公司印章管理制度A

公司印章管理制度A（共9篇）

公司印章管理制度A 篇1

CDLT-02.10A

印章管理程序

2009-06-30发布 2009-06-30实施

中国联通成都市分公司 CDLT-02.10A 印章管理程序 第 1 页 6 页

印章管理程序 目的

为进一步规范成都市联通系统内各分支机构内部印章的使用管理，确立印章的法律地位和权威性，特制定本程序。2范围

2.1本程序适用于市分公司、公司下属各区县分公司、各部门及各单位内部印章(内部流转的所有印章类型)使用的管理。

2.2中国联通电子印章的管理视同实物印章管理，适用本程序。3 职责

3.1成分公司综合部负责对本程序的管理，并负责对执行情况进行监督和检查。

3.2 公司下属各区县分公司、各部门及各单位综合管理部门负责本分公司印章的管理。4相关文件

SCLT-00.00《质量管理手册》 SCLT-02.10A《印章管理程序》 5程序 5.1 印章类型

5.1.1 公司印章：各分支机构行使法定职权的印信凭证，每一个分支机构限一枚公司印章。

5.1.2 公司部门印章：分支机构中各部门行使部门职权的印信凭证，每个部门一枚部门印章（有特殊情况的除外）。

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5.1.3 分公司专用印章：分支机构为某一项专门业务而使用的印信凭证。5.1.4 公司领导人印章（含签名章）：分支机构领导人行使法定职权的个人印信凭证。

5.2 印章的样式、规格和制发 5.2.1公司印章

5.2.1.1中国联合网络通信集团有限公司成都市分公司的印章为圆形，直径4.2厘米；中国联合网络通信有限公司成都市分公司的印章为圆形，直径4厘米。中央刊五角星，五角星外刊单位名称。

5.2.1.2制发程序：公司综合部持公司出具的刻章证明，到所在地公安机关履行批准刻制手续后，前往指定单位刻制。5.2.2各县（区）级分公司印章

5.2.2.1中国联合网络通信集团有限公司XX县（区）分公司的印章为圆形，直径4厘米；中国联合网络通信有限公司XX县（区）分公司的印章为圆形，直径3.8厘米。中央刊五角星，五角星外刊单位名称。

5.2.2.2制发程序：由市分公司综合部按照当地公安机关的要求自行制定。5.2.3部门印章

市分公司内设部门印章为圆形，直径3.8厘米；县级分公司内设部门印章为圆形，直径3.5厘米。中央刊五角星，五角星外刊单位名称，前段自左而右环行、后段自左而右横排，按本程序5.2.2制发。5.2.4其他专用章

各单位的其他专用印章，在名称、式样上应与单位正式印章有所区别，中国联通成都市分公司2009-06-30发布

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需经上级领导机关、单位领导批准后方可刻制。5.3 印章的名称、文字、文体和质料

5.3.1 印章所刊的名称，应为本单位的法定名称，即 “中国联合网络通信集团有限公司XX省（市、州）分公司”、“中国联合网络通有限公司XX省（市、州）分公司”、“中国联合网络通信有限公司XX省（市、州）分公司XX部”。

5.3.2印章所刊文字使用国务院公布的简化字，字体为宋体。

5.3.3实行民族区域自治的地方分支机构的印章,可以按照当地政府的要求并刊汉字和相应的民族文字,民族文字应为国家规范文字。5.3.4印章的质料，由制发单位根据实际需要确定。5.4 印章的刻制审批

5.4.1刻制印章的单位需填写SCLTJL02.10-1《刻制印章申请表》。刻制部门印章需报本公司综合部批准；刻制财务或其他专门印章需报公司总经理审批；刻制签名章需报领导本人审批。

5.4.2经批准刻制后，由本公司综合部持刻章证明及其相关材料到本单位所在地县、市（区）以上公安机关办理印章准刻手续后，方可到公安机关指定刻字单位刻制印章。5.5 印章的领取、颁发和启用

5.5.1各单位领取/颁发印章时，须两人同行，应当面检验，认真核对印章名称、式样、规格是否符合印章刻制要求，字迹是否清晰、端正。并应严格履行手续，认真填写SCLTJL02.10-2《中国联通四川省分公司印章管理 中国联通成都市分公司2009-06-30发布

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登记表》，并将填写好的表格交本公司综合部留档备查。试印纸张要当时销毁，印章密封后带回。

5.5.2 各单位领取印章人员向印章管理人员移交印章时，需履行交接手续填写《中国联通四川省分公司印章管理登记表》，签字确认。

5.5.3各单位启用新印章时,应严格履行启用手续，认真填写《中国联通四川省分公司印章管理登记表》，并及时向制发单位备案，同时通知所属下级单位。填写完表格交本公司综合部留档备查。5.6印章的管理

5.6.1公司印章由公司综合部指定专人负责保管。

5.6.2各区县、各部门及各单位的印章分别由所在单位指定专人保管。对于违犯规定使用印章造成严重后果的，追究责任人和有关人员的责任 5.6.3印章要妥善保管，平日随用随锁，假日要加封。

5.6.4印章管理人员不得委托他人代管、代盖印章，非经领导批准，不得将印章带离办公室或交他人携带使用。确因工作需要将公司印章（非部门印章）带出使用的，应填写SCLTJL02.10-3《中国联通四川省分公司印章使用审批单》并注明事由，须经使用部门领导签字，并由综合部领导审批后携带使用。

5.6.5严禁在空白介绍信、空白证件、空白奖状、空白纸张等上加盖印章。5.6.6印章管理人员发生工作变动时,需严格履行印章交接手续。5.7印章的使用

5.7.1使用印章时，承办人员应认真填写《中国联通四川省分公司印章使 中国联通成都市分公司2009-06-30发布

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用审批单》，严格履行审批和登记手续。

5.7.2使用公司印章，按照下列程序和原则履行审批手续

5.7.2.1项目招投标、资金审批、出国审批、印刷的模版合同类及其他重要事项的用印均需填写《中国联通四川省分公司印章使用审批单》，并必须经公司领导批准。需要相关部门会签审核的，应送相关部门会签审核。已经按照SCLT-10.09合同管理程序填写SCLTJL10.09-1《中国联通 分公司合同审批表》并经公司领导批准的合同文本、已经在OA网上经公司领导批准的公司文件和按照SCLT-10.02授权管理程序程序办理授权审批表的材料，不用再填写《中国联通四川省分公司印章使用审批单》，可直接凭上述领导的签字加盖公章。

5.7.2.2其他属于例行性、事务性、程序性类（每年的财务报表、工商登记表等）的用印需填写《中国联通四川省分公司印章使用审批单》，由用印部门领导审批签字后报综合部总经理审批。

5.7.2.3使用公司领导人签名章，需填写《领导签名章使用登记表》并经综合部领导批准，事后由印章所属领导本人补签。

5.7.2.4使用各分公司综合部印章，需填写《中国联通四川省分公司印章使用审批单》，经申请部门领导审核后报综合部领导批准。5.7.2.5使用本部门印章，需经本部门领导批准。

5.7.3公司各部门的签报申请等材料中，已注明需使用公司印章的，经办人持领导批准的签报等材料原件或复印件，可直接到综合部办理使用手续，无须再履行审批手续。

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5.7.4未经本单位领导批准，任何人不得擅自使用单位印章。

5.7.5严禁伪造单位印章或使用伪造单位印章，一经发现，将给予严肃处理。

5.8印章的缴销

5.8.1因单位撤销、更名或磨损等原因需要重新刻制新印章，各单位应及时将原印章送交制发单位封存，不得私存或自行销毁，应报请上级领导机关同意后，刻制新印章。

5.8.2印章停用收回或作废上缴时，应严格履行有关交接手续，填写《中国联通四川省分公司印章管理登记表》，签字确认。

5.8.3印章制发单位应按照国家有关规定销毁停用收回或作废上缴等印章，销毁时应登记造册，履行审批手续后，由风险管理部和印章管理部门安排两人以上人员监销；印章销毁以不可复原为原则。印章销毁时应填写SCLTJL02.10-4《印章销毁登记表》并存档备查。

5.9 印章丢失，印章管理人员出具情况说明，经本部门领导签字确认后，报请分管领导审批。综合部声明作废并报上级机关同意后，重新刻制。6记录

SCLTJL02.10-1《刻制印章申请表》

SCLTJL02.10-2《中国联通四川省分公司印章管理登记表》 SCLTJL02.10-3《中国联通四川省分公司印章使用审批表》 SCLTJL02.10-4《印章销毁登记表》 SCLTJL02.10-5《领导签名章使用登记表》

公司印章管理制度A 篇2

A公司是一家有60多年历史的国有企业, 在一定程度上代表了我国国有企业的绩效管理历史和现状。本文通过A公司绩效管理历史沿革的梳理, 并对其绩效管理现状进行分析, 归纳总结出A公司现行绩效管理体系存在的问题, 再针对其不足, 重新构建了基于综合平衡积分卡的组织绩效管理体系, 实现从战略到组织的绩效管理, 为我国类似企业和其他组织提供绩效管理改进的新思路。

一、战略管理与组织绩效管理

(一) 战略管理与绩效管理的关系

企业有很多的职能管理, 包括:战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等等。每一种职能管理, 都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能, 即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象地描述出了管理的过程, 如果仔细地推敲, 这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业, 都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。

然而在企业管理实践当中, 往往割裂了这两者, 妨碍了企业绩效。德鲁克说过:管理是一种实践, 其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑, 而在于成果;其唯一权威就是成就, 由此可见企业绩效评价 (管理) 的重要性了。

战略管理包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个过程。但现在存在着一种误解和偏见。一说到战略管理, 很多企业都认为就是战略分析和战略制定。为什么会有这样的误解呢?因为企业存在这样的疑惑, 在企业制定了战略之后, 如何才能得到实施?这样的疑惑总是难以解决, 战略管理也就很难融合到企业的日常运营中去。所以战略创造的价值也就难以体现。

企业最难掌握的往往是如何从战略转化成具体的经营行为, 这使得企业内部单位的组织绩效管理的意义得以凸显, 这也是随着管理升级和精细化要求所必然要面对的重要课题。谈到绩效管理, 我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩。很多企业将绩效管理等同于绩效考核, 失去了原来的意义。绩效管理一般包括:绩效计划制定、绩效计划执行、绩效评估、绩效考核等方面。这也是一个PDCA的过程。企业应该考虑如何让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业应该根据战略进行绩效管理。所以战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说, 企业的绩效管理与战略管理是相吻合的。战略管理包括了企业绩效管理的大部分, 从战略实施到战略评估的过程, 就是从制定绩效计划到绩效评估的过程。

(二) 通过综合平衡计分卡实现战略管理和绩效管理的融合

综合平衡计分卡 (以下简称IBSC) 被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”, 2003年的一项研究更表明了世界各地运用综合平衡计分卡的组织比率:美国超过60%的组织运用了综合平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用了综合平衡计分卡;新加坡70%以上的组织运用了综合平衡计分卡;澳大利亚有40%以上的组织运用了综合平衡计分卡;我国只有少数企业和其他社会组织在探讨综合平衡计分卡的使用问题。

那么综合平衡计分卡到底是一个什么样的工具?

要弄清楚这个问题, 先来回答两个问题:第一个问题, 战略管理管的是什么?战略管理管的当然是公司的战略, 实际上也就是管理企业的战略性绩效。第二个问题, 绩效管理的目的是什么?绩效管理的目的是为了提高企业的绩效水平, 是为了实现企业的战略目标服务的。这两个问题说明, 战略管理和绩效管理应该融合在一起。战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理, 包括了战略分析、战略制定 (战略的梳理) 、战略性绩效计划地制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。如何实现战略性绩效管理的整个过程呢?我们用综合平衡计分卡来实现:首先通过制定公司的综合平衡计分卡, 将公司的使命愿景战略转化成具体的经营行为, 然后层层分解, 将公司的战略落实到每一级组织, 再到每一位员工;通过综合平衡计分卡的层层分解, 使战略成为每一个人的工作, 并且与浮动薪酬挂钩, 使每一个人享有与战略相关的激励;通过综合平衡计分卡的制定, 配置相应的资源, 实现战略与预算的对接;通过设计跟踪回顾系统和相应的会议制度, 使公司的管理会议围绕着企业的战略进行, 使管理层有更多的时间来讨论战略, 并且对战略进行实时的调整;最后公司将综合平衡计分卡的实施作为一个变革项目来进行, 公司高管层要对这个变革项目进行鼎力的支持保证项目的成功, 从而可以增强企业的领导力和执行力。

所以, 这里就回答了综合平衡计分卡是什么的问题。综合平衡计分卡是一个战略性绩效管理的工具。能够实现从公司战略性绩效到组织绩效再到个人绩效的对接。也就是保证了每一个人、每一级组织的工作都是为了实现公司战略目标服务。企业通过实施平衡计分卡实现了战略管理与绩效管理的融合。

二、A公司组织绩效管理分析

(一) A公司简介

A公司是由国家出资建立的国有独资企业, 是东北老工业基地的传统制造型企业。经过几十年的发展, 现已成为某领域的骨干型企业之一。特别是在“十一五”期间, A公司大力实施资产结构调整、组织机构调整等战略决策, 在专业化发展道路上迈出了坚实步伐, 企业经济规模和经济效益实现了快速增长, 产值、收入以20%以上的速度逐年提高。近年来, 因受国家产业政策支持, 生产经营任务异常繁重。

(二) A公司的组织绩效管理概况

A公司在战略管理和绩效管理上主要是由公司高层领导和职能部门研究根据公司发展的需要和经营环境的变化制定公司的战略目标。在此基础上将公司战略目标按各职能部门进行目标分解, 由各部门负责人作为主要责任人负责战略分目标的执行。公司对各部门和各单位进行考核, 根据考核结果对各部门进行奖惩。这种管理方式适应公司对特定任务目标的管理, 在这种管理方式下容易出现有制度不按制度执行, 忽视对制定的流程执行, 流程不畅, 缺少细化和固化。职能部门之间协同主要通过上级领导开会实现, 协同效率不高。

在新的机遇和挑战面前, 需要A公司各个部门强化战略管理的引领作用, 同时优化从战略管理到绩效管理的衔接环节, 提高公司内部单位组织绩效, 从而支撑公司战略目标的实现。2012年, A公司将组织绩效管理体系与综合平衡计分卡指标体系相对接, 在2011年的基础上修订了新的管理文件, 进入以综合平衡计分卡指标为考核衡量薪酬的全面实施阶段。通过综合平衡计分卡与公司经营计划、全面预算、经济分析会、生产分析会等管理活动的充分结合, 实现战略指标管理体系与公司内部单位组织绩效管理整合, 使经营绩效考核进一步与公司薪酬改革紧密结合, 初步建立基于信息网络的实时、动态、准确的综合平衡计分卡指标及绩效管理系统, 使指标管理结果真实可信, 过程科学、准确、高效, 从而使基于综合平衡计分卡的战略和绩效管理体系更加客观准确。

(三) 现行组织绩效管理方案存在的问题

1. 过分关注结果导致过程监控不足。

A公司受管理基础的局限, 在组织绩效衡量方面欠缺手段。多年实行的经济责任制考核指标, 无论是“唯职称论的大锅饭分配阶段”, 还是“专注产品的倾斜分配阶段”, 在总体方案设计和考核指标选取上, 也多半是以结果性考核如利润、收入等财务指标为主。引入综合平衡计分卡管理以来, 在过程管理上有了一定突破, 但是与最终企业绩效的逻辑关联上, 仍然欠缺印证。为求稳妥, 仍然是以结果性指标为主, 区别是在以往单纯的财务性指标的基础上, 再增加一些质量和产出等结果性指标。这使得组织绩效管理效应与预期的成效有一定距离。

2. 过分关注考核导致管理改善不足。

受传统文化影响, A公司也和多数国有企业一样, 多年的直线职能式架构, 一方面使得企业易于垂直领导, 另一方面也形成了很强的部门壁垒, 横向协作难, 又没有勇气去打破。企业日常经营中和业务交流中缺乏原则性, 削弱了改革和创新进取精神。表现在组织绩效考核管理上, 有考核权限的部门并不会根据实际业绩去客观公允的打分, 而大多奉行互相捧场, 留有余地。奖多罚少, 从而使考核管理的成效弱化, 无论组织绩效考核管理方案设计得多么科学合理, 都难以从根本上改善管理陋习。

3. 过分关注职能导致战略聚焦不足。

A公司长期实行直线式职能架构, 部门分工明确, 同时壁垒分明, 难以形成流程管理。各职能单位内部人员的效益工资在职能部门工资额度内, 按职位系数 (与职称直接挂钩) 分配, 与业绩无关, 因此仍然属于“年资激励”、“职务激励”, 而非真正的“岗位和能力激励”。因此就呈现出部门工作各有特色、整体表现不尽人意的局面。这种过分关注职能的工作方式, 导致公司战略聚焦不足。

4. 过分关注产品导致部门服务能力不足。

A公司属于传统的制造型企业, 企业的业绩最终要体现在产品和产出上。因此, 公司从上到下的工作重心都对产品产出表现出了过分的关注。体现在公司战略和各部门组织绩效考核上, 与产品相关的指标权重也占据着绝对的比例。这原本是应有之义, 却无形中使得各职能部门漠视职能, 不能够给予积极的和主动的服务。

(四) A公司组织绩效管理改进思路

1. 优化组织绩效考核指标。

继续大力投入资源推进综合平衡计分卡, 夯实并优化基于综合平衡计分卡的组织绩效考核管理体系, 并顺势建立固化的、与企业战略诉求和绩效导向相适应的指标体系。将职能部门计分卡指标精简在15个之内, 同时明确承接指标数量和内涵, 压缩各单位发挥空间, 提高标准化程度, 提高部门指标与公司指标的逻辑关联性, 便于计分考核和效果评估。将职能部门计分卡指标数量精简在15个之内是这两年推进工作中绝大多数部门领导的共同意见, 也是计分考核的客观要求。以前年度各单位综合平衡计分卡指标看似多, 但是都很单薄, 工作不饱满, 用之于考核意义不大。而且, 多数管理工作连续性都不明显, 也不具备周期性, 一年到头可能也就1到2个节点, 单独设置指标没必要, 所以本模板对其进行同类整合, 既保证了责任落实, 又减少了各单位工作量。从各单位历年重点工作大事记来看, 能有10项重要工作已经算是多的了 (扣除重要领导来访之外) , 所以关键绩效指标应该也不会超过15个。

2. 考核指标区别设置。

按照四个层面归属设置指标, (1) “价值与目标”层面的指标。“价值与目标”层面只设置公司批产科研任务、EVA及其他职代会重点工作任务指标, 指标数量不得超过5个, 总权重为50%。其中, 批产指标占10%, 科研指标占10%, EVA指标占10%, 其他职代会重点任务占20%。 (2) “客户与评价”层面的指标。“客户与评价”层面设置提高产品/工作质量和提高客户/服务生产单位满意度两个指标, 权重各为5%。与产品质量有关的指标由营销服务部提供考核数据, 与客户有关的指标由质量保证部提供考核数据, 服务生产单位满意度由推进办负责提供考核数据。 (3) “流程与标准”层面的指标。“流程与标准”层面的指标数量不得超过6个, 总权重为30% (党群部门价值与目标层面权重不足50%的, 可以转增到流程与标准层面) 。其中, 管理创新工作为各单位必设承接指标, 权重为10%。管理创新领域内若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。这种指标归属方式设计, 可以兼顾不同考核需求。即:若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。对于肩负公司硬指标的单位, 考核侧重于关注结果, 结果主要集中在“价值与目标”层面, 且数据相对客观;对于没有肩负公司硬指标的党群部门, 考核侧重于关注过程即工作内容, 主要体现在“流程与标准”层面, 因其结果相对间接, 不容易获取和衡量。 (4) “学习与成长”层面的指标。“学习与成长”层面设置员工队伍建设、基础建设和党建创争三个指标, 权重分别为5%、3%和2%。其中, 若某项工作属于职代会重点任务, 直接责任单位可以将该项工作抽离出来单独设置指标并置于“价值与目标”层面。

3. 考核指标风险区别。

对各单位考核指标, 尤其是公司承接指标, 各单位要对可能影响指标完成的风险因素进行剖析和识别, 在计分卡标准表格中也新增该列。该列所填内容是协同指标的来源和基础。公司指标将直接落给直接责任单位, 如科研给项目管理部, 批产给制造工程部。直接责任单位可以选择自己扛指标, 也可以按风险识别, 将受其他单位控制的因素以协同指标的形式分给其他单位。协同需求须经评审。非上级单位考核指标不得提协同需求。

4. 做好考核指标计分工作。

在启用标准模板并有效压缩考核指标后, 在执行考核时, 承接指标以第三方提供数据为主。主要由指标考核单位或直接责任单位下达指标定义或计算公式以及考核实施细则。考核实施细则应包括考核内容、考评程序、计分标准和计分方法等内容;含有卓越值的指标, 应详细说明卓越值的认定及计分方法。各单位与公司批产及科研交付、收入、回款和产品质量无直接关联的工作指标不允许设置挑战值。

公司标准模板为各单位预留1%-5%权重比例的自设指标空间, 各单位应在接到承接指标后一周内完成自设指标及其考核实施细则的制订工作, 报推进办审定。知识管理指标视同自设指标进行管理。推进办组织专家组对各单位自设指标与公司关键绩效指标的协调性和一致性进行评审。各单位针对评审意见进行修订完善, 并在接到评审意见10个工作日内完成承接指标和自设指标的行动计划表填报工作, 经主管公司领导审批后, 送交推进办。推进办汇总后, 以正式文件下发。

因承接指标来源多是融合了上级单位考核指标的公司核心指标, 所以实际上具有了类似于上级公司下达考核指标的作用。其他指标按优先级由指标主管单位或自设定义/公式。按考核频率, 由指标考核单位向指标数据提供单位收集指标数据, 并对其真实性和准确性进行识别, 然后再提交推进办进行汇总计分。

5. 优化指标考核细则, 改进绩效考核方式。

为有效转移各单位的备考压力, 鼓励各单位主动工作, 在考核方式上, 建议借鉴公司优胜班组评分方式, 对各单位进行“1+1”考核, 即:将效益工资分成基准和挑战两块, 对各单位按照目标值, 进行基准考核, 只要各单位达到考核基准, 即可拿回90%的效益工资基数。另10%由相关单位申请, 由推进办/考核办视指标值的挑战性进行审议发放。审议的标准要与上级单位考核指标挂钩, 即, 只有直接参与公司科研生产或背负公司硬指标的单位, 才有可能申请10%的效益工资发放。按这种方法进行考核, 无论是计算综合系数还是与绩效工资挂钩, 都比较清晰, 且重点突出。这种加法式的考核比以往减法式的考核更能有效营造鼓励挑战并促进价值创造的工作氛围。

三、结论

公司印章管理制度 篇3

公司印章包括公司公章、法人私章、财务专用章及各项目用章。

3.1公司行政公章：适用于公司的各类公文、对外经营活动及联络的各类文件及资料等。公司常规性公文，对内业务文件、格式文件、表格类使用公章由使用部门负责人把关，董事长、法定代表人或授权总经理审批；公司对外的一切经济合同、文件、承诺等由办理部门经手人、负责人审核、总经理审批、董事长批准。

3.2公司财务专用章：适用于公司各种财务报表和票据，由公司财务负责人根据财务管理制度的规定使用。

3.3公司发票专用章：适用于向付款人出具发票时使用，根据财务管理制度的规定使用。

3.4各项目专用章：适用于公司各类专项业务，根据公司实际设置，所有对外使用内容须经项目经理审核确认，项目收费员按照公司管理规定使用、登记和保存。项目用章主要是为了方便日常管理处业务的办理，严禁使用管理处章用于承诺、发送公函或签订业务合同；

3.5法人私章：主要用于银行汇票、现金支票等业务，使用时凭董事长、法定代表人审批的支付申请或取、汇款凭证方可盖章，其他情况需使用法人私章需经董事长审批。由财务部经理根据管理制度的规定使用和保管。

4、印章的刻制

4.1公司各类印章的刻制应符合公司机构设置、名称变更及工作职能变化等需求；

4.2部门专用印章的刻制，由需求部门填写《印章刻制申请表》，并按申请表的要求提交董事长审批。

4.3刻制印章申请经批准后，由综合部根据《印章刻制申请表》的具体要求统一刻制，其他部门及个人均不得私自刻制公司各类印章，一理发现私自刻制公司各类印章的情况，公司将视其情节轻重进行处理，造成重大后果的，报司法机关追究相关责任人的法律责任。

4.4印章如遇丢失、损毁或被盗时，保管人、代管人或借用人应及时向部门领导汇报，并提交情况报告，造成不利后果的，视情追究相关责任人责任。在办理登报挂失等相关手续后，填宝玉《印章刻制申请表》，经公司批准后，由综合部办理补刻。

5、印章的发放和领用

5.1印章申请部门领用印章时，须按要求填写《印章保管领用登记表》，由综合部对刻制的印章留印模，保管人签字盖手印，并由总经理、董事长分别在该登记表上出具委托保管签字证明，做好备案登记。

5.2凡申领新印章的部门必须同时上交旧印章并办理相关手续。

6、印章的保管

6.1公司公章、财务专用章、发票专用章由财务部现金出纳保管，法人私章由物业会计保管，各项目用章由各项目收费员保管（最终以授权委托人的证明为准）。

6.2印章必须由各印章管理人员妥善保管，不得转借他人。

6.3用章的保管和审批权必须分离，严禁保管权和审批权由一人兼任。

6.4用章保管人必须严格执行管理处用章管理制度，否则按渎职行为处理。

6.5印章管理员工离职时，须办理归还印章手续，作为移交工作的一部分。

7、印章的收回、封存、废止及遗失处理

7.1公司名称改变、印章图样改变、印章损毁、遗失或被盗已声明作废等情况，原印章废止。

7.2需要废止的公司印章，除遗失和被盗情况外，应及时缴回综合部。

7.3旧印章自上交之日起废止。综合部对废止印章做好登记，注明废止印章名称、使用部门、领用日期、废止原因、废止日期等具体内容，办理印章封存并妥善保管已废止印章直至按印章保存年限最终销毁或上缴公司综合部。

7.4如发现公章、空白纸盖章证明被盗失，必须及时向公司报告情况，及时追查原因，采取善后措施。

7.5公司各类印章停用封存，经办人填写《印章封存/拆封申请表》，由综合部经理、物业总经理、董事长签字后，由综合部负责监督监封人签字或加盖监封人印章；如因工作需要拆封启用，需填写《印章封存/拆封申请表》，经综合部经理、物业总经理、董事长签字后方可拆启。使用完毕依照上述程序封存。

8、责任

8.1印章保管人必须妥善保管印章，不得遗失，如遗失，必须及时向公司综合部报告，按照公司规定程序。

8.2必须严格依照制度规定程序使用印章，未经本制度规定的程序，不得擅自使用。

电力公司印章管理制度 篇4

印章管理制度

第一章 总则

第一条 为规范公司印章申请和刻制、改制与废止、管理与使用，特制定本制度。

第二章 印章种类、使用范围、保管部门及人员

第一条 行政章：凡属以公司名义对外发文、开具介绍信、报送报表等一律加盖公司公章，由办公室负责人进行保管。

第二条 专用章：只适用于印章上标明的使用范围。如：供电部门业务专用章、财务专用章、合同专用章等，由相关业务部门负责人进行保管。

第三条 企业法人私章：一般用于银行支票及其他需要加盖法人私章之处，由财务部相关负责人进行保管。

第三章 印章使用管理

第一条 印章专人管理制度,印章一般不得携带外出办事。

印章需专人保管，固定存放，印章管理人需做好日常管理把关工作。若确需携带印章外出办事，需经总经理批准，印章管理人员做好登记，印章使用人需保证印章携带外出时使用的必要性，并做好印章临时保管工作，返回公司后及时交回；

第二条 严格审批手续。

需加盖公章文件由相关领导审批后方可加盖公章，如不符合规定或未经主管领导签发的文件、合同等，印章管理人员有权拒印。公章加盖审批权限设置如下：

1、公司职工需要单位盖章证明的一般性事项、单位介绍信及其它日常一般性事项，由办公室负责人审核后即可加盖。

2、上报的统计、财务、人事等重要报表及相关材料，须经公司分管领导签批后方可加盖。

3、各类行文、请示、报告、专业技术问题的书面答复以及资质、资格

管理等用章，必须经公司分管领导核准后方可用章。

4、公司文件、电力业务合同、项目协议、授权书、承诺书等用章必须经部门负责人审核、公司分管领导批准，填写《公章使用登记表》后方可盖章，必要时须将文件的原件或复印件提交办公室备案。

第三条 实行用章登记制度。

公章使用情况在用章专用登记簿上登记。登记内容包括用印时间、用印内容（摘要）、用印份数、签批领导、经办人员等。印章管理人在每年1月5日前将上一年度的印章登记薄交至综合部档案管理员处，印章登记薄永久存档。

第四条 专用章（部门章）不对外制度。

第五条 机构变动、重新刻制启用的规定：

因公司机构变更，需重新刻制启用的新章，需参照工商管理部门相关办理规定执行。

第六条 公章移交的规定

因公章管理人员变更需要办理公章移交时，需办理公证移交手续，移交内容包含公章实物移交、用章专用登记薄移交（包含重要用章资料的原件/复印件），移交时应有公章管理员的上级领导作为监交人当场监交。

第七条 合同章、财务章管理规定

1、合同章:需要参照合同审定程序（包含业务部门把关业务条款内容、财务部门把关财务相关内容、合同签订权限人总体把关）和合同签订权限设置进行操作；

2、财务章：参照相关财务制度执行。

第八条 公章遗失、损坏处理规定

如遇公章遗失、损坏情况，应参照公安部门及工商管理部门的相关规定进行操作。

第四章印章使用注意事项

第一条 不得在空白的信件、表格及其他纸上盖章用印人员对所盖章的文书内容必须认真审阅，确保内容真实有效。印章更换时，原印章应上缴

制发机关，不得弃置。使用已作废的印章按私刻公章行为处理。

第二条 严禁随意放置而造成的丢失或被他人非法使用，如发生相关事件，公司将保留追究公章保管人法律责任的权利。

第三条 严禁人章分离现象发生。公章管理人员应坚持亲手盖章，不得由他人代劳。盖章材料份数较多时，办公室可派人集中时间协助完成盖章任务。公章管理人员因事出差公章需要暂时移交时，应办理移交手续，明确工作责任期限，保证正常工作运转，公章暂时保管人应遵守本管理制度，公章使用时需及时与公章管理人沟通。

第四条 用章签批领导不在公司时的重大事项用章，由当事人会同公章管理人电话联系请示签批同意后可先行用章，事后补签，并做好用章登记工作。

第五条 对加盖公章的材料，应注意单位必须与印章一致，用印位置恰当，要骑年盖月，字组端正，图形清晰。

第六条 不得填盖空白合同、协议、证明等。因工作特殊确须开具时，经主管领导同意，在办公室办理领用手续。待工作结束后，当事人必须及时向公司汇报开具的内容和用途，在办公室办理备案手续，未使用的空白合同、协议、证明等立即交回办公室。

第五章 印章法律责任承担

第一条 违反以上规定者，公司将追究相关人员（印章经办人、印章管理人、印章权限审批人）的责任。

第二条 若因印章使用不当给公司造成经济损失或不良社会影响，公司将保留追究其法律责任的权利，责任区分如下为印章经办人：印章管理人：印章权限审批人=2：2：1。

第六章 附则

第一条 本管理制度由办公室负责修订。

1.1公司印章管理制度 篇5

第一条 总 则

印章是公司经营管理活动中行使职权的重要凭证和工具，印章的管理，关系到公司正常的经营管理活动的开展，甚至影响到公司的生存和发展，为防止不必要事件的发生，维护公司的利益，制定本制度。本制度适用于比比西，海比及海比搜游公司的公司公文、信函、授权委托书、证件、证书、财务报表、统计报表及对外签署的合同、协议及其他须用印章的文本等。

第二条 印章的雕刻

（一）、印章雕刻的申请、审核和批准：由需刻印部门负责人据工作需要提出雕刻印章的申请，经公司总经理批准方可雕刻。

（二）、印章雕刻：经过批准后的雕刻申请，统一由总经办到刻章店按公安机关相关手续办理刻制印章；印章的形体和规格，按国家有关规定执行。第三条 印章的启用

（一）、新印章启用前要做好戳记，并留样保存，以便备查。

（二）、新印章启用应报公司主要负责人批准，并下发启用通知，注明启用日期和使用范围。

第四条 印章的领取和保管

（一）、印章必须由公司总经理指定各保管人妥善保管，不得转借他人。因故需临时交接，须经总经理或总经理授权人批准并办理印章交接手续。

（二）、公司建立印章管理表，专人领取和归还印章情况在表上予以记录。

（三）、印章持有情况纳入员工离职时移交工作的一部分，如员工持有公司印章的，须办理归还印章手续后方可办理离职手续。

（四）、印章管理人员应妥善保管，不得随意乱放，下班时间和节假日期间应该做好防盗措施。第五条 印章的使用

（一）、公司各级人员每次使用印章须按要求填写《使用印章申请单》，将其与所需印的文件一并逐级上报，经公司有关人员审核。各类印章使用应具备的条件及审核权限应为：

1．合同章的使用：销售人员签订合同、订购单，合同内容须经审核人员审核，后交由副总审核完毕，无异常，填写印章使用登记表后方可盖章；

2．公章的使用：公司公文、信函、授权委托书、证件、证书、财务报表、统计报表登加盖章需有各部门主管签字、副总经理审核、总经理审批后方可盖章；一律不得用于空白介绍信、空白纸张、空白单据等，如遇特殊情况，必须经总经理或总经理授权人同意。

3.人力资源用章、行政业务章的使用：由其所在部门主管签名方后盖章。

（二）、财务专用章、发票专用章由财务部负责管理和使用，财务人员依日常的权限及常规工作内容自行使用财务印章无须经上述程序。

（三）、在逐级审核过程中被否决的，该文件予以退回。

（四）、涉及法律等重要事项需使用印章的，须依有关规定经法律顾问审核签字。

（五）、印章公章管理人员应认真负责、严格遵守章纪、秉公办事，对文件内容和印章使用单、印章使用登记表上载明的签署情况予以核对，经核对无误的方可盖章。

（六）、印章管理人员应将《使用印章申请单》存档，每年年底由总经办人员核对《印章使用登记表》确认无误。

（七）、印章原则上不允许带出公司，确因工作需要将印章带出使用的，应事先填写《使用印章申请单》，注明事项，经公司主要负责人批准后方可携带使用。印章外出期间，借用人只可将印章用于申请事由。第六条 印章的作废和销毁

（一）、印章的作废包括公司变更作废、磨损作废、遗失作废等。

（二）、经确认作废的印章由使用部门提出销毁申请，填写印章销毁申请，经公司副总经理审核、总经理批准后方能销毁。第七条 责 任

（一）、印章管理人员必须妥善保管印章，如有遗失，必须及时向公司总经办报告。

（二）、任何人员必须严格依照本办法规定程序使用印章，未经本办法规定的程序，不得擅自使用。

（三）、违反本制度的规定，给公司造成损失的，由公司对违纪者予以行政处分，造成严重损失或情节严重的，移送有关机关处理。第八条 附 则

公司印章管理制度A 篇6

近日, 漯河际华3515皮革皮鞋有限公司荣获由中华人民共和国郑州海关颁发的“A类管理单位”荣誉称号, 享受海关A类管理企业待遇。该公司成为漯河市继“双汇”集团之后获得此类殊荣的第二家企业。

据了解, 跻身海关A类管理单位不仅可以享受海关“属地管理、口岸验收”、优先办理进出口手续, 产品出口时降低抽验率等优惠政策, 而且有助于提高单位知名度和美誉度, 有利于企业取得国外客户认可, 促进企业业务提升。此项殊荣的获得为际华3515皮革皮鞋有限公司在今后产品出口方面提供了便利条件, 打下了良好基础。 (关运喜)

公司印章管理规定 篇7

1、目的为保障公司权益，加强公司各类印章的管理，规范公司印章的保管、使用、遗失、废止等，特制定本规定。

2、范围

适用于江苏利士德化工有限公司（下称公司）及各部门的印章管理。

3、内容

3.1公司印章包括公司公章、合同专用章、财务专用章、公司法人章、公司各部门章。

3.2公司公章由集团总裁办保管，1号合同章、法人章、财务专用章由集团财务部保管，2号合同章由公司财务部保管，部门章由分管副总保管。各单位应采取严格的保管措施，对印章的保管、使用负责，确保印章不丢失，不损坏，能够正常使用。

3.3必须加盖公章的有：

3.3.1以公司名义上报政府相关部门的年度计划、总结、请示、报告等文件或报表。

3.3.2对外签订的非合同类经济往来文件等。

3.3.3必须使用公司公章的其他文书、函件和证明材料等。

3.4使用公司公章，必须由总经理或相关管理副总同意，经行政管理部办公室审核后由行政管理部办公室统一至集团总裁办盖章。

3.5除财务部处理日常财务业务外，各部门需使用财务专用章、法人章的，必须由总经理或相关副总签字同意，经财务部审核后由财务部统一至集团财务部盖章。

3.6公司项目建设涉及的合同、除原料采购外的所有采购合同签署一律使用1号合同专用章，原料采购和销售合同、协议的签署一律使用2号合同专用章，原则上不得以公章代替合同专用章。如因业务需要、时间紧急，需以2号合同专用章替代1号合同专用章时，必须经总经理逐笔书面审核同意，相关手续资料由经办人及时办理，财务部对此负有监督审核责任。

3.7非经总经理书面批准同意，任何人不得带公章、合同专用章外出。外带公司印章的，必须妥善保管，并于当日归还，确需跨日归还的需事先说明情况。

3.8对不符合用章规定的申请，印章保管部门有权不予用章。如有争议，由总经理裁决。

3.9公司各部门章均具有行政意义，各分管副总对加盖部门章的有关文件的正确性、有效性、责任性负全责。

3.10印章的损毁、遗失、废止处理

3.10.1如2号合同专用章受到损毁、遗失，公司财务部应立即向集团财务部报告，并说明原因。

3.10.2如部门章受到损毁、遗失，相关副总应立即向行政管理部办公室报告，并说明原因。

3.10.3当公司名称变更或组织机构变动时，原相关印章即废止。对各类废止的印章，均应上交。

3.11印章的效力

公司印章办法企业公章管理制度 篇8

1.目的................12.印章范围...................1

3.管理办法适用范围..................1

4.法律责任...................1

5.印章授权的使用部门................26.印章的管理细则....................2

7.印章专管员的职责..................38.公司印章的使用....................3

1.目的为了保证公司印章刻制、保管以及使用的合法性、严肃性和安全性，特制订公司印章管理制度，从而有效地维护公司利益。

2.印章范围

所指印章包括公司印章、法定代表人印章、合同专用章、财务专用章及其他在公安局备案具有法律效力的印章。

3.管理办法适用范围

公司各部门及各施工队、子公司各部门及各施工队（含C类承包施工队）。涵盖文件包括但不限于公司公文、信函、授权委托书、证件、证书、财务报表、统计报表及对外签署的合同及其他须盖印章的文本等。

4.法律责任

任何人员必须严格依照本制度规定程序使用印章，不符合本制度规定时，不得擅自使用。违反制度的规定使用印章，造成丢失、盗用、仿制等，依情节轻重，对责任人分别进行批评教育、行政处分、经

济处罚直至追究刑事法律责任。

5.印章授权的使用部门

5.1.公司具有法律效力的公章、法定代表人印章、合同专用章由公司综合部指定的人员负责管理、使用。

5.2.具有法律效力的财务专用章、发票专用章由财务部指定人员负责管理和使用。

5.3.在本公司有效的印章如：腾越项目章、双兴腾越项目章由综合部指定人员负责管理和使用。

5.4.做档案用使的菱形章、技术专用章、竣工图章由各使用人负责管理和使用。

6.印章的管理细则

6.1公司的所有印章，均由公司综合部负责登记、留印模，做印章保管备案。

6.2严禁印章专管员私自将印章转借他人。

6.3公司决定需要停用印章的，经公司经理签字同意后由综合部下发通启，通知公司各部门、各施工队，并收回停用的印章切角处理或销毁。

6.4公司启用的印章，经公司经理签字同意后由综合部下发通启，通知公司各部门、各施工队，通启上加盖所启用印章。

6.5各部门及各施工队不得刻制具有法律效力的印章，因违反规定给公司造成经济损失由当事人承担全部责任。

6.6公司不定期对各部门及各施工队进行检查，一经发现有私刻印章的行为给予部门负责人或施工队长10万元罚款。

6.7做档案使用的菱形章、技术专用章、竣工图章等需要各队刻制后到公司备案，印模留底，若未做留底，一经发现，对使用人及部门负责人分别进行100元罚款。

6.8所有需要盖章的人员或其他用途需盖章时需填写盖章申请表至公司领导签字后至负责印章管理的部门盖章。

6.9印章刻制由综合部负责，经公安机关核准，到指定的单位刻制：印章的规格、样式由公司综合部按有关规定办理。

7.印章专管员的职责

公司所有印章专管员应遵守以下规定

7.1印章专管员每天下班前应检查印章是否齐全，并将印章锁进保管柜内，妥善保管，不得将印章存放在办公桌表面，次日上班后，应首先检查所保管印章的保管柜有无异样，若发现意外情况应立即报告。

7.2印章专管员因病、休假等原因不在岗位时，印章授权人应指定他人代管印章，印章专管员要向代管人员交接，交待用印时的注意事项。

7.3专管人员正常上班后，代管人员应向专管人员交接，登记用印的起止日期，实行管印人员登记备案制，以明确责任，落实到人。交接工作时，应严格办理交接手续，登记交交接日期、管理印章类别。交接人员签字，印章授权人签字认可后备存。

7.4印章专管员要坚持原则，遵守保密规定，严格按照要求用印。未按批准权限用印章或用印审批手续不全的，印章专管员不予用印。经办人拒绝印章专管员审核文件内容或审批手续的，印章专管员可拒绝用印并报告领导处理。

7.5印章专管员用印盖章位置要准确、恰当，印迹要端正清晰，印章的名称与用印件的落款要一致，不漏盖、不多盖。盖章申请表及盖章记录要有存根。

7.6印章专管员不得擅自用印，一经发现，严肃处理；若擅自用印导致公司遭受经济损失时，由其承担全部赔偿责任并按公司人力资源部管理的规定进行处罚。

7.7印章专管员离职时，其管理的印章记录和档案须作为员工离职移交工作的一部分。印章专管员离职时，须办理分管印章的移交手续，后方可办理离职手续。

7.8禁止任何人未经批准携带公章外出。如确需带出使用时，用印人需填写《印章外带审批单》，经公司总经理批准后方可带出。

8.公司印章的使用

8.1公司公章及法人章的使用规定

8.1.1公司人员需要盖公司公章，须认真填写《盖章申请表》终至公司总经理签字同意，方可至综合部持签字后的盖章申请表盖章，并至印章管理员处填写用章登记表。

8.1.2人力资源部领导同意部门负责人签字即可盖公章的文件有：社保及公积金的办理文件，保险办理文件、收入证明、报名表、解除合同证明、劳动合同。

8.1.3除人力资源部和财务部领导同意的指定文件外，凡加盖公司印章的存根类介绍信、便函、授权委托书、发文批准书、业务报表、邀请函等文件，均须填写《盖章申请表》并经公司总经理审批签字同意后，方可使用公司印章。

8.1.4禁止在内容填写不完整的文件或空白的纸张、介绍信、便函、证件、授权委托书、发文批准书、业务报表、邀请函上加盖公司印章。

8.2合同专用章的使用规定

8.2.1对外签署的合同或协议，应按公司合同管理规定办理审批程序。

8.2.2公司合同专用章由公司综合部指派专人负责保管。

8.2.3禁止在手写合同或合同内容填写不符的合同上加盖公司合同专用章

8.2.4外签署的合同或协议等，须在合缝处加盖合同专用章。

8.3财务人员依日常的权限及常规工作内容自行使用财务印章的无须办理用章的审批程序。公司对外报送的各类业务报表(财务报表、统计报表等)及其他需用公司财务印章的文本等，须按规定办理用印用手续。

8.4公司其他各部门印章、业务专用章的使用，由相关部门或部门做出相关规定，并报公司办公室备案。

公司印章管理制度A 篇9

1 全面预算管理的内涵

在“全球最佳实务数据库” (Global Best Practice) 中安达信公司的定义是:全面预算管理是一种用来分配企业的财务、实物和人力等资源, 以实现企业既定的战略目标的系统方法。企业通过监控预算的战略目标的实施过程, 有助于控制开支和预测企业的现金流量与利润情况。

王化成、佟岩、李勇的观点是:企业预算管理本质上是一种实现企业价值最大化的管理方法, 它按照企业战略目标的指引, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等活动, 全面提高企业管理水平和经营效率。

综合国内外几个有代表性的概念看, 它们的着眼点不同, 对全面预算管理的描述也不尽相同。综合来说, 全面预算管理是一种整合性的管理系统, 它涉及到全方位、全过程和全部人员, 它把预算管理与公司治理、公司战略、公司组织几部分都紧密关联起来, 发挥着全方位的控制力和约束力。从本质上来讲, 全面预算使用科学系统的方法来分配企业的各种资源, 它规划未来的发展来指导现在的实践, 对企业战略管理起到了全面综合的支持作用。

2 全面预算管理的几个重点

2.1 全面预算管理的基础是以市场需求为导向落实预算目标

因为企业组织开发和生产的起点是市场需求, 所以全面预算编制的程序应当是: (1) 销售预算; (2) 生产预算; (3) 成本、费用预算和利润表预算; (4) 现金流量表预算和资产负债表预算。

2.2 以价值链分析为基础, 构建以价值增值为目标的全面预算体系

价值链是用来分析战略成本的主要工具, 企业确定设计、生产、销售、发货以及产品售后服务的各项独立活动和业务流程应通过价值链进行。全面预算体系要求企业突破原有的预算框架, 将价值增值观念作为体系的目标贯穿于企业经济活动的每一个环节中。

2.3 完善预算对战略的调整作用, 前提是提高战略适应性

为了将预算对企业战略的调整作用尽量发挥出来, 企业要在合理制定发展战略的基础上, 确定企业各发展时期的预算管理目标与重点内容, 逐步实现按年度滚动方式进行的中长期预算, 这样才能保证更好地贯彻企业战略计划。

2.4企业主线是控制目标成本和费用, 来优化企业管理系统

预算管理要围绕降低成本增加效益来展开。贯穿整个预算工作的一条主线就是成本、费用目标的确定和控制。企业在确定目标利润后, 通过倒挤成本和费用的办法, 在生产环节和相关部门逐个落实成本和费用目标。

2.5 改善资金营运质量, 将加快经营过程中的现金流入作为重点

企业以控制存货和应收账款两项资金占用为重点, 加快存货和应收账款的周转, 改变过去那种只重视财务收支、不重视现金流量, 只重视账面利润、不重视利润质量的情况, 提高净利润带来现金的能力, 按经营、投资、筹资和分配活动的需要将现金流纳入预算的可控制范围中。

3 A公司全面预算管理现状的分析和评价

3.1 A公司预算管理体系科学合理的方面

A公司是一家中等规模的民营通讯企业, 公司成立以来, 从广州总部发展到拥有华东和华北分公司。

3.1.1 A公司预算管理模式合理, 符合企业发展需要

A公司是一家以快速成长为目标的正处于市场增长期的企业。它制定的经营目标是利润比上年增长10%, 在市场占有率的增长上, 强调市场份额实现从第五名提高到第四名的目标。它的经营目标反映了A公司的预算管理模式除了以实现目标利润为起点外, 还以销售为核心。A公司以销售为核心的预算管理模式要求企业继续增长市场占有率;同时以利润为起点的预算管理模式又要求企业的目标利润要比上年增长10%。

A公司所在行业是通信和网络优化服务行业, 该行业当时正处于一个市场稳定成熟的阶段。A公司的战略目标是在三年内市场份额进入三甲行列, 此情况说明, A公司正处于快速增长期, 扩大市场占有率到第四位成为A公司的新一年的经营目标。因此, 公司将预算管理模式定为以销售为核心、以目标利润为起点, 能很好地适用A公司所处行业和生命周期的特点。

3.1.2 A公司预算编制流程是合理的

A公司预算编制采取的方法是先自上而下再自下而上, 不断反复和修正, 最后由预算管理委员会综合分析, 促成正式的预算下发到各部门去实施。这种预算编制流程有民主有集中, 能适用A公司的组织结构和管理模式。

3.1.3 A公司预算编制方法的合理性

第一, 滚动预算法的运用。A公司总体上采用了滚动预算法进行编制, 预算逐季滚动, 在上季度预算完成的情况基础上调整和编制下季度预算。这种方法使预算保持了连续性和完整性, 使企业的预算总目标容易达成。

第二, 弹性预算法的运用。A公司对销售费用中的变动费用, 包括差旅费、交际应酬费和交通费三项实行弹性预算。这些变动费用会随着市场和业务量的变化而变化, 弹性预算法的编制依据是预算期内可预见的多种业务量水平。

3.1.4 平衡记分卡

公司的考评方法采取了20世纪90年代的业绩评价体系——平衡记分卡。

平衡计分卡兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务指标与非财务指标的衡量、外部指标与内部指标的衡量, 能多角度地为企业提供信息、综合反映企业的业绩。

在激励政策方面, A公司根据平衡记分卡发放年终奖, 对企业的经理层和员工进行奖励, 这些激励措施很合理, 体现了“合理奖罚“”公平公正”的原则, 多劳有多得, 刺激各级部门都努力工作, 使员工的个人利益与企业利益相一致。

3.2 A公司全面预算管理中需要改进的地方

3.2.1 A公司在预算管理组织机构上的不足

A公司的预算管理组织机构包括有股东大会、董事会、预算管理委员会、财务部及各预算责任单位, 各责任中心还配备了专职预算员。这种组织结构说明企业的最高领导重视企业的预算管理工作。但由于企业是第一次实施预算管理, 所以在机构组成上并不完善。A公司的预算主体包括三个层次, 分别是领导部门、专职部门和执行组织, 但这三个层次之间没有设统筹协调小组, 预算工作的落实和协调都是靠财务部组织, 因此, 公司的财务部在预算工作中肩负着重要的组织指责, 然而公司并没有封财务部一个专门的预算部门头衔, 财务部无法做到名正言顺。

3.2.2 A公司预算编制方法上的不足

A公司对销售收入、管理费用、财务费用、销售费用中的固定费用部分采用了增量预算法。这种增量预算编制方法比较简单, 花费的时间和精力较少。但是, 因为这种编制方法的根据是承认历史数据的合理性, 一般不在预算内容上做较大的改动, 而且经常不加分析地保留原有的成本项目, 缺乏必要的科学性和准确性, 以致造成预算上的浪费。

3.2.3 A公司在考评激励政策评价上的不足

平衡记分卡是一个非常“有用”的工具, 但并不是一个“易用”的工具。

首先, 它的管理成本比较高, 执行一份典型的平衡记分卡需要5~6个月的时机, 另外调整结构也需要几个月, 才能最终使其规则化。其次, 平衡记分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的, 建立非财务指标就是一个难题。

企业的激励措施还比较单一, 一是缺乏精神奖励措施, 二是物质奖励方式不够丰富, 如果企业市场占有率提高了, 如何对负责人或员工进行奖励这方面没有考虑到。个人绩效如何与个人薪酬进行科学的挂钩也是企业需要深入探讨的问题。

3.2.4 A公司未建立现代化的全面预算管理信息系统

因为考虑到建立现代化的全面预算管理信息系统的支出较大, A公司为了节约成本, 一直使用传统的Excel电子表格进行预算。

Excel有操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强的优点, 这种方法早就广泛使用于企业预算编制工作中。但是随着企业对预算管理的精细化要求不断提高, Excel手工编制和管理的缺陷越来越突出了。Excel的缺点主要是:用Excel编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享;预算编制以外的其他预算管理工作难以用Excel实现, Excel无法进行预算调整和分析等工作;Excel在权限管理功能上也是有缺位的, 不能保证预算的保密性和安全性。

4 结论阐述

(1) 对于中等规模企业来说, 由于企业在不同发展阶段和不同的现实条件下, 编制预算的指导思想是不同的, 所以企业选择何种预算管理模式应该结合企业所处的行业特点、市场环境和企业自身的生命周期来进行。案例中的A公司因为选择了以销售为核心、以利润为起点的合理的预算管理模式, 所以公司在实施全面预算管理体系后, 业绩有较明显的进步。

(2) 预算要做到有法可依, 要真正落实并发挥全面预算管理的效益, 首先必须制定与规划管理制度, 其次才是对制度与规则进行实施和评价。管理制度要规范, 离不开制度与规则。成功企业的实践经验告诉我们, 公司必须先制定并颁布预算管理的“根本大法”, 即“预算管理制度”, 对于中等规模企业更是如此。

(3) 作为企业的内部控制手段之一的预算管理, 一定要有企业文化的支撑, 工作才能取得理想效果。良好的企业文化不仅能够提高员工士气, 还能保证预算目标的有效执行。中等规模的企业在建立企业文化上还处于薄弱阶段, 为了达到预算成功的目的, 必须在企业文化的培养上加强。

(4) 考核科学、奖罚公正、激励到位是实现预算目标的重要保证。为了确保预算管理和责任中心的紧密配合, 企业应设计一套完整的责任中心业绩考核奖惩制度。科学的奖惩制度可以引导员工自觉约束自己的行为, 激励大家努力完成既定的预算目标。

(5) 全面预算管理信息系统一旦建立起来, 企业的预算工作会变得快速而简便, 会逐步降低企业的管理成本及工作难度。虽然建立现代化的管理信息系统的初期投入比较大, 但是它能为企业的管理带来事半功倍的效果。

5 结语

总而言之, 全面预算管理是实现公司治理最基本、最有效的手段, 是企业管理的重要内容。它既是一门技术, 也是一门艺术。全面预算管理体系要根据价值增值这条主线, 将公司战略目标作为起点, 选定作业、流程中心为预算单位, 为依托ERP系统, 将提高公司核心竞争力定为企业目的。经济事业在不断地创新和进步, 企业在不断地发展, 因此研究中等规模企业的全面预算管理的工作还要继续探索和完善。

摘要：本文阐述了全面预算管理的概念和特性, 并结合一个中等规模企业的全面预算管理现状, 分析和评价了该公司预算管理的不足之处, 提出了该公司预算管理需要改进的地方, 最后得出了部分研究结论。

关键词：预算管理,企业

参考文献

[1]潘爱香, 高晨.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社, 2001.

[2]哈罗德·孔茨.管理学[M].张晓君等译.北京:经济管理出版社, 1999.

[3]高耸.C公司全面预算管理研究[D].厦门大学会计系, 2009.