职能部门绩效考核办法

职能部门绩效考核办法（共8篇）

职能部门绩效考核办法 篇1

第一章 总 则

第一条 目的：

为逐步建立公司各职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升公司各部门的整体工作效率，特制定本办法。

第二条 原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条 适用范围：

本办法适用于公司直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。

第二章 考核组织管理

第四条 职能部门绩效考核管理委员会职责：

由公司副总裁、人力资源部总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订公司各职能部门及部门经理的半、考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半、工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条 公司考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半、考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条 公司职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半、绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章 考核方法

第七条 考核周期：

考核分为月度、半和考核。其中月度考核于下月五日前完成；半考核于每年二季度结束后十五日内完成；考核于次年一月二十日前完成。

第八条 考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价；

2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价；

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条 考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

1、任务绩效：体现部门月度、半、工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准；

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现公司各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条 任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

3、重要性：半指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、挑战性：指标值应综合考虑公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条 任务绩效指标的设立：

1、任务由各职能部门和直属上级根据公司的发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务，共同协商制订被考核对象当期工作计划和考核指标，报分管副总裁审批后实施；

2、月度计划任务由职能部门自行根据计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

2、重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条 考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条 考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条 指标评分：

职能部门绩效考核办法 篇2

出版部门的工作, 基本是时间紧、工作量大、工作强度相对较高以及工作时间相对较长等特点。

在设计行业里, 多数出版部门 (文印室) 的整体收入相对较低, 与其工作性质和劳动付出相比, 不对称;这与企业领导者对这个部门在重视程度有一定关系, 所以在利益权衡上就稍微的有所欠缺。

出版部门在人力资源方面, 女同志较多, 且年龄在40岁左右居多, 男同志较少, 一般在2-4人左右。在出版工作的人员, 长时间工作容易造成老同志体质下降, 体现在腿脚浮肿、褪部静脉曲张等现象;有些人会出现皮肤瘙痒或起红疹等过敏现象。

下面本人就十八来在出版管理工作上的一些思路和不足经验进行说明, 共业内人事参考及指正。

接触出版 (复印) 工作是在1993年, 当时的设备与现在比有一定差距, 出版设备复印机3台 (模拟机) 、一体机1台、切纸机1台 (小型A3) 、油印机1台 (蜡纸版) , 工作人员三人;晒图20人, 晒图机3台 (2台飞星A3型、1台北京万国奥西) 、裁纸机2台。

2001年晒图与复印合并, 按照公司要求制订计件工资制, 人员精简到12人, 晒图设备留一台万国奥西 (以前闲置) , 其他设备保留。为了在人员减少的情况下提高工作效率, 我对原有的工作流程进行调整, 使工作效率提高70%, 晒图人员精简到9人 (含裁切送图人员) 。原流程:两人晒图并上卷 (设备飞星A3型) 、下卷 (晒完一卷100米) 、撕图配图分图 (两人) 、人工折图装订;改动后流程:两人晒图 (设备万国奥西) 、撕图分图 (两人) 、人工折图;在操作过程中省去了上卷和下卷时间 (20分钟左右) ;蓝图从设备出来后, 直接就由撕图人员分开并配图。

薪金按计件考核发放, 公式:保底工资+计件工资+年工=月收入

保底工资:300元

年工:实际的上班年限

计件工资:月个人工作量 (折合1#图) ×单张图纸 (1#) 人工取费

计件工资考核需要做基础工作, 也就是计件统计工作, 做到“三碰头”;

1. 质检人员统计实际数字;

2.透明图接收人员工作量统计;

3.发图人员工作量统计;

说明:

1. 质检统计的数据是实际发生的, 以此数据作为工资发放依据;透明图接收人员的数据是全部图纸的数据含未晒的, 适合作为取费依据;发图人员数据是蓝图成品已经送出的数据, 作为核准取费数据;质检统计数据为依据, 参考其他两个数据计算总量, 可确保计件的合理性;

2. 计件统计需要“四对应”: (1) 参与工作的个人工作量合计与单号 (文件号) 折合数 (含出图份数) 一致; (2) 日个人工作量合计与日工作量总数一致; (3) 月个人工作合计与月工作量总数一致; (4) 个人晒图总数与装订总数一致。

实行计件工资考核后, 晒图出版质量明显提高, 缺图、倒页、残缺、顺序颠倒等现象明显杜绝, 图纸利用率达到85%以上, 工作完成时效明显提高 (原一卷图纸从晒到成册需40多分钟, 现在需要15分钟左右) 。

2004年公司工资改革, 计件工作不能很好地与岗位工资结合, 涉及“五险一金”, 为确保员工利益不受损失, 工资按照新的岗位工资标准发放, 绩效工资按计件考核发放。

计件考核绩效工资相比计件考核工资的约束力稍欠缺一些, 提高绩效工资地水平, 便于实行计件考核。同样是计件, 但有本质区别, 前者是核算到张的取费, 后者是按个人工作量与实际发生的总量相比, 再与绩效工资总合相乘, 得出的是个人应发的绩效工资。

这种办法的目的, 主要是为了激励员工的工作积极性, 如果人人都尽力去工作, 每人之间相差在几十元左右;这个办法一直沿用到2009年底我离开出版岗位。

实行计件考核绩效工资, 需要具备几个条件: (1) 平均绩效工资水平是工资平均水平50%; (2) 全年的正常工资以外的收入, 都按计件考核数据计算, 按年合计个人工作量比例计算; (3) 图纸装订也纳入计件统计, 包含质量。

以上是晒图的考核办法, 同时, 还要制订相关的管理规定, 包括:出勤管理规定、质量标准、晒图操作流程及岗位责任、各岗位管理标准、装订标准、计件考核规定等一系列制度。

其他岗位的考核办法

复印岗位人员2人, 技能要求:会adobe Photoshop、Microsoft Office中的 (wore、excel、PPT) 、Auto CAD、Adobe Acrobat等应用软件的操作;懂打印机的功能设置和使用技巧;能熟练操作复印机以及相关的功能使用和简单的故障处理。

为便于考核和约束人员, 制订了岗位相关规定:复印操作标准管理规定、复印质量监督检查规定、工作量考核标准 (含复印纸损耗率控制, 这样有助于减少纸张浪费和非公任务的发生) 、制订了设备维修及时上报等相关规定, 这些规定都与个人的绩效工资关联。

装订岗相比其他岗位要求要简单一些, 针对装订要求制订相关装订要求;1) 图纸装订纸夹板数量及位置的规定;2) 图纸装订整齐度标准规定;3) 图纸装订顺序及完好率 (无残缺、无折角、无过长) ;4) 胶装质量要求;5) 线装质量要求;6) 书订装订位置要求。

2011年出版部归院管理, 管理制度按院制度执行, 人员定员8人;工作场所分上下两层, 实际工作起来人力明显不足, 为解决在人员少, 工作环境相对不便的情况下, 使生产运行起来;针对上诉情况, 调整相对规定。

1.制订岗位循环制度, 就是轮岗;

2. 效益工资考核, 按各岗工作量考核, 按比例计算;

3. 分解各岗装订 (精装) 职能, 设精装岗位和制订岗位职责;

4. 根据岗位任务量, 统一协调岗人员;

5. 其它制度, 按以前的规定执行。

通过几年的工作, 我个人认为, 出版的管理难主要表现在工作量大, 收益相对低;工作时间长, 工作环境相对不好 (氨气、臭氧等有害物质) ;人员年龄相对偏大, 工作任务重, 时间紧等方面。要想解决问题, 需要主管领导的支持, 适当增加人员 (男的不少3个) , 适当提高补助 (有害环境) , 放宽出版管理权 (岗位考核定岗) , 每年一次技能测试, 提高效益工资比例;主管领导要像重视专业室一样重视出版, 包括:设备更新、人员薪金、人力配置等几个方面。

摘要：在企业内部出版部门管理的管理方法, 通过几年的实际工作, 说明在工作中如何具体管理, 根据企业变化如何适当的调整工作管理方式。主要针对计件工作的一些运用和考核办法。

税务部门绩效考核观 篇3

绩效考核五模式

绩效考核常用模式与方法有五类：关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，KPI ），这种模式的核心在于提出了组织绩效指标的设置必须与组织的战略一致，紧密围绕关键职责进行考核，目的是建立一种机制将组织战略转化为组织的内部管理过程和活动，以赢得和保持组织的核心竞争力。

目标管理法（Management By Objective，MBO ），是根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并自上而下逐级分解，把总目标转变成各个部门及个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核。目标管理是使个人在完成目标和自我实现的同时，实现组织的总目标。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC ），从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。它一方面考核组织的产出，另一方面考核组织未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核组织的运营状况参数，充分把组织的长期战略与组织的短期行动联系起来把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

工作目标设定法（Goal Setting，GS），通过工作目标设定对工作过程中不易量化、长期性的、辅助性或支持性工作进行定性评价。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情况。

360度反馈（360 Feedback ）也称全视角反馈，通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等方面获得工作评价和意见，了解组织的工作效果和业绩，把握相关利益各方对组织的期望，达到进一步明确目标和提高组织效能的目的。

经过对多省市税务部门绩效考核实践的调研，目前，各级税务部门在实施绩效考核时，通常对各种绩效考核模式进行搭配使用，并结合上级单位要求和实际工作需要，形成了不同的考核模式。比较典型的模式有以下三类：

模式一：目标管理+关键绩效指标

目前，部分省市税务部门实施的全面绩效考核模式即采取了该种搭配方式。主要做法是：聘请专业机构研发绩效管理应用系统，引入ISO标准化管理，对工作制度、岗责、流程进行梳理，实施业务重组和流程再造，重构机构设置和岗位配置，并以此为基础自上而下设计包含各层级单位及人员的考核指标体系，在信息化技术支撑下实施量化考评。该模式强调精细化过程管理，通过顶层设计，按照绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进的管理流程，全面承接组织的战略目标和工作任务，并把任务逐级分解到各级税务部门和岗位，实现覆盖全员的逐级考核和全过程管理。

模式二：平衡计分卡+关键绩效指标

该类模式从平衡计分卡的四个维度出发，或参考平衡计分卡关于维度平衡的管理理念，从税务部门职能特点出发选取关键绩效指标，进行有选择、有重点的考核。由于税务部门普遍把“收好税、带好队、执好法、服好务”作为工作总体目标，而这一目标已基本包含平衡计分卡关于财务、顾客、内控和管理、学习与成长的四个方面。因此，税务部门在实践中主要围绕这四个方面确定考核维度，包括组织收入质量、领导班子建设和干部队伍建设、税收业务管理、依法治税、纳税服务、税收保障、廉政建设、纳税人满意度、干部满意度、上级满意度、工作创新、荣誉表彰、重大责任事故与工作失误等。

模式三：工作目标设定+360度反馈

该类模式在应用上主要体现为一种考核方法，一般用以辅助和配合量化指标考核。但实践中，一些税务部门舍弃量化打分的方法，选择定性评价方法进行考核评定，在分解工作任务和设定工作目标的基础上，通过评定等级、评议、投票、排名等方式对工作程序、工作规范和工作任务的完成情况进行定性评价。该类模式注重全方位的反馈，在评议的过程中引入多个利益相关方参与评价，包括对纳税人满意度进行调查、征求上级主管部门评价、征求同级政府部门意见、组织干部进行满意度测评、领导干部述职等。

从实践看，三种模式在管理深度、推行难度、管理成本和考核结果上均存在差异：

从管理深度看，模式一管理精细化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本实现了对组织和个人的全方位管理，但重点不突出；模式二主要针对重点工作进行考核，精细化管理的范围较模式一更小，但能针对关键职责进行重点控制和管理，发挥以点带面作用；模式三采取定性评价方式，难以对工作的质量实施精细管理。

从推行难度看，模式一难度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度标准化和信息化管理基础上，需要专业机构研发管理系统，资金投入较大，操作比较复杂，因此不容易得到管理层的支持。同时由于考核精细、管理严格，税务干部承受的工作压力更大，容易引发税务干部的反对，降低执行的配合度，增加推行难度。模式二不改变现有管理模式和流程，考核重点突出、导向明确、简便高效，易于税收中心工作的推行，且管理成本较低，比较容易得到管理机关和干部的认可。模式三考核方式比较传统，管理过程简单，能比较轻松地推行。

从考核结果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人为因素，因此考核结果较为客观，有利于绩效改进。其中，模式一由于具有较好的信息系统支持，数据来源更为可靠，评分过程更为透明，因此考核结果更倾向客观，绩效改进更为具体。同时，由于实行全员、全过程管理，考核结果直接体现组织和个人的工作质量和效率，使得考核结果能够运用于干部考核、晋升、选拔等，更有效地发挥考核激励作用。模式二没有绩效系统的支持，数据来源的可靠性和可核实性较模式一低，考核过程易受到主观因素干扰，存在“打平均分”等软约束现象，影响考核结果的客观性。另一方面，由于考核指标围绕关键职责和环节设计，考核结果具有较强的针对性，因而有利于进行针对性改进。模式三的考评方式以主观评价为主，受人为因素影响较大，难以保证考核的公平、公正，不利于发现问题和改进工作。

模式的选择

绩效考核模式是管理思想的具体体现，受外部环境、组织特点、行业特征、文化氛围、管理者素质和主观意愿等多种因素影响。

从外部环境看。我国政府部门绩效考核整体起步较晚，发展较为滞后。但近年来，随着社会经济发展，公众对于推进行政体制改革和转变政府职能的呼声越来越高，税务部门是政府机关的窗口单位，与纳税人接触密切，被监督和被期望的程度更高，相应对建设高效、规范的服务型税务机关的要求也更加迫切。因此，提高税收管理水平，加强绩效考核的精细化是大势所趋。

从组织特点看。税务部门采用的是系统垂直管理，其中，国税部门由国家税务总局实行垂直管理，地税部门由地方政府和国家税务总局实行双重管理。整体看，税务部门内部管理层级多，除国家税务总局外，还包括省局、市局、县区局、分局（税务所）等四个层级，税务干部队伍庞大，管理难度较高。因此，从激活组织活力、节约管理成本角度，税务部门应采取量化为主的考核模式。

从制度基础看。税务部门由于具有组织收入、税源监控等业务特点，开发了相应的税收管理信息系统，具有一定的内部管理和信息化基础。但从现实情况看，各地区税务部门管理基础和信息化程度参差不齐，因此，对于精细化考核的承受能力也不尽相同。

从人文背景看。目前，税务部门人员的知识结构逐步趋于合理，业务水平逐步提高，但各地区之间还存在差异。一般看，经济发达地区税务人员的综合素质较高，相应的对自我能力的认知和自我发展的需求更高，更倾向于通过先进的考核方式实现自我提高和体现自我价值。

职能部门绩效考核办法 篇4

为贯彻公司发展战略，提高总部部门的工作效能与经营管理水平，强化协作与服务意识，保障公司2010年重点工作的完成，综合评价部门绩效，特制定本办法。

一、考核范围

本办法适用于中国联通集团总部各部门及网络分公司总部。

二、考核周期

考核周期从2010年1月1日至2010年12月31日。对业绩目标的执行情况进行考核，考核结果在发布财务决算数据后公布。

三、绩效考核指标体系

2010年总部部门绩效考核体系由业绩指标、主要管理工作评价、部门间协作支撑满意度评价、分（子）公司服务支撑满意度评价、奖励控制类五部分内容构成，各部分所占权重根据部门类别确定，具体见表1和表2。

表1中国联通总部部门分类

表2中国联通总部部门考核内容与指标权重

上述得分汇总后，按80%权重折算，另外20%权重，由公司董事长和总裁直接对部门评估打分，两者之和为部门最终得分。

四、绩效考核指标计分方法

（一）业绩指标

1.前台部门和后台支撑部门的指标体系中，公司总体任务指标和专业任务指标各占50％权重。

2.职能部门的指标体系中，公司总体任务指标占100％权重。

3.计分办法：总体任务指标由集团营业收入与集团利润总额（报表利润）两项指标组成，各占50%权重。两项指标的计分方法为：90%≤完成目标值≤110%时，线性得分，低于90%按90%计，超过110%按110%计。专业任务指标计分方法待征求意见后商定。

（二）主要管理工作评价

部门主要管理工作的制定，围绕公司战略，以各部门工作计划为依据，突出“本部门工作重点”和“运营短板改进”等内容，日常性工作不列入工作任务。

部门主要管理工作的确定采取由本部门提出的工作内容与其它相关部门所需支撑、协助内容相结合的原则（不多于8项），经分管领导确认。考核期末各部门填报工作完成情况，经公司分管领导确认后，由公司领导对各部门进行评估打分，分管领导和非分管领导的打分按照1.5：1的比例计算。

（三）部门间协作支撑满意度评价

主要考核部门间的协作配合以及相互支撑的满意度，由各部门相互评价打分。具体内容包括协作态度、响应时效和支撑效果三部分。为了体现前台、后台支撑、职能部门相互之间的协作配合度，将前台、后台支撑和职能部门的评分按照5:4:3的权重进行计算。

（四）分（子）公司服务支撑满意度评价

主要考核总部部门为分、子公司提供服务与支撑的水平，由各省级分公司、直属单位和经营实体子公司对总部部门进行评价打分，具体内容包括服务态度、响应时效和支撑效果三部分。

（五）奖励控制类

对在管理创新、业务创新、技术创新等方面做出突出贡献的部门予以加分。其中获得行业级奖项的，一等奖加0.3分，二等奖加0.2分，三等奖加0.1分。获得国家级奖项的，一等奖加0.5分，二等奖加0.3分，三等奖加0.2分。总加分不超过1分。

对出现违反国家有关规定、违法违纪案件、违反内控制度、影响公司稳定、泄密和出现安全事故等情况的责任部门予以扣分。该项总扣分不超过5分。

1.严重违反国家部委有关规定并受到处罚

违反《关于加强依法治理电信市场的若干规定》、《电信网码号资源管理办法》、《中华人民共和国无线电管理条例》

和电信基础设施共建共享、国家节能减排等国家有关部委文件相关规定，受到国家有关部门处罚的：每例扣0.2-1分，被追究刑事责任，每例扣0.5-2分;严重违反公司资费、佣金管理的有关规定，或出现违规销售被工信部通报的，每例扣0.2-1分。

2.发生影响公司稳定、泄密和安全事故，造成恶劣影响或重大损失

（1）对处理不当而引发群体性事件或出现其他问题并造成严重后果的部门，每次扣0.2分。对公司产生恶劣影响的，将视情节严重程度直接扣0.5－2分。

（2）对违反《中国联合网络通信集团有限公司保密工作管理办法》发生泄密的，视情节严重程度，每泄密一次扣相关部门1－2分。

（3）因公发生重特大责任伤亡事故

每发生一起重伤致残责任事故扣1分；每发生一起死亡责任事故扣1-2分；每发生一起重大伤亡责任事故扣2-3分。

（4）重大火灾事故

因管理疏忽而发生火灾事故，每发生一起扣0.2-2分。

（5）盗、抢事故

由于管理制度不严，人防、技防等安全防范措施不落实，发生抢劫、盗窃等，每案扣0.5分；经济损失10万元以上的，每案扣1分。

3.严重违反内控制度导致内控存在重大缺陷

（1）影响公司效益和效率的内控缺陷或影响财务信息失真的，每项扣0.5分;外部审计发现的内控缺陷并需调账或调整已披露财务报告的,每项扣1分。

（2）被确认存在重大舞弊行为导致公司利益受损，且需要修改公司会计报表或公司需单独披露该舞弊行为和内控存在重大缺陷，导致外部审计师对公司出具内控否定意见的，由公司管理层做出处罚决定。

4.发生重大违纪违法案件

部门绩效考核细则 篇5

(一)专项考核

政务中心及各进驻政务大厅窗口单位。

(1)常驻单位：指市政府决定纳入政务大厅集中受理、办理行政审批服务事项，具有行政审批职能以及需要提供其他政务服务职能，在政务大厅设常驻窗口的部门和单位;

(2)联络单位：指根据有关规定，分阶段定期进入政务大厅集中受理、办理行政审批服务事项的部门和单位及承办由政务大厅综合窗口受理后转办相关行政审批服务事项的部门和单位。

进驻单位名单(含纳入全市目标绩效管理考核的市政府相关工作部门和中央、省直管部门)由政务中心提供给市政府目标办。

(二)综合考核

1.政务中心。政务中心正式挂牌后，作为市政府目标管理责任单位，从起制定本单位绩效目标，签订目标责任书，参加全市目标绩效管理考核;

2.各进驻政务大厅窗口单位。纳入全市目标绩效管理考核的市政府相关工作部门和相关单位，相关工作作为新增目标，从20起相关工作纳入年度综合绩效目标进行考核。

二、考核依据

(一)《贵阳市政务服务大厅管理办法(试行)》;

(二)《贵阳市政务服务大厅行政审批服务事项审查规定(试行)》;

(三)《贵阳市行政审批过错责任追究办法(试行)》;

(四)《贵阳市行政审批投诉举报管理办法(试行)》;

(五)《贵阳市政务服务大厅窗口工作人员考评办法(试行)》;

(六)《贵阳市政务服务大厅窗口工作人员选派轮换制度(试行)》;

(七)《贵阳市目标绩效管理办法》及其实施细则;

(八)《贵阳市行政机关行政首长问责办法(试行)》(贵阳市人民政府令〔〕3号)。

三、专项目标考核办法

(一)考核组织

由市政府办公厅牵头，市政府目标办、市监察局、市政府法制办、市政务服务中心参加组成考核组。

(二)考核内容及分值(总分100分)

1.政务中心：

(1)政务中心正常运行情况(50分);

(2)各进驻政务大厅窗口单位履职监管情况(30分);

(3)投诉受理、处理情况(20分)。

2.各进驻政务大厅窗口单位：

(1)市政府决定纳入政务大厅、分厅集中受理、办理的行政审批服务事项的落实情况(50分);

(2)政务大厅、分厅各工作窗口及联络员职责的履行情况及工作效能情况(30分);

(3)政务大厅、分厅各工作窗口单位及其工作人员违反有关规定及投诉的处理情况(20分)。

市政府目标办会同政务中心拟订年度专项工作目标和具体考评细则，经考核组审核后报市政府审定。

(三)计分原则

1.各项目标尽量量化，按完成比例及质量计分;

2.政务中心有以下情形之一的，加重扣分：

(1)对在负责组织、协调、指导、监督过程中出现重大失误，导致政务中心不能正常运转的;

(2)因进驻政务大厅窗口单位、分厅窗口单位工作失职、渎职、违反廉政规定，造成重大恶劣影响，除考核相关进驻单位外，同时考核政务中心;

(3)政务中心服务场所发生重特大治安事件、安全事故的。

3.各进驻(联络)单位有以下情形之一的，不予考核：

(1)应当进入而未进入政务中心的;

(2)进驻政务大厅窗口单位不按要求派员进驻，或敷衍了事选派不符合条件人员，导致不能正常开展工作的;

(3)应当纳入行政审批电子监察系统的行政审批事项，相关部门不提供数据的。

(四)单位考核评比档次及比例：

1.优秀(95分以上)，评比比例20%，按得分高低产生，给予一等奖;

2.良好(90分以上)，评比比例50%，按得分高低产生，给予二等奖;

3.合格(80分以上)，给予三等奖;

4.不合格(79分以下)，取消专项奖励，并根据《贵阳市行政机关行政首长问责办法(试行)》(贵阳市人民政府令〔2005〕3号)规定，有相应情形的按相应方式追究责任。

(五)工作人员(含政务中心工作人员、部门派驻政务大厅窗口工作人员和联络员)按公务员年度考核分为：

1.优秀;

2.称职;

3.基本称职;

4.不称职。

(六)奖励标准按考核组拟订的年度考核奖励方案执行。

四、综合绩效目标考核办法

(一)计分原则

1.政务中心按年度综合绩效目标对应检查考核计分;

2.纳入全市综合绩效目标考核的各进驻政务大厅窗口单位，年终综合绩效目标考核根据专项考核结果计分。其中：专项考核合格以上单位按比例折算计分;不合格单位年终该项综合绩效目标不得分;

3.专项考核评为优秀单位的，年终综合目标绩效考核评先中，同等条件优先考虑;

4.部分中央、省直部门按《贵阳市目标绩效管理办法》规定，作为协作单位根据专项考核情况兑现协作奖励。

(二)奖励

根据《贵阳市目标绩效管理办法》和《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定兑现奖励。

(三)惩罚

根据《贵阳市目标绩效管理办法》和《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定，考核不合格，按以下追究责任：

1.取消部门年终目标绩效综合奖和领导班子目标绩效责任贡献奖;

2.公务员年度考核优秀比例不得超过20%;

3.主要领导和直接责任分管领导不得参加其他评先;

4.诫勉;

5.通报批评;

6.责令作出书面检查;

7.涉及领导班子考核的按干部管理权限进行问责。

(四)进驻单位派驻政务大厅窗口工作人员双向考核办法

1.派驻政务大厅窗口工作人员年度考核和平时考核以政务中心意见为主，其岗位考核按政务中心有关规定执行，考核结果存入其编制所在单位档案。

2.凡因考核评议不合格被退回、年终考核评为基本称职或不称职的，取消个人所有目标奖励。

3.其他情形从《贵阳市目标绩效评比奖惩实施细则》规定。

公共部门员工绩效考核 篇6

摘要

本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。关键词：公共部门绩效考核 问题 对策 意义

一、公共部门绩效考核的含义

首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。”[1] 这是对绩效的一种相对权威的定义。对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。

二、公共部门绩效考核出现的问题

考核主体的失误造成考核偏差。由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。晕轮效应则是以点带面、以偏概全，这种误差比较严重。刻板印象是我们所说的偏见，即犯了唯心主义的错误，背离了马克思主义哲学。自我比较误差比较好理解，就是拿别人和自己比较，显然错误。盲点错误，即考核者和被考核者共同出现的问题被忽略。

定性有余，定量不足。我国考核公务员的标准主要是：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”[4]这种测评标准比较笼统，空泛。其实我国的这种考核标准主要考验公务员的自觉性和诚信度。但是从实际情况来看我国的公务员自觉性和诚信度并不高。因此整个的评价体系也就起不到太大的作用，虽然有些部门也做出了一些细则，但也是杯水车薪，起不了太大的作用。

绩效考核缺乏有效的外部监督。如果是一些私营企业自然不需要这一点。但是对于公共部门来说，外部监督十分重要。我国公务员的宗旨就是为人民服务。既然为人民服务，就有必要让人民群众参与到公共部门员工绩效的考核上来。因为有些工作就是和人民生活息息相关的。做得好不好，人民自然最有话语权。

三、关于绩效考核问题的对策

慎重选择考核主体，减少考核偏差。物理学上误差是允许存在的，生活中亦是如此。既然误差来自考核主体，那我们就应该慎重选择考核主体。像从众心理造成的误差，就要选择能够脱离利害关系的考核主体。而对于晕轮效应、刻板印象和自我比较误差的出现，则是由于考核主体强烈的主观意识。可在考核前对考核主体进行相应的培训和提醒。经培训无效者，剔除考核主体的群体。

建立细化的评价指标体系。由于公共部门工作性质、工作特点差异比较大。所以将评价指标细化有着极大的工作量。但是这种指标体系一旦建成，会使公共部门员工绩效考核的工作变得相对简单起来。我觉得虽然工作量大，但是将这些标准交给具体的、对应的部门来做，还是可以完成的。简单来说，就是各自制定自己的评价标准，最后合成整体的评价指标体系。

正式引入外部监督。据我所知，我国目前还没有人民对公共部门工作人员的绩效评价监督制度。公共部门也没有太过重视人民对公务员绩效的评价。虽然有些举报贪污腐败的案例，但方式并不够正式，只是随意地曝光严重的事迹以引起人们的注意而已。因此，正式的建立外部监督制度不失为考核和提高公共部门人员绩效的好方法。

四、公共部门员工绩效考核的意义

绩效考核有利于提高员工绩效。这就和学生考试一样，考试可以激励学生学习，但也会带来作弊。通过考核来激励员工固然不是上上之策，但也是没有办法的办法。我们毕竟做不到：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”[5]就像没有考试很少有学生去主动学习一样。

绩效考核有利于提高部门的工作效率。通过绩效考核使得大部分的员工工作积极性得到提高，从而能够提高整个部门的绩效。这样一来，部门的工作效率也会得到提高。不过如果考核过程中出现了不公正、片面的现象而没有及时纠正的话也会大大挫伤员工的工作积极性。

绩效考核有利于部门与员工之间的有效沟通。通过绩效考核，可对员工的工作状况进行反馈，而员工也可以指出工作中的困难和出现的问题对部门进行反馈。这样一来就能促进部门与员工的沟通，从而提高工作质量。参考文献：

[1]、[2]：孙柏瑛、祁凡骅：《公共部门人力资源管理》 [3]

：百度百科

[4]

：《中华人民共和国公务员法》

[5]

职能部门绩效考核办法 篇7

1 农机企业绩效管理存在的问题

随着管理实践的不断深入,企业对于绩效的关注,已经从单纯关注个人绩效逐渐转移到了关注团队绩效。生产和业务团队的考核,或以业务增长为指标,或以成本降低为指标,考核相对容易。但对于职能部门而言,由于职能部门的工作任务繁杂,大多是事务性工作难以量化,缺乏刚性指标,绩效数据不易收集,且缺乏可比性,绩效考核非常困难。

在绩效考评的实践中,如何对职能部门进行绩效考评成为一个普遍存在的难题。从本质上讲,在一个组织中,职能部门是为一线部门提供服务和支持的部门,如果不能进行有效的绩效管理,就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率。职能部门考核已成为企业推行全面绩效管理成败的关键。

2 解决农机企业职能部门绩效管理问题的基本思路

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用,而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估,并将绩效考核结果对接到加薪、升迁和培训等工作的开展,可有效引导员工工作行为,促使员工发挥主动能动性,积极推进工作,进而不断提升组织绩效,促进企业战略发展目标的实现。然而,职能部门的绩效考核一直绩效管理体系搭建过程中的难题。由于职能部门大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,职能部门绩效考核的形式化往往较为严重。

为解决和改善企业职能部门绩效管理与战略实施联系不紧密,职能部门员工活力不强等问题,需要人力资源部门根据公司对职能战略管理的要求,紧紧围绕公司战略目标,建立学习性团队,对现行的绩效管理制度进行了优化和完善,调动各类人员的积极性,力求对公司战略规划的落地和全年经营指标的完成提供支撑。

美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论的观点:假如一个人相信某个目标的价值,而且认为经过自己的努力能够实现该目标,他就会受到激励,去努力实现该目标。为有效地调动员工工作积极性和创造性,人力资源部门采取建立双向绩效承诺激励机制。一改过去由上级直接下达绩效目标的思路,由公司和部门,部门和员工充分沟通后,确定绩效指标和目标;并且通过建立双向承诺的机制,部门向公司,员工向部门承诺年度目标要完成,而公司向部门,部门向员工承诺完成指标后的奖励。

3 建立双向绩效承诺激励机制的基本路径

3.1 创新双向绩效承诺激励机制

双向绩效承诺激励机制主要以绩效合同为载体,通过绩效目标的设定、绩效辅导与沟通、绩效考评和绩效结果应用4个环节,形成绩效闭环管理体系。

3.1.1 指导思想及原则

有效承接公司发展战略及年度经营计划目标,构建战略闭环管理体系,健全职能部门绩效管理制度,确保责任层层分解到各个岗位,激励约束覆盖到全体员工,促进部门与员工切实履行职能,提高部门和员工的绩效水平。

3.1.2 绩效考核指标体系

绩效考核指标体系包括业务目标、员工管理目标和个人发展目标3个部分。

(1)业务目标。通过战略解码将公司战略目标层层分解到部门和岗位,梳理关键任务,提炼关键绩效指标和重点工作,确定业务目标。业务目标分为两类:一是关键绩效指标。主要包括收入、利润、费用、质量、客户满意度、市场占有率等财务与客户(市场)层面的指标,根据部门职能分别进行设置。二是重点工作。根据部门承接的业务目标梳理出来的工作项目,是对关键绩效指标的补充和完善,主要用来支撑关键绩效指标的实现。

(2)员工管理目标。主要根据业务目标对组织建设、员工管理的要求和对部门负责人及科级管理人员的期望来设立,强化和提高领导人员的领导能力及培育下属的能力。

(3)个人发展目标。主要根据自身素质和能力与组织及岗位对个人能力提升要求之间的差距以及个人工作行为和工作态度来设立,激励员工提升业务能力和个人素质。

3.1.3 绩效考核的组织形式

职能部门制定了以绩效承诺为主要表现形式的双向绩效承诺激励机制,分为三类,一是职能部门组织绩效合同,主要涉及业务目标;二是部门负责人及科级管理人员个人绩效合同,主要包括业务目标、员工管理目标和个人发展目标;三是部门其他员工个人绩效合同,主要包括业务目标和个人发展目标。

部门绩效考核周期为季度,每季度次月根据组织绩效合同履行情况实施考核;部门负责人考核周期为半年,每年7月和次年1月根据部门负责人个人绩效合同履行情况实施考核;一般员工的考核周期为月度、季度和年度,由部门负责人根据员工绩效合同履行情况分别进行考核。

3.1.4 绩效考核的评价办法

采用等级评价法,每年绩效等级根据绩效合同得分自高到低按照正态分布比例分为A、B、C、D、E 5个等级。部门负责人由绩效考核委员会确定绩效等级。年度部门员工等级分布比例根据部门负责人绩效等级确定,部门科级管理人员由部门负责人和主管领导确定绩效等级;一般员工由部门科级管理人员和部门负责人确定绩效等级。

3.2 双向绩效承诺激励机制的实践

3.2.1 个人绩效设计

2010年末,一拖公司与IBM公司成立联合工作小组,通过3个月的工作,完成:“绩效承诺激励工程”。引入战略解码工具和以PBC为载体的绩效管理模式。

2011年2月,人力资源部借鉴绩效承诺激励工程成果,设计了以绩效承诺为载体的职能部门绩效管理实施方案,并组织编制了涵盖部门及负责人、科级管理人员和一般管理人员逐级向上承接绩效合同,初步建立了绩效闭环管理体系。

以往职能部门绩效只注重量化结果,对一些定性的工作无法考量,如工会、党委工作部等偏重基础工作的部门。通过将业务目标门槛值、目标值和挑战值的达成特征应描述清晰,要做到可衡量,能准确评价。

3.2.2 绩效评估方式

人力资源部按季度完成了部门组织绩效合同考核评价,经公司主要领导审批后组织实施。部门组织绩效考核结果分别于季末次月实施兑现。

人力资源部负责部门负责人年度绩效合同评价组织与实施;党委工作部负责部门负责人的年终述职考评;将绩效合同评分(20%权重)与年终述职评分(绩效部分,80%权重)相结合确定部门负责人年度评分,须公司审批。

3.2.3 绩效结果应用—薪酬分配

部门工资总额分为基本薪酬、季度绩效薪酬和年度奖金。

(1)基本薪酬总额:按部门人员基本薪酬总额确定,按月发放。

(2)季度绩效薪酬:根据部门组织绩效考核得分,乘以季度绩效考核基数计算确定。

季度绩效薪酬=季度绩效考核基数×组织绩效考核得分

(3)年度奖金:以公司年度经营目标综合完成率为依据计算。

年度奖金=部门基本薪酬总额×奖金比例

奖金比例按照公司年度经营目标综合完成率和部门负责人年终绩效等级综合考虑设定。

3.3 实践效果

通过构建绩效承诺绩效管理模式,建立上下级之间强有力的绩效纽带联系,改进绩效管理理念,全面提升绩效管理的能力和实施效果。

以目标牵引为抓手,让员工主动管理自己的绩效,实现自我激励、自我管理和自我发展。同时,当下属的绩效目标完成出现明显异常时,绩效管理者启动关键时点绩效辅导,帮助下属制定业绩改进计划并跟踪执行。实现绩效考核结果与绩效提升计划的紧密联系,保证公司绩效的不断提升。

4 建立双向绩效承诺激励机制的意义和启示

双向绩效承诺激励机制的建立及完善,一是使公司战略通过战略解码工具逐级分解,以各级绩效合同为载体层层落实,将组织绩效目标和员工绩效目标高度统一。二是形成双向绩效承诺激励机制和绩效闭环管理,通过员工与直接上级的绩效沟通和绩效辅导,确保实现绩效目标途径和方向的正确性,调动员工的积极性和创造性。

以人为本是科学发展观的核心,也是人力资源管理的应有之义。在企业发展过程中贯彻以人为本的发展理念,首先,要彻底摒弃“见物不见人”的物本管理思想,树立以人为中心的管理思想,无论想问题、办事情都要从满足人的需要出发,从员工的角度考虑,引导员工在为企业创造价值的过程中实现自我价值,让员工与企业共同成长和发展;其次,要充分认识员工是推动企业发展的主体,要始终把实现好、维护好和发展好员工的根本利益,作为人力资源管理工作的指导思想,着力解决好各项管理制度和流程不能充分体现以人为本的责权利关系,导致企业发展目标与员工的自我价值、权利和长期利益得不到充分有效的结合,造成员工对企业缺乏高度的认同感、忠诚感等问题,做到发展为了员工、发展依靠员工和发展成果与员工共享。再次,要按照“让员工51%为自己干”、增强规模领导力的人本理念,通过双向绩效承诺激励机制,引导职能部门落实管理责任,提升管理能力,开展管理创新,剔除无效劳动,努力创效劳动,共同追求卓越的工作绩效,实现责权利有机统一,使职工心甘情愿地工作、义无返顾地承担责任、充满激情地投身创新和追求卓越,为企业发展注入源源不断的创新活力。

参考文献

[1]查存年.企业绩效管理的发展趋势研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011(2).

[2]陈勇东.现代企业管理战略管理的创断方法研究[J].价值工程,2011(6).

[3]潘成伟.浅议我国企业绩效管班中存在的问题[J].现代营销(学苑版),2011(8).

[4]何慧霞.服务型政府视野下地方政府绩效管理体系构建[J].天水行政学院学报,2012(4):23-25.

[5]薄贵利.构建服务型政府绩效管理体制[J].中国行政管理,2012(10).

职能部门绩效考核办法 篇8

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）