企业内部培训的重要性（推荐8篇）
——浅谈企业内部培训师的重要性
培训是企业的管理职能，是企业发展的原动力。松下幸之助说：出产品之前先出人才，教育是现代经济下企业发展的杀手锏。一个天才的企业家，要不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程。
日本经营之神的话，说明了企业培训的重要性。企业培训需要有一个完整的体系与机制来进行推动，因而要构建一个科学、合理、系统的企业培训体系，其中一个非常关键的环节，那就是企业内部培训师体系。我们集团的内部培训师体系已经有了一个良好的开端，并逐步在形成一个健康运转的雏形。但是距离真正建设成一个有足够力量推动集团培训事业不断向前发展的组织，我们还需要付出更多的努力。
要让企业培训工作能真正执行落地到位，除了制度的要求与规定以外，更多需要我们现有的内部培训师能真正了解内部培训师体系的重要性，在思维意识上具备足够的高度，才能让培训工作不断保持进步。
企业培训有三种方式：“走出去”、“请进来”、和“自己做”，这三种方式各有千秋。“自己做”就是建立内部培训师制度并培养自己的内部培训讲师。人力资源部专业的内部讲师所讲的课题太少，有局限性，不能满足集团发展全面的需求。集团建立内部培训师制度，可以有效的整合和善用资源，挖掘干部的潜能，发挥各级主管的主观能动性，及时发现问题和解决问题，打造学习型组织。
内部培训师是培训体系中最重要的组成部分，是内部培训的基石和可再生力量，在集团发展中起着非常重要的作用。首先是传道、授业、解惑的作用。传道就是传播企业精神，开导员工的心灵。老师，在中国的传统中，一直都是人们敬仰和学习的模范。内部培训师是企业内的老师，是一群对集团企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神溶入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有听其讲课的学员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让所有听其讲课的学员都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。集团的内部培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给集团需要的员工。解惑就是解答疑难。集团的内部培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为集团员工解答各类的疑难问题。其次是推动管理变革作用。在企业不断变革中，从观念变革到新方法、新方案的实施的整个过程中，培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而集团内部培训师也就自然成为集团变革中的主要推动者之一，他们将在我们集团的各种变革中对宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面起着不可估量的重要作用。再次是促进跨部门沟通的作用。跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。集团内部培训师作为所在部门里或所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基础。最后是缔造学习气氛，引导创建学习型组织的作用。建立学习型组织是我们培训工作的最终极目标。要创建学习型组织的一个必备前提是在我们的组织中要拥有学习的氛围。学习氛围的营造过程中，我们集团的内部培训师首先要通过自己不断学习的精神感染集团的员工，成为集团学习的标兵。其次要将学习的理念和价值观与学员进行沟通和交流，不断向学员推荐好书、好课，鼓励学员不断学习。最后积极参与集团人力资源部门组织的比如“读书会”“分享会”等学习活动，带动集团的其他员工也积极参与这些学习活动。
世界上最远的距离，是说到和做到的距离。内部培训师说到就要做到，因为他要接受大家的监督，所以他自己首先要以身作则，做出良好的榜样。同时在讲课之前他必须认真钻研，激发他自己学习的热忱，让自己成为行业的专家。
联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。每个人都开花了，这个组织就成功了。从以上两位杰出管理人士的观点来看，企业的各级管理者首先应是优秀的内部培训师，只有打造一支优秀的企业内部培训师队伍，员工的技能和素养提升了，使命感增强了，事业就会有更大的发展。
内部培训师制度的建立，是我们集团的发展大计，更是推动我们集团持续发展最为行之有效的方法。
在2012年度, 作为兖矿集团有限责任公司内部单位的济东新村连续发生了部门负责人、会计人员、单位关键岗位人员被地方检察院及集团公司等各级单位纪委批捕、调查等事件, 这几起事件的发生绝非偶然, 它反映出了在大企业完善的管理体制下各内部单位对于集团公司内部管理的执行力度, 同时也折射出完善的内部控制制度并不能完全有效保护好企业及企业员工, 更重要是大企业内部各单位对集团公司内部制度有效的执行。
那么什么是企业内部控制呢?企业内部控制, 是伴随着现代企业管理而产生的比较成熟行之有效的企业内部管理制度之一为企业的管理带来了不可估量的经济效益和社会效益。企业内部控制贯穿了企业经营活动的方方面面, 只要企业存在经营活动和经济管理, 就存在着企业内部控制, 加强企业内部控制, 建立相应的内部控制制度, 是企业管理和实现企业最大效益的最重要的管理手段。企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标保护资产的安全完整.保证会计信息资料的正确可靠, 确保经营方针的贯彻执行, 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。它是企业各项管理活动顺利实施的保障, 同时也是企业各项管理活动的最终的体现, 是保障企业健康有序持续发展的基石。兖矿集团作为大型企业, 它有着比较完善的内部控制, 能比较有效地防范各种对企业运行不良的行为发生, 但由于该公司内部单位繁多, 各单位的情况不尽相同, 有时难免存在一些管理不到位监管不力的情况, 为有效的保障集团公司经营各发面持续有效的健康发展, 作为企业内部的分公司或下属单位, 除了遵循整个企业的内部控制制度外, 还要本着本单位的实际情况、业务范围、业务流程、生产环节、技术要求及本单位管理的需求, 制定并建立与本单位相适应的在整体企业内部控制框架下的相符又不尽相同的内部控制制度。大企业内部单位应依循集团公司内部控制制度, 制定与单位实际情况相切合的内部控制及风险管理, 并严格执行集团公司及本单位的内控制度这样才能发挥内部控制制度的作用, 有效保护企业财产安全、生产经营的持续发展及企业员工的经济利益与人身安全。
二、内部控制的目的与内部控制制度执行
企业内部控制的目的主要是通过企业内部各职能部门、各职能岗位相互配合、互相监督、互相制约, 以改善经营管理、提高经济效益, 确保经营目标的实现、防止发现纠正错误于舞弊、保证财产安全、保证会计资料的真实完整、确保各项法规及内部控制制度的执行, 同时根据企业的风险控制系统的风险预警确保单位各项业务活动的健康运行, 保护企业资产的完整性及企业员工的履行岗位职能的安全性。它是企业风险控制管理的重要组成部分, 它的有效制定实施及执行是保障企业安全运行良性运行及发展的必要措施, 也是保障企业员工自己安全的屏障。作为大型集团公司或者其他大型企业, 一般都具备比较完善的内部控制体系, 它不仅涵盖了集团公司内部各及机构、部门, 更涵盖了内部各单位。大企业内部各级单位、每位职工应在各自的职能岗位上发挥各自在内部控制体系中的作用, 分工合作、相互配合、相互制约、互相促进, 接受来自不同岗位、不同责任人的监督和考评, 杜绝不同岗位相互串通、互相勾结、欺上瞒下、以权谋私等各种徇私舞弊行为的发生, 以确保企业内部控制目的的实现, 这样既能确保完成了单位各项经济目标, 促进了企业经济的协调健康持续发展, 又保护了职工的利益及安全。
三、大企业内部单位如何有效执行企业的控制制度
大企业内部控制制度建立、完善、运行实施, 是保证大企业业务活动的有效进行, 保护财产的安全与完整, 防止和发现纠正错误舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整的必要前提及有效保障。大企业各内部单位应严格遵循集团公司制定的内部控制结合本单位的生产经营的实际情况, 制定符合本单位内部控制。大企业内部各单位按照集团公司授权与指挥, 制定符合本单位业务性质的的购产销等经营活动需要的内控制度并上报集团公司确认及批准, 包括经营活动计划安排、控制、实施及评价, 包含内部核算、审核、分析及报告等各项内控制度。大企业内部单位内部控制制度的制定与有效执行和实施, 不仅仅表现在有一套完善可行有效的规定、制度及牌匾上的责权利分工, 更表现在它的切实的运行, 这样才能保证大企业内部控制的有效性、可执行性及可靠性, 是大企业内部控制的重要组成部分与有效执行的主力军及保障。大企业内部各单位必须严格执行集团公司及本单位的内部控制, 一个良好的控制环境是控制和执行其他控制政策的基础, 包括企业最高管理与内部各单位管理层的重视和一整套行之有效的管理体系, 有责任心、管理能力的各岗位职员的在实际职能岗位中实行, 并形成有效地责权利分工协作、相互制约、相互监督、相互促进的内部控制体系, 主要包括主要岗位职责、职务分工分离控制、审批授权控制、文件记录控制、业绩报告控制、财产安全控制、内部审计控制及全面风险控制等。大企业最高管理者及内部各单位管理者必须树立现代企业管理观念重视内部控制, 设立和遵守内控制度。这是建立一个有利的内部控制关键点与支撑点。如果大企业最高管理者或内部各单位管理者不愿设立内控制度或不能遵守建立的内控制度, 那么企业内部控制必将受到严重的影响, 甚至形同虚设。在大企业最高管理者及内部各单位管理者重视与按照实施的同时, 建立相适应的组织机构, 确认相关的管理职能和控制关系, 使企业内部各主要管理职能岗位及人员, 做到做事事前有控制、事中有程序、事后有评估、处理问题有依据的相互制约、相互监督、相互促进的管理格局, 为企业内部每个岗位职能部门划分责任权限制定办法。大企业与内部各单位的会计核算体系是实施企业内部控制的核心与基本点, 因此企业必须建立与之相适应的会计核算体系, 保证企业财务会计核算及数据的安全、真实、有效。同时还在有必须要的条件下建立企业内部审计体系, 充分发挥企业内部审计的监督作用。同时, 大企业及内部各单位还要建立与之相适应的全面风险控制体系, 对集团及内部单位重要业务事项和高风险领域, 从决策、执行、监督等全方位, 全面梳理大企业及其内部单位优化制度流程、辨识评估关键风险点, 制定风险控制策略, 以防范和控制企业经营风险, 保证企业安全有效的运行。
现代企业管理的重心是“人”的管理, 实现以人为本的企业管理理念, 是企业内部控制的制定、实施的重中之重, 也是企业持续长期再发展的基石, 因此, 在企业要想实现内部控制的管理效果、实现企业的持续再发展战略目标, 就必须重视对内部控制制度管理人员的选用, 内部控制制度设计得再完善, 若没有称职的人员来执行, 也不能发挥作用。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收有较高能力的人员来执行内部控制制度。企业要想经营的实现, 企业资产的安全有效, 企业员工的工作环境的安全有效, 必须重视对内部控制制度管理人员的选用和培训, 提高各管理岗位人员、特别是重点岗位人员如财会人员的素质, 定期进行业务培训, 职责的警示教育, 定期进行考核评估, 奖优罚劣。同时, 更要求各职能岗位部门工作人员, 加强责任心, 提高业务素养, 及时发现企业经营活动的不良存在, 优化企业的经营活动运行。
总之, 通过2012年济东新村发生的几起事件, 充分证明了大企业内部控制的重要性, 更证明了大企业内部各单位的遵守及执行尤为重要, 它不仅为企业经济安全有效运行起到保驾护航的作用, 更是实现以人文本、科学创新的现代科学管理的关键。
参考文献
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信息资源是一个企业赖以生存的重要因素之一，它贯穿于企业进行管理决策、控制及日常运作的整个过程。信息的有效沟通和传递为企业内部控制活动的实施提供可靠的前提和保障。财政部等五部委专门制定了《企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递》，以促进企业信息传递制度的建立，保障生产经营管理信息在内部各管理层级之间的有效沟通和充分利用。
企业所需的信息主要是指能够反映企业生产运营状况，并为企业的决策与控制以及日常运营管理提供支持的资源。信息在企业内部进行有目的地传递，对于制定与实施企业发展战略、识别与防控风险、保证企业生产经营有序运行具有重要作用。
企业内部信息的传递，是服务于企业生产经营管理决策，因此，内部信息传递的对象仅限于企业内部的管理层。企业内部管理层按照职责与权限一般分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。每层管理者由于权限与职责不同，其所需要的信息和所应知悉的信息也有所不同。高层管理人员需要大量内部和外部的，与组织未来发展有关的信息；中层管理人员需要来自本部门以及相关部门的大量内部信息，以及少量的与业务相关的、关乎组织未来的外部信息；基层管理人员更多需要来自操作层和本部门的内部信息，对与组织未来相关的信息需求较少。
信息贯穿于整个管理决策与控制过程的始终，企业各职能部门在履行各自职责分工时，都需要进行信息收集、分析、使用和传递，进行决策与控制。这就导致了有的部门既是信息供应者又是信息处理者和使用者。众多部门参与内部信息传递，既可能发生重复劳动，浪费人力资源，又可能使部门信息称为“孤岛”，不能为其他部门所共享，还有可能“各自为政”，影响企业信息化水平的提高。因此有必要建立比较完善的内部信息传递体系。目前比较完善、应用也比较广泛的内部信息传递体系是矩阵式内部信息传递体系，该体系强调各部门协调配合，明确各部门的信息管理职责，统一管理、分级负责、分工协作。在部门设置上，针对信息管理需求，设立信息化管理委员会、信息中心以及总经理办公室，分别履行不同职责，更好的完成内部信息的传递。
（一）内部信息传递流程
内部信息传递是企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。内部信息传递流程要根据企业生产经营的特点、组织架构、职责分工而定。一般来说，内部信息传递可以分为内部报告形成、内部报告使用和内部报告考评三个阶段，包括内部报告需求调研分析、设置内部报告指标体系、收集信息、整理分析信息、编制内部报告、审核内部报告、内部报告的流转、使用内部报告、评估内部报告、绩效评价与奖惩十个环节。各项内容之间相互关联、相互作用、相互衔接，并周而复始地循环，从而实现对企业所有经济活动的科学管理与有效控制。
（二）内部信息传递的主要风险
企业进行内部信息传递至少应该关注以下三项主要风险：
1.内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。通过内部报告的传递，满足企业决策与控制需要，从而使得企业内外部资源进行有效整合,促进企业生产经营活动的有序运行。如果内部报告系统缺失、不健全、内容不完整，企业管理者就无法充分获取所需要的相关信息，企业的资源配置将失去信息支持，企业管理所具有的计划、组织、指挥、协调与控制功能将无法实现，企业的机遇将会丧失，企业生产经营的有序运行可能会受到影响。
2.内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。在日趋激烈的竞争环境中，能否及时作出准确、恰当的决策对企业的发展甚至存亡至关重要。这就要求内部信息顺畅、及时地进行传递，保证相关决策人员及时获取所需的信息并对信息进行处理和利用。如果企业政策措施落实过程中相关信息的传递和反馈受阻，必然影响控制的效果，相关政策措施就难以落实。
3.内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。内部信息一旦泄露，就可能被竞争对手利用，削弱自身的核心竞争力，从而导致企业丧失相对竞争优势，或者丧失机遇。
为了让信息在企业内部更安全、快速、有效的传递，合理的规避风险，应当从信息传递的各个环节都进行适当的控制，保证信息传递的质量。具体来说，可以从以下几个方面进行控制。
（一）内部报告指标体系设置
内部报告指标体系设置是内部信息传递的起点，也是内部信息传递的关键环节。因此，在设置指标体系时要根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，合理设置关键信息指标和辅助信息指标，并及时进行补充和完善。这就要求在设置指标体系时，要进行深入的信息需求分析，同时与全面预算相结合，使指标的设置符合企业整体利益，满足企业长期发展以及战略管理的需要，实现资源的有效配置和管理的协同效应。逐步建立内部报告指标动态调整机制，及时调整和完善内部报告指标体系。
（二）信息收集环节
信息的收集贯穿于整个生产经营活动过程的始终，有助于企业随时掌握市场情况、政策变化等，因此信息的收集要准确、适用、及时、经济。这就要求在此环节，首先要制定切实可行的收集计划，按照信息收集的目的和要求设计出合理的收集提纲和表格，按不相容职务相互分离的原则安排专门人员对信息进行审核和鉴别，以调查报告、数据图表等形式把获得的信息整理出来，进行对比分析和评价，保证信息质量。
（三）内部报告编制环节
收集的信息要形成高质量的内部报告，为企业的战略规划、前景预测等提供重要的分析指导和保障，因此报告要尽量客观准确、简洁易懂、及时有效。为此，在编制报告环节首先要对收集的信息进行适度的加工，去伪存真、去粗存精，使信息简明扼要、条理清晰。让企业不同层级的管理人员合理的参与报告的编制，从而明确信息使用者的需求，形成准确、适用的报告。最后，应当委派专门人员对其传递过程进行复核，确保信息正确的传递给使用者。
（四）内部信息传递环节
内部信息传递是信息资源价值得以实现的重要条件。报告形成以后，要及时、有效、安全的进行传递，明确传递对象，有选择性和针对性的传递到需要的用户手中。因此，企业可根据信息的重要性、内容等特征，确定流转环节，明确传递责任和传递方式、规定传递时限、界定查阅权限，对内部报告的流转应做好记录，出现问题及时查明原因，做出处理，充分利用信息技术，选择恰当的信息传递方式，建立用户身份识别，关键流程中设置适当的职权分离，加强管控，确保信息安全。
（五）内部报告使用环节
能够充分发挥信息的作用，信息的传递才有意义。在报告的使用环节，要保障信息使用的充分、有效、及时、保密。因此，企业可以通过效益指标的考核，间接促使企业管理层充分利用相关信息。完善监督机制，明确风险防范责任，发挥信息反馈作用。严格内部报告保密制度，建立内部报告保管制度。
（六）内部报告评估环节
内部报告的评估是企业内部信息传递的最后一个环节，是对内部报告从形成到使用整个过程的综合评价。如果缺少了评估环节，可能导致各种程序和相关制度得不到执行和遵守，内部信息传递体系的建设就会流于形式。因此，建立科学合理的内部报告的评估制度，定期组织对内部报告的形成和使用情况进行全面评估，重点关注内部报告的及时性、安全性和有效性。对制定的评估制度要严格执行，严格奖惩机制，发现问题的，及时修订和完善。
（七）反舞弊环节
如果企业中存在舞弊问题，可能导致整个内部信息的传递流于形式，或者产生虚假信息，而使企业受到损失。舞弊可能发生的领域包括虚假财务报告、侵占资产、不恰当的关联方交易、贪污等。企业应当建立可行的反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防，建立举报监督机制，并充分发挥审计委员会信访、内部审计、监察等职能，建立反舞弊情况通报制度和举报人保护等制度并切实的贯彻落实。
1、有利于更好的贯彻落实会计法律、法规、规章、制度和完善会计管理体系。国家发布的会计法律、法规并不能完全适合各企业的具体情况，虽然在制定的过程中尽可能考虑到不同地区、企业会计工作实际情况和特点，以适应各方面的需要，但是仍然存在局限性，因此，各企业必须根据各自条件重视和不断加强企业内部会计管理制度建设和会计管理制度体系。目前我国现行的企业会计制度包括《企业会计制度》、《金融企业会计制度》和《小企业会计制度》。我国的会计管理制度体系通常认为由四个层次构成。第一层次为会计法律，即《会计法》；第二层次为会计行政法规，如《企业会计准则》、《总会计师条例》等；第三层次为会计规章，比如各行业制定的行业会计核算制度等；第四层次是企业根据会计法规、制度要求制定的内部会计制度。参与国际竞争的迫切需要
2、参与国际竞争的迫切需要。加入WTO后，我国企业将面临众多国外企业的激烈竞争和有力挑战。面对来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，我国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的姿态参与到世界竞争的潮流中去，将是我国企业当前面临的主要的问题和难题。这一经济现象迫切要求企业必须尽快建立健全有效的内部会计控制制度，提高经营管理的效率和效果，以便在激烈的国际竞争中立于不败之地。
3、加强企业经营管理的客观需要。从集团公司近几年对各基层单位的审计情况 看，每年都能从审计工作中发现这样那样的违纪现象，有些单位的违纪金额达到几十万元，甚至上百万元。造成这种结果的主要原因是许多企业内部会计管理制度不健全，会计核算混乱，财务收支失控，这不仅损害了国家利益和社会公众利益，也对企业的经营管理工作带来了不利的影响。
4、适应现代会计电算化的需要。会计电算化是企业会计工作发展的必然趋势，随着企业走向市场，宏观调控的加强和各项会计改革措施的逐步展开，对会计快捷、准确地提供各种信息的余姚日益迫切，会计电算化的全面推进势在必行。而会计电算化的正常运行，则完全有赖于一套完整，便于操作的程序，有赖于会计人员严格按规则操作。
一、提高理性认识，培训计划方案针对性的前提
首先，必须明确培训计划方案不仅是知识、技能的传授，同时也是企业文化信息的传递和员工健康心理导向的培育，培训计划方案为企业和员工搭建了双赢的文化平台，企业造就人才，人才成就企业。其次，企业培训计划方案不是包治百病的灵丹妙药，只有对症下药，才能解决问题。企业培训计划方案只有突出针对性，才有生命力，才能体现其价值性。再次，企业基于对培训计划方案价值的认识，在培训计划方案思路、策划和设计上，应该具有前瞻性、战略性和立体感，可以将培养员工对企业文化的认同、正确的心理导向、知识技能的传授有机的结合作为培训计划方案重点。
二、抓好需求调查，培训计划方案针对性的基础
企业培训计划方案部门在规划和设计培训计划方案之前，采取各种工作方法对企业组织需求进行分析，对企业成员知识、技能等要素和岗位需求进行对标，对企业员工个人需求进行了解，进行全面系统的鉴别和分析，把企业需求、岗位要求、个人需求等要素结合起来，以确定企业是否需要培训计划方案、需要哪方面培训计划方案、培训计划方案的切入点、培训计划方案的内容等，从而把握培训计划方案的.主方向、主目标，做到主题明确，中心突出，有的放矢。企业培训计划方案部门根据培训计划方案需求的调查分析，制定有针对性的培训计划方案计划，使企业培训计划方案的针对性用计划形式进行约束，为企业针对性开展培训计划方案打下坚实的基础。
三、优化内部资源，培训计划方案针对性的保证
企业要整合内部培训计划方案资源，对于优良培训计划方案资源进行统一协调，实现优良资源共享。建立属于自己的由企业管理、技术、操作骨干人才为主的培训师资团队，要注重发挥企业技术老总和老专家在企业人才培训计划方案工作中的引领作用，发挥他们“传、帮、带”的作用。这样的培训师资团队是企业自己的，他们具有深厚的文化功底，丰富的实践和教学经验，娴熟的专业技术和教学技能，熟悉企业的管理流程，具备较强的沟通、协调、讲解、答疑和指导能力。他们与企业员工关系更加密切，心里关系更加融合，对企业与基层员工的需求更加了解，交流起来更加顺畅，传达和讲授的知识和技能的效果就会更好。他们通过贴近一线、贴近现场、贴近实践的教学，可以将自己头脑中的“无形”知识实现了“有形化”，这样就可以为企业优质、快速、有针对性和实用性培训计划方案提供保证，这样的培训计划方案是最有价值的。
四、精选培训计划方案内容，培训计划方案针对性的关键
企业培训计划方案部门在培训计划方案需求调研的基础上，要针对不同的培训计划方案项目，不同的培训计划方案类别，不同的培训计划方案层次，不同的培训计划方案人员，要对培训师提出明确的要求，要求授课人设计出系统性、针对性、实用性强的培训计划方案课件，培训计划方案内容要重需求、重实用。培训计划方案的内容要量身定做，培训师要结合实际工作和受训人员的情况在内容设计上优化知识结构，精选最需要、最合适、最有价值的培训计划方案内容，增强针对性，突出实用性，把提高员工的实践力、动手力、创造力和复合能力作为培训计划方案重点。企业培训计划方案部门针对企业操作技能人才和复合技能人才短缺的问题，积极推进复合技能和一专多能培训计划方案，实施企业部内部人才再造工程。一方面在本专业内开展“梯级技术”培训计划方案;另一方面跨专业开展“一专多能”培训计划方案，实现操作技能人员技能水平的“二次孵化”，从而实现技能人才的阶梯式跨越发展和复合技能水平的提升。对于相同培训计划方案项目的第二次培训计划方案，要求培训计划方案内容的设置不是简单地“复制和粘贴”第一期的内容，而是要在总结经验的基础上，充分考虑受训人员和用人单位的意见，对课程内容设计再次进行设计和优化，课程内容设计更具有针对性和实用性。
五、方法灵活多样，培训计划方案针对性的活力
企业培训计划方案部门要根据培训计划方案对象、培训计划方案内容、培训计划方案目的不同，从实际出发，与时俱进，充分地与培训师沟通，灵活选择培训计划方案方式方法，从而实现培训计划方案方式方法的创新化和多样化。主要是克服传统的“一言堂”和“填鸭式”模式，走多样化之路，将讲授、个案分析、研讨、操作拓展训练、参观考察等各种培训计划方案方式有机结合起来，努力实现“灌输式教学”向“互动式教学”转变，实现“被动学习”向“主动提问”转变，实现单一注重“理论学习”向既“注重理论”又“注重能力”转变。也可以通过开展研讨、技术交流、主题讲座、现场答疑、案例教学等，实现互动交流、经验共享、教学相长、学员相长、共同提高的培训计划方案效果。通过这样的一个灵活多样培训计划方案方式的选择，使员工不仅在培训计划方案中掌握了知识和技能，还学会了学习，学会了交流，学会了沟通，享受了培训计划方案，从而激发了员工参与培训计划方案、主动学习、善于提问的热情，营造了一个学技术、练职业技能、敢创新的氛围。这样的培训计划方案是企业和受训人员期待和欢迎的培训计划方案，是具有生命力的培训计划方案。
2011-09-23 09:10:14来源: 经理人网 作者: 詹从淼 跟贴0条
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1、如何引导员工做内部讲师？
2、如何进行讲师能力培训培养？
3、如何进行讲师日常管理？
我的观点：第一个问题是内训师管理关键，也是企业培训管理工作的关键，员工为什么要申报内训师？我们需要给他一个足够的理由，包括很多培训工作者本人对负责做培训管理工作似乎都没有找到一个足够的动力，正如大家所知道的，培训工作不像其他工作，那么立竿见影，所谓“十年树木，百年树人”，这是培训工作的特点，这个特点造成：
1、相比其他管理工作，培训工作效果、价值难以量化，难以评价；工作的绩效往往由多种因素决定的，培训起到的是催化作用，而非主体、决定性作用，这样就给培训工作效果的考核带来诸多不确定因素；
2、因此，相比其他管理工作，培训工作容易缺乏价值感；缺了不缺，多了不多；有，是锦上添花，无，也未尝不可；
3、所以，相比其他管理工作，价值依附于其他业务部门的绩效，很多人甚至觉得培训工作更像吃“软饭”，务虚，不务实，缺乏真“本领”，有很多，加上麻烦还不少，很多人也就不愿意从事培训工作。
因此，培训工作的管理，一个是培训文化建设，一个是培训机制与制度化建设，培训文化的建设，就是要给予企业培训工作做清晰、明确定位，还原培训工作价值原点，培训文化建设的关键在于不要把工作形式化了，文化本身就是精神层面，形式化后，信任度缺失，就发挥不了作用，培训文化建设不仅在于要倡导战略思维，还应紧紧围绕培训工作对于员工在职业生涯发展中起到的作用，展开一些务实的认识和理解。
它包括三个核心作用：
1、培训对企业竞争力的提升与持续发展的作用
2、培训对团队健康成长与提升绩效的作用
3、培训对个人的职业生涯发展起到的作用
落实第一项作用，决定能否获得企业高层决策者的支持，落实第二项作用，决定能否获得中层管理者的支持和配合，落实第三项作用，决定培训文化是否能够深入人心，三项作用并非并重关系，而是根据企业的发展阶段、所处行业竞争环境与管理基础成熟程度选择实际操作侧重。相对来说，能够自高而下的实施，有利于获得政策性支持，取得好的效果。（我本人在某IT企业中负责培训管理期间，1、通过建立商务干部训练系统帮助集团高层解决干部选拔/培养/任用无序的难题，2、通过业务培训降低团队流失率、提升业绩，使培训体系建立工作能够顺利落实。）
培训机制与制度建设，实际上就是保障培训策略和培训文化具体实施与落实，完整的培训机制实际上不是孤立的，他和人才选拔、评估、任用会形成一致的标准，使培训效果与绩效考核管理、薪酬激励与职业发展联系起来，使职业发展不再只是以业绩论英雄，以短期利益排座次，当然，现实操作中，很少能真正做到完整，但是在实际操作中还是要充分考虑到内训师在职业发展通道中的作用，比如晋升上、评级上，不仅考量业绩，还评价你的领导影响力、培养员工的能力，只有这样，才能从“要我做”到“我要做。
如果能够顺利落实第一个问题的话，就为解决第二个问题打下良好基础，如何培养内训师的专业能力，原则上需要先通过工作分析、确定内训师胜任能力标准，再根据企业资源投入确定培养的模式、内容、流程，一名真正优秀的培训师，应该具有良好的心理素质、广博的知识、专业的沟通与表达能力，当然，企业内训师相比职业培训师在要求上会有一定区别，内训师更重实际操作与实际应用，在培养上可采用定期安排专业讨论、专业培训、实战模拟训练等等方式，分阶段、通过在实际工作中提供更多实践机会，通过实践，定期对他们的工作情况进行评价、考核，并及时总结、讨论一并进行改进。总结归纳可以采用“定位、知道、做到、得到”内训师四步成长模式来培养内训师，即：
1、定位：定位内训师什么级别，讲什么课题，纵向可分初级、中级、高级；横向可分文化/知识类、操作技能类、素质修养类；斜向可分内训师个人性格、气质、知识结构、经验技能等；
2、知道：通过分析内训师胜任能力、优秀培训师必须具备的素质能力，知道自己的差距，知道如何提高的方法；
3、做到：通过课堂专业模拟练习、安排培训实践（包括培训需求分析、参与课程开发、课程讲授等）通过量变到质变的成长；
4、得到：定期跟进、评价、总结，拟定下一步改进计划。
第三个问题，兼职内训师属于虚拟矩阵式管理，原则上没有日常管理，只有专业的支持和成长考量，主要是通过定期制定成长目标、计划；定期培训、支持；定期评价、考核；定期总结、激励。专职内训师就有日常管理了，需要定期汇报，工作进展情况，企业的不同，周期、强度、流程都会有区别。
以上观点，仅属于个人对于从事培训管理工作的感受而已，有很多不足，同样希望得到指教，一方面，敬佩各位博友的敬业，另一方面，也在于抛出自己的“砖”，引
如何建立高效培训体系
2011-09-28 10:06:34来源: 经理人网 作者: 曹雪 跟贴0条
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近年来，越来越多的企业非常注重员工的培训。然而，有的企业却抱怨，虽然在企业培训上花费了巨大的人力与财力，却没有达到预期的成效。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。
-培训是企业持续发展的力量源泉，保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。-培训是解决问题的有效途径，培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为。-培训是满足企业和员工双方需求的行为，是调动员工积极性的有效方法。
-培训是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。
而且企业的有效培训确实取得了可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合。
那么企业如何建立高效的培训体系呢？
（1）培训要以企业经营战略为导向
作为企业来说，只有根据自身的战略规划，结合自身的发展需要，量身定制出符合自身持续发展需求的培训体系，才能称得上构建了健康的企业培训体系。
只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。
（2）做好培训需求分析
作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是，企业是否需要进行培训，即确定培训的具体内容，也就是明确要进行哪方面的培训，只有科学的有针对的确定了培训的内容，才能确保培训的效果，才能通过培训满足企业对人才培养的需求。
充分做好培训的需求分析，企业的培训需求来源于两个方面，一是企业的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
（3）明确培训原则
在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
企业对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。
（4）依据培训需求制定企业的培训计划
企业在明确了培训需求以后，就可以确定培训的计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。制订策划好举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加。
（5）建立健全企业的培训管理制度。包括培训的方式与方法、培训的内容、内部培训讲师制度、员工培训制度和培训效果评估制度等。
（6）完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并做出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进
行课程设计。
（7）实现多样化的培训方式。提高培训的灵活性和有效性，使员工可以较为自由地安排培训时间。培训的方式既包括正式的外部培训，也有通过内部信息系统共享的培训资料等方式。
一、当前企业内部统计工作所存的主要问题
近年来, 我国的企业统计基础工作呈现出薄弱势头。主要体现在如下几个方面。
1.企业内部统计未受到企业领导注重, 主管统计的机构与岗位被取缔抑或兼并, 统计工作者变动频繁;
2.企业内部统计台帐与原始记录愈来愈不健全, 随意填报指标现象严重, 统计数据质量愈来愈低。伴随改革开放的不断深化与市场经济的进一步发展, 企业所有制模式由过去单一的国有抑或集体企业转变为包含私营企业、个体企业、股份制企业、外商投资企业等各种企业并存, 经营和管理的模式也日渐多元化, 很多新兴企业应运而生。在此部分新兴企业中, 有相当一些企业未明确下设统计职能机构与统计工作职位, 统计报表往往由企业财务工作者抑或其他代替填报, 一部分统计指标很难正确依据统计制度的具体规定来运算填报。
上述问题中可以看出, 由于企业内部统计所存的各种问题, 因此统计给企业领导层提供的决策及参考作用则有所薄弱, 也可以说未发挥多大的作用。
二、企业内部统计工作的意义与作用
主要包括如下几方面内容:
(一) 内部统计是沟通、联络企业经营管理的中枢
一个企业往往由多个生产部门及职能科室组成, 尤其是大型企业的管理层, 更多、更为复杂。若使各个基层部门活动一致到企业经营管理的整体中, 则一定要应用于统计信息此一中枢系统, 具体如下:
1. 将企业的总体发展规划目标与生产经营管理工作细化同时传输到每一下属部门或机构;
2.再将企业下属部门目标落实状况与经营管理工作达到状况及时反馈至企业管理层, 达到企业全方位的联系和沟通, 使企业内部统计信息在此种沟通、联系中, 起到枢纽作用。
(二) 内部统计出的资料是企业决策的关键性依据
企业统计机构掌握着大批全面系统的资料, 不管是企业生产销售方面、企业资金财务方面, 或是企业的环保节能和科技发展进步的资料, 此部分资料的全面, 同时相互关联, 构成了科学的企业内部统计指标系统, 借助此一指标系统能够体现出企业的全部运营状况与结果。而这些内部统计资料, 是提升企业经营管理决策水平的关键;
(三) 内部统计出的信息是提升企业运营的质量保证
企业制定发展规划及目标即为了行动与落实, 企业生产管理也就是对企业整体经营管理活动实施监督与调整的过程。在这一过程当中, 内部统计渗透始终, 其借助数量和质量方面、速度和效率方面、发展和能耗方面等全面系统的统计资料, 及时正确反馈企业运营质量与结果, 监督并督促企业每个生产环节不断实施整改, 以确保企业经营管理工作的正常运转以及目标顺利完成。
三、当前企业强化内部统计工作的对策
企业内部统计不仅是对企业实施科学有效的监管企业经营活动的关键性手段, 而且也是企业确立正确的经营政策与计划的重要依据。因此, 企业应当摆正位置, 强化服务意识, 全面运用好内部统计在企业发展中的重要作用。主要应注重抓好如下几个方面的工作。
(一) 完善构建适宜企业的统计体系, 有效发挥统计管理职能
企业除了要做到观念上的更新和对服务对象的不断调整之外, 还应构建适应企业经营管理的内部统计系统。主要包括如下几个方面:
1.设置企业综合统计岗位, 其职能主要是架构并确立企业的统计指标系统与统计信息的上报规定, 确立各职能机构的统计职责, 收集、审查、整理、提供各类统计信息。在这基础上进行综合统计。一方面要做好各项统计报表的对外呈报任务, 另一方面要负担向企业管理者和各相关机构提供必需的统计信息;
2.确立各职能机构的统计职责。在如今企业中, 对企业发展极为关键的统计信息不只是局限在统计部门内部, 为保正企业统计资料的系统与完整, 要在各部门的工作职责中确立相应的统计职责, 并规定其依据统一明确的口径和范围以及时间呈报相应的统计信息;
3.规范企业的内部统计, 让统计资料达到给企业经营管理所用与为统计机构所用二者的有机融合, 科学构建与健全的企业的统计指标系统应适宜全面、规范、及时与客观原则。当前企业经济活动分析中最关键的工程成本分析即统计与分析的完整环节。而工程成本分析属于一种极为复杂的系统工程, 为保证对其精准分析, 需要结合构成成本的因素, 譬如人工、材料、机械利用、临时设施、施工管理等费用, 构建便于实施分析的统计指标, 项目对于统计指标实施收集、汇总、统计、分析, 进而给项目的成本控制创造依据, 并且也能为企业的经营投标创造参考。
(二) 提高企业统计自动化水平, 切实发挥好参谋助手作用
统计作为企业的基础管理工作不仅属于企业经营管理的重要环节, 而且是所有生产经营活动及管理决策的前提基础, 其作用是其他专业管理没有办法取代的。企业内部统计方法滞后的现状业已无法适宜社会发展的需求, 各企业要快速创造条件, 增大投资, 加速企业内部统计现代化建设的进程, 配置电子计算机同时应用电子计算机处理统计信息, 提升数据的准确及时效。及时、准确是企业内部统计的生命。统计应结合企业经营管理需求与时俱进。企业内部统计的时效性不仅要做到及时呈报数据, 还应重视统计数据对于企业经营管理的需要性。有条件的企业可购置疑惑开发内部统计管理信息系统, 构建统计管理数据库, 以减短统计信息之生产周期、增多统计频度。借助统计管理信息体系, 不仅可让企业统计机构保质保量地完成上级部门要求的数据汇总与上报任务, 抽出更充分的时间实施更关键的企业内部统计分析工作, 而且也能让企业统计工作者有效借助相关的信息数据库, 针对企业经营管理状况实施分析, 给企业决策创造参考。统计工作即统计收集、汇总和分析三方面的连接, 是同大批的数据等信息相联系的经过, 其工作量是非常大的, 若优质高效的达到统计资料的输送、汇总、分析, 则一定要考虑现代信息化网络化的技术应用, 借助网络现代化进行企业内部统计具有如下几方面的优势。
1. 利用磁载与光载模式保存信息可让企业构建容量更大的数据库。
2. 网络信息交流增大了信息来源, 达到了信息资料的共享。
3. 运用统计分析软件能够充分发掘纵深层次的数据, 为企业全面系统地提供优质服务。
企业应有效借助此部分优势, 构建完善的统计信息网络, 达到内部统计信息能够准时更新, 加速企业统计信息网与部门统计网络的联系, 推行企业联网直报模式, 让统计信息不仅能及时地给上级统计机构提供必需的统计资料, 适应国家与行业的统计需求, 还能立足企业自身, 构建适宜企业特色与市场需求的数据库和统计报表, 及时准确地体现企业的业务发展状况及经济效益状况。
(三) 培养高素质企业统计队伍, 有效发挥其工作的积极主动性
企业内部统计属于一种专业、系统、连续性都较强的工作, 若是不具备一个专门部门和专业工作者, 不易将统计任务做好。由企业本身发展的视角来看, 若想借助统计数据来引领企业的运营决策, 不具备一支稳定和专业的统计工作队伍是行不通的。即便是企业因为规模与资金问题, 暂时无法单独下设统计部门, 也要配置精干且具备一定组织能力与业务水平的统计工作者从事企业的内部统计, 即便附设于相关的管理机构, 也一定要确立授予单独履职的权力。企业统计队伍的构建与稳定, 不仅应搞好人才引进工作, 结合企业本身实际发展之需要, 明确统计人才引进的类别和层级以及数量;而且应重视对现有统计人才的培育, 构建起完善的留住人才、用好人才机制, 对其予以必要的财、物支持, 最大程度地发挥统计工作者工作的积极主动性。
四、结语
总之, 现代企业要全面系统地认识到企业内部统计的重要性, 强化统计能力, 整合服务对象, 构建适应企业经营管理的统计系统, 科学利用统计信息网络与现代化办公条件。统计工作者应不断提升本身素养, 主动适宜现代统计工作的需要。只要坚持不断改革, 合理有效的开展企业内部统计工作, 必定会为企业克服各种经营管理方面的难题想出解决的办法, 进而更好地为企业内部统计改革带来更大的发展和进步。
摘要：企业内部统计是企业达到科学决策和管理的关键性基础工作。在企业经营管理当中发挥着极为重要的作用。文章通过阐述当前企业内部统计工作所存的主要问题以及企业内部统计工作的意义与作用, 探讨提出当前企业强化内部统计工作的对策。
关键词：企业,内部,统计,重要性
参考文献
[1]何俊清.企业统计工作研究[J].科技致富向导, 2013 (33) .
[2]侯树海.企业统计工作的意义以及统计中的相关问题浅析[J].中国市场, 2011 (05) .
[3]李青兰.浅析企业统计工作的价值[J].经济视角, 2011 (10) .
一、领导担任企业培训师的优势效应
领导自己当企业培训师和教员，其优势效应是其他内部培训师和外请培训师都不具备的：
1、个性化效应
领导由于对企业的经营特点、方式、公司文化、市场、环境、培训需求等方面的极端熟悉，所做的培训是针对管理体制、企业文化和培训需要而量身定做的，是典型的个性化培训。因而会比外请专家更切合实际，更切中要害，因为他们是结合自己长期的体会来说的，这样对台下的学员来讲自然收获更大，使受训员工更快地将所掌握的知识运用到工作中。
2、超值效应
一般来说领导大多数是企业里的最成功或者比较成功的榜样人物，有能力有经历有学历有魄力，许多方面比大多数人强，值得别人学习，通过“现身说法”强化培训的价值。
另外是传递“组织智商”。企业领导（尤其是企业高层管理人员）亲自开发课程，参与培训和交流，言传身教、循循善诱于员工，产生积极正面的作用，使管理层与部属默契配合、不同部门相互补充，从而使决策和解决问题的能力达到最佳水平，使企业拥有较高的“组织智商”。
3、榜样效应
领导走上讲台带头给培训投入个人的时间和精力，这种带头比给培训投入经费作用还要大。如果每一个培训班都能有领导这样专业水平比较高的教学，那么培训效果将大大提高。通过上讲台，领导提供了最好的以身作则的样板，激励员工的上进心，有利于企业文化的建设。
4、育人效应
培养下属是领导一个重要的职能。许多国际企业都是这么做的并把它作为提拔重用人才的前提条件，而且当部下的各方面的素质都有良好进步的时候，领导的工作自然会更省力，更高效，从而可以更成功。
5、自育效应
锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达沟通能力实在是太重要了。
实现教学相长，获得学习的动力。如果领导能够开发与自己业务和兴趣有关的课程，则能够拓展未知领域，增强知识的广度和深度，使学习有目标有动力，变被动学习为主动学习。
赢得新的成就感。当领导做也做得好，讲也讲得好的时候，会赢得一种全新的成就感，这与做好本职工作的成就感是完全不一样的，因为它展示了领导的另一种魅力。
6、评估效应
领导既是人才的培训者又是人才的使用者，对培训效果能够从多方面进行审视，正确评价培训效果，也能指导下一次培训。
7、成本效应
当然这是相对于外请讲师而言。领导参与培训可以大大节省外聘讲师的课酬费用。
领导担任企业培训师虽然有很多好处和优点，但任何事物都有两面性，其实可能存在许多潜在缺陷。只有正视缺陷才能使他们的培训师之路走的更顺畅、更有成效。
二、领导担任企业培训师的潜在缺陷
1、心理阻力问题
领导应该走上讲台担任企业培训师，可实际操作中领导上讲台时往往会遇到很多的阻力，具体原因有工作忙、抽不出时间、备课讲课很辛苦、不想吃这个苦、讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己，推脱的理由也很多。但真正的理由或许反映在领导的内心，例如怕失败、怕挑战等。这些因素都可能引不起领导参与培训的热情。
2、培训技巧欠缺问题
由于领导不是以教育为职业，自然缺乏教学培训方面的技巧训练，因此就算他们主动要求上讲台，想要使课堂效果变得理想，让各方面都感觉良好也会面临着技巧和方法欠缺的问题。
3、“近亲繁殖”问题
由于缺乏外来新信息新思维的刺激，所以领导者的思路、学识甚至工作方法可能“师出同门”、“近亲繁殖”，所以所做的培训很容易在老地方老问题兜圈子，不容易提升培训境界。
认识到以上这些问题，培训部门和领导协同克服了上述问题的瓶颈后，其培训效果往往会比外请专家学者还要好。
三、领导担任企业培训师的管理激励措施
让领导人人争当培训师可能夸张，但是要使人人不抗拒这项职责，还是有可能的。领导担任企业培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理和激励就需要采用比较独特的方法。
1、最高层支持
企业领导做企业培训师是一项变革和运动。对许多领导来说，上讲台开头阶段的“强迫”也是免不了的。从企业的组织和权利结构看，其实最大的动力来自最高层，成功的保证也来自最高层毫无保留的支持，没有了老总的认同，想推动领导做培训师可能会很难。所以培训部门一定要请到高层领导的指令这个“尚方宝剑”，并把最高层的支持这个信息传递给所有的领导人。
2、制度上铺垫
选拔筛选培训师。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者要着手实施选拔工作。公布培训师的资格条件，按照资格条件进行考查后，可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。
把培训业务列入领导年度考核指标之一。在领导的岗位描述中把参与培训规定为必须职责和考核内容，由人力资源部统一管理。
把领导的课程纳入整体培训计划中。人力资源培训部门要把各个部门的领导参与培训和开发的课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排，对于需要加以推广的课程，可以扩大受训对象。
领导所在单位和部门的支持。培训部门及时与领导所在的单位和部门沟通协调，保证其时间安排顺畅，使培训工作按计划圆满地完成。
事后考核评比。每次培训完成后培训部门进行培训评估，督促领导认真对待。
3、激勵上跟进
给那些上台的领导颁发精美的内部讲师证书，把有关的材料整理打印成文下发，在内部刊物上宣传表扬等。
提高薪酬、增加福利等。既可按照本企业内部的薪酬设计标准比照进行，也可接照项目管理的市场运作标准比照进行。
提供充足职位晋升空间。领导在培训业务上的能力和潜力得到更多的更充分的承认与发展后，高层领导考虑赋予其更大的责任和担子。
让上讲台本身变成一种激励。当然让领导成为课程方面的赢家后，上讲台本身才会变成一种激励，而这需要多方面努力。比如培训项目策划时即考虑各位领导的专业和才能优势以求扬长避短；部门间互相支持共享资料；培训部门为学员隆重介绍上台讲课的领导增加其权威性；增添使用多媒体设备为成功的课堂气氛增光添彩……有了以上措施很大程度上就能使领导成为课程方面的赢家，很快上讲台本身就是一种激励（培训业业内公开秘密：上讲台会上瘾！）。领导的收获远远不止讲好课而已，新的成就感使得“强迫”上讲台越来越不需要。
4、训练上保证
课堂沟通能力的训练。领导虽然有很多机会在人前讲话，但问题是讲话≠讲课，即便是在领导比较擅长的沟通方面，要让领导与学员的沟通内容有新意，表达生动有力，也需要事先做很多培训和相应的训练。
写讲稿和讲义的训练。培训部门要给领导一定的建议和培训，要求领导准备讲稿和讲义。那种认为领导水平高，可以不必写讲稿，讲课时想到那里说到那里的想法是错误的。
互动能力训练。可以聘请专业培训公司的培训师，针对领导教学技能、教学方法、场控能力、语言表达能力、互动能力等方面的欠缺开展专业性的培训，提高其教学水平。
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