区域市场竞争策略管理

区域市场竞争策略管理（精选9篇）

区域市场竞争策略管理 篇1

组建区域销售分公司提高企业市场竞争力

根据我国钢铁企业的发展现状,结合武钢销售分公司目前经营所面临的`挑战作了系统分析.指出了我国钢铁企业生存和发展战略应建立在更新理念、市场营销、优化结构的基础上,提出了提高武钢销售分公司自身竞争能力,保持竞争优势的一些具体措施,对武钢今后发展战略和相关政策的制定具有重要实际意义.

作 者：吴健 赵耀 Wu Jian Zhao Yao 作者单位：华中科技大学,武汉,430074刊 名：武汉工程职业技术学院学报英文刊名：JOURNAL OF WUHAN ENGINEERING INSTITUTE年，卷(期)：15(3)分类号：F722.9关键词：钢铁企业 发展战略 市场 竞争 分析

区域市场竞争策略管理 篇2

在谈及现阶段广告公司的运作和管理, 对大型的综合型广告公司或集团的研究无疑是最热门的话题, 与之相关的研究成果不胜枚举, 并且相当系统;与大型广告公司或集团相比, 区域中小型广告公司大多资金有限、人才匮乏、经营理念滞后, 在角力市场时通常比较被动。可能是缺乏大型广告公司或集团那种高贵的行业血统和耀眼的光环, 学界对中小型广告公司的关注和研究相对比较缺乏。但任何市场经营主体都拥有自身存在的意义和生存权利, 解决好中国广告行业众多中小型公司的生计问题, 对于建立良好的行业结构和比较规范完备的竞争秩序有着重要的实践意义。

二、对区域中小型广告公司的定义

基于中国广告行业的地域发展不平衡性以及城乡广告行业的巨大差异, 本篇对区域中小型广告公司的定义可描述为:地域主要分布在地县一级的中小城市和城乡结合部, 地区经济不甚发达, 但仍有一些处于发展期的支柱企业;大多为私营或集体性质, 经营理念相对滞后;资本金和营业规模相对较小;专业人士缺乏;没有突出的技术专长, 基本上是全面代理所在地区的广告业务;所在地区的行业竞争比较激烈, 但基本上是同等规模、同质化的竞争。为了表述的方便本篇将之称为“区域中小型广告公司”。

三、区域中小型广告公司面临的特殊广告生态环境

1、区域经济的快速发展为区域中小型广告公司提供了生存空间

区域经济的发展程度向来是广告公司及行业进行市场布局的重要选择指标之一, 如广州、上海、北京这些经济发达的中心城市是现阶段广告公司及行业的核心区域。但近年来, 随着国家开始对“地区经济的非均衡发展”战略进行调整, 并确定“区域经济协调发展”的战略目标后, 我国经济相对不发达地区在政策的感召下, 出台了一系列有利于地方经济发展的政策法规, 一方面, 在本地催生了一大批有活力有前景的企业, 处于上升期的他们, 在市场活动中对广告服务有着强烈的渴求;另一方面, 随着经济发达区域市场的饱和, 大型公司开始向一线城市之外的市场进行扩展, 他们在当地同样需要广告服务, 这些都为区域中小型广告公司提供了广阔的生存空间。

2、专业能力不强、缺乏规模效应成为区域中小型广告公司的发展瓶颈

由于区域经济发展的长期滞后, 当地广告主对于广告服务的要求数量少、质量低, 在这种环境下, 为了生存区域中小型广告公司在广告运作上长期处于较低水平, 既没有业务层面的突破, 也没有发展的动力源泉, 更谈不上协助企业快速发展的经验。另一方面, WTO所规定的行业准入保护最后期限的到来、替代性行业 (如咨询、公共关系) 的兴起、国内大型广告公司或集团的兼并及重组, 可以从这些动向中看出, 区域中小型广告公司在今后的市场竞争中规模小、资本不足等先天缺陷是制约其发展的又一大瓶颈。

3、区域广告主对广告服务需求的多样化及升级化

一方面, 当区域经济开始升温, 区域广告主对于广告服务的需求会在整个广告运作流程上变得完备和充盈, 而不再仅仅局限于以往简单原始的制作和发布, 深入的广告调查、科学的广告策划、跨区域大规模的媒体投放、最终的广告效果测定等环节开始变的必须和重要, 这为区域中小型广告公司提出了新的课题。另一方面, 在区域经济的发展过程中, 当地一些占得先机的企业在进行市场开拓时会对广告服务提出更高更苛刻的要求, 甚至有些已经超出了广告行业的业务领域。比如, 企业发展战略规划、企业管理咨询、品牌建设策略、公共关系咨询、营销人员培训等, 这对区域中小型广告公司既是挑战也是机遇。

4、弱势的区域媒体和有待挖掘的媒体资源整合

区域大众媒体一般来说比较单纯, 但有一个不可回避的现实就是:地县一级的大众媒体缺乏影响力、营业规模偏小, 营业额越小的媒体, 往往都是由广告主直接投放广告的, 媒介代理制在中小城市的执行非常不正规。面对此种情况, 依靠传统的代理佣金来生存和发展显然是不现实的。但在其他媒介方面, 区域内众多有价值的分众媒介资源并没有得到深度的开发、业主的广告经营意识不强等因素导致了大量的资源浪费, 如果能将这些媒体有效的整合起来, 对区域中小型广告公司未尝不是个发展机会。

四、区域中小型广告公司的市场突围策略

1、区域中小型广告公司在业务层面可以选择的两种模式

(1) 运用细分理论, 专注于某一领域, 以满足区域广告主对广告服务质量提升的要求。区域中小型广告公司在业务领域设置上的一大通病就是大而全, 但由于能力有限, 往往并没有什么技术专长。区域中小型广告公司可以逐渐放弃原有一些不实际的服务内容, 开始专注于某一有较强专业性或独特性的领域, 从而在提升专业价值的同时, 找到自己的生存空间。

这种细分大致可以划分为三个层次:一是集中于广告运动流程的某一环节。这种收缩的关键是认清自身在发展过程中形成的优势, 避免自身在资金、技术或智力资源方面的不足。二是集中于某一行业。可以考虑积累与本地支柱产业操作方面的相关经验, 利用各种渠道培养这类企业的营销与广告意识, 与企业协同发展。三是集中于某一地域。基于对某一特定地域市场及文化的把握, 加上媒体、社会关系的资源优势, 一部分中小广告公司也能过通过代理当地客户或者外来企业在当地的广告业务而获取生存和发展的机会。

(2) 突破传统广告行业的服务内容, 向整个产业链的前端及纵深扩展。在广告策划、设计制作、媒介代理、市场调查之外, 区域中小型广告公司可以介入到当地企业的企业战略规划、企业管理咨询、公共关系咨询、员工培训、技术和产品创新等更多的营销和管理领域。

现在广告公司的生存, 必须给客户附加的服务。区域中小型广告公司在与当地客户沟通和交流的过程中, 必然会了解到他们在市场开拓中的一些问题。传统的操作模式已经发生很大的变化, 在客户市场前端, 必须要有广告公司的一个观点, 至少要参与。区域中小型广告公司介入新的业务领域 (如市场前期的营销策划、终端的包装及活动) , 一方面获得了新的利润来源;另一方面, 也获取了客户更多的信任, 对其他原来的业务也能起到巩固的作用。

2、区域中小型广告公司在产业规模方面可以选择的两种方式

(1) 选择区域外合适的合作伙伴。区域中小型广告公司寻找上游或下游的广告公司来共同完成广告业务已经是司空见惯的做法, 但现实中这种操作方式经常是不规范的, 无法真正保证广告主的利益, 长此以往必将伤害公司的信誉。所以, 对中小型广告公司来说最好的选择还是和大型综合性广告公司合作。大型综合型广告公司具有的声誉、实力、经验可以带动自身业务和经营水平的不断提高;在自身不断提高的过程中也同时促进了大型公司的发展。当然, 能够进行合作的前提是互补性、区域中小型广告公司要能够在某一地域、某一行业、某一产品或某一客户领域有自己独特的优势, 这样才能够真正建立起与大型公司的合作。所以, 区域中小型广告公司可以发展一种“代理的代理”模式, 即将当地那些有实力和愿意聘请大型广告公司的企业介绍给综合性的大型广告公司, 通过发挥一个桥梁作用, 而自身也在业务层面受益。

(2) 区域内规模化策略。区域中小型广告公司生存和发展的一个极大障碍就是规模问题。倒不是说规模大就意味着效率高, 但在市场上广告主选择代理时往往看重的是广告公司的名气、经验、资本等因素。所以要克服这种小规模、经营分散的弊病, 一个解决方案就是将专业化雷同的公司或不同公司雷同的业务环节联合起来, 在区域内形成“专业化的规模化”。特别是在同一区域的同业组成联盟后, 由于实力的增强和对本地区的了解可以迅速形成优势的竞争区域, 极大的提高对本地区广告主的吸引力。如, 现在区域中小型广告公司从业务类型上看大部分实际就是广告制作公司, 在一个地区中, 与其大家都不顾市场状况去引进新的制作设备, 导致竞争的加剧、利润下降, 还不如采取联盟的形式, 有意加入的资本完全可以在联盟的控制下避免非理性的投资风险, 从而提高整个联盟的效率。

摘要：本文首先从区域经济的发展态势、中小型广告公司的发展瓶颈、广告主对广告服务的要求以及区域媒体的特性出发, 对研究对象所处的行业生态环境进行分析, 得出该类企业在地域性的广告经营中面临的风险与机遇。续而提出了研究对象在业务层面可以细分化或纵深化以及在行业规模层面可以区域外合作化、区域内规模化的市场竞争策略。

关键词：区域中小型广告公司,市场竞争,策略

参考文献

[1]、戚本超、景体华主编, 中国区域经济发展报告 (2007～2008) , 社会科学文献出版社, 2008年版

[2]、蔡宁, 吴结兵著, 产业集群与区域经济发展——基于“资源-结构”观的分析, 科学出版社, 2007年版

[3]、 (美) 迈克尔.波特著, 竞争战略, 陈小悦译, 华夏出版社, 2005年版

区域市场竞争策略管理 篇3

关键词：中小企业；经济管理；市场竞争力；提升策略

经济管理是中小企业能够持续发展的重要核心内容，是中小企业开展一切经济项目和经营活动的中心思想。由于社会市场经济的飞速发展和竞争环境的变化，现代化的经济管理制度在不断完善，中小企业也必须转变经济管理的传统模式，从实际情况出发，建立适合自身发展的新型模式，充分利用各类资源，并且按照科学的管理方式，从而打造属于自身的竞争优势和强大的竞争力，提高中小企业的管理水平，保证中小企业能够在残酷的市场竞争中得到良好的发展。

一、中小企业经济管理中市场竞争力低的原因

（一）缺乏足够的融资资本

尽管我国的中小企业已经拥有比较独立的、来源渠道比较广的融合资本的体系，但还是缺乏足够的融资资本，这一问题已经成为阻碍中小企业经济管理有效进行的重要因素。影响中小企业融资困难的因素有很多，首先是其自身的生产规模过小，所背负的外债又太多，这就使得企业的经营的风险过大而造成其信誉度降低；其次是大部分中小企业的融资都没有得到政府的大力支持，并且其所需要的资本比较零散，国家政策方面没有相关的贷款机制；最后是由于金融市场的不断变化和社会竞争的不断加剧，这就使得现代化的中小企业融资制度与渠道发生了摩擦，影响到了中小企业融资资本的有效集聚。

（二）经济管理模式落后

由于科学技术的发展和进步，市场经济发展的模式也在不断变化，这就使得中小企业在发展的过程中其模式和规模也在不断提升。但是企业的管理者们由于对其自身的经济管理缺乏深刻的认识和了解，并且也没有加以重视，这就造成了中小企业无法摆脱传统的管理模式和方法，仍然沿用粗放式的经济管理的方法，通过扩大投入资本以及扩大生产经营的规模来创造更多的经济收益，忽略了其内部的管理。这种传统的经济管理的模式既不能适应中小企业经济管理中市场竞争力提升的需要，还会将其市场竞争力削弱。

（三）管理人才创新性不足

目前国内的中小企业管理者们对于人才的管理缺乏发创新性，主要表现在对管理的专业知识的认识和理解不够，对于经济管理的相关概念和意义缺乏足够的认知，同时还缺乏足够的管理经验。其次就是对相关法律的内容的理解和认识不充分，在工作的过程中出现职权的滥用以及疏忽现象。另外就是大部分的中小企业管理者们在选用人才方面还存在拉拢亲属以及走关系户的现象，中小企业被家族化的情况很严重。因此如果使用这种非专业的管理人员就会造成企业的经济管理的效果和收益大大减少。最后就是中小企业的员工的流动性比较大，大多都没有经过专业的指导和培训，就被直接派上工作岗位，这会降低员工的工作效率，从而不能更好的应对自己的岗位和职责。

二、中小企业经济管理中市场竞争力的提升策略

（一）加强对外界闲散资本的融合

中小企业要解决融资资本缺乏的问题，就必须从根源上解除其家族化的传统管理的思想。大力开展社会性的、开放性的融资，同时还要加强同企业外部的交流和联系，多多吸取外部的闲散的资本。中小企业吸收外部的资本不仅解决了资金缺乏的问题，还能够从根源上解决传统模式给企业经济管理造成的隐患。充足的资金不仅能够保证中小企业的正常生产和经营，还能够提升其管理的水平和质量，从而提升其市场竞争力。另外还能够加强与银行的各类交易，使得中小企业能够稳步发展，并且在同银行的交易过程中，还能够争取到国家财政的支持，从而促进企业的发展和壮大。

（二）创新和改变经济管理的模式

中小企业经济管理中要提升市场竞争力，就必须创新和改变中小企业经济管理的模式。伴随着互联网信息技术的进步和发展，国内的企业市场生存环境以及竞争的氛围发生了巨大的变化，中小企业在经济管理的模式中发展信息化是提升其管理水平和质量的重要措施之一。因为就中小企业而言，运用现代化的科学地管理模式，设立统一的管理体系和制度，使得中小企业在信息交流、资金配置、产品运送以及工作内容上都能够完整的集合起来，从而提升企业与外界交流的时效性，使得各种信息能够被共享。另外还能加快经济管理模式的创新和改变，从而促进中小企业获得良好的经济收益和较高的市场竞争力。

（三）加强对人才的培养，优化人才结构

中小企业经济管理中市场竞争力的提升策略中还需要加强对人才的培养，从而优化企业内部的人才结构，形成企业自身核心的竞争力和创造力。同时还要深化以人为本的思想观念，不断完善人力资源配置和结构。因此在这个过程中，要不断加强对员工的管理素质的提升，企业的管理者要根据自身的实际发展制定科学的管理方案，同时还要激发员工们的创新技能，从而为中小企业的发展提供不竭的动力源泉。另外还要加强对员工的专业管理知识的指导和培训，开展理论与实践相结合的特色活动和座谈会，并在员工内部实施竞争与奖励机制，调动员工的积极性，从而促进中小企业的稳定和可持续的发展。

三、总结

综上所述，中小企业经济管理中市场竞争力的提升必须在自身发展的基础上，结合实际情况，创新中小企业经济管理模式，加强对人才的培养，才能在残酷的市场竞争中保持不败之地。另外中小企业也要不断学习先进的管理知识，优化自身的管理结构，创新生产和运行的模式，提高核心竞争力，从而保证中小企业的健康发展和进步。（作者单位：南昌理工学院）

参考文献：

[1]拱宪军. 浅谈中小企业经济管理的市场竞争力提升策略[J]. 中国外资，2012，23：18.

[2]王薇. 提高中小企业经济管理的市场竞争力策略[J]. 中国投资，2013，S1：288.

[3]赵惠敏. 论提升中小企业经济管理的市场竞争力[J]. 现代商贸工业，2014，22：66-67.

[4]金定浩. 中小企业经济管理与市场竞争力的提升思路及具体对策研究[J]. 现代商业，2015，27：119-120.

区域市场竞争策略管理 篇4

3课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得4.0学分！

单选题 正确1.根据行销学理论，如果自己的产品跟对手的产品完全一样，而顾客说不一样，这说明：

1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.A 自己一定输了B 自己和对手之中一定一个成功而另一个失败C 对手一定输了D 自己和对手都输了A 人力B 物力C 技术D 财力A 策略联盟中需要利用别人的资源B 进行一些业务的外包属于策略联盟的思想。C 简单来讲，策略联盟就是进行公司简单的组合D 策略联盟应该做到优势互补A 战术是一种方法、手段B 战略是一个整体架构C 三星决定把自己的产品定位在高科技，这属于一种战术D 战术要依附在战略上A 核心产品B 有形产品C 附加产品D 以上都不对A 定位就是你在客户心中牢固定位你的商品B 定位就是让消费者认定产品C 定位是你对产品做了什么。D 即使很不错的产品，不同的人也有不同的定位A 核心产品也就是核心价值B 核心产品是客户真正的需求和真正的目的C 产品功能属于核心产品D 售后服务不属于核心产品A 谈判中，根据市场变化灵活处理各种情况B 战术紧密地配合战略 正确2.哪一项不属于有形资源？ 正确3.对策略联盟理解错误的是： 正确4.对战术与战略说法错误的是： 正确5.买照相机时，照相机和胶卷属于哪种产品层次？ 正确6.对定位的理解说法错误的是： 正确7.对核心产品说法错误的是： 正确8.哪钟情况会造成策略的低效率？

3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.C 做战略时不进行授权D 迅速做出决策A 核心产品即顾客的最终需求B 有形产品不是客人真正需要的东西C 售后服务属于有形产品D 核心产品是也就是核心价值A 产品包装B 产品的样式C 产品的信用D 产品的功能A 相机的价格便宜B 胶卷质量很好C 相机能真实而完美地捕捉每个瞬间并留下一个很好的回忆D 相机的外观新颖A 产品（product）B 价格(price)C 促销(promotion)D 请求（please）正确9.对产品层次理解错误的是： 正确10.哪一项不属于有形产品？ 正确11.买照相机时，哪种属于核心产品？ 正确12.行销学里常提到的4Ｐ理论不包括哪一个？

正确13.在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就接受了一半，这反映了哪种无形资源？

1.2.3.4.1.2.3.4.A 知识B 技术C 品牌D 人际关系A 潜在的加入者B 供应商C 直接竞争者D 采购者 错误14.中国移动与中国联通之间的竞争属于哪种竞争动力模式？

正确15.麦当劳的口号是：“60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐”，这反映了麦当劳核心竞争力的哪个方面？

区域市场竞争策略管理 篇5

摘要:中国电信业通过体制改革,寡头垄断竞争的市场格局已经初步形成。在电信业务最主要的几个领域,我国均有两个主要参与者,提供相似的产品,构成了典型的寡头竞争市场结构。在这样一种市场上,电信厂商的最佳策略行为是与对手展开激烈的竞争,以最大化自己的市场份额和利润。中国电信企业应该积极利用国外的资金和技术,使中国电信业向宽带化、智能化、综合化和个性化发展,提高市场竞争能力,利用各种有利因素实现电信资源的优化配置。

关键词:电信市场 竞争格局 完全信息博弈

市场经济体制的确立促使中国的电信行业发生变革,中国的电信业必须作为一种产业,按市场运作方式,开放竞争,让电信业适应于市场经济发展的要求。

中国电信业的市场经济体制改革起步比较晚,但改革速度非常快,改革力度超过了许多发达国家。尤其是19982000年,只用两年多时间就完成了许多发达国家8～10年的改革进程:首先撤销原来的邮电部,邮电部与电子部合并,组建信息产业部;信息产业部专门成立了电信管理局,以加强政府的行业监管职能;实行政企分开,原来的电信总局变成完全的企业——中国电信;1999年重组原中国电信,将其一分为四——中国电信、中国移动、国迅寻呼和卫星通信;同时对中国联通也进行了重组,将国迅寻呼划入中国联通,2000年上半年重组工作完成;允许网通公司和吉通公司建立自己的网络通信基础设施,分别经营不同的基础电信业务和增值电信业务;2000年12月新组建铁通公司,2001年3月该公司正式挂牌;在推进电信改革的同时,2000年9月出台了《中华人民共和国电信条例》(简称电信条例),大大改进了电信行业的法制建设。在完成了上述政企分开、按业务组成电信公司或集团后,中国电信运营市场上一家垄断电信业的局面已经打破。到2000年底,中国电信市场上共有中国电信(经营固定电话、数据通信)、中国联通(经营固定电话、移动通信、数据通信)、中国移动(经营移动通信)、网通公司(经营数据通信)、吉通公司(经营数据通信)、卫星公司(经营卫星通信)、铁通公司(经营固定电话)等7家主要电信公司。在基础电信业务市场上,每一种业务至少有两家大公司开展竞争。应该说,中国电信业市场相对前几年而言,初步形成了竞争局面。管制方面,也更加科学务实,并逐步与国际接轨。

一、中国电信业市场竞争格局分析

1.市话业务市场分析

2001年电信重组主要是原中国电信的拆分和重新组合。原中国电信是市话业务市场的绝对垄断者。2001年10月底,原中国电信拥有本地电话用户数为17461.4万户,市场占有率为99.8%。根据电信体制改革方案,重组后的中国电信和中国网通两大集团公司仍拥有中国电信已有的业务经营范围,允许在对方区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务,双方相互提供平等接入等互惠服务。但是方案制定是一回事,而实施方案又是一回事。电信业重组需要一个过程,这取决于公司之间的整合和管理者的要求,但也需要公司之间的配合。美国at＆t的拆分,用了将近1年的时间。我国电信重组也不会太快,因而短期内我国固定电话市场不会形成竞争的局面。但是随着电信重组的完成,由于固定电话的基础性地位,中国电信和中国网通将互相进入对方的市场,而且还将会有新的进入者(包括外资)通过各种形式进入固定电话市场。

2.长话业袷谐》治?br>

在中国电信南北分拆之前,长话业务已经竞争非常激烈了。中国市场上拥有以电路交换为基础的长途传输线路的中国电信、中国联通、中国铁通以及以ip技术提供长话服务的网通、吉通都是竞争者。2003年初ip电话通话量在整个固定网长途电信(国际、国内和港、澳、台)中的比重已由2000年的7.2%猛增到47%;而传统长途电话通话量的比重则由92.8%下降为53%。长途电话原来较高的利润空间已经被市场竞争压缩了,但是原中国电信仍占市场份额的60%以上。原中国电信南北拆分,网通、吉通并入新中国网通后,长话市场形成了新的竞争态势。据信息产业部统计,在2003年1月份的国内长途通话时长中,移动、固定、ip电话分别占30%、30%和40%。国内长途电话市场已呈三分天下之势,ip和移动电话在国内长途通话中的比重还在不断上升。2002年底以来,ip电话在长途业务中已居首位,传统上固定电话的长途业务高额垄断利润时代已经一去不复返。

3.移动电话业务市场分析

移动通信是目前我国电信发展的主要热点。移动通信具有方便快捷的优势,它不受地域的限制,可以实现消费者的随地通话目的,同时,随着无线上网的技术逐渐被接受,我国移动通信继续保持了高速发展,用户数目不断增加,并且逐渐从高档消费品转变为普通消费品,移动通信投资比例逐渐增加,移动通信能力得到了进一步的提高。

中国联通从1994年成立以后,得到了逐步的发展,特别是当它在香港上市以后,融资渠道进一步畅通;1999年移动通信从中国电信分离之后,继承了中国电信原有的用户数量和通信能力以及众多的人力资源。移动市场形成中国移动和中国联通寡头竞争的态势。截至2001年10月底,中国移动拥有用户9907.8万户,占总用户数的72.84%;中国联通拥有用户3694.1万户,占总用户数的27.16%。2001年1-10月,中国移动通信业务收入比上年同期增加12.76%,中国联通比上年同期增长56.10%。但是双方的增长比例均呈下降趋势。

4.增值电信业务市场分析

虽然在国外较成熟的电信市场中,增值电信业务量已经超过传统的语音服务,成为电信收入的亮点,但是目前中国电信市场中,增值电信业务仍占极小的比例。由于电信网具有范围经济性,所以在我国增值电信业务主要由属于原中国电信的企业提供,中国联通虽然也占有一定份额,但是联通表示目前将精力集中在移动市场。

综上所述,在电信业务最主要的几个领域:市话业务、长话业务和移动电话业务领域,我国均主要有两个参与者,提供只有某些差别的相似产品,构成了非常典型的寡头竞争市场结构。这是一种介于完全竞争和完全垄断之间、以垄断因素为主同时又具有竞争因素的市场结构。该市场结构的特征是双方自然形成协议定价,共同瓜分市场。那么在中国的寡头竞争市场中,中国的电信企业又采取何种行为策略呢?

二、中国电信企业竞争策略分析

目前固定网络本地电话市场已经有四家运营商——中国电信、中国网通、中国联通和中国铁通;移动电话市场有两家运营商——中国移动和中国联通;长途电话市场的运营商最多(包括ip电话运营商)——中国电信、中国网通、中国联通、中国移动、中国铁通等等。但是运营商数目的增多并不意味着寡头充分竞争格局的形成。在固定电话市场,中国联通的市场份额按照业务收入计算约为0.18%,中国铁通市场份额不足0.1%;而新成立的中国网通虽然和中国电信的实力具有可比性,但由于它们各占据南北固定电话市场,短期之内也不会入侵对方的核心领域,即不会交叉进入对方垄断的市场,因此固定电话市场仍处于寡头垄断格局,与过去不同的只是由两家运营商对不同地域的市场分别垄断。在移动电话市场,虽然已经不再是中国移动独家垄断的局面,中国移动和中国联通的市场份额分别为79.8%和20.2%,两家运营商之间的竞争常常表现为价格战,或者恶意地影响对方的通信质量。在长途电话市场,由于ip电话市场的放开,运营商较多。从市场份额看,中国电信占40.8%,中国网通占26.1%,中国移动占22.6%,中国联通占10.5%,但竞争也常常表现为恶性竞争——价格战。下面,我们将以移动领域为例,用博弈论对我国电信企业的市场行为进行分析。

1.完全信息静态博弈

在不考虑政府部门干预的条件下,移动通信市场上有在位寡头企业a和新进入寡头企业b,它们双方都是“理性的”。由于存在网络覆盖、漫游区域等差异,使得a与b提供的服务在消费上不是完全同质的,但属于相关性较强的不完全替代品。

现假设在双方合作时,各自的收益都为1个单位。在双方竞争时,若一方降价而另一方不降价,则用户都选择降价的公司,那么降价的公司因规模效应而降低单位成本获得3个单位的正收益;不降价的一方因须承担设备折旧、客户流失以及市场地位受损等无形资产损失,得到5个单位的负收益。若双方都降价,双方都要蒙受一定的损失,但因营业收入至少可以弥补部分固定成本,因而各自取得2个单位的负收益。

表1 a、b两个运营商的博弈矩阵

┌──────────┬──────────────┐

│

│

运营商b

│

│

├───────┬──────┤

│

│

降价

│

不降价 │

├─────┬────┼───────┼──────┤

│

│

降价│

(-2,-2)│

(3,-5)│

│ 运营商a │

│

│

│

│

│ 不降价│

(-5,3)│

(1,1)│

└─────┴────┴───────┴──────┘

区域市场竞争策略管理 篇6

一、电动车品牌为何难以做全国市场。

目前，市场上大大小小的品牌不少于1000个，其中市场容量较大的如上海、江苏、山东、河南、浙江市场，这些市场上的品牌数量都在100个以上。而这些品牌也只能在几个局部市场运作，很难进行市场延伸。而前居于行业前10名的电动车品牌，其产销量不足行业总量的10%，他们也只在四五个市场销售较好，大部分市场没有进入或运作不成功。那么，电动车企业为何无法撬动全国市场呢?

1、电动车整车企业无法主导电动车产业的发展

电动车企业，大多是装配型的企业，其核心部件均由专业的配套厂家提供。其中决定电动车整车性能的四大件(电机、电池、控制器、充电器、)基本都是由专业厂家进行制造，因而真正推进电动车发展的，不是整车企业，而成为这些配套厂家。从而导致目前整车企业无法在技术上形成核心竞争力，无法有效的主导与推动电动车产业的发展。

2、电动车企业整体实力并不强

在过去4年时间，是电动车快速发展的黄金时间，起步早的企业昙花一现，起步晚的企业太年轻，因而，企业整体实力弱，

但目前发展较快的电动车企业，基本没有大的资本进入，依靠自己的原始积累，企业自身难以快速发展，更难以推进产业升级。

3、电动车企业的风险管理能力不强。

日前，在中国年销售额超过1亿的电动车企业大约40家，而在这些企业中，在这三年中有一大批企业出问题，导致企业发展受阻，有的是管理僵化导致市场丧失，有的是因为盲目扩张，导致资金链断裂，有的是企业内外部环境中的偶然事件导致企业伤害，有的是老板出事等。曾经风光无限的电动车企业，也在这些事件中一个个的衰落。

这充分表现电动车行业整体较年轻，经营管理不成熟，制约了行业的发展。

4、渠道商综合运作能力弱

电动车行业的渠道商，大多数都是半路杀出来的，经营时间较短，原始积累有限，管理水平较低。

在全国市场中，其中省级代理商很少，大多数还是城市代理商或者地区级代理商，而在山东、河南、湖南几个地方，有经营较为成功的省代，但他们的总量与所在区域的总量相比仍然有限，年销售额超过1亿的代理商目前还是屈指可数。

区域市场竞争策略管理 篇7

一、目前我国中小企业经济管理中存在的问题

(一) 融资困难, 运营资金严重不足

目前我国中小企业虽已初步建立了较为独立、多渠道的融资体系, 但融资困难的问题依然存在, 并成为制约中小企业发展的主要障碍。造成中小企业融资困难的原因有很多, 主要表现在以下几个方面:1、中小型企业生产规模不大, 负债过多, 经营风险大, 造成其信用等级低, 还贷诚信不足;2、我国中小企业融资缺乏政府对企业的扶持, 中小企业所需要的资金是经常性的、零散的, 我国没有专门为中小企业提供贷款的金融机构, 而企业要想从银行这个间接融资渠道获得贷款是比较困难的。3、内外金融市场环境变化与竞争的加剧, 使得我国现代化企业制度与融资渠道有着相应的摩擦, 对中小企业融资渠道带来了巨大的影响。

(二) 经济管理方式落后

随着科技的进步, 经济的不断发展, 我国中小企业的自身发展规模也有了很大的提升。但是企业的领导者由于对经济管理缺乏足够的认识, 对其不够重视, 使得我国中小企业仍然受传统管理方法的影响, 采取粗放式的管理方式, 通过追加投资、扩大规模来创造效益, 忽视企业的内部管理, 落后的经营管理方式不仅不能适应经济发展的需要, 还会影响中小企业竞争力的提高。

(三) 管理人员良莠不齐, 缺乏创新人才

我国部分中小企业中的管理人员存在以下现象:首先自身专业知识不够, 对管理概念没有深刻的认知, 缺乏管理经验;其次, 相关的法律知识不足, 在工作上疏于职权, 滥用职权, 在管理方法上放任不管, 没有形成一套完善的管理体系;最后很多企业的管理人员还存在“任人唯亲”的现象, 企业家族化较为严重, 这种非专业的管理会导致企业管理效率和效益不断下降。而从中小企业的工作人员来讲, 流动性较为频繁, 缺乏专业的技能和相关的培训、教育, 直接上岗现象较多, 使得工作人员的工作效率低下, 不能很好的胜任自己的岗位。

二、提高中小企业经济管理的市场竞争力策略

(一) 加强与外界合作, 吸取闲散资金

要想解决中小企业资金不足的问题, 必须从根本上根除中小企业家族化的管理思想, 积极开展社会融资, 加强与外界的联系, 大量吸取外界的闲散资金。企业对外吸收资金不能可以解决资金运营不足的问题, 还能从解决家族模式给企业带来的隐患。充裕的资金不仅可以让企业实现正常的运作, 还能提高企业的经营管理水平, 加强了企业的市场竞争力, 增强与银行之间的信贷交易, 让企业趋于稳定化的发展, 在银企合作的过程中, 争取政府的协助, 寻找信用担保人, 促进银行与企业间的合作频率, 促进企业不断壮大。

(二) 改革经济管理方式

提高中小企业经济管理的市场竞争力, 转变企业经济管理方式是关键。随着互联网的出现, 信息技术的快速发展, 我国中小企业的生存和竞争环境发生了根本性的变化, 在中小企业内部发展信息化是提高中小企业经济管理水平的有效途径之一。对中小企业来讲, 采用现代科技的管理方式, 建立统一的经济管理系统, 使企业的信息流、资金流、物流、工作流集成和整合, 提高信息传递的时效性, 加强企业、客户、政府间的信息共享, 不断提高企业管理的效率和水平, 实现资源的优化配置, 进而提高中小企业的经济效益和市场竞争力。

(三) 优化人力资源管理, 培养创新人才

在中小企业的经济管理中, 要提高中小企业经济管理的市场竞争力, 就必须形成自己的核心创造力, 树立以人为本的理念, 优化内部人力资源管理, 不断完善自身结构。首先, 要努力提高企业经济管理人员的素质, 企业经济管理人员直接参与企业的内部管理, 制定企业的管理策略, 是企业内部发展的核心, 他们的创新能力越强, 就越能为企业的发展保持源源不断的动力。其次, 要加强对员工的激励和培训, 通过培训、对外合作以及创造性的实践中培养出一批技术过硬高素质的创新型人才, 促进高技术产品的开发, 给企业带来更大的利润, 促进企业的持续发展。

综上所述, 中小型企业有自身的发展模式, 要想在激烈的市场竞争中脱颖而出, 就必须吸收新知识, 创新管理运营模式, 提高自身的竞争力, 进而保障中小企业的良好运行。

摘要：近年来, 在国家政策的扶持下, 中小企业发展迅速, 在我国国民经济发展中占有举足轻重的地位, 已成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量。竞争力是中小型企业持续稳定快速发展的保证, 是在竞争中立于不败之地的核心能力。然而由于各方面因素的影响, 使得我国中小型企业没有较强的生存能力, 没有核心竞争力, 因此, 中小型企业要想发展必须提高市场竞争力。本文就中小企业在经济管理中存在的若干问题进行分析, 从企业市场竞争力研究出发, 探讨我国中小企业经济管理的市场竞争力的提升策略。

关键词：中小企业,经济管理,市场竞争力,策略

参考文献

[1]蒋旭.提高中小企业经济管理的市场竞争力策略[J].现代经济信息, 2012, 11

[2]秦凤清.论如何提高中小企业的竞争力[J].中国市场, 2011, 52

[4]黎恩勇, 张海鲲.探析我国中小企业经济管理的优化[J]企业导报, 2012, 11

食品企业区域市场突破策略 篇8

如果说世界上有哪个行业是最有前途的话，无疑，食品行业就是。因为，凡是和大众生活紧密相关的永远都是朝阳产业。正因为食品行业的庞大市场规模和无限的增长潜力，再加上其较低的行业进入门槛，诱使资本大量的涌入，使得该行业成为竞争最为激烈的行业之一。随着人们生活水平的提高，人们对食品的品质要求将更为重视，甚至苛刻。也正是由于食品行业与其他行业相比，有着鲜明的行业特点和其特殊行业要求，这些特征也彰显了食品企业不得不首先区域化运作的原因，以至于食品业内普遍有“得区域者得天下”的说法。笔者将区域竞争思路分为四个阶段，以期帮助读者在提升品牌影响力的同时，快速实现区域性突破。

第一阶段：谋局

第一阶段为谋局阶段，既通过有针对性的市场调研和分析形成区域性市场战略思路，并配置相应的资源，做到资源的精准投放。

1区域消费者分析。消费者的消费习惯、消费行为和消费心智模式是食品企业需要重点关注的内容。消费习惯是指当地消费者日常的消费方式，比如消费者所喜欢的购物环境、日常购买的时间规律、接受信息渠道等；消费行为是指消费者在采购的过程中所发生的一些常见的动作，比如消费者在采购食品过程中的动作是先看包装、再验日期、后闻气味还是有其他的不同动作行为发生。消费心智模式是指消费者本身对于食品品牌的认知和对于食品本身的价值传递链条是如何解读的，比如食品中是否会因为特别添加了某种营养而令消费者格外垂青或对品牌保持忠诚等。笔者建议企业用一张表来完成对上述问题的归纳和总结(见表1)，该表格的主要作用是为了分析顾客的需求和购买效用价值，以便为后续的产品推广与品牌传播设定精准投放目标。

2区域合作伙伴分析。企业最幸运的是遇到一个自己会做市场，并能将市场做好的区域经销商，因为企业在区域竞争中需要的是长期有效经营，而不是一锤子买卖。倘若合作伙伴不愿意或没能力去推销企业的品牌，试想在有产品卫生和保质期要求的前提下，产品在区域中能坚持多久?所以区域市场有“成也经销商，败也经销商”的说法。在分析合作伙伴的时候，有一些指标需要仔细斟酌：(1)经销商的物流配送能力，倘若无此能力，则该职能势必为企业所承担；(2)经销商的经营能力，重点是库存管理内容，其次是网点数量和质量，这是经销商的另外一个核心能力；(3)经销商的管理能力，对于人员的培训机制和团队驾驭能力，这将决定该经销商的执行效率；(4)经销商的市场能力，尤其是他在当地的市场资源掌控状况，如楼面、电视、广播、公交、POP等宣传的能力以及市场规划的能力，这种能力倘若不足，则厂家的资源势必加大，且执行效率也将大打折扣；(5)经销商的资金能力。

3业务团队。一个品牌要在区域内快速传播最有效的途径并不是广告而是区域的业务团队，这部分团队往往有如下成员组成，包括区域经理、经销商、经销商的业务员、核心大店或形象店的促销推广员、零售店的老板、零售店的业务员，笔者将这部分群体称为“渠道六大核心关键点”。试想，无论什么食品其最终的途径都是通过形象店、超市、KA、鸡毛店等零售终端销售到消费者手中。消费者对于产品的品牌是信息不对称的，倘若没有大量的广告投放，其对于产品的理解和品牌的认知绝大多数是由这些零售网点的销售人员解说来的，尤其是在广阔的三、四级市场，这种影响力将更大。所以，对于他们的调查和需求的满足也是企业要考虑的核心问题。

4竞争对手。每一个行业都有竞争对手，竞争对手越多，市场竞争就越激烈。我们之所以要评估竞争对手有三个目的：(1)了解竞争对手的软肋，从而找到区域市场的突破口，同时规避其锋芒，出其不意，攻其不备；(2)了解竞争对手的跟随能力，一旦企业未来要在区域中突破，势必会遭到竞争对手的阻击和拦截，其持续能力和跟进能力将作为这一场较量胜负的重要砝码；(3)狭路相逢勇者胜，和对手放手一搏的前提是资源的重新整合，尤其是人才的整合，有的时候挖到一个好的人才也就相当于占有了这个市场。笔者建议用五个指标对区域内竞争对手评估，分别是，竞争对手的区域网点规模和质量、区域品牌知名度、区域经销商的能力、优势劣势区域分布、区域主要业务员能力。

第二阶段：布局

第二阶段为布局阶段，即通过有步骤的地面推进完成网点布局和经销网点的有效管控。

1通路模式的选择策略。食品行业和通路选择是多样化的，这和产品本身的定位以及区域内经营环境业态是休戚相关的。笔者建议，针对不同的食品企业应采用“因地制宜，一地一策”的策略进行通路模式布局。从当前主流通路模式来看主要有如下五种：(1)代理模式。这是最常用的区域分销模式，将代销权交给代理商，由代理商完成区域的销售；(2)包销模式。将产品一次性打包给区域代理商销售，企业不承担市场和售后服务费用，全部由经销商独自承担，甚至有些食品企业只是在区域进行贴牌生产；(3)零售模式。也是常见通路业态，一般由区域代理商完成对零售网点的铺货和补货；(4)合资模式。属于新兴通路模式，目前酒水类行业正在向此方向发展，如泸州老窖的区域公司渠道变革；(5)直营模式。针对一些快餐类和糕点类企业常用的区域扩张模式，如麦当劳和好利来。

2网点建立和产品线组合策略。市场体系建设宛如已经装了沙子的杯子，看似已经饱和，但倘若在向内添加水的话，该杯子仍然可以继续承载，这就是市场的渗透。在区域规划中，渗透的方向要从渠道的深度、渠道的广度、渠道的宽度入手分析市场存在的空白市场。每一个终端网点都需要在区域中统一管理和不断维护。不同的通路对应的往往是不同的区域消费者，因此，针对不同的通路应配置不同的产品组合策略。企业的产品组合在一起要在区域竞争中形成攻防兼备，承担使命各异，投放到渠道不同的态势。这样的产品组合后的杀伤力远大于单个产品所面临的尴尬竞争局面。产品线的组合既要有效冲击市场、撬动市场消费、引起消费者的关注，又要打击竞争对手的产品，尤其是其强势的或有利润的产品线。产品线组合最好可以影响消费者的认知，形成品牌的传播，并且实现品牌自然延伸，避免渠道冲突。

3品牌推广的传播策略。如果说地面的布局和架构建设是区域经营两大核心内容的话，那么区域的品牌推广将是区域的第三极支撑。

一些食品企业当前的做法大都采用的是区域终端包装和物料轰炸的模式，但这种方式容易陷入旷日持久的消耗战，进入你方唱罢我登场的比拼层面，导致资源的无效消耗。笔者建议，区域传播在方式上要“因地制宜，贴近消费需求，立体传播”，即不同的小区域应因地制宜地采用不同的传播手段；在传播的内容上要以“品牌诉求为核心，内容多样化”，所有的传播内容都要围绕品牌核心层的诉求点展开，并以此为根基，针对不同的消费群体提供不同的传播内容；在传播的区域上要“职责分工，厂商协同作战”，在企业与经销商合作伙伴之间要有所分工和侧重；在传播关键要素聚焦要“以人为本，巧借杠杆撬动市场”，宣传资料的统一和标准化的传播口径以及众口一词的传播内容将有利于企业品牌在区域内迅速扩张。

第三阶段：搅局

第三阶段为搅局阶段，即通过有针对性的市场推广策略和核心网点的搅动完成对区域市场的造势运动。

在军事战争中“集中兵力，在相对的区域形成绝对的兵力优势”乃是制胜的最重要的原则，在区域竞争的“物量法则”中，区域突破的核心策略即为“中心造势，周边取量”。在资源稀缺的前提下，如何有效地利用资源，并将之利益最大化，乃是区域突破的核心命题。从区域市场情况分析，不外乎三种战略态势：一是已经进入且领先的市场，二是已经进入但出于劣势的市场，三是要新进入的市场。已经领先的市场需要渗透和精耕，进入但处于劣势的市场需要的是扩张和发展，新进入的市场需要是破冰，打破已有品牌的区域位势。要知道，哪怕是已经领先的企业也并没有完全占有市场，市场仍处于未饱和状态，仍有很大的区域尚属于空白区域。因此针对这一现实的状况，笔者以新进入市场的角度提出一种区域破局的策略。

1集中资源，点状突破。该策略主要是新区域的扩张策略，比如一个新店要从客流量、周围人口居民消费能力、历史销售数据、竞品销售比例等数据进行科学的衡量和评估，确认该突破点后，集中企业资源，拿下最好的位置，做好最规矩的陈列，甚至雇用当地的业务员做临时促销员等，形成一个综合整体的破局方案。

2以点带面，形成线状。点状市场破局后，在该点状市场为根基，沿繁华路段或商业区辐射，建立发展第二家店，形成“双点并峙”的局面。

3三点成面，全面覆盖。沿此区域找到相对应的第三个点，覆盖该区域的繁华商业路段和消费者居住区，形成“由点到面”的网点覆盖。

待局部区域的核心店即选择和创建完毕，企业所需要做的是采用“月月有主题，周周有促销”的市场搅动。这种模式可以通过不断的促销活动搅动市场，迅速将品牌知名度在当地消费者中传播并认可，也可以用热销拉动周边的非核心店的销售，形成周边放量的趋势。

第四阶段：控局

第四阶段为控局阶段，即通过市场销量的第一波提升来拉动整个市场的增长之势，通过后续的持续不断的经验复制与推广，强化业务人员的能力以及提升区域管理的效率来形成区域的领先优势。

企业竞争不在一朝一夕的胜负，而在于日久月深的积累，它需要企业持续不断的坚持方能在竞争的过程中实现超越，破局不过是区域竞争战略的一个阶段。正因为有了破局也就有了市场销量的第一波拉动，所以，在搅局并形成阶段性区域破局后，企业还需将以下内容重点关注并给予提升。

1区域性管理平台的建立。该区域性管理平台不仅仅是厂家自己的人员和组织构成，而是整合了食品企业、经销商、业务团队、零售商、售后服务等多个组织的有机型平台。在这个平台上资源共享、各负其责、协同作战。

2队伍激励机制的建立。市场销量是永远的主题，因此如何根据区域状况，制定合情合理但又具有激励性的分配机制是区域能否激活的关键因素。

区域市场竞争策略管理 篇9

关键词：第三方物流;市场结构;竞争策略;博弈论我国第三方物流市场竞争者构成

（1）由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业。主要是指地区的商业储运公司，他们一般依托原来的仓储系统，并拥有自己的车队，在本地区提供基本物流和部分增值服务。虽然与其它地区的原兄弟公司有联系，但还不够紧密，尚不能成为网络。这类企业的仓库结构和设施比较旧。

（2）由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业。虽然他们是全国性的公司，但地方的子公司都是独立核算，因此，除非是很大的客户，多数客户很难享受到较为全面的配合和统一的协调。

（3）大型外资跨区域物流企业。由于政策法规的限制，目前这类外资物流企业在绝对数量上不多，但他们在物流行业中却有着相当的影响力。在设备投资、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上，这些企业都有着较大的优势。

（4）新兴内资跨区域的物流企业。作为后进入市场者，多是顺应市场需求和物流发展趋势而建立的，而且要想在市场中立足并求得发展，必有优于传统企业之处，因此，新兴物流企业的定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者。要在短期内打入市场，规避物流设施投资大、回收期长的风险，很多新进物流企业都采取了非资产型的第三方物流代理模式。我国第三方物流市场竞争状况

2.1 国内第三方物流同行之间的竞争 

在市场经济下，我国第三方物流企业之间的竞争是不可避免的。随着现代物流需求的增长及现代物流理念的传播，原有大型传统储运企业纷纷向第三方物流企业转型，此外，随着中国物流热的掀起，不同的运输、仓储企业甚至小型送货、送报企业都纷纷打起物流的牌子，进入第三方物流市场，使国内第三方物流市场竞争更加激烈。

2.2 来自国外大型物流企业的挑战

我国加入WTO后，物流领域与运输服务和分销领域一样，将进一步对外开放。国外物流企业纷纷看好中国物流市场的发展空间，面对庞大的物流市场需求和弱小的供应能力，国外物流企业早已跃跃欲试。目前还没有进入中国市场的国际著名物流企业也已经做好了一切准备，即将进军中国物流市场。众多已经进入国内市场的国际物流企业或与国内物流企业结成联盟，或并购股权，组成专业化的物流企业，为客户提供涉及全国配送、国际物流服务、多式联运和邮件快递等方面的专业化服务，它们凭借雄厚的资金、丰富的经验、优质的服务、一流的管理和优秀的人才，占据了“三资”企业物流供给的大部分市场。国外大型物流企业进入国内市场时的竞争博弈模型

（1）随着我国对外格局的进一步放开，国外大型物流企业将进入国内市场，必然对目前国内第三方物流市场的竞争结果产生影响。

假设第三方物流企业1与第三方物流企业2为在竞争中是否合作的决策者，可选的策略集合为合作与不合作。他们的行动分别为a1,a2，a1,a2∈A={合作（Y），不合作（N）}，简写为A={Y，N}。

假定在协作前，两第三方物流企业的效用分别为U1，U2。协作后，第三方物流企业1的期望效用为U1*=U1+ΔU1，第三方物流企业2的期望效用为U2*=U2+ΔU2（其中，ΔU1，ΔU2为效用增加量），若有一方拒绝合作则协作不成功，两第三方物流企业仍能得到自己的保留效用U1，U2，且双方没有事先投入。

第三方物流企业1与第三方物流企业2的行动组合分别为(Y，Y)，(Y，N)，(N，Y)和(N，N)。如果以期望效用值表示支付值，则可得到双向选择博弈，如图1所示。

显然，如果双方都同意协作，即(Y，Y)是双方的均衡战略组合。

（2）国外大型物流企业进入中国市场后，凭借其雄厚的实力将会很快地与本土第三方物流企业达成协作关系，结为合作甚至成立合资公司。这就会使得国内市场发生变化，形成国内第三方物流企业和国外物流企业相抗衡的局面。

①国内大型第三方物流企业为核心的物流链条。

国内大型第三方物流企业经过长期积累和发展，已经具备了雄厚的抗衡实力，他们既可以走自主竞争发展的道路，也可以和国内其他第三方物流企业协作发展，通过不同竞争资源的整合，最终形成一条以龙头第三方物流企业为核心的物流链条。

②国外物流企业领头的第三方物流企业联盟。

国外物流企业进入中国以后，可以发挥资金、技术和管理的资源优势，但是物流设施和设备、物流经营网络在短时间内很难形成，这样就必须寻找自己的合作伙伴，借助中国本土第三方物流企业的经营优势，通过整合市场物流资源，构成国内市场的另外一条物流链。③游离于国内、国际物流企业联盟以外第三方物流企业。

由于中国经济发展不平衡，一部分服务水平较低、数量相当的第三方物流企业将游离于上述两种物流链条之外，并占据了一定的市场份额。这些企业的存在将是长期的，而且在一定程度也是必须的，同时也会发生动态变化，或被整合、或壮大后加入上述阵营。我国第三方物流竞争策略

4.1 进行准确的第三方物流市场定位

（1）第三方物流市场行业定位取决于该行业的整体物流运作现状。家电、电子、食品、日化企业的物流量和发生物流费用最大，在这种以规模求利润的行业中，他们是第三方物流

市场中绝对的大客户，可定位为第三方物流企业的直接市场；超市连锁业、医药行业领域的竞争尚不激烈，是潜力市场。

（2）客户群体方面，以国外大中型制造企业、具有良好品牌的流通企业及电子商务企业为主，以国内大中型企业为辅。

（3）市场层次方面，以高层次物流市场为主，为社会提供精益化的物流服务；市场对象方面，以高附加值、大体积、小重量、多批次、高时效的民用消费品为主。物流服务定位是要强化或放大某些物流功能，从而形成独特的企业形象。

4.2 选择正确的第三方物流运作模式

（1）第三方物流运作功能定位。跨国企业进入我国市场后，由于各地网络不成熟，需要借助综合代理模式的第三方物流企业来实现全国乃至全球的采购和销售业务的物流保障，为其提供物流服务，协调存货流和信息流。第三方物流企业应根据市场需求和物流产业发展趋势来制定发展战略，在现有资源下确定运作模式。在我国第三方物流发展过程中，运作模式也在不断地更新和发展，综合物流模式和配送中心模式将成为未来第三方物流经营的主要模式。

（2）业务以客户为导向。我国第三方物流企业应该转变经营观念，由原来的以自我为中心转为以客户为中心，以作业为中以转向以市场为导向，加强企业的服务意识，重视客户的市场需求。

（3）灵活的定价及结算体系。第三方物流企业应根据所提供的整套物流服务来制定个性化、套餐式的价格，价格由总部统一制定，价格体系应按某一标准如区域或服务水平进行简化。这样既可使客户方便地估算成本、选择服务，又便于物流企业计算利润并增加物流作业的灵活性。此外，对于不同的目标市场客户群，可以对同一服务制定差异化的价格策略。

（4）积极寻求企业转型。不同的第三方物流企业可根据自身条件的不同来选择适合的转型方法。我们认为，依据外部资源、外部力量来克服障碍，逐步向第三方物流转型的“外部带动式转型”可较迅速地将自己的管理水平提高到一个较高的层次，因此传统企业在转型过程中应当充分重视与外部同行的交流与沟通，吸收借鉴优秀同行的成功经验，在条件成熟的情况下应加强与同行间的合作。一些拥有相当实力的物流企业还可以通过联合与兼并的方式来扩展服务领域和地区覆盖面。

（5）实体网络和信息化建设。第三方物流企业所进行的物流活动往往是跨区域的，对于想拓展综合物流服务的第三方物流企业而言，全国性的实体网络是至关重要的。而且随着大企业的不断国际化，他们也在寻找国际化的物流服务供应商。那些希望在物流市场竞争中生存下来的企业，必须从地域上和物流服务的广度上进行扩展，需要拥有遍布全国甚至世界各地的服务网点。我国幅员辽阔、地形多变，组织网络的难度比较大，目前能真正形成全国性配送网络的不多，有待其他第三方物流企业通过整合资源建立一个全国性物流网络，形成网络资源优势。第三方物流企业并不是因为拥有客户所需要的车辆、仓库等设施而成为第三方物流的，而是因为其具有强大的数据处理能力，可将各种物流资源整合起来为客户提供所需要的服务。信息流与物流的紧密结合是第三方物流的一大特点，从而使第三方物流企业可以将跨地区的物流活动有机衔接起来，安全、高效地实施物流运作。

参考文献

［1］刘蜀君.我国第三方物流发展前景看好［J］.郑州航空工业管理学院学报，2002，（1）.

［2］沈杰，于红军，徐淑媛.我国第三方物流的现状及发展思路［J］.河北职业技术师范学院学报，2003，(2).［3］张玉红，康健.适应市场需求发展第三方物流［J］.北京市

财贸管理干部学院学报，2000，(4).