行办法，就可以很好的解决这个困扰中国民营企业家的问题了。现在我们来看看下面的一些成功例子：

1）方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。集团总裁茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就开始对“皇太子” 茅忠群进行一系列的培训和教育，使其在尔虞我诈的复杂商场中尽早独当一面，让其在对企业的管理理念上尽量面面俱到。而“带三年、帮三年、看三年”的培育方式有效的使“皇太子”少走弯路，避免了企业进入一个不良的运作状态。而今，方太集团权力交接后企业得以稳健的运作，茅理翔的教育方式和培养理念功不可没。2）而另一个成功例子就是格兰仕总裁梁庆得教子的运作方式。2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。而如今的格兰仕在”小梁总”的带领下，使得格兰仕持续快速的发展。这也一直被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。

观上所示，要确保家族企业持续的获得成功和能不断的发展壮大，家族式企业必

须在一下几个方面表现优异，并使这几个方面协调一致：

１．及早选拔和培养继承者。要想让家族企业继承者在同代中，在非家族元老中拥有威信，必须及早培养继承者。第一，尽早确定继承人候选人，并有意识有目的的进行培养。第二，在企业中设立分支机构由参与继承权角逐的候选人分别进行管理，实现各自都有权力掌管的格局，尽力让他们和平共处。最后，根据他们具有的素质及经营业绩选拔继承者。２．建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。在家族企业的第二代，随着家族企业的经营规模不断扩大，企业日常运做越来越复杂，企业内部交易成本不断提高，当内部交易成本大于委托代理成本，企业就要建立家族人员退出机制，引入职业经理人协助继承者。

３．建立科学的决策制度，逐渐由人治转向法治。在创业初期，企业往往是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。随着经验的积累和规模的扩大，家族企业也要逐渐建立起科学的决策制度和管理体系，这样保证继任者选拔的公平与公正，有利于继任者迅速开展工作。

我国家族企业发展现状 篇5

到目前为止家族企业的定义还没有统一的标准, 但总体上来说家族企业作为一种企业组织形式是指以家族血缘关系为纽带, 以家族利益为目标, 由家族成员对企业拥有大部分所有权和实际经营权的企业。我国家族企业的发展是有一定历史渊源的, 最早可以追溯到明清时期, 从今天的众多“老字号”我们也可以略见一斑。然而中国家族企业真正的发展也就是在改革开放之后, 经过几十年的发展, 已经成为国民经济中一股重要的力量。

1.1数量不断增多, 规模不断壮大

我国私营企业的单位数、就业人员、实收资本和营业收入四个指标都有高速增长, 达到了相当可观的规模。这些都可以从国家普查数据中的以验证。私营企业中家族企业占到很大的比重, 因此我们可以判断我国家族企业的发展势头强劲, 企业规模也在不断壮大。

1.2大部分家族企业处于第二产业, 向第三产业领域发展趋势加强

我国私营经济的产业结构变化的总的趋势是, 第二产业的比重正在逐步降低, 第三产业的比重在稳步上升, 但第三产业还未到达占据主导地位的程度。究其原因, 一为目前第一、第二次产业的发展不够充分, 尚没有形成对第三产业的巨大市场需求, 也没有能对第三产业提供强大的技术和资金支持;二为我国目前第三产业中存在着很大的行业进入障碍, 家族企业只能进入某些传统的行业, 如零售业、餐饮业、社会服务业等, 而其它一些更具现代意义的产业, 如通讯业、航空运输业、金融业、保险业等则很难进入。

1.3主要组织形式为私营有限责任公司

目前我国的家族企业主要有四种组织形式:私营独资企业、私营合伙企业、私营有限责任公司、私营股份有限公司。其中私营有限责任公司是我国家族企业的主要组织形式。其企业单位数、就业人数、实收资本、营业收入四个指标均为各类型家族企业之首。独资企业是我国家族企业最早的组织形式, 因为其自身的局限, 虽然其绝对数量在增加, 但其在家族企业各项经济指标中的比重却在降低。私营合伙企业的数量较少, 比重较小。由于合伙企业自身的缺陷, 估计在今后的几年中, 其数量不会大量的增加, 其比重会还会进一步下降。私营股份有限公司数量最少, 比重最小。但由于股份有限公司在制度安排上的优越性, 在今后几年中, 我国私营股份公司的数量将会快速增加, 在家族企业中的比重也会快速提高, 成为我国大型家族企业的主要组织形式。

1.4家族企业分布不均, 东部最为集中

我国的家族企业最先在东南沿海地区萌发并成长然后壮大起来的, 这些地方自古以来都是最具有经济活力的, 家族企业在东部的发展已经具有相当的规模, 由沿海到内地、由东南向西北成扇面逐步推进。

2我国家族企业发展面临的问题

2.1家族制度创新问题

目前, 我国绝大多数私营企业是家族企业, 家族制度在发展早期有其历史的必然性。因为这种制度使得企业内部结构较为简单, 管理层次极少, 成员间信任程度高, 企业内部合作能力强, 经营效率高, 在创业初期, 家族企业具有其它组织形式所无法比拟的优势。然而随着企业发展, 这些积极因素已经不能够适应多变的市场和企业, 逐步转变成为消极因素, 血缘关系、亲缘关系、地缘关系以及由此所产生的一系列家族企业特征, 已经很大地制约了家族企业的发展。家族制度创新已经势在必行。

2.2家族企业文化的缺失

家族企业的经营者对企业文化的认识是比较肤浅和模糊的, 即使一些家族企业推行了企业文化管理, 也仍然处于自发管理阶段。诸多家族企业是“家长式”文化, 是业主长期自发形成的价值理念体系, 与现代企业文化相差甚远。家族企业经常以“五缘文化”为基础, 即所谓的亲缘、业缘、地缘、神缘、物缘。换句话说, 形成了以家族血缘、邻里乡党、同学同行、宗教信仰和物质媒介等为纽带所结合成的社会人际关系。这种排它的文化将高新技术拒之门外, 企业的产品落后于时代;将优秀人才拒之门外, 失去了人力资源优势;将外部大量的资金拒之门外, 限制了企业的发展, 最终使得家族企业缺乏凝聚力和强有力的文化支撑。

2.3家族企业人力资源管理面临瓶颈问题

在我国家族企业发展过程中, 大部分企业规模较小, 而且过早地夭折, 其中一个关键的因素是管理滞后, 尤其是在人力资源管理上, 由于家族企业自身的特点和约束, 面临严重的人力资源发展瓶颈。家族企业在人力资源配置上不能摆脱管理者以家族为重的局限。家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性。血缘、地缘、亲缘关系依然是我国家族企业获得人力资源的主要方式, 企业主一般按照关系、忠诚度、才能等标准依次将员工分为亲疏不等的类别, 采取内外有别的评判标准。家族管理任人唯亲, 家族人员占据家族企业高中层决策地位。家族企业内裙带关系严重, 在很大程度上阻碍了家族外的优秀人才进入企业。随意性的人事安排, 导致企业人力资源危机频繁, 抑制了家族企业的活力。在家族企业中, 对员工的激励手段主要为物质刺激形式, 忽视了人才激励的多样性和层次性。员工培训是企业投资中收益最大、风险最小的战略性投资, 也是企业获得高质量人力资源的重要手段。可许多家族企业在发展存在严重的投机心理和短期行为, 他们认为人才培养的成本大于直接招聘的成本, 因此重视人才的直接获取, 忽视企业内部人力资源开发和培养, 使得企业可持续发展后劲不足。许多家族企业并未形成与企业发展相适应的员工培训机制, 把员工培训视为负担, 不愿意承担人才投资的成本和人力资源投资风险。大多数家族企业是“家族制”管理模式, 家族成员几乎垄断了企业的最高权利, 限制了非家族成员的发展空间。

2.4代际传承问题

我国的家族企业是在市场经济体制不完善的情况下, 依靠企业主刻苦工作, 坚忍不拔, 机敏灵活而发展起来的。但在家族企业的代际传递和可持续发展方面, 却成了这些企业的隐痛。目前, 家族企业都面临着老一辈创业者对下一辈的权利交接问题。家族企业准备将权力从上一代传给下一代之际, 正值其最容易受伤的时候。和评论界一直以来极力提倡的“现代企业制度”相悖, 大多家族企业主选择自己的子女作为接班人。但是不管是国外还是国内, 都流行这么一个说法:家族企业是一代创业, 二代守业, 三代衰败。美国布鲁克林得家族企业学院的研究发现, 约有70%的家族企业没有能传到第二代, 88%没有能传到第三代, 仅有3%的家族企业在第四代及以后仍在经营。因此, 对家族企业可持续发展来说, 最大的危机就是“代际传递”危机。

3家族企业可持续发展的对策

3.1建立现代家族企业制度

首先, 要大力引进现代企业的管理理念, 并结合企业自身实际情况, 建立科学合理的企业管理制度与财务管理制度, 实现从“家族式”管理向专业化的管理转变。其次, 重组企业组织结构。在家族企业创业早期, 实行高度集中的决策机制是为了适应了当时企业规模小、能敏锐把握市场的需要。但是在信息化时代和社会分工的日益扩大的今天以及企业生存环境的多变的现在, 如果仍然实行这样的企业组织结构, 家族企业必将在市场竞争中处于劣势, 因此家族企业要重组企业组织结构。最后, 要建立企业科学的控制体系。有效合理的控制体系是企业健康高速运转的重要保证。

3.2加强企业文化管理

首先要创建以人为本的“家”的企业文化。要打破家族文化“先家族后企业”的观念, 平等对待家族内部员工与家族外部员工, 创建以人为本的“家”的企业文化, 让企业内部的各种力量实现自我价值的愿望, 汇集到共同的方向上来, 让企业产生一种向心力和凝聚作用, 使企业员工产有归属感, 愿意与企业同甘共苦。其次要使企业文化和家族文化互相融合。企业文化与家族文化的融合是指不论是企业成员还是家族成员, 都要进行两方面的角色转换, 作为家族成员, 情是自然的, 要强调的是成员行事的理性, 即为情不可以凌驾于法理之上;而作为企业成员, 坚持企业的制度也是必须的, 同时要维护好各方的利益, 义有所托。

3.3优化家族企业人力资源管理

家族企业要实现可持续发展就必须优化人力资源管理, 为家族企业的发展提供强有力的保障。首先要突破人才家族化的屏障, 建立现代化的企业制度。家族企业发展壮大后, 管理跨度、管理层次等方面都出现了一定程度的困难, 需要引入现代管理, 建立现代企业制度, 让市场来选择职业经理人和员工。同时要完善人力资源招聘机制, 任人唯贤, 而不是任人唯亲。其次要树立正确的人才观念, 合理使用人才。一个企业的顺利运行和可持续发展需要多层次、多类别的人才。家族企业要树立全面的人才观, 由制度上建立起完整的人才体系, 更有针对性地招揽企业切实需要的适用人才。再次要建立多样化、科学的激励机制。建立科学合理的薪酬体系。家族企业要根据本企业的实际情况建立一套行之有效的对内部具有公正性、对外具有竞争性、对个人具有激励性的薪酬体系。建立和完善福利保障制度, 增加员工的安全感。最后要建立科学的人力资源开发培训体系。人力资源是一种“易耗型资源”, 要不断地开发才能适应竞争的要求, 培训的目的就是防止人才折旧。建立适合本企业特点的培训体系是保证家族企业可持续发展和员工队伍稳定的关键。

3.4控制好代际传承

首先要完善家族企业产权结构。明晰的家族企业内部产权关系会使企业在管理中和权力传承较少受到血缘关系的影响。我国家族企业可借鉴国外的思路, 在企业成立初期, 就建立起企业产权关系和财产继承制度, 避免后期出现内部纠纷。其次要重视家族企业文化对继任者的熏陶。家族企业文化不同于其它形态企业文化的关键在于它不仅体现了企业的追求, 同时体现了家族的精神核心, 也是企业创始者多年精神财富的积淀。家族企业代际传承不仅是企业领导者的更替, 更是企业文化的延续。最后要规范家族企业接班制度。规范的接班制度, 可以降低代际传承失败的可能性, 可以帮助企业实现家族企业持续发展过程中关键的一步。

综上所述, 要实现家族企业的可持续发展, 必须克服家族企业在制度、文化、人力资源及待机传承方面的障碍, 由传统家族企业制度向现代家族企业制度过渡, 必须把家族企业制度和现代企业制度有机的结合起来, 既要继承家族企业制传统特色, 又要发挥现代企业制度的优越性。

参考文献

[1]张珊珊, 汪洋.家族企业可持续发展的路径选择研究[J].管理学报, 2005, (5) .

[2]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社, 2002.

我国家族企业发展现状 篇6

关键词：家族企业；人才流失；原因；措施

家族企业已经成为社会的一大热点，越来越多的受到企业界、学者、政府和媒体的关注。家族企业作为民营企业的重要组成部分已经成为中国经济发展的一支重要力量，在繁荣地区经济、增加就业、增强市场活力等方面发挥着不可替代的作用，对我国经济社会发展贡献越来越大。但据权威资料披露，中国每年约有一百万家民营企业倒闭，60%多的民企会在五年内破产，近90%的企业在十年内消亡。人才流失无疑是民营企业走向破产的一个重要因素。家族企业要想获得可持续发展，吸引人才、留住人才，建立一支稳定的高素质人才队伍就显得越来越重要。

一、家族企业人才流失的原因

（一）家族企业主对职业经理人的信任缺失

著名商界领袖宁高宁曾说，经理人的职业来自信任和委托，别人的钱财你来看管，这首先要有一种态度，不要把经理人和所有者搞混了。宁高宁的说法更多的是强调经理人的职业自觉性，然而这句话背后的现实却是中国民营企业尤其是家族企业对职业经理人的普遍不信任。在我国，目前尚未形成成熟的职业经理人阶层，法律也不健全，加上没有一个成熟的社会信用体系，家族企业出于自我保护需要的怀疑和警惕是非常自然的，表现在管理方面往往是对职业经理人的束手束脚，不愿放权。家族企业主对职业经理人的这种不信任将直接导致职业经理人在情感上对家族企业的疏远，从而很难对家族企业拥有归属感和主人翁感。

（二）具有浓厚的关系色彩，人治大于法治

受中华几千年家国天下的文化熏陶，与西方社会相比，中国社会非常重视人际关系，人与人之间交往重点往往放在关系上。这种关系本位渗透到家族企业中在用人方式上表现为以家族企业主为核心、以血缘关系基础的层次分布。家族关系和企业关系的耦合、微妙的人际关系，使具有双重身份的家族企业主在实施企业管理、进行权力控制时往往会考虑对家族关系造成的影响，在处理企业事务中很难对家族成员真正动用企业权力。企业的规章制度成为一纸空文，它约束的仅仅是家族关系网之外员工的行为，企业主与其裙带关系凌驾于企业制度之上，企业规章制度呈现双重标准。这必然会严重打击员工士气，也会造成人才与企业主的矛盾冲突。当优秀人才由于拥有某种价值而受到其他企业的引诱时，他们与本企业的关系会更加不稳定，久而久之，这种不稳定性的最终结果就是人才的离开。

（三）薪酬制度缺陷

薪酬制度的缺陷往往是造成家族企业人才流失的最主要因素。从决策机制上看，家族企业主凭借自身的家族权威，对薪酬的发放主观随意性大，缺少全面、客观反应每个员工贡献的评价标准，更严重的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致员工产生偷懒与博弈行为。从数量上看，家族企业提供的薪酬不仅缺乏竞争性，而且不重视内在薪酬对员工的激励作用。很多家族企业主忽视了内在薪酬的存在。导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张，从结构上看，企业中各类人才的薪酬水平不平衡，使部分员工产生不公平、不受重视的感觉。家族企业在自家人、自己人和外人之间的薪酬福利上有一定程度的差距，关系色彩在薪酬分配上体现得淋漓尽致[13]。

二、家族企业人才流失解决措施

（一）前馈控制——招聘合适员工。

企业应当早在招聘阶段就严格考察应聘者，国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘者进行三方面的测试：知识和技能、态度和动机和工作偏好，通过以上三个方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。我国家族企业在聘用人才是往往忽视或做不到对工作偏好的测试，导致人才进入企业不长时间后就会产生全面的（尤其是物质待遇以外的）不满足感，人才流失自然是难以避免的。此外，家族企业还应戒除“任人唯亲”的用人方法，确定严格的人才选拔和管理制度，做到“任人唯贤”，才能消除隐患，防患于未然。

（二）同期控制——提高员工满意度。

首先，树立正确的人力资源管理理念。这是家族企业提升人力资源素质的必由之路，也是家族企业在激烈的市场竞争中突破自我达到新高度、吸引更高层次优秀人才的重要前提。家族企业只有打破家族信任的怪圈，强调员工的职业生涯规划并辅之以相应的培训，重视提高员工自身素质，才能赢得员工的忠诚。其次，淡化家族色彩，强调唯才是用。管理应该靠制度，而不是靠血缘关系，家族企业要想获得长远发展就必须实行制度化管理。第三，完善薪酬管理体制。家族企业要戒除员工薪酬一人说了算的薪酬管理方式，从目前的薪酬管理现状出发，坚持科学、合理、经济、激励有效等原则进行薪酬体系设计，同时要改变形式单一的薪酬分配方式，注重内在薪酬对员工的激励作用。

（三）反馈控制——储备人才资源。

家族企业在平时要加强人才储备，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，在确保当前人才充分发挥作用的同时，未雨绸缪的培养该批人才的接班人，而这批接班人的接班人也进行培训和锻炼，形成水平不同的人才梯队，避免人才的断层，以保证发生人才流失时能及时填补空缺。同时要把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来，永远时刻关注培养提拔“第二人”。这样，有了充足的后备人才梯队资源，人才流失对企业的冲击力就会大大减小了。

三、总结

随着国家宏观经济环境的不断改善，家族企业不仅面临着新一轮巨大的发展机遇，同时也面临着日益激烈的市场竞争。当前人才已成为企业把握发展机遇、确立竞争优势的关键因素，而目前我国家族企业较高的人才流失率只是一个表象，其背后隐藏的是我国传统的家族式企业经营管理模式所存在的种种弊端，这应该引起家族企业管理者的充分重视。因此，我国家族企业要想获得长远发展，就必须根据自身存在的问题，积极采取有效的人力资源管理措施，完善内部经营管理机制，培育健康向上的企业文化，努力吸引人才、留住人才、培养好人才、把人才用好。以优质的人力资源配置为企业的发展服务，进而取得市场竞争的主动权，从而使家族企业获得健康可持续发展。（作者单位：中国石油大学经济管理学院）

参考文献：

[1]沈国琴.我国家族企业人才流失原因探讨[J].理论前沿，2008，（20）：34～35

[2]李新春：《信任、忠诚与家族主义困境》，《管理世界》，2002年第6期

[3]温刚.我国中小企业人才流失问题研究[D].中国石油大学，2009

[4]褚小平、李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（06）

我国家族企业发展现状 篇7

国际连锁企业管理协会的专家认为，特许经营家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。正是由于相同的个体必须履行双系统职责，才造成了家庭企业矛盾冲突的体现。换句话说，使两个系统都能得到满足、有段发展是所有特许经营家族企业的心愿，这对特许经营家族企业存在的一些特殊问题具有很强的解释力，但还不够充分。有学者在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式就把家族企业表示成三个独立而又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。特许经营家族企业的任何个体都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的几个区域中，和企业有多种联系的人存在与两个或三个环的重叠区域。三环模式具备严密的理论性与现实的实用性，不仅解释了特许经营家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权利界限等产生的原则，而且有助于分析特许经营家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究特许经营家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具。三环模式能帮助人民了解、分析处于不同系统位置的人，他们的利益、关注点及矛盾和冲突，并在此基础上针对各系统的特点，设计相应的结构和他计划以尽可能协调好三方面的系统冲突，从而推动特许经营家族企业长期持续稳定地发展。

2.国外特许经营家族企业冲突的研究

冲突是指两个（含两个）以上相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突之所以发生，可能使利害关系人对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。广泛来说，由于社会上资源、权力稀少，不足以分配以及社会地位与价值结构上的差异，难免会带来不调和甚至是敌对性的互动，冲突便由此不断产生。

国际连锁企业管理协会的企业研究专家认为，因为经营的所有权和控制权在家庭成员中出现重叠现象，而且是企业组织形式中最复杂的，结果导致家庭和经营因不同目的而相互抗争时，冲突和矛盾就产生了。而且，由于加总统汇总的冲突能够影响经营运作方式，会制造新一轮的冲突，因此这一过程会循环发生，连续不断。几乎所有的特许经营家族企业都要经历兄弟姐妹反目或其他类型的冲突。权利和利益是引起家庭成员纷争的主要导火线。

3.国外特许经营家族企业继承问题的研究

大量的事实表明，一个特许经营家族企业往往由于未能够处理好所有权的继承问题而衰败或倒闭。在美国，大多数特许经营家族企业超越不了创业者的任期，10家特许经营家族企业中只有3家能延续至第二代，10%的特许经营家族企业能够传到第三代，而能够延续到第四代的仅有3%。因此，在最近一些年力，有关特许经营家族企业继承的问题引起了广泛的关注。

国际连锁企业管理协会的专家认为，管理的继承显示着特许经营家族企业的命运所在。最常造成特许经营家族企业失去掌控的原因都是无法在承接的过程中理顺管理，有些被迫卖给竞争对手，有些在新领导群的管理下破产，有些自动关门倒闭。有专家认为，特许经营家族企业权不易顺利过渡的原因与老企业家的性格息息相关。很多老一辈的管理者不愿放手，且对培育接班人的认识不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，并且对接班缺乏准备，从而造成两代之间关系紧张。如果特许经营家族企业经营权力能够顺利交替，它们会比非特许经营家族企业更重价值、效率更高且债务较少。由此可见，能否将家族内最有能力者置于特许经营家族企业管理层的顶端是至关重要的。人们一般认为，对父母来说，将他们的洗碗和梦想永续的最好方式就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，这可能使人类的天性和特质。只有通过了解所有权管理者的前景，才能战胜情感提供的理性的、恰当的建议，因而特许经营家族企业白编制继任计划是绝对必要的。一个合理的继任计划有助于成功的管理接续、所有权交接、有效管理及企业战略的赢利能力。尽管继承是个复杂的话题，但

国际连锁企业管理协会电话：010-635320***网址：

继任计划编制一定要详尽，并且要组织家庭会议进行开诚布公的讨论，并选择一个值得信赖的顾问团来解决问题。

4.国外特许经营家族企业治理结构的研究

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，创业者和创业家族拥有控制权对企业价值和其他特征会产生一定的影响，经营者之间的家族关系会降低代理成本。如果所有者与决策者一致的话，那么在高级经理人与所有人之间的代理问题将会有所缓和。也就是说，当所有权和经营权集中与一人时，便不再需要由外在的所有权人进行昂贵的监管，由此也会提高公司的家价值。特许经营家族企业在经营权与所有权问题上有如下特点：家族成员同在一个更广阔的视野上。彼此之间进行着许多不同层面的交往，因此在监管和约束相关的决策人员时便有众多优势。与之相似，由于家族成员之间及与企业之间的长期关系，家族的参与有利于监管和制约经营者。企业所有权、独立性和家族控制因素会影响特许经营家族企业主的融资决策。家族在企业中的作用与企业主、董事会及管理者三者的整合程度有关系，能否构建一个优化的公司治理结构是特许经营家族企业成长的关键所在。

5.国外特许经营家族企业发展战略的研究

特许经营家族企业的主要问题就是如何处理家族利益和企业利益的关系。沿着这样的思路，许多有关特许经营家族企业管理的著作都是从指导经营家族企业的管理者应如何把家族利益和企业利益分开这样的角度来论述的。

国际连锁企业管理协会的专家认为，家族与企业目标的不同确实是特许经营家族企业不能回避的现实问题，但是在一个特许经营家族企业中过度重视一方——企业至上或家族至上的做法都将同时损害两者的利益，因而是不可取的。而割裂两者之间关系的做法也只能适得其反。因此，特许经营家族企业管理者要做的应该是通过制定战略计划两者很好地平衡起来，这样的平衡将会产生家族团结和睦和企业蒸蒸日上的双重效果。因此，特许经营家族企业制定一个与家族利益和企业潜力相一致的企业战略是非常重要的，达到这个目的的方法就是“平行计划流程”。同时，管理团队在制定战略承诺计划时也必须考虑其管理理念、公司目标和企业前景预期，而这两者又是协调一致、相互支持的。这样，家族和管理团队间承诺的像话作用和相互促进将会推动特许经营家族企业的顺利发展。

家族企业管理 篇8

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。