浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策（共9篇）

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇1

古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能的重要性。尤其是经济全球化的今天，经济的竞争，实质上是人才的竞争。我国加入WTO之后，国有企业也必将要融入世界经济大家庭，参与激烈的国际市场竞争，假若没有选拔和任用人才的良好环境，难于在市场竞争中立足。

一、国有企业选材用人不正之风的现状综述

企业在选拔任用人员方面的不正之风林林总总，也很复杂，但归纳起来主要存在以下几方面：一是任人唯亲。只要有血缘上的亲戚关系，老乡或者老同事、老同学，在提拔任用时优先考虑，并委以重用。二是任人唯系。选人用人时不是凭工作实绩和基本素质，而是凭这样或那样的关系，后台硬者，就能得到提拔重用。三是任人唯利。那些勤勤恳恳，踏踏实实工作者得不到任用和晋升，而跑官要官，行贿受贿者，却能得到任用和晋升。四是任人唯上。只要上级领导说行就行，不行也行，不管选拔任用人员的群众基础、工作实绩和基本素质如何，职工赞成还是反对，却能得到提拔和任用。

二、国有企业选材用人不正之风产生的主要原因

企业选人用人的不正之风，之所以产生、存在，固然与社会上不正之风有千丝万缕的联系，但主要是由于对加强企业人才建设认识不足，选人用人的机制不够健全，措施不落实和惩治不力所造成的。具体原因是：

（一）封建选材用人的思想根深蒂固

由于受封建选人用人思想的影响总觉得“上阵不如父子兵，打虎不如亲兄弟”，以致于出现“家”公司，或“老乡、同学”公司，以前国有企业很多问题都出在这一类企业。

（二）是对人才的作用缺乏足够的认识

培育和选拔人才需要较高的成本，同时也是一项长效性的工作，由于受目前经营管理体制的影响，铁打的企业，流水的领导，虽然实行厂长、经理负责制，但是大部分企业领导的调动和晋升，与其经营业绩影响不大。因此，企业领导不是从企业生存和发展的高度来认识选人用人的重要性与必要性，而是对企业目前的经济效益、上下左右的关系考虑多，对企业长远发展考虑较少。尤其是特殊行业，一直在专营垄断的保护下，受市场经济的冲击较小，但部分同志认为人才起的作用并不大，人才在垄断企业并不重要。

（三）是选人用人的机制不够健全 选人用人的激励和制约机制不够健全，虽然有制度，但是由于贯彻执行不力或不到位，使选人用人方面有漏洞，给善于“钻营”者有机可乘。

（四）是对选人用人的不正之风纠正和查处不力

对那些买官卖爵，搞权钱交易者查处和惩治不力，致使极少部分心术不正者大权在握，心安理得。

三、采取措施，预防和杜绝国有企业选人用人不正之风发生的对策和建议

选人用人是国有企业党建工作一项带有根本性和全局性的战略问题，事关国有企业的生存与发展，也是各级党委和组织部门面临的最迫切的问题。针对国有企业选人用人方面出现的问题，我认为必须采取以下五项措施，抓紧抓好，以预防和杜绝企业选人用人的不正之风的发生，为优秀人才的脱颖而出创造良好的环境。

(一)强化学习，严格管理，以提高各级组织部门选人用人的准确性

企业各级人事组织部门是党委管干部的重要职能部门，人事组织部门的工作指导思想和工作方法正确与否，干部素质的高与低，将对于能否选准用好干部，有着直接和重要影响。因此，企业人事组织部门要进一步明确新时期干部工作的指导原则，改进工作方法，不断提高组织干部各方面的素质。要坚持党委集体领导负责选拔任用干部的原则，力戒少数人选人用人的现象出现。努力探索在发展社会主义民主和健全社会主义法制的形势下，贯彻落实党管干部原则的具体运作方法，把加强党的领导、坚持依法办事和充分发扬民主统一起来，严格执行干部选拔任用程序，力戒凭少数一、二个人的好恶来选拔和任用干部，防止少数人“说行就行，不行也行；说不行就不行，行也不行”的不正常现象出现。(二)建章立制，完善机制，完善选人用人操作规程的规范性

加强对选人用人的领导，完善选拔任用各项管理规章制度，强化监督管理力度，规范操作规程，堵塞漏洞，预防和减少选人用人不正之风的发生。

1、加强对选人用人的领导

成立以企业主要负责人为组长，分管领导为副组长，其它有关职能部门领导为成员的考核任用人员领导小组，加强对干部选拔任用的领导与指导，对推荐任用人员考察材料的真实性与准确性、选拔任用的工作程序的规范性以及群众基础等进行严格把关，领导小组审查不过关的，不推荐、不提拔、不任用，确保选人用人的准确性。

2、建章立制，完善选人用人的各项管理规章制度。没有规矩不成方圆，建章立制，做到有章可循，有据可查，为提拔任用干部形成较为完备的管理体系，才能从源头上预防、杜绝选人用人不正之风的发生。因此，要按照上级有关干部选拔任用工作条例，结合企业的实际情况，制定《企业领导干部选拔任用工作暂行条例》、《企业干部考察工作细则》等有关规章制度，从推荐、考察，到任用都应作明确具体的规定，切实规范干部考察任用操作规程，堵塞漏洞，减少腐败

(三)公开选拔，竞争上岗，拓宽选人用人的渠道

为拓宽选人用人的视野，让更多的优秀干部脱颖而出，应采取公开选拔、竞争上岗的方法选拔和任用干部，激发广大干部刻苦学习、勤奋工作的热情，同时坚持公开、公正、公平和德才兼备的原则，凭真才实学和工作实绩选人，能在干部职工中树立正确、健康的用人导向，增强干部的紧迫感和责任感；四是能较好地解决干部能上能下、能进能出的问题，增强广大干部的竞争意识和进取精神，促进工作作风的转变和工作效率的提高。(四)任前公示，加强监督，增加选人用人的透明度

实行任前公示，把上级用人与群众公认有机地结合起来，能有效防止和避免用人失察失误如南雄市烟草公司实行干部任前公示制度以来，增加了选拔任用干部的透明度，取得了较好的效果，获得了干部职工的一致好评。

(五)落实责任，过错追究，确保选人用人工作的纯洁性

能否有效地遏制选贤任能方面存在的不正之风，关键在于实施选拔任用干部工作责任制，过错追究，严惩腐败，确保选拔任用干部工作的纯洁性。参加讨论干部任免事项的人员不准泄露酝酿、讨论过程中必须保密的内容。违者按有关规定给予批评教育或纪律处分。实行过错追究责任制。对由于选人失察、用人失误，给企业造成重大损失的，对推荐人、考察人以及提拔任用的领导集体给予过错追究

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇2

1.1 缺乏用人标准指导

用人标准指导是指在恰当的时间将合适的人用到合适的岗位上这就是最高的标准, 也是最有效的标准, 达到人职合理匹配。然而部分企业在用人标准指导上欠缺, 把技术人才当着管理者来使用, 反过来把管理者当着技术人才来使用, 出现了哪个岗位缺人就往哪里安排, 常常不考虑用人的标准, 不考虑岗位适不适合, 不考虑岗位的需求, 不考虑安排不当带给企业的损失, 这种错位的指导, 都是因为缺乏用人标准指导。

1.2 缺乏完整的职业信息采集指导

完整的职业信息采集指导是指将求职者和企业双方的完整信息进行采集、整理、发布。部分企业职业指导人员在职业信息采集时, 只采集了求职者的姓名、性别、所学专业、学历学位等信息, 使企业在招聘时由于对求职者信息了解不清楚, 导致企业招聘时不能及时地招到合适的员工。因为职业信息采集不完整, 从而导致了“有人无位, 有位无人”的局面。

1.3 缺乏人才招聘方式指导

在信息技术高速发展的今天, 获得招聘信息的渠道众多, 选择恰当的招聘方式会起到事半功倍的效果。招聘渠道按照招聘人员来源方式不同, 可分为内部招聘和外部招聘。所谓内部招聘, 就是当企业出现职位空缺是, 通过调整和提拔内部员工来满足岗位的需求;外部招聘主要是从社会上, 通过各种形式和渠道招聘所需的专业技术人员, 解决企业的需求。但部分企业却还是以跟学校合作、去人才市场招聘为主, 很少采取通过内部提拔、内部介绍、内部推荐的方式聘到最合适的人才。

2 开展企业用人指导主要问题的原因

2.1 对开展企业用人指导的认识不到位

职业指导人员往往局限于就业目的, 对企业用人指导理解不够具体, 对企业用人指导的重要性和必要性认识不足, 虽然有些企业安排了职业指导人员或部门, 但人员、经费、工具配备不足, 因此行政管理的职能较为突出, 但企业用人指导的职能则有所欠缺, 服务内容多是提供就业信息, 而缺乏更深层次的用人指导教育和帮助。

2.2 职业指导人员配备不足

目前, 在企业从事用人指导的职业指导人员配备不足, 多数企业是没有配备职业指导人员, 就算有部分企业配备了职业指导人员也是兼职或者挂职的。例如深圳康佳集团设立了一个职业指导部门, 部门成员为10人, 而对于康佳这么一个拥有2万左右员工的集团公司来讲, 职业指导人员和员工的比例简直差别太大, 比例约为1∶2 000, 很明显这样的人员配备是严重不足的, 无法满足企业用人指导的需求。

2.3 职业指导人员专业化水平不高

部分企业的职业指导人员大多数没有经过专业的职业指导培训, 他们不懂得什么是职业指导、合理的岗位安排、人职匹配、用人指导、能职匹配、职业生涯规划、职业信息采集、招聘标准、招聘渠道等。据不完全统计:企业职业指导部门, 有经过专业培训获职业指导证的占1%, 培训过没拿证的有2%。没有培训也没有职业指导证的占95%, 经常流动不定的职业指导人员占2%。

3 开展企业用人指导的实践做法

3.1 加强指导人才招聘标准

企业在缺乏职业指导的情况下, 仅仅靠学校分配、熟人介绍、随意用人, 如此想得到满意的职工是比较困难的, 尤其是挑选高素质的职工更不容易。通过职业指导服务情况就不同了, 职业指导可以帮助企业制定合理规范的招聘简章, 使求职者有明确的求职选择和求职意向, 更通过科学的面试、口试、笔试等方式寻找确定合适人选。

3.2 加强职业采集信息的完整性

企业要保证职业采集信息的完整性, 主要是做好用人单位和求职者双向的信息采集, 让用人单位和求职者的信息相互充分匹配和高效交流。先从求职者的角度来讲采集, 包括求职者的自然条件和求职条件。从企业的角度采集, 包括用人单位的自然状况和用人条件两部分。其他一些条件, 如招聘的具体时间和地点等全部信息采集清楚。让求职者充分了解企业的信息, 同样也让用人单位充分了解求职者的信息, 从而有效地发挥职业信息采集对促进大学生就业工作的作用。

3.3 指导企业选择有效的招聘渠道

1) 职工举荐招聘:此方式可通过诚信的人际关系、信息可靠性具有较高的有效性。职工举荐的优点是成本小、应聘人员素质高、快捷有效;缺点是招聘面窄, 很难招聘到社会上优秀人才。

2) 新闻媒介招聘:企业通过报纸、杂志、广播电视等新闻媒介做广告, 进行招聘的一种招聘方式。这种招聘方式的特点是宣传面广, 可以在较大的区域中招聘所需人才, 适合于招聘社会拥有量较少的高级管理岗位和专业技术人员。缺点是传播周期短, 成本高, 招聘效果难以控制。

3) 校园招聘:通过参加大中院校举办的招聘会和就业指导中心的就业岗位宣传和推荐会进行招聘。企业可以根据专业技术岗位的需要选择学校, 招聘针对性强。企业在招聘中, 每每认识到招聘的是没有工作经验的学生, 对于从长远考虑重视培养人才的企业, 适合选择这种招聘方式。

4) 招聘会:企业通过社会人力资源机构举办的供需现场招聘会达到招聘目标的招聘方式。对于急需招聘人才的企业, 参加现场招聘会是最简捷有效的途径。从现场聚集的大量人才中, 进行广泛选择, 供需双方在面对面的沟通中, 可以达成初步的认识和意向, 促进成交率的提高。

5) 专项招聘:人力资源服务机构或企业, 根据专业技术岗位和服务对象集中需求期间举办招聘会。一是企业在人才急需量大期间, 通过新闻媒介发布招聘信息, 举办和参加专项招聘会, 可在较短的时间里取得明显的效果;二是人力资源服务机构根据服务对象和专业技术岗位举办的专项招聘会, 如“芙蓉人力资源现场招聘会”等。

6) 猎头形式招聘:猎头形式招聘是企业通过猎头公司实现招聘人才的方式。猎头公司具备人力资源方面的专家, 有大量的人才资源信息可供选择, 可为企业招聘高级管理和高级专业技术人才, 招聘的人才具有质量高、速度快、成本高的特点。

7) 网络招聘:利用现代化的网络进行招聘、覆盖面广、信息量大、时效性强, 企业利用自己的网站和人力资源信息网站将企业的招聘信息输入到网络信息库中。求职者可在网上投递简历, 供求双方利用网络互相查阅和选择, 职业介绍工作人员也可以为其推荐和介绍, 给招聘企业和求职者架起了无形畅通的桥梁, 对于有长远招聘计划, 专业性要求较强的招聘企业来说, 更适宜于这种招聘方式, 因为企业可在较为宽广的领域里, 选拔所需要的人才, 招到满意的职工。

8) 视频招聘:随着互联网的迅速普及, 企业和大批专业技术人才通过网络招聘和择业日渐成为一种主流的招聘和求职渠道, 视频招聘可以克服虚拟从网络招聘中, 企业和求职者之间无法进行及时地面对面交流而产生的信息不对称现象。运用视频招聘, 进行双向及时、互相交流, 节省了人力资源的成本, 可选到合格的人才。

4 结语

职业指导不但在为求职者提供就业和实现稳定就业中具有重要的指导作用, 而且在帮助企业招工用人过程中发挥着重要作用。在企业就业指导服务工作中, 还需要针对不同的地区、行业和企业, 不断完善职业指导的方式、方法, 使其发挥更大作用。

参考文献

[1]吴志明.招聘与选拔实务手册[M].北京:北京机械出版社, 2006.

[2]欧阳洁, 曹晓峰, 陈竞晓.成功企业人力资源科学管理研究范例[J].杭州师范高等专科学校学报, 2004 (1) .

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇3

关键词：电力企业;思想政治

电力企业的发展一直处于不断改革与调整中，而现代企业管理制度在电力企业中得以建立之后，电力企业在发展上出现了新的问题。中国加入世贸组织后，竞争环境发展了较大的变动，而电力企业的发展也遭遇到前所未有的挑战。尤其是电力垄断局的打破及其电力体制经历了种种变化，让电力企业在发展过程中不得不面临诸多挑战性问题。怎样让企业在激烈的市场竞争中拥有属于自己的一席之地，一个重要的因素便是思想因素，也就是需要企业内的员工能够在思想上团结一致，是企业拥有一个凝聚力强、向心力强大的员工队伍，为企业健康有序的发展提供最基础的保障。

1.加大思想政治工作的力度，加强宣传教育

企业中有些员工在困难面前高估困难的难度，不肯进行主动解决，没有信心来战胜困难，针对这一问题，企业要展开深层次的教育，运用形势教育，结合辩证法，来让员工能够站在大局上看待问题，能够认清现下存在的问题，并且在形势上可以知道事情正想着好的方向发展，从而能够在困难面前树立足够的信心。并且在对员工进行思想上的教育时，要根据员工个人的情况而定，杜绝那种“一刀切”的解决方式。

2.思想政治工作应当具有超前性

基层思想政治工作，不仅要符合上级党委的各项工作部署，还要与企业自身的发展情况相结合，在对党委精神有个基础的了解后，在工作上进行调整，做出一些适度的超前工作，比如在思想工作上，不能落后，要具备一定的超前意识，将问题的发生控制在源头。其次要在教育上超前，将思想政治工作的先导作用利用好。在经济建设上，离不开思想政治工作的辅助，因此企业要想实现好的发展，就需要为企业在发展上形成良好的思想。当一个企业内部的干部员工在思想上同意稳定了，在对事情的发展观点上能够有一个共同的目标了，企业才能够实现顺利的发展，才能够取得较好的发展效率。简单的说，一个企业只有重视思想政治工作，将这项工作提前为员工做好，才能够调动员工在生产发展中的积极主动性，将事情的发展引向一个良好的态势上。

3.思想政治工作必须坚持“以人为木”原则

思想政治工作的开展，需要我们在教育上坚持以人为本的方针，将一切工作的出发点和落脚点均以员工的基本利益为标准。要对员工的思想展开定时的分析，在这个过程中要对员工思想中的疑问进行解答，关注员工所重视的热点话题，避免矛盾的产生，重要的是在对员工思想尽心了解后，要对员工的思想进行事先的引导，在事中要进行及时的开导，在事情后端要进行良好的疏导，将员工的个人问题进行及时的解决，从根本上为员工的基本利益考虑。只有一切为员工做好准备，员工的思想意识才能够得以端正，才会树立有利于企业发展的思想观念。与此同时，企业要以法服人，在做思想政治工作的时候，要以法律为基础，构建一个和谐的社会离不开法律为保障，构建一个健康的企业，同样也需要法律为保证。因此在为员工做思想工作的时候，应该坚持按照法律行事，一起工作均不能违背法律。同时对员工晓之以情，动之以理，让员工能够在真理面前心悦诚服，只有这样，才能够将思想政治工作做好，从而跟上社会的发展。

4.电力企业思想政治工作应加大科学含量

思想政治工作的改善，需要科学技术为指导，需要加大科学含量，所谓科学含量，主要有社会科学以及自然科学。思想政治工作也是一门重要的科学，党的发展离不开这门思想政治工作，因此这项工作是一项具有创造性的重点工作，指引着经济建设的发展。同时，思想政治工作也是一门处于不断发展的学科，面对发展进程中出现的新问题新挑战，它必须在短时间内聚集人才队伍，进行及时有效的分析和解决，因此，这项工作是在继承上求发展，在发展中被继承。我们应该对政治经济学的最基本思想进行运用，帮助员工树立正确的信念，借助于科学社会主义来对人们的信心问题进行解决，在对员工信仰问题上，不仅借助于党建理论来进行解决，必要的时候，要运用伦理学，教育学、人才学以及政治学等这些学科进行辅助，帮助员工树立科学的信仰。要想做好电力企业的思想政治工作，首先需要进行解决的便是群众的政治问题，其中包括政治原则、防线以及“四信”，所谓的“四信”，指的是信念，信心，信任以及信仰。其次需要解决的是观念问题，主要是三观，即世界观、价值观以及人生观，最后指的是认识问题。这三项工作任重道远，需要我们严谨对待。

5.不断创新电力企业思想政治工作方法

电力企业的安全管理、优质服务以及经济效益都离不开电力企业的思想政治工作，其思想政治工作只有在企业的生产管理中得以渗透，才能偶发挥应有的作用。鉴于此，各个部门应该在工作方法上坚持与时俱进的方法，根据企业的中心工作来开展思想政治工作，把握好每一个载体，将思想政治工作渗透进去。

5.1将日常生产经营活动视为载体，做好最基础的渗透。

在电力企业的发展中，其最基本的工作便是生产经营活动，企业内部职工日常工作便是生产以及管理，职工是否有着较高的思想觉悟，是否有着较好的工作态度，关系到企业的日常生产经营效率的高低，因此，有必要借助于企业的日常生产活动，将其思想政治活动进行有效的渗透。

5.2将企业管理视为载体，将节点渗透工作做好。

前勤和后勤是电力企业中管理的主要内容，所谓前勤，指的是生产一线，后勤指的是生活服务。其中工作人员的思想意识与企业的管理工作有着严格的联系，鉴于此，企业只有将政治思想工作贯穿到企业的管理活动中，将党的关怀传递到企业的管理员工中去，有利于员工在工作中积极性的提高。

5.3将企业文化视为载体，将特色渗透工作做好。

企业文化是企业发展的精神支撑，也是职工文化的一部分，企业文化构建，是企业思想政治工作的一个独特载体，企业可以借助于这个载体，定期举办活动，让企业的员工参与到活动中，接受先进的思想教育，同时企业可以在内部创办图书室，给员工权利，并且鼓励员工向图书室借阅相关书籍进行阅读，来为员工提供一个学习的良好环境。除此之外，企业还要利用好文化娱乐这个阵地，举办文化联谊会，或者为员工提供健身房，定时开展文体活动，通过各种活动来对员工进行定时的组织，并且宣传先进文化思想。最后，企业要借助于宣传阵地，购进现下各种与民生发展相关的书籍，报刊，免费发给员工阅读，或者定时组织员工观看相关影视节目等，来提高员工的思想意识。总之，企业应该将这些企业内部阵地利用好，积极开办一些让员工喜闻乐见的、与大家利益相关的，以及充满趣味性的活动，借助于这些载体，实现积极政治思想的传播，让员工群体在愉快的气氛里欣然接受先进的思想教育。

结束语：作为电力企业的思想政治工作者，在工作的时候，应该具有积极的主人翁精神，要追求突破，追求创新， 同时还要脚踏实地，做好每一份属于自己的分内工作，要积极承担责任，树立为人民服务的精神，在创新中求发展，在发展中谋创新，是企业立足于市场经济中必须具备的思想观念。作为一个合格的电力企业思想政治工作者，就要立足于实践，通过自己的努力，将思想政治工作的力量进行充分的发挥，调动大家生产的积极性，让思想政治工作在电力企业经济发展中的作用和影响得到有力的体现。

参考文献：

[1]李伟为.浅谈思想政治工作与企业文化的有机结合[J].中国核工业，2007（6）

[2]杨江宁.浅析当前企业思想政治工作的新情况新问题[J].统带经济，2008（6）

[3]王兴盛，王永红.实现心理疏导与思想政治教育的最佳结合[J].政工学刊，2007（01）

[4]泉永利，加强和改进电力企业的思想政治工作[J].实践（思想理论版），2009（Z1）

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇4

内容摘要：绩效管理是在一定期间内科学、动态的衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估和挖掘的过程。调查分析我国国有企业绩效管理目前存在的主要问题，对发展国有企业绩效管理理论和促进国有企业高效发展具有重要意义。把企业看成是一个生产社会财富和分配社会财富的组织，企业绩效管理问题也就是如何调动企业相关利益主体的积极性促进企业可持续发展。发挥会计的价值度量作用，能更清晰地分析企业相关利益集团的利益分配关系，对构建和谐社会具有重要作用。我国国有企业如何对企业业绩进行评价及改进已经成为迫切需要解决的问题。当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，就必须依靠出众的业绩。在对国有企业进行绩效管理过程中存在着对人力资本激励不足的问题，使人力资本不能充分发挥积极性。本文认为我国企业应强调绩效管理的“绩效提升功能”、加强培训和突出绩效循环管理来确保绩效管理的有效实施和改进。

关键词：企业绩效管理问题对策

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国国有企业绩效管理中存在的问题

长期以来受传统管理体制和思想的影响，国有企业的绩效管理意识淡薄，考核方式落后，考核过程流于形式，考核结果的应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估的层面，还没有真正上升到“绩效管理”的高度。随着近年来国有企业体制改革轰轰烈烈的展开，国有企业正在经历一场理念与制度的全面更新。

1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2、绩效管理的目的与作用存在理解误区

超过一半的员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，从而使绩效管理误入歧途。此外，国有企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗级拿到相应奖金。显然这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。通过绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩。

3、绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4、考核对象局限于个人

企业整体绩效的提升依赖于各部门的密切配合。但是由于部门之间专业区别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动排除在外，势必使员工养成个人英雄主义思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力，特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下，员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾，而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。为此，企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门绩效管理，综合运用平衡积分卡与目标管理等方法，在战略指引下建

立公司级、部门级指挥库，科学构建公司—部门—个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效的共同提升。

5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

6、考核内容与企业战略脱节，考核指标设计缺乏科学性

考核指标的设定不够科学合理，主要表现在：处室软指标太多，不好考核；不同工种和部门之间没有可比性；指标以外的工作太多，也很重要，难以考核，有些指标与目标关系不大，设计不合理；被考核者讨价还价，有意压低绩效指标等。

7、考核执行难、考核结果的应用不到位

具体表现为绩效基础数据不准确，考核者和考核方法不易确定；绩效考核中的主观误差，如打分中间化倾向，考核周期不确定，考核执行不严格，执行时有些员工不愿配合，甚至反感；在结果运用上无明显激励，导致绩效好的与一般的拉不开距离；考核结果很难与薪酬合理挂钩等。

三、国有企业走出绩效管理窘境的策略分析

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助员工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级，奖优罚劣，而是旨在通过正确的指导，强化员工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。为了保证公司绩效管理制度的有效执行，应成立绩效管理专门机构，其主要职能是负责公司绩效管理体系的建立、评审与完善；监督、维护绩效管理体系的公平与公正。机构可设最高领导小组和常务办公室。通过将企业高层全部纳入最高领导小组，使各位领导都能够亲自参与到绩效管理中，从而取得高层领导的高度重视和支持。常务办公室则是绩效管理的职能服务部门，负责公司日常考核的组织、技术支持和指导等事务。

1、强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资

源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2、加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3、确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4、建立公示制度

公示制度是让员工了解考核结果的最有效手段，员工通过正常渠道了解到考核结果，才可能正确地发表自己的看法，进而参与到考核过程当中。员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。将考核结果进行公示，一方面可以接受群众的监督，增加评选透明度；另一方面能激发优秀者的荣誉感，满足其获得尊重的需求，也为其他员工树立学习的榜样和努力的目标。

5、建立绩效考核申诉制度

在实际的考评工作中，总会因为各种各样的原因出现一些不公正、非客观的考核结果，或者被考核人对考核结果有不同意见和看法。企业应有畅通的渠道，让员工申诉，这样企业既能掌握员工思想，对确有偏差的考核进行补救，又能及时将可能出现的问题消灭在萌芽状态，彻底解决员工的不满与问题。绩效考核的导向性是通过绩效考核指标来实现的，要使绩效考核体现战略导向，就必须通过战略导向的绩效考核指标的设计来实现。绩效考核指标的设置必须科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

此外，企业绩效考核指标的制定，还要注意以下几点：首先，应当遵守20/80原则：即抓住能够体现企业80%的目标的20%的指标，否则，有可能会因小失大；其次，考核指标的压力要适中，标准不能定得过高或过低，应是大多数人经过努力可以达到的；再次，考核指标应有一定的稳定性，一般一经制订，其基本框架不应再有变化，以保证考核标准的权威性。

沟通是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从绩效指标和标准的制定，考核结果的反馈到绩效改进，都需要通过良好的沟通来实现。如果不给员工反映自己想法或意见的机会，很可能导致员工在考核结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制。企业应当以制度化的形式将其规范下来，并通过不定期抽查、绩效改进对照等方式对沟通效果做出检查，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，从而真正实现绩效管理的作用。

参考文献：

1、张建华，当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析，《情报杂志》，2008年第2期

2、顾平，造船企业绩效管理若干问题与对策的研究，《造船技术》,2007年第1期

3、水藏玺，《绩效指标词典》，中国经济出版社,2005年

4、林筠、胡利利、王锐，《绩效管理》，西安交通大学出版社，2006年

5、胡杨、胡蓓，面向零时间企业的即时激励机制研究，《科研管理》，2007年第4期

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇5

[摘要]预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。实施预算管理已经成为现代企业的日常管理机制。科学的预算管理方法是建立完善现代企业制度的需要，其全员性、机制性和战略性是其他管理手段所无法取代的。文章结合油田企业在预算管理方面的探索与实践，对如何深化油田企业预算管理的问题进行研究并提出对策。

[关键词]预算管理;企业制度;油田企业

Z油田经过三十多年的发展，已步入开发后期，出现了老区资源不足、自然递减迅速、管理链条冗长、资源利用率低、生产成本增长过快等一系列突出的问题。强化经营管理是企业提高效益、增强竞争力的重要手段，而预算管理又是经营管理的重要组成部分，进一步优化预算管理对油田企业实现战略规划和经营目标发挥着重要作用。

Z油田实施预算管理以来，结合自身的生产经营情况建立了一套较为完整的预算管理体系，这中间也在不断的提升和完善，在控制成本、指导经营决策等方面也取得了一些成效，但在实践中仍存在诸多不足。

一、目前油田企业预算管理存在的问题

11预算管理认识不足

部分企业管理者和基层单位领导对预算管理意识方面弱化，缺乏全局观念。一是经营管理人员存在着不同程度的重经验，轻制度的倾向，对制度的重视性严重不足。二是全局观念的弱化。预算涉及企业业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，并非财务部门所能确定和左右。

12预算编制不够科学

编制预算时往往仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，使预算指标编制缺乏客观性。有的企业预算编制出现“闭门造车”，在预算管理过程中仅凭工作经验编报，忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

13预算执行不够深入

一是预算控制存在空白地带。有的企业只注重对成本费用或现金收支进行预算控制，而对管理费用预算、投资预算和专项预算等内容重视不足，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，影响了预算管理的整体效果;二是预算动态管理能力较弱。由于信息不对称，受企业经营决策、激励机制等因素影响，使预算执行结果与预计指标存在较大差异。同时，企业分解下达各项预算指标后，也缺少对预算执行过程的监督检查，弱化了预算执行的过程监控;三是预算管理存在脱节现象。有的企业预算管理重编制、轻执行，不时出现超预算范围、超预算金额的情况，事前既没有按程序请示主管部门，事后也没有按规定调整预算计划，造成企业的预算与实践活动相脱节，使全面预算缺少“刚性约束”，失去了应有的权威性和严肃性。

14预算分析不够全面

现在的预算分析主要采用模板分析列示，按照费用要素重点分析实际与预算的差异，较少对预算指标本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和现实符合率，不能更有效地为降低成本提供依据。同时，由于预算分析不到位，导致预算调整准确性不高，预算的`严肃性和科学性受到影响，价值潜力难以挖掘。

15预算考核与激励不到位

现行油田企业的绩效考核机制科学性与系统性不强。重视产量指标和成本指标的考核，忽视管理指标和约束性指标等非财务业绩指标的考核;重视对预算执行情况的考核，忽视对预算编制的科学性和准确性的考核。企业绩效奖惩制度不完善，主观考核份额较大，奖惩制度过于宽泛和笼统，“有指标，无考核;有考核，无奖惩;奖励容易，处罚难”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响企业预算目标的实现。

二、油田企业预算管理对策

21建立完善的预算管理组织体系

要实现预算管理目标，就必须建立完善的组织体系。在管理层面，应当坚持预算管理委员会制度，按照不同管理层次，分别设立预算管理机构，并明确管理职责，层层落实管理责任。在操作层面，要建立以单井核算为基础，以作业过程管理为核心的，符合财务专业管理要求的操作流程，按照不同管理层次的要求，设置相应的业务操作岗位，配置相应的操作人员，形成稳定可靠的工作机制。

22细化梳理预算体系指标，提升预算编制的科学性

一是完善预算指标，强调指标的实际操作性和指导性;二是突出单耗管理指标，由总额管理逐步向单耗管理过渡，通过对单耗指标的纵向或横向趋势对比，更为直观地查找生产动因;三是针对实际应用中出现的问题将工作量、消耗量、技术指标、管理指标等各项指标进行更为细致和明确的业务含义定义和统计口径规范;四是将各类指标实行单一或组合式的业务对应，确保指标管理中的部门责任落实。

23搭建信息支持平台，强化预算过程监控和预警机制

建立一个以财务管理为核心，辐射多个专业管理部门的、完整的信息支持系统，将预算管理全部涵盖其中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化管理控制力度，从而实现对预算过程的监控和预警。一方面，通过对包括预算编制、预算下达、项目申报、开工时间、履行进度、完工时间、质量验收及结算情况等项目运行环节每个节点的信息维护和反馈，形成了一套完整的闭合式的成本运行链条，集中监控各类业务进展和运行状况，有效地确保了预算的过程监控。另一方面建立资金预算预警机制，并依据超支比率划分预警级别，当切块资金超支达到预警线时，系统自动发出不同等级的预警信号并下发预警通知单，要求相关责任部门认真分析费用使用情况，制定下步优化费用措施。

24加强预算分析，发挥经营指导作用

严格落实厂部、主管部门和基层单位三级财务月度分析制度。通过分析，查找增效突破口和经营管理中存在的问题，并提出下一步优化产业结构、投入结构、成本结构、工艺技术等方面的改进措施和意见，重点做好主营业务和非主营业务的效益分析工作。通过对高成本油藏区块分析评价工作，挖掘降低成本、提高效率的措施，提高开发效益。通过对非主营单位的效益分析，摸索出后勤单位精简机构设置、优化用工、拓展外部创收的新举措，逐步减少和取消经营亏损单位。

25完善考评机制，确保预算控制成果

突出管控责任落实，建立有效的考核监督机制。建立从分公司到采油厂、各油藏经营管理区、各辅助生产单位之间的成本费用指标体系和合理的“建标、对标”考核体系，对生产单位主要单耗指标和辅助生产单位经营指标实施“对标”管理。同时，强化监督约束机制，建立纪检、合同等部门共同参与的监督约束评价体系，设立财务稽查岗，加大费用管控部门的全过程监督与约束，规范经营活动秩序，完善责任目标考核体系。

总之，预算管理已融合到油田企业发展的各个阶段，贯穿于企业运转的始终，在油气企业经营管理中发挥着越来越重要的作用。我们应进一步改进和完善现有的预算管理体系，通过预算管理带动精细化管理，对采油厂改善生产经营管理水平，实现企业价值最大化，确保油田企业的可持续发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]杨柏樟实施财务管理创新促进企业快速稳健发展[J].财务与会计，(2).

[2]宋新华企业预算管理问题及对策[J].管理科学文摘，2010，33(7)：36-37

[3]廖敏霞我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，(5)：42-45

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇6

摘要：通过对两个有影响的国际项目失败原因的分析，提出了国际工程市场营销的重要性，并对建筑企业国际工程营销中存在的问题进行了研究，提出了严肃对待投标工作、提升自身设计能力建设、加强营销队伍建设等对策，以提高国内建筑企业在国际工程市场中的竞争力。

关键词：国际工程，建筑企业，市场营销

近年来，不断曝出中国企业在国际建筑市场上的失败案例，先有中铁建在沙特轻轨项目上惨遭滑铁卢，以41.53亿元人民币的亏损 J,创下了中国海外工程项目亏损的纪录;后有中海外在波兰A2高速公路项目上折戟沉沙，被迫接受业主开出的。51亿元人民币的赔偿和三年内禁止其在波兰市场参与公路项目投标的处罚 .仔细研究失败原因，不难发现营销阶段的先天不足是这两个项目最终走向失败的罪魁祸首。

也许，这只是冰山一角。现阶段到底有多少中国建筑企业因为营销阶段的失误正在经受亏损的折磨，从公开的媒体中较难获知，但这两个典型的失败案例足以给我们敲响警钟，使得研究我国企业在国际建筑市场营销中的问题变得十分必要。

1.现阶段中国建筑企业在国际市场营销中的问题。

1.1 急于求成，盲目进入中国建筑企业过去在国际市场上的成功过多的依靠我国低廉的劳动力而忽视“软实力”的提升，造成规模和自身实力不相匹配的现象。随着市场竞争的加剧和劳动力红利的消失，这种短板暴露的越来越明显。但部分企业仍漠视这种不足，继续的追求规模，抱着“捡到篮子都是菜”的思想在国际建筑市场上低价中标、盲目扩张。

1.2 自身能力欠缺导致竞争缺乏设计与施工相对分离。在国际高端建筑市场，我国建筑企业很少能实现设计、物资采购和施工的集约合成一体化，从而使得自身能力下的报价偏高，导致市场竞争力不足。

在进行EPC项目的投标时，由于缺乏设计而被迫地与国外设计公司进行联合投标。在投标过程中，设计公司时常找出各种理由向我方索取费用，造成我方营销成本增大，间接的推动报价上升。有时，设计公司在合作过程中私自撕毁协议，直接造成设计断链，投标工作中途夭折。

1.3 在建项目形象不佳导致后续营销困难加大中国建筑企业在国际市场上规模的不断扩大，而现有的管理能力和管理人员却难以同步跟进，迫使新中标项目不得不从已有的在建项目抽调人员，导致在建项目薄弱的管理实力削弱，对在建项目的`运营造成不利影响，给业主留下不良的印象，从而使项目所在区域的再次开发受阻。

1.4 国际工程市场营销人员力量薄弱复合型市场营销人员稀缺。国际工程对投标人员的综合素质要求较高，投标人员要求其具备一定的技术能力和施工经验，而且需要熟悉所在国的规范和国际通用的FIDIC条款，更重要的是具备一定的语言能力。而具备这些综合素质的复合型人才在中国建筑施工企业中较为稀缺，其结果往往导致营销质量不高。

营销队伍不稳定。随着国际建筑市场竞争加剧，参与竞争的企业越来越多，中标的可能性在不断降低，而工作量强度却在不断的加大，致使具备一定工作经验的营销人员因工作强度和待遇等不相对等而退出，其结果势必引起新人的补充，形成了退出一补充一退出一补充周而复始的不良循环，最终导致国际工程营销队伍始终处在一种磨合、不健康的运行状态。

1.5 标书编制过程不完善标书审核不够仔细。对招标文件理解不全，对关键合同条款理解不深，对项目风险分析不足的现象在我国企业的国际工程营销中时有发生，其结果往往造成项目中标后经营上的隐患。

工程量审核不够精细。国际工程大多采用固定总价合同，使用概念图进行招标，提供的工程量清单只作为参考，业主并不对此工程量清单的准确性负责，需要承包商仔细研究合同内容对工程量清单进行审核，核对数量的差异均体现在相应的单价中。而这一点往往被一些中国建筑企业所忽视，工程量计算时有疏漏，导致报价基础数据失真，报价较低。

技术和商务二元结构突出。国际工程投标文件一般由技术标和商务标两个部分组成，承包商习惯的做法也是将编标团队分为商务组和技术组。商务组负责商务报价、询价及工程量清单制定等各项工作，技术组主要负责技术方案、施工工艺流程设计以及工程量核算等方面的工作。技术标是商务标的基础，商务标需要严格按照技术组提供的工程量和方案等进行报价，两者关系密不可分。而现阶段中国的建筑企业在国际工程的编标过程中，商务与技术分离现象较为严重，两者缺少有机结合，二元结构明显，其结果导致重要信息无法共享，影响报价水平。

2.问题解决对策

2.1 严肃对待投标工作关系企业国际工程持续发展。国际工程市场开发的深度和广度决定着中国施工企业在国际建筑市场舞台上的潜力，而营销质量直接决定着企业在国际建筑市场上的生命力，只有拿到订单才能实现企业的滚动发展，拿好好订单才能保持企业基业长青，持续发展。2)关系到企业的生存发展。对于施工企业而言，高质量的营销工作会促进企业的兴旺发达。相反，低劣的营销工作可能会给企业的发展带来先天性的缺陷，导致企业一蹶不振甚至走向灭亡。面对新的国际建筑市场竞争环境，中国建筑施工企业必须站在企业存亡的角度去看待市场营销工作，审慎的审核自身能力，明晰市场目标，切忌盲目拿标。

2.2 提升自身设计能力建设中国国际建筑企业应该重视自身设计能力的建设，努力建设自己的设计团队并尽可能的在国际上得到认可，以增强企业在工程源头上的优势。努力保持和开拓与国际设计、设备和材料公司的合作，建立利益共享机制，增强企业的竞争力。

2.3 深刻理解现场与市场的辩证关系必须要牢固树立“现场就是市场”的理念，努力克服现场与市场脱节的问题，不断规范项目管理，提升自身业务素质，在确保安全生产的同时，不断提高工程质量，树立企业品牌形象，保持企业在国际建筑市场较长时间的持续滚动发展。

只有通过对在建项目信息资料的收集、整理和信息平台的建设才能做到以我为中心，才能根据市场行情做出符合企业实力的报价，减少对代理商的依赖，避免因为代理商提供信息失真所造成的项目前期营销风险。

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇7

1、财务控制是企业财务管理的基础保障

现代企业管理主要是以内部财务控制为基础, 解决协调、处理好各企业主体之间的利益关系, 有效避免利益相关者之间的利益矛盾。内部控制作为企业经营活动中表现出来的一种企业自我控制和调节的能力, 是完善公司治理结构的有效途径, 处于企业管理中枢神经系统地位, 企业内部财务控制的目的是通过沟通协调, 使个别分散的经济行动整合统一起来, 以实现企业短期、中期或长期的财务目标。所以, 科学的内部控制制度是整合企业资源的核心枢纽, 可以提高决策层对执行层的监督制约。

2、建立和健全企业财务控制是市场经济发展的必然要求

随着我国整体经济实力的迅速提高, 作为经济体“细胞”的企业在经营管理方面也有了长足的进步。为了能够在激烈的市场竞争立于不败之地, 大部分企业在经营发展过程中, 建立了内部控制制度, 内部管理可以说是有章可循, 但还有相当一部分企业未意识到内部控制的重要性, 当前需要根据我国的实际情况, 建立适合我国国情的企业财务控制制度, 使企业内部的各部门、各方面、各环节之间真正形成以财务控制为核心的管理体系。完善有效的财务控制系统无疑会促使企业在生产管理过程中迈上一个新台阶, 促进企业向科学化、正规化和程序化方向发展。

另一方面, 企业财务控制是实现经营价值最大化的关键, 它贯穿于企业生产经营的各个环节。如果仅限于对费用支出的合理控制, 预计现金流量, 制定财务预算, 而对财务及经营风险不进行行之有效的控制, 就会难以实现财务管理的良性环循。

3、完善企业财务控制是信息化时代财务管理的必然要求

随着信息技术的广泛应用, 特别是互联网的普及, 网络财务已经成为企业财务系统不可或缺的一部分, 会计的外部环境和内部环境都发生了翻天覆地的转变。随着网络技术的成熟, 会计系统也由单纯的电算化走向开放式、网络化, 简单的财务控制制度已经不能适应复杂而多变的外部环境, 甚至会给企业带来财务风险甚至财务危机, 从而建立适合于网络环境下的财务控制制度是目前企业急需解决的问题。因此, 建立并完善财务控制体系, 是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的根本保证, 是企业在信息化时代财务管理的必然要求。

二、企业财务控制存在的问题

1、内部控制制度基础薄弱

主要表现在两方面:第一, 货币资金内部管理的不到位, 帐务混乱, 货币资金梳理不清, 给货币资金的管理造成了很大漏洞和障碍。在现实工作中, 一些企业没有按照会计法的要求设置企业的财务控制制度。例如:为了精简人员, 擅自将不相容职务出纳和审核报销业务安排由一人兼任;银行预留印鉴未按规定分别保管, 出于“信任”、“方便”, 而没有严格执行不相容职责分离的规定等。第二, 财务控制制度不健全, 没有覆盖所有的部门和人员, 没有渗透到业务的各个环节, 导致财务工作秩序混乱, 核算失真, 难以起到审核和监督的作用。

2、企业本身奖罚制度不规范, 奖罚力度缺乏影响力

财务控制是企业财务管理的重要组成部分, 在财务管理工作中具有核心地位。当前, 我国企业财务控制体系不完善, 考评机构不健全, 而且缺乏科学的考评程序, 设定的奖罚尺度与员工心理底线有较大落差。大部分企业没有设立内部审计部门, 有些企业虽然设立了内部审计部门, 但职能弱化, 使得内部审计形同虚设, 不能正确评价企业存在的经营风险。诸多企业偏重于设计财务内部控制的控制手段, 而往往忽略缺乏对财务内部控制的自我评价和监督, 监督制度不完善, 落实不到位。

3、领导重视程度不够

负责人应该是企业实施财务控制与监督执行者, 也是考核财务监督绩效的审查者。但事实恰恰相反, 对财务控制制度重视不够是当前企业高层领导所面临的一个严重问题, 很多企业领导干部没有带头遵守制度并接受监督是企业财务控制没有发挥作用的重要因素, 这不仅会导致企业人、财、物的浪费, 还会给企业经营带来巨大的风险。其次, 部分财务人员业务素质不高, 专业知识薄弱, 对财务会计制度不熟悉, 导致在实际操作过程中, 对财务控制制度的执行力较差。例如:个别企业把不具备会计从业资格的的人员安排到重要岗位上, 导致财务工作流程不规范, 会计凭证没有按规定手续和时间审核处理等。

三、完善企业财务控制的对策及措施

1、完善的公司治理结构是财务控制的基础

公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构, 其实是公司的权力制衡问题, 是一组规范股东、经营者和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排, 其中心内容是通过公司控制权的分立制衡来防范大股东和经营者的滥用权力行为, 是企业财务控制制度的基础。从内容上看, 公司制衡机制主要包括股东制衡机制和组织制衡机制。股东制衡机制是指通过股东之间的合作与制衡来实现所有股东权利与义务的平衡, 以防止大股东利用自身的表决权优势来损害中小股东和公司的利益。而组织制衡机制则是指通过股东大会、董事会和监事会等公司权力机关的组织安排和有效运行, 来实现所有者与经营者权利义务的平衡。为做好企业财务控制工作, 可以考虑在公司内部推进“董事会—股东大会—监事会—经营者”四位一体的财务控制制度管理模式。

2、不断完善财务控制, 强化内控监督工作

内部控制活动是一个动态的控制过程, 它不仅仅是一项制度或一个僵硬的规定, 只要企业正常经营与发展, 内部控制作为企业经营管理活动自我调节、自我约束的内在机制也就不能停止。企业内部控制不是某个事件或某种状况的制度规定, 而是贯穿于企业的生产经营全过程, 随着企业经营的外部环境和内部条件的变化, 也要及时对企业财务控制制度作出修订和改进。同时要完善对内部会计控制的监督体制, 有效的监督体制是企业财务控制制度发挥作用的基础和重要保障。

3、制定并执行完善的财务控制自我评价体系和内部审计制度

(1) 制定一套具有统一性、公认性和完善性, 既符合实际又具有可操作的财务控制标准, 便于企业进行自我控制、评价、调整。在实际工作中, 必须深入职工、深入基层、深入实际, 根据实际情况提出的建议, 确保财务控制的制定符合企业的实际情况, 如此, 才能确保财务控制具有可操作性, 确保财务控制工作不走过场、不搞形式。

(2) 财务控制的自我评价和监督机制完成以后, 管理层应向股东提交内部会计控制自评报告, 详细说明评价目的、对象及范围等。同时根据公司相关规定, 对当事人进行相应的奖励或处罚, 督促企业员工严格遵守和执行财务控制制度。

4、提高会计队伍的整体素质, 加强专业水平

首先, 提高财务人员的职业判断能力、沟通协调能力、知识更新能力, 强化财会人员的职业道德, 使其具备必要的经济、法律知识, 具备懂法和依法办事的必要条件;其次, 要从思想上明确遵守和执行企业财务控制制度的必要性, 加强和巩固会计基础工作, 不断提高会计工作水平;最后, 企业要结合本地区、本部门实际情况, 制定岗位责任管理制度以确保企业财务控制制度的顺利实施并发挥其应有的作用。

总之, 随着我国市场经济的发展, 市场竞争日趋激烈, 企业面临着巨大的经营风险和财务风险, 只有建立起适合企业自身的财务控制制度并使之有效实施, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]谢艳丽;建立健全企业内部财务控制制度的思考[J];大众科技;2008年07期

[2]彭海颖;略论强化现代企业的财务控制[J];商业经济与管理;2009年08期

[3]张志诠, 杨海燕, 卢授永;论企业财务管理控制系统的设计思路[J];镇江高专学报;2009年04期

浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇8

【关键词】国有企业；退休管理；问题及对策

一、引言

当前国有企业退休管理工作中，对退休人员的管理服务未能实现统一，国有企业仍担负着退休职工的管理服务工作，对退休职工的待遇或福利常常与企业效益密切相关，这实际上对企业和职工而言都是不公平的，我国国有企业退休管理工作随着老龄化进程的加快，很多问题日益突出，我国应尽早全面实现社会化养老，为国有企业职工的晚年生活提供保障。

二、国有企业退休管理工作分析

1.国有企业退休人员及管理工作现状分析

首先，国有企业退休人员的心理状态会有较大变化，退休前后的生活形成较大的反差，退休人员的在离开工作岗位时，难免会有一些失落感、长期以来还会形成一定的孤独感和怀旧感等，还会关注在原企业的一些局势和活动等。因此，帮助退休人员稳定的度过这一时期，并做好后期的管理工作对国有企业退休管理工作有着重大意义。另外，退休人员的年龄一般较大，且大多数体弱多病，在生活上非常依赖相关人员的照顾和护理。

国有企业退休管理经历了从计划经济时代至今，在当前的市场经济体制下，各种矛盾日益突出，如地区与地区、企业与企业之间发展的不平衡等。在以前的计划经济体制下，全国的职工待遇基本一样，退休职工由原企业管理，突出的矛盾较少，但在当前的经济形势下，这种模式已经不再适用。

2.国有企业退休管理工作中存在的问题

国有企业退休人员管理工作中存在的问题主要有以下几点：

（1）国有企业退休职工数量较多，在管理上难度较大。部分资格较老的国有企业在发展的过程中经过一系列的合并重组，导致退休人员数量较为庞大，在部分企业中，退休人员甚至占大多数，这不仅给企业增加了负担，还影响到退休人员的生活质量和相关服务体系的建设和发展，给服务管理工作带来了很大的难度。

（2）不同企业之间的管理和福利待遇有较大差距，一些企业管理团队素质较好，能力强，经费充足，设施完善，可以给退休人员的生活带来极大的便利，同时能很好的宣传企业的社会形象，增加人们的认可度。但有的企业却正好相反，缺乏管理和医疗服务等生活补助，对退休职工的关心不足，与前者存在较大差距，导致员工的不平衡心理。

（3）在企业内部，由于经费不足的问题，使退休人员的很多问题得不到及时的落实和解决，加上一些服务人员的服务意识较差，更加剧了这种矛盾。另外，资金的缺乏或不合理的使用也导致退休人员的生活服务质量得不到保障，生活枯燥无味。

三、国有企业退休管理工作策略

新时期要适应社会主义市场经济的发展，建立现代企业管理制度，就必须对企业退休人员实行社会化管理服务，加快推进企业退休人员实行社会化管理服务对于应对人口老龄化加剧的现象有着重要意义。

1.完善相关政策法规，妥善解决遗留问题

国企退休人员未能移交社区管理的主要因素是缺乏明确的政策法规和可操作新实施办法，国家应尽快制定和完善相关政策，使社区管理服务标准规范化，确保国企人员退休后能及时与企业脱离，得到经济、生活和文化娱乐等各方面的基本保障。

另外，与企业的脱离就要面临历史遗留问题的解决，这就需要国家与企业一起，对相关问题进行认真整理，积极做好各项准备工作，必要时出台可操作性的法规文件或提供财力支持，确保国有企业退休人员能够尽早的享受稳定的生活。

2.加强服务设施建设，统一养老和医疗保险待遇

国有企业退休人员进入社区管理以后，其服务质量与社区管理服务队伍的建设是直接相关的，这就需要完善配套服务设施。在这个问题上，全国各地仍有着较大的差距，情况各异，国家应在这个方面加大投资力度，可以采取有偿服务和无偿服务相结合的方法，不断提高服务水平，为退休人员生活保驾护航。

国家应统一全国养老和医疗保险待遇，为职工跨区转移提供方便，使养老和医疗服务能够与社区的管理服务很好的衔接起来，使国有惬意退休职工的利益得到真正的保障。

四、结语

企业退休人员管理服务社会化是增强企业竞争力的重要举措，企业退休人员管理服务社会化是深化现代企业制度改革的重要保证，企业退休人员管理服务社会化是实现经济保障与服务保障并举的有效途径。国有企业离退休人员为我国社会建设作出过巨大贡献，我们必须对他们晚年的生活质量给与积极的关注，要从物质层面和精神层面上一起努力，使退休人员老有所养、老有所医、老有所乐。

参考文献：

[1]章钦烁.国有企业离退休人员管理工作.人力资源管理，2011（11）

[2]刘欣.新时期国有企业离退休职工管理工作探析[J].活力，2013（10）：141

[3]章钦铄.国有企业离退休人员管理工作[J].人力资源管理，2011（11）：192一193

[4]孙洪芳.关于提高企业离退休管理工作方法的探讨[J].现代企业文化，2013（8）：123

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浅析国有企业选材用人存在的问题及有关对策 篇9

摘要：随着市场经济的迅速发展，企业的竞争逐渐表现为人力资源的竞争，企业增强人力资源核心竞争力的有效途径之一就是员工培训，企业必须不断加强员工培训，提高员工的综合素质，使其知识技能水平与市场发展新动态保持同步。但我国很多企业员工培训效果不佳，存在诸多问题，本文以A公司为例，分析A公司员工培训中出现的问题并针对这些问题提出合理对策，为中小企业员工培训的改进提供借鉴。

【关键词】中小企业；培训问题；对策

一、中小企业员工培训的意义及A公司员工培训现状

1、中小企业员工培训的意义

随着市场经济的蓬勃发展，我国中小企业在市场中所占的比例及其影响逐年加深，中小企业相比大型企业具有更好的灵活性，能较好地适应市场变化，使得中小企业已经成为了国民经济的支柱之一。但中小企业在物力、财力等方面与大型企业相比处于弱势地位，从而在竞争中常常处于劣势，同时中小企业之间的竞争也不断加剧。

人力资源作为最具创造力的资源，对于中小企业健康发展具有无可替代的作用，当前企业间的竞争已逐渐演变为人才的竞争。但中小企业在人才引进方面先天不足，他们很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，中小企业可能会接受有潜力的人作为次优选项进入企业，并通过必要的岗位技能培训，提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，改进员工的工作行为，提高工作效率。然而中小企业在员工培训方面存在很多问题，以至于企业引进的人才不能充分发挥应有的作用。

2、A公司员工培训现状

A公司是一家专业从事光电探测与系统产品的研发、生产和销售的中小企业，现有员工100人，具有芯片制造、电路设计、后部封装、系统装调及例行试验等全套设备及生产线。因为A公司产品研发周期长、技术要求高的特性，A公司必须保持一支稳定的高技术研发团队和高技能技术工人队伍。虽然A公司经过十年的发展，积累了大量技术经验，但由于A公司缺乏合理的培训体系，随着人员的流失，这些技术经验没有得到很好地传承。A公司目前的员工培训比较单一，多以内部培训为主。每年初培训专员综合各部门领导意见制定培训计划，培训时组织员工到会议室，由公司资深专家以课堂学习的方式讲授经验和教授技能，教授完成后由参加学习的员工填写一份培训记录，培训就算完成。

二、中小企业员工培训存在的问题

1、缺乏对培训正确的认识

1.1、中小企业短视的培训观念

A公司的老板缺乏对培训长期的战略眼光，对培训的作用认识不到位。很多时候，只要他听说某某公司因为做了什么培训，给公司带来了很大的经济效益，他就会让人力资源部也组织一次那样的培训，短期内如果培训效果不明显，就又会对该培训产生怀疑，接着又取消该培训。当企业遇到问题时，A公司的老板就会要求人力资源部通过组织培训来解决问题，没有认真分析公司的问题能否通过培训解决。

中小企业经营者往往不能从企业战略的角度来看待员工培训，过分强调短期收益，使得企业员工培训缺乏长期、系统的战略支持。这样员工培训往往流于形式，员工培训无法与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作。

1.2、中小企业培训投入不足

A公司的培训基本是内部培训，老板不愿意为培训多花一分钱，在培训上力求“不花钱，办好事”，所以A公司基本不会让员工参加外部培训。老板对培训考核优秀的员工没有过任何奖励，对内部培训老师也没有给过任何费用。员工参与培训不积极，培训老师讲课也不积极，如此恶性循环导致A公司的培训执行异常困难。

中小企业经营者常常视员工培训为多余的成本，对培训投入不够。中小企业因为自身人员流动性强的特点，没有大企业那样对人才的吸

引力，难以给员工职业安全感，所以较难从外部招聘到高素质人才。不少中小企业经营者出于对员工忠诚度的怀疑，只愿意招揽工作经验丰富的成熟员工，不重视年轻力量的培养，不愿意在培养人才上投资，不愿多给员工培训。

2、缺乏全面的培训需求分析

A公司的管理层对员工培训停留在感性认识阶段，培训什么，怎么培训，培训哪些人都是管理层的主观判断，没有做过系统全面的培训需求分析，随意性很大，所以制定的培训计划跟企业不匹配。很多中小企业根本不了解员工真正缺乏哪方面的知识和技能，也不了解培训对员工以后的工作有哪些帮助，所以培训难以得到员工的理解和支持，也达不到预期的结果。培训需求分析是整个培训工作的基础，如果做的不好就会导致管理人员对企业现状缺乏全面的认识，使培训工作难以形成有效的系统，就将导致培训人员选择不明确、培训目标不明确、培训内容不具针对性、培训方法选择错误等系统性问题。

3、培训方式单一

例如，A公司的培训人员在具体实施培训时往往不是根据具体的培训内容选择不同的培训方式，而是采取最简单、最直接的课堂学习，仅是简单的把人员集中到会议室，找一个阅历较深的管理人员或者熟练技工给大家分享一下经验，再简单做下培训记录，培训就算完成了。

中小企业的培训执行时常常采取这种填鸭式的传统培训方式，使员工感到厌烦，培训效果大打折扣。忽视运用多样化的培训手段,培训技术创新能力不足，不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发这都是企业培训效果不理想的原因。

4、轻视培训评估及培训激励

例如，A公司培训结束后仅有一个口头的采访，询问员工对培训是否满意，也不深究员工不满意的原因。培训做完后，培训记录立即存档，完全没有培训评估、跟踪反馈的环节。对于培训后表现优秀的员工也没有任何奖励措施。

目前，很多中小企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训评估的投入不够、测评方法单

一、内容不全面，多数的评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考评，没有深入到受训员工的工作行为、态度的改变、工作效率的提高等方面。企业无法了解培训的最终效果，不利于采取有效的改进措施，不便于开展更进一步的培训工

作。有很多中小企业虽然重视员工培训，为员工提供众多的培训机会，提高了员工的知识水平和工作绩效，但是缺少对应的激励措施，员工感觉不到培训的益处，这对培训工作是一个很大的阻碍。

三、强化中小企业员工培训的对策

结合A公司案例，分析中小企业在培训中普遍存在的问题，本文为中小企业员工培训的改进提出下列对策。1.培训与企业战略相结合

培训工作一定要从企业战略的高度考虑，从近期目标、中长期目标对公司的发展战略保障程度出发，制定相应的培训计划。培训必须符合企业实际，能够解决企业可能遇到的问题，为企业发展服务。培训工作主要着眼于企业现实绩效改进或未来所需的人才储备。系统的培训规划要对企业人力资源发展战略有清晰的认识，对各部门发展重点或某一层级发展计划有明确方向，对各岗位人员所需知识技能结构或岗位未来可预见的演变有合理预计，找出不足之处加以培训改善。2.加大培训的投入

中小企业应理解员工培训是一种投资手段，要把对培训的投入当做人力资源开发与管理的重要组成部分，加大投资力度。不要为了一时节省成本而忽略员工培训。也许不组织员工培训可以省下部分资金，但员工在使用机器、设备和原材料的过程中，因操作不熟练造成的低效率、次品和废品，已经为培训的不得力付了钱，甚至更多。因为管理人员缺乏必要培训使他们对高效的管理技术陌生，决策技能不强，视野和判断狭隘，因此造成的错误决策，其损失远比组织员工培训要多得多。所以为了避免这种现象的发生，企业应加大员工培训的投入，把钱用到实处。

3.做好全面培训需求分析

培训需求分析是整个培训的首要工作，如果该项工作不规范、不细致，会导致培训计划难以制定，使培训工作难以成为完整的系统，影响整体培训工作的开展。培训需求分析应从企业层面、职位层面和个人层面进行分析，企业层的培训需求分析要通过对企业的战略目标、企业自身资源、企业面临外部环境变化、企业人员计划、技术更新等因素的分析，准确找出企业存在的问题并确定具体培训内容；职务层面的培训需求分析要对某一职务的任职要求和业绩指标进行评价，由

此得出该职务现任员工所掌握的知识和所拥有的技能与员工实际掌握的知识和掌握的技能之间的差距，根据差距制定培训计划；个人层面的分析根据不同员工的工作性质结合员工的知识技能明确培训需求。需要注意的是培训需求分析还需要结合员工职业生涯规划，根据未来员工晋升所需知识和技能，有针对性的安排培训。中小企业在进行员工培训之前做好准确详实培训需求分析, 有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训, 做到有的放矢能够提高培训的效率和效益。

4.选择科学的培训方式

随着科技的迅猛发展，培训方法和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中不能千篇一律地采用课堂上课、填鸭式的学习方式，企业需要根据培训对象、培训内容、培训目的的不同，结合培训方式的适用范围，充分地与培训师沟通，灵活地选择、确定培训方式。知识性强的课程宜采用集中授课、普通讲座、研讨、多媒体教学等形式，操作性强的培训应多采用模拟练习、师傅带徒弟等模式。根据现代人时间零散的特点，通过互联网络在线学习已成为很多中小企业培训时的优先选项，网络培训具有传统其他培训无法比拟的优越性，没有培训地点限制，时间分配更自由，培训内容选择范围更广更丰富，能极大激发学员的学习兴趣，其发展前景非常广阔。5.全员参与、持续培训

员工培训需全员参加，通过培训来整合企业的人力资源，必须要使培训工作得到各方面各部门，尤其是普通员工的大力支持。企业培训部门要做好宣传工作，让企业经营者、管理者，乃至普通员工理解、信服和支持培训工作。全员参与是在保证员工适当休息的前提下，针对不同层次、不同岗位的特点设计培训内容，努力调动员工参加培训的积极性，加强员工的思想教育工作，让其认识到培训的重要性，努力营造良好的学习氛围，让员工认可培训是他们提升自我的途径。只有在员工的思想上进行了疏导，才能让员工从根本上接受培训，积极参加培训。

中小企业还需认识到培训是一项长期投资，有的培训项目有立竿见影的效果，有些培训则需要一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上来，尤其是管理人员和员工观念的培训更是如此。因此，要正确认识人员培训的长期性和培训性，抛弃那种急功近利的员

工培训态度，坚持员工培训的长期性和连续性。6.加强培训评估

对培训效果进行评估，将帮助人力资源部门了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求，分析受训员工的知识技术能力提高是否真正来自培训本身，考量培训的效益，找出培训的不足，归纳出经验与教训。企业可从四个方面来评估培训的效果，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。

反应层面的评估就是主要考察学员受训后的对培训内容、主题、教材、环境、后勤服务等的满意程度。学习层面的评估需了解受训者通过培训所获得的知识、技能的掌握程度。工作行为的评估需衡量受训者培训后在工作行为上的变化，它比上述反应和学习层次上的评估更复杂更难操作。在这一层次的评估中，首先对受训员工的行为是否发生了变化做出判断，然后分析这种变化是否因培训而来以及由培训导致的变化程度有多大。评估变量包括工作态度、行为的规范性、操作的熟练程度等。为了保证评估的准确性，一般是在受训员工返回工作岗位3-6个月后才进行。经营业绩的评估主要衡量公司经营状况的变化，即培训后带来的组织相关产出的变化。该项评估属于综合评价，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职率等指标来进行测定。

7、完善员工培训激励

完善员工培训激励机制能调动全员参加培训的积极性，有效预防优秀员工在接受培训后跳槽离开。中小企业需对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种形式的奖励。奖励的具体内容可根据企业的实际情况进行设计。比如：给通过培训，工作绩效明显改善的员工给予加薪；建立专项培训奖励基金，对员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励；在员工晋升时，优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工；评选学习明星、技术能手、创新能手等精神激励的形式。此外，还可以选派参加带有旅游性质的培训班、鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费，外出考察等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。

四、结语

员工培训是一项长期、系统工程，其实质是企业对人力资本的投资，企业应真正重视起员工培训，目前中小企业员工培训还不容乐观，存在诸多的问题，所以中小企业一定要在现有培训基础上加以改进。从领导层开始至上而下肯定培训的重要性，从企业战略出发选择合适的培训内容、科学的培训方法，加强培训评估，强调培训激励性，努力建立学习型企业，提高员工参与培训的积极性，让员工以较强的工作技能、认真的工作态度投入到工作中去，切实提升企业竞争力，达到企业与员工的共同发展。

参考文献：