万科案例分析总结

万科案例分析总结（精选7篇）

万科案例分析总结 篇1

万科城一期 开盘总结

第三事业部 万科城项目组

一、万科城一期项目简介

1.总体说明

万科城，位于西安城南片区大学城板块，陕西师范大学正门对面。项目总占地面积280.273亩，总建筑面积61.68万平方米，其中居住用地240.008亩，容积率3.0，商业用地31.15亩，容积率5.11 万科城拥有“万科全产品线”作品：拥有15、35平米的精装公寓，也有45平米的loft；舒适型32层高层产品，面积涵盖65、75、90、120平米的两房、三房、四房；尊贵型11层小高层产品，面积为140平米四房，客厅特设阳光房，茶室、娱乐室、瑜伽房；奢享型180平米联排。

考虑到周边配套设施服务半径过大的问题，设计近5万平米商业面积，目前意向合作伙伴包括真爱集团（西安最具口碑的餐饮娱乐集团）、太平洋影城等知名商家，24小时便利店、银行、邮局以及大型购物超市即将确定 2.分区说明

商业休闲区域—项目用地的南向入口是小区主要入口方向，紧邻市政道路，布置了集商业、餐饮于一体的综合性商业建筑，总建筑面积5万平米。

联排别墅区域--进入小区内部，中央景观大道两侧设计了多派面积较小的townhouse，由于相

邻两排联排别墅间拥有较大的楼间距，减少了相互遮挡的同时，也保证了各单元住户的私密性要求。小区景观大道两侧各设计了八排别墅单位，是整个项目目前比较稀缺的产品。

小高层区域--位于中央联排别墅区域的两侧，规划了十栋11层小高层。将高层设计在联排别墅

东西两侧，一方面可以减少高层住宅对联排别墅视野及采光的遮挡，另一方面以中央景观带为中心，向东西两侧形成联排、小高层、高层台阶式布局，保证各住户不同程度的享有中央景观视野。楼栋各单元布局基本呈直线，与前排之间形成绿地。建筑的主要朝向为南向，户型南北通透，保证每一户都拥有良好的景观视野和舒适的居住条件。

高层区域--位于目前开发地块的东西两侧，规划了八栋32层高层，为目前主要销售的产品。

二、一期基础数据资料

1、万科城一期首次发售 ＊ 推出套数：636套； ＊ 容积率：3.0 ＊ 户型面积：62㎡-139㎡； ＊ 户型配比：在推出的636套单位中，两房256套，三房380套；

2、户型配比及户型图 a-两房两厅一卫 65㎡

宽敞主卧，明厨明卫，独立生活阳台 →→

b-两房两厅一卫 62㎡

纯南朝向，客厅、主卧双南向设计 →→

c-两房两厅一卫 75-77㎡

纯南朝向，阳光客厅，主、次卧双南向设计 →→

d-三房两厅一卫 85㎡

南北通透，延展式客厅，阳光主卧转角观景阳台 →→

e-三房两厅一卫 88㎡

南北通透，经典三房，双阳台设计 →→

f-三房两厅一卫 89㎡

纯南朝向，阳光户型，客厅、主卧、次卧全南向

g-三房两厅两卫 118㎡

南北通透，全明户型，双阳台设计 →→

h-三房两厅两卫 139㎡

南北通透，超大空间设计，南向观景设计 →→

→→

篇二：万科开盘标准流程

万科开盘标准流程

房地产开盘主要实现以下目的：营造市场关注，制造热销氛围，达到短期促销；加深老业主及其亲友对项目的美好印象，通过口碑传播楼盘形象，形成扩散效应，加大市场影响力；继续巩固项目的市场形象，实现价格支撑。

一、开盘前相关筹备事项

1.开盘前提条件

（1）销售法律手续完备；（2）工程形象良好；（3）现场包装到位；（4）宣传资料齐备；（5）销售资料齐备。2.准备事项

（1）确定开盘形式（包括时间）；

（2）明确通知方式、时间和口径；

（3）确定选房地点；

（4）制定开盘流程、做好物料及人员的具体安排；

（5）确定协助开盘的人员名单，并通知落实（同时落实人员的宿食问题）；

（6）现场包装和物料；

（7）代理商和发展商的分工细化；

（8）清楚开发商销控单位情况；

（9）确定选房礼品。3.开盘的主要形式

（1）抽签vs排队

抽签：蓄客量多/客户意向度把握不明确/较公平公正；

（2）认筹定顺序vs开盘定顺序

筹定顺序：提前对客户意向度进行把握。

（3）注意事项

注意通知时间的把控，避免制造排队现象，避免形成客户间不公平的心理；对提前销控做好“托”的工作。4.开盘流程图

5.人员安排

(1)项目经理或策划提前通知工作和支援人员彩排的时间，彩排时工作人员和支援人员必须到场；

(2)每一环节一定安排有经验的为负责人（即组长），负责人对细节监控，对每一位自己岗位人员进行讲解培训，每一环节的对接必须清楚如何操作（即前面环节按什么凭据进入下一环节）；

(3)提前设置危机处理小组。

二、各区域现场把控要点

1.签到区

由于华府是提前认筹确定了顺序号，因此开盘签到只是为了确定客户的到场情况。时间：一般从8：30开始进行，9：30结束，开始选房；（根据客户量情况有些许变动）。

签到方式：先打印好认筹时的客户名单，进行确认签到；（提高核对的速度）。岗位工作职责：核对客户优惠登记表，派发资料，及时统计签到人数，上报负责人。

应领取的资料：《置业指南》（包括装修标准等合同文件，让客户在休息时间可提前翻阅）、《购房须知》（告知客户一次性或按揭的相关手续办理）、《购房卡》（用于选房时确定房号销控信息，同时可用于完善客户基本资料）。（其中《购房卡》需要人员提醒客户在休息区内填写，以加快财务区和签约区的填写速度）

注意事项：（有关不是客户本人到场的问题）万科明确，一定要有委托书或直接在现场填写。之前有案例是夫妻双方没有协商，“老婆”直接替“老公”买了房子，后要求退房）

新客接待：设置新客接待处，在选房结束之后进行选房；（避免客户未签到就进入）

签到区人员、物料盘点

人员：负责签到&负责核对&负责填委托书&派资料&保安

重点物料：客户签到表（如有认筹名单则提前填好）；序号贴（如已排好顺序则不需序号）；购房卡（销控用）。2.休息区

一般选择室外较开阔的场地，由于等候时间较长，该区域应重点关注客户的舒适度情况。（包括考虑洗手间、帐篷、椅子、餐饮等，避免细节不足）

协助等候工作：可提供小表演/主持人负责介绍楼盘情况进行热场/销售代表提前在等候区协助客户选房

岗位工作职责：安抚客户情绪（避免客户离场），客户进入选房区的有效控制；（提醒客户确定好加名更名，提供银行服务，说明相关事项）

注意事项：现场协调客户情绪，维持客户秩序，避免客户“蜂拥而上”

3.等待区

主持热场：一般会邀请活动公司专业主持进行热场工作，但主持人对客户选房顺序意识不足，需要有世联人员监控；

注意事项：作为休息区与选房区之间的过渡空间，一方面可以更好控制客户进入选房的速度，另一方面也可以适当减少室外客户的等候时间。协助工作：该区域主要用于协调进入选房区人员的情况，并完成提前复印的工作； 岗位工作职责：分清批次控制选房人群，与休息区和选房区的工作人员相互协调； 有关叫号工作：一般按照5个号一批的顺序进行叫号（根据销控和房源不同会有所不同）；需与销控区内的负责人员保持良好沟通，根据选房情况进行叫号； 注意事项：协调客户秩序，避免客户等候时间过长 篇三：深圳_万科金色半山开盘总结

篇四：20120325_深圳_万科红二期开盘总结

篇五：万科置业2009年终总结及发展计划

万科置业2009年终总结及发展计划

2009年，万科置业有限公司已经有一年的成长阅历。经历了去年动荡低迷的市场，多波折坎坷的开发历程，万科置业有限公司倍感压力，也倍感责任。如何消化项目开发过程中的不利因素，整合各类资源，形成项目成功开发的合力，确保某项目开发的成功，是总公司的期盼，也是万科置业有限公司必须实现的目标。万科置业有限公司全体员工憋足了干劲，在总公司的正确决策指导下，万科置业有限公司上下齐心，奋发有为，经过辛勤工作，取得了较好的成绩，也积累了一定的经验。展望2010年，万科置业有限公司全体员工更加信心满怀，在不断总结经验和教训的基础上，稳扎稳打灵活创新，争取取得更大的成绩。现将2009年工作总结及2010年工作规划汇报如下：

2009年工作总结

一、贯彻执行总公司要求，加快推进项目开发

年初，总公司在结合宏观经济形势和对房地产市场判断的基础上，做出了要加快中冶虞山尚园项目开发的要求。万科置业有限公司贯彻总公司要求，确立了以市场为导向、以变现为核心，快速推进项目开发的方针。各项工作以节点为要求，打破常规，快速推进，一切以抢进度为要。一期工程3月底前完成设计规划报批，4月底前完成施工图政府部门技术性审核，6月中下旬主体工程开工并于9月26日首批花园洋房上市发售；二期工程11月底完成土地使用手续、项目立项和规划报批等工作，12月初动工总。

在加快推进项目开发总体要求下，万科置业有限公司明确了前期各阶段重点工作。一是设计工作，首先，确定方案布局和产品定位；其次，先行进行多层建筑的施工图设计，2月审图通过并进行工程量清单编制；第三，加强施工图的审查，扩初完成后，即展开景观设计、市政设计和智能化设计，配合销售广告宣传。二是前期报批，按照常熟住宅房产项目开发的行政要求，我们依次取得一期工程的土地证、环评审批意见、立项审批意见、建筑工程规划许可证、施工许可证等。三是前期配套，按期完成供水、供电、通信、有线、天然气、雨污水等市政配套设计和合同签订，从而为实体工程的推进创造了良好的条件。

二、明确节点，各个击破，确保工程进度

在前期配套各项工作有效推进的基础上，工程实体施工如期推进。首先是临电、临水、施工主道路、场平等准备，桩基进场施工及宗地内两条河道改建修治施工等。在总包进场前，万科置业有限公司主动承担起临电、临水、施工主道路、场平等准备。在方案实施中，一并考虑了现场施工主干道的布置，以及现场办公区域、工人宿舍区域的布置及水电管线网络，避免重复总，增加成本。5月中旬完成施工单位进场前的准备。为加快施工进度，某某某置业有限公司在4月底就安排桩基工程单位进场进行试桩施工，并安排监理单位对桩基施工组织设计进行审批。较早对市场上资源紧俏的方桩材料进行资源锁定。6月22日，开始全面展开工程桩施工，为后续施工抢得先机。5月底前，宗地内两条河道改建修治施工完成。在整个水利工程的施工中，万科置业有限公司对施工方案进行反复论证。特别是涉及西侧河道边的沿路管线施工，由于地质复杂，管网纵横，施工难度大。专业工程师和和设计人员多次现场勘查，修改设计减少施工难度在保证质量和安全的基础上特殊施工，确保施工进度，为6月下旬总包单位开始进场开始全面施工及7月底前临时售楼处开始启用创造了条件。临时售楼处工程，关系项目一期产品销售及项目的整体形象，万科置业有限公司狠下功夫，以凸显世界五百强及央企成功形象。售楼处景观以体现“院景生活、空间创想”主体，从设计源头抓起，合理选用当地的景观植物资源，在限额造价范围内设计售楼处的景观。景

观施工管理过程中，工程部克服5、6月份的高温季节植物种植的困难，指导施工单位采取科学有效的非季节种植手段，确保了植物的成活率。过程中与施工单位及时充分沟通，形成融洽的工作氛围，确保了在超短工期内按质按量的完成了施工任务。

总包进场后，为配合销售需求，工程部进行现场资源调配，优先总4#、5#、6#、7#建筑，满足了一期推盘的时间要求。加快了8#、9#建筑的施工，为实现正式售楼处和样板房的装修创造条件。加快水泵房的总，为16#建筑施工开展必要条件。由于多层为层层退台，每层各异，给施工流水及材料组织带来极大不便。在现场强有力组织下，基本达到了6~7天/层的施工进度。在低层拆模后，即组织了砖墙、水电管线等工序穿插施工，为早日验收抢得时间。10月底，一期多层建筑结构封顶。12月底，一期高层施工基本到顶。

12月中上旬，二期多层开始施工。二期开工任务艰巨。为满足春节后多层预售的条件，某某某置业有限公司打破常规，在图纸、证件报批的同时，提前开始多层基础施工，工程部督促施工单位预先进行材料预算提前备料，并将一期场地内的土方进行倒运，办公室拆移，施工道路铺设，工人宿舍建造等，所有参建人员全力以赴，通力协作，确保二期工程如期开工。

在正式售楼处、样板房的装修工程中，工程部主动与相关单位联系，吃透图纸要求，严格对材料品质的选择，注重装修材料的品牌规格，各个装饰面的颜色色调、做法，各个细节的尺寸，风格的搭配。图纸变更严格把关。为控制施工进度，每天组织装修单位进行一次碰头会，对当天的施工问题进行解决，对后续任务进行要求。12月底，完成样板房、正式售楼处内部装修。

三、加强现场文明施工，确保工程质量

工程如期开工后，加强现场文明施工，确保工程质量，成为万科置业有限公司工作的重点。万科置业有限公司强调：绝不能有一包到底，不管不问的思想。一个工程的好坏，不是取决于施工队伍，而是取决于业主的监管。我们对总包，决不能“以包代管”，要把关，监控，管理到位。某某某置业有限公司对各个施工方案进行仔细研讨，反复论证。对施工队伍劳动力组织跟踪落实，确保工程施工顺利展开。

在施工质量管理方面，通过对监理的管理，在质量预控方面明确各施工工序，施工方法，加强现场监督，采用样板引路，发现问题及时与设计沟通，坚持当天的事绝不拖到明天。目前多层主体均已经顺利通过政府质检部门的核验。

在现场文明施工、安全管理方面，实行定期检查，预防布控。工程部策划安排，由监理组织每周一次现场安全文明施工大检查，对现场的隐患排查，对不符合项目要求施工单位限时改正。由于措施到位，成果较好，目前为止未发生一起重大安全事故。

在对监理、总包、分包的管理上，坚持实行每周监理例会制度。工程部坚持原则，坚决支持和督促监理对质量的严格管理，支持和督促总包对分包的协调管理。充分发挥监理和总包在现场的主导职能。业主的态度保证了监理对现场质量敢抓敢管；促进了总包对分包的严格要求，为现场文明施工，确保工程质量提供了保证。

四、精心策划销售策略、实现首批产品开盘热卖

销售工作是项目开发成功的关键。面对2008年的楼市寒冬，市场的急剧萎缩和周边楼盘竞争激烈，万科置业有限公司没有退缩不前，而是迎难而上，通过不断丰富销售道具，成功实施广告宣传和完善的楼盘销售前期准备，成功营造售楼环境，终于成功实现首批产品开盘大卖。

售楼环境成功营造。一是精心谋划，包括选址、面积大小、功能划分、整体风格，确定

经过近三个月的蓄水，第六代花园洋房的整体包装策划、媒体和广告对市场的培育和轰炸、各项销售资料道具的完善准备，项目于2009年9月26日在某大酒店举办了盛大的开盘仪式，活动现场人潮涌动、气氛热烈，项目所推出的首批110套花园洋房在两个小时内即告售罄，当日销售额突破一亿元。实现首批产品开盘大卖。

项目首批产品获得热卖后，一期第二批楼盘预售也顺利推进。经过近两个月的价格摸底、客户累积和预售报批，项目二批房源将于11月底荣耀公开，截止目前，一期第二批所推楼房源已去化80%。

五、加强投资控制，严格成本管理，保证项目开发效益

随着主体项目的正式破土动工，万科置业有限公司对建安工程进行全程控制。主要从以下几个方面开展工作：第一、对清单中工程安排施工全过程的材料和质量监理，防止因施工单位的偷工减料造成质量缺陷，从而增加在后续工程中的开发成本；第二、关注建材价格走势，每月根据某市工程造价信息处发布的主要建材价格信息，建立主要价格走势图，方便及时了解相关信息控制开发成本。在材料、设备的选用和采购上，深入了解建材市场行情，在保证结构安全和使用功能的前提下，通过招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强、有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商作为本项目设备材料合作方，第三、加强监控和预算审查，严格经济签证和工程变更管理，限制项目签证人员权限，根据签证费用的大小，建立不同层次的签认和审批制度，涉及金额较小的内容由业主工程部签字认可，而技术经济类的签证则由工程技术部与投资控制部共同商讨后再签署；涉及金额较大的内容，万科置业有限公司召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定；第四、加强工程竣工决算的管理，针对施工过程中产生的设计变更、工程联系单、工程签证及相关会议记录要做到及时排序整理，并对无效签证及时清理为今后决算审计工作做好铺垫。第五、做好工程合同台账式管理，更新及调整相关合同信息，涉及到合同总价变更及合同承包范围变化的应及时反应在台账上，并书面通知财务及相关责任部门，随时掌握合同的执行情况能为公司作出相应的资金预算计划提供参考。第六，对总包每月上报工程量，按现场监理工程及工程技术部确认的工程进度计算实际完成的工作，及时正确了解开发进度及控制工程款的支付，从而实现对工程开发成本的控制。

2009年，在总公司正确的决策指导下，某某某置业有限公司取得了不错的成绩，积累了一些经验，也存在一些问题和不足：在宗地河道整治工程招标时，由于之前勘探工作对地形地貌的勘探不完整，尤其是中间须填埋的河道淤泥量估计不足，在招标编制工程量清单时采取了固定单价按实结算的模式，造成了之后在结算过程中清淤工程的实际工作量大大超过了原先预估的工作量，工程费用增加；在售楼处工程中，由于过分相信设计师的设计选择，对设计所选用的材料没有认真进行市场摸底，最终发现该材料是市场稀缺品种不易采购，造成价格陷阱；在项目一期工程公开招投标中，我们的工作目标是实现总公司自行投资自行开发，也做了大量工作，包括在项目一期招标公示时尽管通过提高报名要求、加收预付款保函及资格预审等各方面努力，尽可能把当地施工单位排除在外等，但由于当地对于公开招投标评标办法管理相当苛刻，地方保护意识较浓厚，加上我们拿大地方的思维，在小地方做事，对当地情况轻视，认识不到位，导致招标不成功；在材料设备的采购过程中，由于缺少沟通，对有些零星辅料的采购与总包清单不一致，合同多次变更，降低了工作效率。等等。

曝光这些问题和不足，是因为我们必须要有勇气发现问题，要有意识、决心和能力改进工作。这些问题和不足，一方面反映了我们员工的工作能力和专业水平有待进一步提高。另一方面反映了我们的制度和流程尚不健全，已有的规章制度政策执行力不足。我们要加强制度总和政策执行力度，加强对员工能力的培养和锻炼。在加强学习和培训的同时，还应该多走出去，多到其他楼盘实地通过观看、讨论、总结等方法，再结合理论学习提高自己，拓宽视野。要加强组织机构总、用人机制和薪酬分配制度改革，加强团队总，形成富有活力、富于拼搏精神、目标一致的有战斗力的团体，促进项目开发的顺利推进。

2010年发展计划

房地产行业是政策敏感性行业。2010年宏观经济政策走势如何，市场能否保持平稳运行，将对万科置业有限公司的发展有着直接的影响。但政策是刚性的，人是活的。我们要提高市场洞察力，未雨绸缪，积累各类资源，借力经济快速复苏的大背景，在2009年相对成功的基础上，夯实基础，真抓实干，把应变的主动权掌握在自己手中。以“一个确保、两个重点、六项措施”为主线。确保2010年再上一个新台阶。

一、鼓足信心、凝聚力量，确保实现目标

2009年项目一期的推盘成功，使总公司对本项目寄予了更大的希望。政策的不稳定性，市场的变化，总公司房地产行业的发展也要求万科置业有限公司以更加短平快的频率加速开发。诸多的要求和压力汇成动力，要求万科置业有限公司鼓足信心、凝聚力量，创造更好的业绩。2010年本项目计划主推产品包括：一期3幢高层、1幢小高层产品、二期洋房，共计：646套，其中，多层310套，高层294套，小高层42套，另外加快三期开发进度，争取三期花园洋房去化过半。万科置业有限公司总体目标：实现销售收入7亿元，回笼资金6亿。为了实现这个目标，万科置业有限公司必须在工程实体推进、销售策略上动足脑筋，狠下功夫。要突出重点，采取各项措施，保证总体目标的全面落实。

二、突出工程实体推进和项目销售两个重点，为实现目标奠定基础

2010将是常熟万科置业有限公司全面大干的一年，做好工程实体推进和销售工作是实现工作目标的基础和保障，对整个项目的运作意义重大。

在工程实体推进方面，万科置业有限公司要协调好设计工作、前期配套工作、设备材料

计方案优化，与规划部门、房管部门沟通，协调指标核定工作。4月份完成规划报批，5月底完成施工图审核工作。要组织施工图的优化，协调现场设计变更工作。前期配套工作要全面落实一期配套总，重点做好电力、给水、通气的总协调监管。4月份完成做好二期市政配套设计。9月份完成做好三期市政配套设计。

万科案例分析总结 篇2

万科企业股份有限公司 (以下简称“万科集团”) 成立于1984年5月, 1988年进入房地产行业, 成为国内最大的住宅开发企业。现今, 万科集团的业务已覆盖中国珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区的53个大中城市, 销售规模居全球同行业首位。

2 财务分析

2.1 偿债能力分析

企业的偿债能力在企业健康发展中起关键作用。由表1可知 (仅列部分指标) , 在短期偿债能力方面, 万科集团三年来流动比率呈缓慢下降趋势, 速动比率、现金比率在2013年小幅下降后又回升。2013年预收账款增加, 导致流动负债增加, 且新房库存小幅增加;2014年货币资金增加, 销售回款加快, 速动比率、现金比率回升。在长期偿债能力方面, 万科集团资产负债率基本稳定在0.77, 利息保障倍数三年逐渐变大, 2014年上升幅度最大。而对比同行业中的保利房地产股份有限公司 (下称“保利地产”) , 其流动、速动比率3年来呈上升趋势, 现金比率在0.2左右波动, 略强于万科集团。资产负债率两者持平;利息保障倍数在16左右波动, 远低于万科集团, 说明万科集团有能力支付利息费用, 长期偿债能力强[1]。

2.2 营运能力分析

企业的营运能力分析有利于经营管理者、投资者和债权人进行相关决策。由表2可知, 万科集团3年来营运能力各指标虽有进有退, 但趋于稳定。存货周转率趋于上升, 应收账款周转率2013年小幅下降但随着2014销售回款加快, 继续回升。对比同行中的保利地产, 两者总资产周转率、流动资产周转率基本持平, 但应收账款周转率3年趋于下降, 远低于万科集团, 说明万科集团回款速度快;3年来存货周转率呈上升趋势, 仍低于万科集团, 说明万科集团资产流动性较强。整体来说, 万科集团注重现金流管理, 强调销售及时回款, 营运水平较强, 资金周转速度较快, 资产管理水平较高。

2.3 盈利能力分析

企业的盈利能力指的是企业获取利润的能力。由表3可知, 万科集团净资产收益率2012, 2013年达多年来最高19.66%, 2014年略有下降, 万科集团正在推动企业战略转型, 短期内效果难体现效果, 但为未来企业发展提供空间。城市土地市场量缩价涨、税金越来越高, 挤压万科获利空间;且万科集团处于结算中装修房比例的上升, 加上年内调整期部分利润较低的现房转入当期结算, 导致利润率下滑。万科集团每股收益3年来呈上升趋势, 说明万科集团在市场中积极调整。总体来说, 万科集团盈利能力略有下降。对比同行业中的保利地产, 3年来净资产收益率略高于万科集团, 其他盈利能力相关指标除个别年份指标外, 均略低于万科集团。万科集团坚持转型, 盈利能力在行业中较强。

2.4 成长能力分析

企业的成长能力分析反映了企业未来的发展前景。由表4可知, 3年来万科集团成长能力各项指标增速明显放缓, 尤其是2014年, 市场销售相对较低迷, 且万科集团结算滞后于销售, 加上公司放缓发展脚步, 调整战略, 更重质量, 导致成长能力各指标急速下滑。但中国房地产需求依然很大, 万科集团吸聚资源能力较强, 且得利于宽松的货币信贷政策和松绑的再融资政策, 整体来说业绩稳中上升。对比同行中的保利地产, 2012, 2013年两者增速不相上下, 但2014年由于公司已销楼盘在年内交付并结转收入, 发展势头良好, 各项指标增速均大于万科集团。

3 存在的问题及建议

万科集团作为中国房地产行业的标杆, 财务各方面指标较强, 发展前景广阔, 但仍存在一些小的问题, 笔者就此进行分析, 并提出一些建议。

第一, 坚持积极销售, 回笼资金。万科集团的短期偿债能力指标表现相对较弱, 公司有一定的财务风险。建议公司坚持积极销售, 加大去库存化力度, 重视现金流管理, 强调及时回款, 回笼资金。第二, 坚持精细化管理, 向管理要效益。由于地价走高且税金等成本较高, 整个房地产行业的利润率偏低。万科集团要积极调整战略, 转变盈利方式, 提升管理水平, 从精细化管理中挤效益, 提升公司竞争力。第三, 坚持理性投资, 坚定转型道路。在整个房地产行业低迷时期, 万科集团坚持理性拿地, 理性投资, 根据自身发展需要合理补充项目资源。坚定转型道路, 坚持做好“三好住宅”与“城市配套服务商”相结合的道路, 迎合市场消费者的高质量需求[2]。

4 结语

2015年, 中国房地产业处于回暖时期, 万科集团要紧紧抓住这个契机, 及时调整发展战略, 坚定转型道路, 做出自己特色, 迎合时代的发展。

参考文献

[1]李传健, 邓良.新型城镇化与中国房地产业可持续发展[J].经济问题, 2015 (1) :119-123.

万科以后还有“万科” 篇3

资本强大势力之下，人们对王石等万科管理层的出局颇多担忧，对万科的走向有许多负面的预测。有些人将此比作理想主义与功利主义的对决，理想主义完败，“它意味着一种精神贵族和个人英雄时代的落幕，一个资本为王和屌丝逆袭联手的时代到来了”。

作为中国最早创办的房地产专业媒体（1980年创刊），我们对王石和万科的崇拜敬仰，一点也不逊色于其他人。而且即使万科曾有捐款门等负面行为，王石多年热衷于登山游学，近几年，更曾不合时宜的谈了一场轰轰烈烈的恋爱，也几乎一点儿也没有影响这种崇拜和敬仰。因为我们认同并欣赏的，是王石将万科带入全球第一的成功和卓越，是万科在中国房地产业不可替代的崇高地位。

但对眼下这场纷争，以及由此可能造成的王石、郁亮等万科管理层的出局，甚至万科因此而没落，在感情上，颇有一些不舍和唏嘘的同时，更有一些理性的认识。

我们认为，眼下的这场股权之争是现代商业社会正常的不能再正常的事情了，虽然因为它所涉及的万科和王石的不同凡响使其备受瞩目，但究其实质，这就是一个普通而正常的商业事件，真没必要大惊小怪，更不应该扯上理想主义、功利主义、英雄情怀，等等。生意就是生意。

从目前公开披露的信息看，无论宝能、华润，在法律层面和现代企业产权制度等方面，其所作所为并无多少谬误。

反倒是万科、王石，目前已有越来越多的舆论，对其在公司治理上的瑕疵、在职业经理人与股东关系上的处理，以及维护股东的权益等方面，非议不少。

更重要的是，我们不认为随着股权的变化，王石甚至郁亮等管理层可能下岗，万科就一定自此江河日下。我们认为，且不说“华润信用不低于万科，能力不低于万科”（王石语），无论谁最终成为万科的大股东，其自身利益都不可能使其主观上有败坏万科的可能；已经如此成熟和平台性的万科，在正常情况下，继续前行是大概率事件。而且，中外优秀的企业家和管理团队也并非仅王石、郁亮而已。因此，我们没有理由不期待万科的未来。

退一万步讲，万科就此日趋没落，不复昨日辉煌，其他聪明的中国房地产企业也一定会在借鉴吸取这个领军企业教训的基础上，充分调整完善自己，走向万科未及的高度，成为新的“万科”。

而王石，即使出局，也仍然是中国最伟大的商业领袖和企业家。因为其既往的成就已成为事实，当然不会因为之后的发展而有所改变。

万科集团成本横向比较工作总结 篇4

根据在成都召开成本工作会议时的布置，集团各分公司成本管理部展开了成本横向比较工作。通过与代表各地先进水平的同行之间的比较，了解万科的成本管理在全国同行中所处的位置，达到认清自身水平、取长补短，进一步创立成本优势的目的。

本次比较中各分公司共选择了11个房地产公司，14个与万科楼盘类似的项目进行比较，根据被比较公司的规模及特点将比较对象分如下五类：

1.多城市开发的全国性专业房地产公司：中海和奥林匹克花园系列

2.当地销售排名第一的地方性企业：天津顺驰集团、长春亚泰集团

3.当地老牌知名的房地产开发企业：南京仁恒地产、南昌南酒地产

4.项目公司：武汉的深江物业及自然房地产

5.独具特色的房地产开发企业：包括资本运作上较出名的北京光彩置业有限公司、以营销公关著称的北京红石建外房地产开发有限公司、港资的新世界（沈阳）房地产开发有限公司

通过比较得证：对于跨地域经营和规模较大的地方性房地产企业来说，同档次的楼盘在工程造价上的差距并不大；与较小型的地产公司相比，除去建造标准上的差异外，在配套、景观和开发间接费上大型公司的投入要高出甚多。从成本管理模式及操作过程来看：万科的目标成本与成本信息系统、集团统一采购、规划设计上有一定优势，但在总包招标方式、变更签证比例、甲供材的品种与范围等方面，其他公司的做法有颇多借鉴之处。制度的健全与合理性方面与第1-2类

企业相似，优于第3-5类企业。

由于分公司横向比较的信息量较大，且第2-4类企业与万科相比存在优势的地方，在第1类企业中都可以找到，故本文仅对第1类企业进行重点分析，从公司组织架构、成本控制流程及方法两方面进行比较：

一、公司组织架构

1．总部的职能

万科由于多城市开发的需要，逐步形成了目前的地产化总部，总部不仅在拿地方面起到了对公司整体资源配置的枢纽作用，同时在总部设置了工程、设计、成本的相关部门，对分公司的对口部门进行管理、支持，对发挥集团资源优势、降低操作成本起着重要作用。目前万科总部职能部门进行的集团统一采购工作、设计标准化工作、成本信息化建设、网上采购工作，都走在同行前列，尤其是集团统一采购，充分体现了规模经济优势，对成本降低起到显著作用。相比之下，中海的大陆总部更接近投资型总部，仅在规划设计、营销管理上对分公司有管理职能，总部没有工程成本管理的职能，没有体现规模优势。奥园做为刚开始进行多城市操作的新兴企业，总部的组织架构比较模糊，网上公开的资料显示，广州奥园、上海奥园、北京奥园仅是投资方相同的完全独立的三家企业，没有万科的规模优势。

2．分公司的组织架构：

在分公司的组织架构方面，中海有专门的物资部、奥园有专门的装修部，在设计部、成本部、工程部、项目部及招标小组的组织架构上，万科、中海、奥园基本相同，都实现了经济、技术分部门管理。施工单位出身的深圳中海特别重视材料设备的采购，专门设置了物资部，对材料的控制力度强于万科，如大宗的材料：钢筋、水泥、商品砼均采用甲供的形式（中海成都公司例外）。材料甲供的好处在于能够以较低的价格得到品质更有保证的材料，缺点是增加了甲方的人力成本、对甲方的材料专业能力、管理能力要求较高。为了实现最大限度的成本降低，将成本按照不同专业、不同材料逐一分解，对每一种材料均找到合理的控制方式，是中海成本管理的重点。中海的三大材甲供，在材料成本控制上对万科很有启示。

北京奥园在材料设备的操作模式上与万科基本相同，没有设置材料设备部，三大材也没有甲供，但其在精装修住宅开发方面更加具有优势。由于奥园所有的开发项目都是全装修，故奥园对住宅的精装修十分重视，专门设置了装修部。装修从设计到施工均由装修部全过程管理，装修的工程质量得到充分保证，造价也能得到有效控制。万科目前带精装修的项目不多，没有设置装修部，往往是土建工程师或设计师兼职负责装修的现场管理，但随着精装修住宅开发比例的增加，万科目前的架构形式就较显得较粗放，不够专业，北京万科星园精装修工程中就已经出现了变更签证较多、结算久拖不决的现象。在带精装修的项目上，奥园装修部的设置可以给我们的装修成本管理上有一些启示。

3．监理公司的设置

万科与奥园均采用社会监理的形式，但中海有自己的监理公司，采用

自行监理的模式，与社会监理相比，自行监理更加尽职尽责，这也是中海工程管理水平强于万科的一个重要原因。

二、成本控制流程及方法

1．拿地阶段的成本控制：

就操作流程而言，各公司的差异不大，仅是可研人员的专业能力的差异和决策层对市场走向的把握能力的差异。就地价的价格来说，由于地价与土地位置、土地获取时间、获取方式、付款方式有很大关系，仅从收集来的数据进行比较分析意义不大。通过本次地价的横向比较，天津万科根据比较对象的成功经验，就拿地阶段如何利用政府的优惠政策方面提出了一些看法，拓宽了思路。

2．目标成本：

北京奥园的操作模式：项目公司成立后根据扩充设计，由财务总监组织财务部、市场部及合约部制定一个目标成本，该目标成本报集团董事会审核批准后作为该项目的目标成本，如果施工图出来后没有大的变化，目标成本就不再调整，对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施。

深圳中海的操作模式：没有明确的目标成本概念，没有具体的奖惩措施。

万科的操作模式：工程开发各阶段都有明确的目标成本，对于新开发的项目，实际发生成本与拿地阶段的预测成本相差一般不超过5％。对于实际成本突破或低于目标成本，没有具体的奖惩措施，仅对全年利润指标有无完成进行相应的奖惩。

从以上分析可知，万科在目标成本的操作上，要比奥园和中海更加科学。

3．设计阶段成本控制：

三个公司在规划阶段均采用招标的方式，施工图设计均采用直接委托的方式。但在结构设计方面，万科选择的设计院水平参差不齐，在万科成都公司，因设计过于保守，造成结构成本增加180万元。而中海成都公司的结构设计就较为经济合理。武汉万科选择的设计单位也存在设计保守的问题。

4．总包招标阶段：

中海和奥园均能做到招标前已有施工图，且早已开始进行工程量清单招标，万科的总包招标大多采用费率招标的方式，已经落后于中海及奥园，甚至落后与大多数的房地产开发商。招标前没有完善的施工图和费率招标已经是万科成本管理的最大软肋，尽快在万科集团建立工程量清单招标方式势在必行。

中海出于降低成本的考虑，通常选择二、三流的施工企业，由于有强大的工程管理队伍做支持，中海楼盘的施工质量仍能得到保证，相比之下，万科花更高的价格，选择一流的施工企业，但施工质量仍不能令人满意，万科在工程管理上，仍与中海存在较大差距。

5．工程（材料）分包方面：

除中海三大材甲供之外，万科、中海、奥园在其他材料、工程分包情况基本相同，由于三大公司均有一套完善的招标流程，分包得到的价格均为市场价格，有些甚至为同一家分包单位，造价水平相同。

6．变更签证管理：

变更是变更签证的主要部分。变更分为因市场需要发生的主动变更和因图纸深度不够造成的被动变更，由于万科在设计方面力图创新且设计周期较短、费率招标造成施工图审图作用的淡化，使得万科各公司的变更签证始终维持在高水平。在本次横向比较中，没有中海、奥园变更签证的具体数据，仅有长春公司提供了变更签证的明确对比数据：长春亚泰变更签证占工程造价的1.5％，而长春万科为5％，长春万科明显偏高。

7．预结算的编制与审核

万科案例分析总结 篇5

自创先争优活动启动以来，万科社区党委根据丰乐街道办事处的统一安排和部署，立足实际，以科学发展观为指导，围绕‚增强服务能力，提升服务水平，促进率先发展，创建和谐社区‛的活动主题，通过扎实开展党组织争创‚五个好‛、党员争当‚五带头‛等鲜明具体、切实可行的活动，团结和带领全社区党员干部群众，进一步解放思想、顽强拼搏、虚心务实，开拓创新、争创一流，使创先争优活动的各项工作扎实有序的逐步开展。现将工作情况汇报如下:

一、统一思想、行动迅速，全面启动创先争优活动。在丰乐街道办事处召开了创先争优活动动员会后，我社区党委及时召开党委会，集中学习市、区及街道的主要精神，统一思想，提高认识，成立了由社区党委书记朱明卓任组长的领导小组，研究制定具有社区特色、主题鲜明、载体丰富的活动实施方案，为创先争优活动有声有色地开展奠定坚实基础。

二、拓宽思路、广泛宣传，营造创先争优良好氛围。为了加大‚创先争优‛宣传力度，打造出我社区创先争优的浓厚社会氛围,社区党委拓宽宣传思路，创新宣传方式，加大宣传力度，认真做好创先争优活动宣传工作，收到了良好的效果，在全社区党员群众中形成了人人有创先争优新理念，人人都参与的良好社会氛围。

三、切实开展好‚创先争优‛活动。

（一）加强思想政治建设，增强活动成效。在办事处的正确领导下，结合办事处‚创先争优‛活动的开展，切实把各个阶段的活动扎实有效地开展起来。一是在学习上下功夫，提高党员素质，全体党员加强学习，把学习贯彻始终，切实增强学习的自觉性、积极性、主动性，做到认真学习‚创先争优‛内容，深刻理解‚创先争优‛内涵，身体力行‚创先争优‛标准；二是在工作上取得实效，改进方案,总结经验，积极探索适应新形势下行之有效的新途径、新方法，不断增强党组织的凝聚力和战斗力；三是在服务为民上取得实效，进一步增强了群众观念，充分依靠群众，采取多种形式，帮助居民群众解决难题，切实为群众办好事、办实事，使群众看到实实在在的活动成效，感受活动带来的新气象、新变化。

（二）加强班子建设、增强活动能力

紧紧围绕社区党建工作大局，以‚创先争优‛为契机，坚持‚围绕中心，服务大局。立足实际，务求实效。与时俱进，改革创新。各方联动，统筹发展‛等基本原则。首先，建立好‚创先争优‛领导小组，保证‚创先争优‛活动顺利发展，以期达到‚推动辖区科学发展，促进和谐社会建设，服务辖区人民群众，加强基层党组织建设‛的活动目标。为确保‚创先争优‛活动的顺利进行，按照上级要求，我们做到了：

1、加强领导、组建机构。

2、深入动员、广泛宣传。

3、统筹兼顾、协调推进。

4、督促检查、严格落实。保证了我党委的‚创先争优‛工作和上级协调一致。

四、精心设置创先争优活动主题及载体，突出活动特色。

﹙一﹚在社区建设中突出活动特色。

我社区党组织紧密结合‚增强服务能力、提升服务水平、促进率先发展、创建和谐社区‛这一主题，以‚开展党员素质提高活动、党员互帮互助志愿活动、党员业余文化团体活动和‘四带头四争当’活动，达到党组织争先进、党员干部作表率、人民群众得实惠的目标‛为活动载体。做到思想更重视、行动更坚决、方法更科学、工作更扎实，确保‚创先争优‛活动高标准、高质量、高效率开展。以‚讲学习比奉献，促增长保稳定‛主题党性实践活动的要求为依托，不断加强党的作风建设，努力开展好党支部‚五个好‛的创建活动，在党员中深入开展争做‚五带头‛优秀共产党员活动。把‚创先争优‛活动与推进我社区作风建设有机结合起来，在为民服务上做好文章，提升党组织的凝聚力和战斗力，激发党员的积极性和创造性，提升工作质量和服务水平。

﹙二﹚在文明和谐建设中突出活动特色。

以‚创建先进基层党组织、争当优秀共产党员‛为主要内容，社区党委委员始终坚持对党员做到‚五必访‛，即：对有病的必访，对年纪大的必访，对新转入的必访、对下岗的必访，对有困难的必访。在开展创先争优活动中，社区党委组织成立了巾帼志愿者服务队、党员志愿者服务队、青年志愿者服务队和辖区驻街单位党员服务队，参加人数30余人，使活动开展的有声有色，达到了组织创先进、党员争优秀、居民得实惠的目标。社区党委每逢重大节日都举行文体活动，为居民百姓服务，丰富居民文化生活，充分体现了全心全意为人民服务的宗旨。工作中，社区干部始终坚持为民服务这一宗旨，社区党政班子带领社区工作人员，不畏艰难，齐心协力，较好地完成了各项工作。

在社区两委换届选举工作中，社区的党员们积极宣传，踊跃参与其中，通过自身表率，为社区选举的顺利进行贡献自己的力量。

在维稳工作中，我万科社区以深入创建‚平安社区‛、保障辖区全面稳定为中心，积极开展‚五五‛普法活动，加大综合治理力度，辖区治安环境有了明显改观。我们按照上级部门关于开展百日安全防范、不稳定因素排查稳控、人员密集场所专项整治、冬防方案等精神，成立了各个时期专项工作领导小组，明确分工，各负其责，认真落实区街工作部署。与辖区单位签定安全工作责任状，以隐患排查整改为重点，对辖区各类单位开展日常和节假日集中安全检查，在辖区居民院设置了安全宣传板，在社区醒目位置悬挂了安全条幅，设立了安全隐患举报箱，对外公布了安全隐患举报电话，全年印发社区安全专题简报12期，板报6期，加大安全宣传力度，社区举办和参加安全知识培训班2次，辖区安全形势保持良好，安全意识增强，安全气氛浓厚。在检查工作中，对存在的隐患下达了整改通知书，并督促改正，对重点单位和部位加大了工作力度，发现问题当即对其下达安全整改告知书。社区党委对社区安全防火工作组织机构进行了重新调整，成立了新的工作网络，制定了突发事件应急预案和社区防火公约，严格贯彻落实省市消防安全工作条例。我社区认真开展了普法教育，积极推进法律进社区、‚三官一律‛进社区活动，请律师来上法律课，进行普法宣传。在社区干部和社区党员、群众的共同努力下，在辖区单位的积极配合支持下，社区治安状况得到明显改善，居民法律意识进一步得以增强，有效地促进了社区各项工作的开展，为社区建设、持续发展提供了有利的保证。

开展创先争优活动，对于推动学习实践科学发展观向深度和广度发展、提高党的执政能力、保持和发展党的先进性、进一步密切党群干群关系、推动各项事业又好又快发展，具有十分重要的意义。但是，我们还有很多工作不够踏实，还需努力查漏补缺。今后的创先争优工作中，我们全体党员要把先进性体现在推动中心工作上，落实在深化岗位实践中，以更加昂扬的精神状态，更加和谐的工作氛围，更加务实的工作作风，深入贯彻落实科学发展观，在丰乐街道办事处的领导下，坚定信心，振奋精神，扎实工作，为全面完成创先争优工作任务而努力奋斗！

万科具体分析 篇6

1．供应商的议价能力

房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。由于土地的出让由地方政府垄断，政府是开发商的唯一土地供应商，处于垄断地位，议价能力极强。并且土地供给缺乏价格弹性(价格的上涨幅度会远大于由价格引起的土地供给量的增加幅度)，因此房地产开发公司在土地使用权的获得方面谈判能力不强，但在其他方面，比如原材料的采购，工程项目的招标方面，公司的谈判地位相对较高。

但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。这些对万科来说是比较有利的。

2．购买者的议价能力

购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房(1)购房者的心理预期 购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售

(2)国家政策对购房者的影响

国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。(3)部分炒房团的行为对楼价的影响

炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响

总的来说，由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。

三．潜在的进入者分析

1.潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。（1）规模经济：

2010中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。（2）产品差别化：

万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。（3）资金的需求：

万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.（4）转换成本：

万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。

（5）分销渠道：

下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。（6）技术优势和政策因素： 为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。

综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。

注：央行于2011/4/6加息0.25个百分点

4．替代品的威胁(1)经济适用房

有特定的购买申请条件，并且购买经济适用房的消费群体与万科的目标市场有出入，因此对于万科的影响不大。(2)廉价出租房

由于中国传统习惯，中国人希望有自己的房子落地扎根，所以这一块对于万科的影响也不大。5.万科-房地产行业间的竞争

万科企业股份有限公司于3月8日公布了2010年报告。报告显示2010年万科归属上市公司股东的净利润72.8亿元，较2009年增长36.65%。万科2010年各项经营指标全面超越2009年，连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军，也以1081.6亿成为国内首家销售金额突破1000亿的房地产企业

（1）万科2010年销1081.6亿 十城夺冠体现产品竞争优势

2010年，受政策环境和市场形势变化的影响，全国商品房销售面积增长10.1%，销售金额增长18.3%，全国商品住宅销售面积9.3亿平方米，销售金额4.4万亿元，较09年分别增长8.0%和14.4%。，整体增速较2009年明显放缓。而万科在2010年实现销售面积897.7万平米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长了35.3%和70.5%，成为首家年销售超过千亿的住宅企业。

万科2010年在深圳、东莞、佛山、北京、天津、沈阳、青岛、武汉、无锡、镇江等城市商品住宅市场占有率排名第一，在上海、苏州、珠海、福州、长春等城市占有率排名第二。其中，万科在北京、深圳两地的销售额首次突破百亿，北京、深圳、上海、沈阳、天津、苏南、广州、杭州等八个一线公司年销售额超过了50亿，而2009年万科只有三家地区公司销售额超过50亿。

公司总裁郁亮表示，2010年万科取得了良好的销售业绩，主要是因为万科的经营模式顺应了市场需求和政策方向。调控政策推出之后，投资性购房已经淡出，自住型需求主导市场，自住型购房者更关注产品的质量和性价比。在郁亮看来万科的产品正是在这两方面存在竞争优势而更容易获得自住型购房者的认可。

据他介绍，万科一贯坚持中小户型普通住宅为主的主流产品定位，万科2010年销售的产品中144平米以下普通住宅占比88%，与2009年的86%相比进一步提高。同时，近两年以来万科产品中装修房的比例显著提升，2010年新开工的公寓产品已基本为全装修交付，这在以年轻人为主的自住型购房者中收到了良好反响。

郁亮还表示，万科把2010年作为推进绿色战略的重要一年，公司在住宅节能环保与应用工业化方面的工作稳步推进。全年万科共落实绿色三星住宅75万平米，占全国总量的54%。深圳万科城四期项目则成为国内首个通过绿色三星运营评估的住宅项目。

“市场对于绿色环保理念的认可程度非常高，尤其年轻客户群体对全装修房的追捧，甚至超出了公司的预期”，万科董事会秘书谭华杰透露，“上海世博会上万科作为唯一独立建馆的房地产企业充分传播了公司的绿色理念，提升了公司品牌、树立了良好的绿色企业形象，未来公司在绿色住宅领域有望进一步体现竞争优势。”（2）万科2010年销1081.6亿 业绩持续健康增长

由于近两年万科产品中装修房占比显著提升，从预售到交付结算的时间周期有所延长，万科的结算增速低于销售增速。2010年万科结算面积452.1万平方米，结算收入500.3亿元，分别同比减少25.3%和增长3.6%。

与之对应，万科的已售未结资源规模则显著上升，截至2010年末万科尚有761万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额总计919亿元。其中合并报表范围内已售未结面积680万平方米，合同金额820亿元。万科年报称：“上述待结算资源大部分将在2011年参与结算，为公司2011年实现良好的收益水平提供了有力的支撑。”

万科2010年实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%；全面摊薄净资产收益率16.5%，较09年上升2.2个百分点，较08年上升3.8个百分点，回到了历史高位。

在快速销售的同时，万科全年新获取项目87个，对应万科权益的规划建筑面积约2215万平米。据谭华杰介绍，由于严格执行谨慎拿地的原则，去年所获取的项目地价比较合理，截至2010年末，万科规划中项目对应权益建筑面积约3640万平方米，基本可满足未来两至三年的开发需要。2010年，万科新开工面积为1248万平方米。

由于销售回款顺畅，而在项目投资中保持谨慎，万科资金状况良好，2010年经营性现金流持续保持正值。截至2010年末，万科持有货币资金约378.2亿，较年初增加64%，远远超过合计167.8亿元的一年内到期借款。

2010年万科账面总资产负债率同比有所上升，但期末账面总负债中46%是预收账款，高达744亿；预收账款并非真实负债，未来将陆续转为结算收入。扣除预收账款后，万科负债仅占总资产的40.2%。2010年末万科净负债率下降至17.5%，这是2007年以来的最低水平。

在由独立第三方进行的客户满意度、员工敬业度调查中，万科均创造了历史以来的最好成绩。在客户满意度调查中，万科参与调查的27家公司中，有24家客户满意度上升；客户忠诚度达到71%，是历史以来的最好水平。同时，万科品牌成为新客户购买万科房产的首选理由。2010年万科员工敬业度较2008、2009年大幅上升，超过“中国最佳雇主”平均线9个百分点，超过中国地产行业平均水平30个百分点。

（3）万科2010年销1081.6亿 快速周转提升经营效率

虽然万科2010年销售过千亿备受关注，但万科总裁郁亮表示，公司近年来始终把“规模速度型增长”向“质量效益型增长”转变作为重点工作，更看重增长的质量而非速度。单纯的规模数字不是万科的目标，而只是经营效率提升的自然结果。

他进一步解释道，健康发展应该以确保质量和经营安全为底线，结合具体情况选择最有利的发展路径，把握合理的发展节奏，提升经营效率和回报水平，实现以真实价值创造为衡量标准的可持续发展。

谭华杰表示，万科一贯坚持“不囤地、不捂盘”，选择快速周转的策略，是基于社会效益和股东收益两方面的考虑，这一策略符合当前的政策导向和购房者需要。快速周转意味着可以用尽可能少的土地占用，实现尽可能多的住房供应；同时，周转率的提升也有利于在提升股东的回报水平。据他介绍，2010年万科按照销售口径计算的资产周转率已经达到历史最高水平。

由于贯彻快速开发、快速销售的经营策略，并通过标准化产品推广、项目流程优化、表彰快速开发项目等一系列措施，2010年万科进一步了提高项目经营效率，缩短了项目从获取到开工的平均周期。

由于项目开发节奏明显加快，2010年万科新增项目有相当比例在年内已经实现开工，使得全年的实际开工面积高于年初计划数。公司全年实现新开工面积1248万平方米，相比年初计划的855万平方米高出46%。

在保持快速周转的同时，2010年万科盈利能力也有所提升，房地产业务结算毛利率29.75%，较09年上升7.76个百分点，结算净利率15.52%，较09年上升3.27个百分点。这一方面是因为2009年基数较低(2009年结算主要对应2008年市场调整期的销售，利润水平较低)，另一方面也体现了万科在成本管理和费用控制方面的努力。

据介绍，由于严格执行了费用控制标准，2010年万科管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9 %。这两个比例已经连续三年出现下降。

（4）万科2010年销1081.6亿 管理提效搭建增长平台

经营规模的扩大使企业有机会发挥规模效益，但也会使企业面临更高的管理复杂度。万科需要再一次考虑如何发挥经营规模的优势，同时解决管理复杂度提升的挑战。

公司总裁郁亮曾表示，千亿的管理平台要在达到千亿规模之前搭建好。万科近年来也已经开始着手对管理工具和组织架构进行更新，以适应新的发展要求。

继2009年对C级装修部品进行集中采购之后，2010年6月，万科正式启动了对与AB级装修部品的标准化集中采购。采购项目涉及洁具、厨房电器、橱柜、收纳系统、地板、石材、户内门、壁纸等15大类产品。科勒、方太、松下电工、杜邦应用面材、北美枫情、欧普照明等知名供应商齐聚一堂，成为万科最大规模集中采购的中标方。

集中采购促进了供应链优秀资源的整合，有利于增强万科装修产品的市场竞争力，同时也有望使得万科的更好的发挥规模优势。据介绍，万科集团2010-2011年装修房的总采购金额预计超过50亿元，与过去各区域分自采购的金额数相比，通过执行标准化和全国性集中采购有望节约成本约10%。

作为国内率先迈入千亿规模的房地产开发企业，万科的项目开发量逐年增加，2011年万科的工程管理面积预计可能达到3000万平米，这无疑对于工程质量管理提出了新的挑战。而万科总裁郁亮表示，万科的目标是“为普通人造好房子”，在规模快速增长的同时更要体现“质量第一”的追求，公司要向制造业学习，不断提高产品质量和性价比。

从上市数据看万科财务运营分析 篇7

一、数据统计

(一) 样品选取:

万科企业股份有限公司

(二) 数据处理:

趋势分析图

通过对2003年10月至2008年10月大盘选取的数据资料, 做相应的趋势分析图, 从而计算以下相关数值。

(三) 数据分析结论

1.据数据统计, 万科系统性风险比重为40.14%;非系统性风险比重为59.86%。

2.预期月收益率及年收益率 (5年期) :

①5年期年利率:5.85%

②月利率:0.004875

③β系数:1.0204 (β>1, “1”为等同于市场平均风险) 。由此万科属于偏风险型股票, 在数据统计中呈现较大盘股指领涨 (领落) 的态势, 同时也充分显示了其在地产板块中的位置。

④R2 :0.4014

R2值体现了系统性风险 (行业共有风险) 在总体风险中所占比重。万科的R2值为0.4014 (即40.14%) , 同理非系统性风险 (59.86%) 。由此可见, 在市场环境、宏观政策及企业运营战略决策等引发的风险中, 其个体引发的风险占据了强势份额。

⑤预期收益率 (月) :1.608%

R (万科) =Rf+β (Rm-Rf) =5.85%/12+1.0204* (1.54%-5.85%/12) =1.608%

⑥实际收益率 (年) :21.10%

年收益率 (5年期) :r= (1+i) ^12-1= 21.1%

二、投资风险与收益分析

(一) 预期收益

1.年度月收益率1.608%。

2.5年期, 预期年收益率21.1%。

(二) 系统性风险分析

1.万科系统性风险占总风险比重

40.14%。

2.万科系统性风险细项及回避建议:

①当市场及宏观环境是2006-2007年宏观调控采取从紧的货币政策时, 则融资造成一定困难, 需要拓宽融资渠道, 建立良好的企业信誉度。

②当市场及宏观环境是所处开发区域, 开发商竞争激烈, 仍未形成有序竞争及合理的细分市场时, 则风险是成本抬高, 内耗增大, 品牌推广被延缓, 需要加大产品研发, 及时调整产品结构, 有效定位产品。

③上市公司数据及发展战略相对透明, 则有利于竞争对手效仿, 此时需要运用规模经济优势, 建立壁垒。

④当市场及宏观环境是股票市场对企业融资有一定的影响, 则金融市场形势恶劣, 对融资及市场购买信心有负面作用, 需要做好品牌信誉支撑工作, 巩固市场预期及对企业的信心。

⑤当市场及宏观环境是消费力对购房意愿的影响, 则造成净利润下降, 对资金回笼造成不利影响, 需要加大产品研发力度、增强产品品质。

⑥当市场及宏观环境是城市化实际进程对地产产业的影响, 则对城市化进程的过快估计容易导致企业产业化的加速加快城市化进程减缓, 市场供需平衡受到影响, 市场预期同时收到波及, 此时需要适时调整项目拓展速度。

⑦当市场及宏观环境是原材料成本增加, 则风险是成本增高, 利润降低, 需要适当使用套期保值等金融手段, 同时做好供应链共赢协议。

(三) 非系统性风险分析

1.万科非系统性风险占总风险比重59.86%。

2.万科系统性风险细项及回避建议:

①项目分布区域广:物流调配管理成本高。

②目标市场定位差异化低产品单一:与细分市场的发展趋势不协调, 产品吸引力受到影响, 需要增强产品及价格定位, 紧密关注销售数据, 严抓成本控制。

③企业领导影响力强:企业形象拟人化, 当企业领导出现话语或行为疏漏时, 对企业造成一定的负面影响, 增加企业品牌建设, 影响力合理分配。

④乐观预估城市化速度, 产业规模经济程度发展过快:产业化发展对大量资金的占用, 在市场环境恶化时, 对企业现金流造成不利影响, 需要调整规模经济发展速度。

三、研究结论

(一) 投资研究结论

1.企业发展战略及前景方面

2008年上半年新增权益项目规划面积330万平方米, 其中76.2% (此比例大于2007年同科目数据) 的项目资源为合作方式获取。此举可以在一定程度上平抑企业在复杂市场及宏观形势下的风险。2008年下半年, 万科做出回归市场回归客户的重点调整:

①秉承“现金为王”策略;

②根据市场需求, 调整产品结构;

③加大销售力度, 压低库存;

④调整开竣工计划, 与销售节奏相匹配;

⑤珍惜客户的信任, 全力提升产品及服务质量;

⑥谨慎进行项目发展, 在合适时机补充项目资源。

从上述调整看, 万科有较快的应对市场及宏观政策的敏感度及反应速度, 并且对企业自身产业化发展中存在的优势及风险有清楚的认识。上述调整体现了万科秉承稳健、长期发展的经营风格。

2.企业经济指标方面

(1) 结算均价及毛利率水平:

从2006年至2008年, 结算均价分别是6102元/M2、8936元/M2、8174元/M2, 毛利率水平则由28.5%上升至30.3%、29.2%。

(2) 结算面积、营业收入及净利润:

从2007年和2008年上半年的数据看出, 结算面积从122.6万平方米提高到208.1万平米, 营业收入从111亿元上升至172.6亿元, 净利润则从16.7亿元增至20.6亿。

(3) 货币现金、预付账款及其他应收款 (人民币万元) :

通过2007年年底至2008年第三季度底的分析, 货币资金由170万元增至200万元, 增幅达17%, 而预付帐款却由82.8万元下降至53.6万元, 减幅至35.24%, 随着收入的上升, 其他应收款由原来的27.6万元增加至36.9万元。

(4) 总结:

主营业务经济指标呈较为稳定态势。通过资产及负债项目的变动情况, 可以看出万科已经积极采取了聚拢资金的稳健经济手段, 为市场变动及金融市场不利波动做好财务相关的筹划和准备工作。

(二) 结论

基于万科追求长期、稳健的经营理念及立足产业长期发展的规模经济战略, 其在不断调整的宏观政策及不断变动的市场环境中, 可以充分认识企业在发展中面临的核心问题, 并适时的做出战略及运营层面的调整。在其优良商誉及行业领袖地位的辅助下, 保持了其在不同行业发展时期的有效增长。在股票市场中也起到了行业板块的引领作用。

从数据分析中可以看出, 万科的非系统性风险主要由于其规模经济的发展战略引起, 因此当管理层及时降低城市化进程预期, 科学调配企业规模经济的发展速度、积极开发新型开发合作模式, 就可以有效的平抑由此导致的不利影响。

综上所述, 万科是一只可以用于长期持有、预期收益相对稳健的投资对象。

摘要：中国房地产行业作为带动国家经济发展的龙头产业, 直接反映着宏观经济走势。房地产业是近年来最活跃的产业之一, 同时也强烈地极具代表性地反映着市场的变化。万科企业股份有限公司 (下称万科) 以其涉足地产行业的时间早、规模大、区域覆盖广、品牌成熟的优势在住宅地产领域已经占据了引领的位置。作为地产行业早期上市的公司之一, 万科同样将其鲜明的住宅产业化发展规划反映到其发展战略的实施中。笔者选取2003年10月至2008年10月期间的数据, 运用财务管理及统计学的分析工具及方法, 对万科五年来的上市资料进行分析, 依据系统性风险与非系性统风险、收益率等数据提出规避风险的建议, 从企业经济指标, 如毛利率水平、营业收入及净利润、资金余额及债务情况, 分析万科为市场变动及多带市场不利波动做出的准备, 从而得出万科是一支可以用于长期持有、预期收益相对稳健的投资对象的结论。

关键词：系统性风险分析,非系统性风险,企业经济指标,预期收益率

参考文献

[1]万科2006年业绩报告.

[2]万科2007年业绩报告.

[3]万科2007年年度报告.

[4]万科2008年一季度业绩报告.

[5]万科2008年半年度业绩报告.

[6]万科2008年三季度业绩报告.