目标管理与绩效评估（精选8篇）
初中三组 洛 桑
首先所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。其次我在课堂中一直反复思考在西藏执行绩效管理适不适合,我一直觉得绩效管理比较适合民办学校更是企业特适合，而不适合公办学校特别是西藏学校。我知道现在社会是很现实的对一个教师来说或是一所学校的管理员每天在为学校拼死拼活的干可是最后得到的是太不公平,关键是我们要知道 “一切为了学生,为了学生的一切”。
通过这节课我学到了绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
一、相关评估因子选定及评估
(一) 清洁方法探讨
1. 清洁体制建立的重要性
在清洁过程或点检作业中, 发现污垢或设备器具损坏的情况, 首先应该立即汇报处理。
如果不是严重之顽垢或损坏, 一般日常清洁工作人员应该可以立即处理恢复清洁与设备性能。如果是顽垢、尿石等不易清洁之状况, 或损坏严重影响使用或观瞻时, 必须尽快通知专业技术者来处理维修。清洁维修体制如果无法确实建立并有效运作, 当污垢持续堆积或损坏不断扩大, 对于日常清洁作业人员也将造成工作士气的打击, 对于整体清洁维修工作的执行影响颇大, 不容忽视。
2. 基本清洁的重要性
清洁维修体制的建立, 基本清洁作业 (日常清洁、点检、定期清洁) 的落实执行是相当重要的一环。厕所每一天因使用而产生的污垢、废弃物, 异常状况或损坏等, 如果能透过日常清洁作业的执行, 及早发现问题并确实解决问题, 对于厕所的清洁维护有相当重要之效果。反之, 如果日常清洁不彻底, 则污垢或设备器具的损坏将会加速恶化, 终究造成严重问题或不必要之浪费损失, 以及使用上之不便。
(二) 维护作业探讨
1. 专业化维护
通过清洁维修专业厂商及技术者, 对于建筑材料、清洁药品、污垢形成特性的了解与掌握, 对于问题进行根本的解决与污垢去除作业, 在厕所清洁维护中也是必要的一环。已经有严重的污垢堆积状况之厕所, 可以一开始就导入专业技术者来进行处理并指导相关技术, 对于日常清洁工作的执行将有良好的效果, 导入专业化维护的次数原则上一年一次或数年一次更有效果。当然, 执行过程是否确实, 也将是影响执行效果的重要因素。
2. 修缮作业
修缮作业是指在点检过程中, 对于发现的设备器具损坏或建筑问题进行对应处理。修缮的内容包括厕所设备器具、装修等经年累月的老化或损坏情况, 以及突发状况之破坏损伤情形。有些状况是可以预期掌握的问题, 应该建立长期的维修更换计划, 以及筹措足够之预算经费以供对应处理。同时, 一旦有损坏状况发生, 也必须建立随时可以对应处理的机制。在厕所的维护管理过程中, 难免会有设备器具损坏的情形必须处理, 当厕所的设备或器具损坏或有异常状况发生时, 必须建立可以马上对应处理的机制或制度以备对应, 对于设备器具的状况必须确认及随时把握。
(三) 管理制度探讨
有关厕所维修保养的制度根据使用的状况, 可以分为“日常清洁”、“点检”、“定期清洁”、
“专业化维护”、“修缮”等五个工作重点, 掌握这五个重点便可维持舒适的厕所环境。公厕维护保养五个重点的简单定义如下。日常清洁:针对因每天使用所带来的脏污进行清洁。点检:对于设备或器具等损坏或故障等状况进行确认检查, 并向管理者提出报告。定期清洁:针对慢慢累积起来的脏污、平常不易注意的地方进行清洁。专业化维护:对于基本清洁时无法彻底去除的脏污进行维护保养。修缮:对于点检时发现的设备或器具等损坏或故障之状况, 进行复旧修理之作业。
二、结语
关键词：高校；宿舍管理员；绩效评估
高校学生宿舍管理工作是学生管理工作中的重要一环，宿管员在管理过程中起到了举足轻重的作用。宿舍管理员的工作绩效与学生们的切实利益息息相关，对高校大学生生活和身心发展有着非常大的重要性。经调查发现目前对于宿舍管理员的绩效考评方面存在着绩效管理理念相对落后；绩效指标设置不够科学、系统不够完善；绩效考核大多流于形式，选取的绩效考核方式针对性不强等问题。因此，对高校宿舍管理员建立起科学合理的绩效评估体系在现实生活中显得尤为重要。
一、高校宿舍管理员群体介绍
高校学生宿舍管理员，是宿舍管理的重要基层队伍，保障学生住宿环境的安全、卫生，协助专职学生管理队伍对学生进行管理、教育和服务。他们是与学生接触最多、交流最多的人，对学生的生活和成长产生着不可忽视的影响。一支高素质、高效率的管理员队伍是构建优良宿舍环境和促进学生形成良好的行为规范的重要保障。
根据高校后勤管理处学生宿舍服务中心具体情况，本研究选取前台服务员为研究对象进行深入研究。
二、目前宿舍管理员的工作绩效现状
通过实地调查，我们了解到目前宿舍管理员的主要工作职责包括：控制电的开关定时开关电、检查防火记录、会客登记、早出晚归登记和开关门（早6点之前，晚11：30之后）、贵重物品进出登记、防盗登记、实时监控、宿舍公共资源报修、应急情况处理等。
目前宿舍管理员的绩效考评方式方面主要存在的问题包括：对宿舍管理员进行考评时，采用扣分制，如果扣分太多，会使其工资也会非常低，会大大降低宿舍管理员的工作积极性，导致人员流动率比较大的问题。对宿舍管理员年底评优评奖的过程中，评估方式比较随便，只是宿舍管理员在一起轮流来领，缺乏激励动力。宿舍管理员的服务态度问题是学生投诉的主要问题，同时接受同学对于宿舍管理员的投诉后，但是有些投诉却并不是真实的，这给考评带来一些不便。
从学生反映的情况来看，目前宿舍管理员工作过程中存在着部分问题。有26%的同学对于目前宿舍管理员的工作质量和服务态度表示不满，其中有42.7%的同学认为当家长、外校朋友等来探访时，宿管员对待他们的态度比较冷漠。26.47%的同学反映向宿管员反映报修或其他宿舍问题时，她会态度冷漠，敷衍了事。47.06%的同学反映当带着大件物品或电脑进出宿舍时，宿管员不会认真检查。45.59%的同学反映宿舍管理员只是偶尔检查防火记录而不是每天都认真检查。
三、基于岗位职责构建评估体系
基于校园实际调查的基础上，我们针对目前考评体系的不足，并结合高校宿舍管理员现实的工作职责并对其认真分析，采用权重因子判断法，构建出专门针对宿舍管理员这一职业群体的相对科学合理的绩效评估体系。该绩效评估体系主要采用百分制，按照所赋予的权重给予每个子项目进行打分，从而有效避免了扣分法对宿舍管理员工作积极性的降低。
四、结论与建议
对于提高宿舍管理员的工作绩效水平，建立合理有效的绩效评估体系在整个工作过程当中尤为重要，同等情况下合理的绩效评估体系可以大大提高宿舍管理员的绩效，同时也给学校和学生宿舍的安全、提高学生满意度、创建和谐校园方面产生巨大的效益，因此需要引起高校后勤处的高度重视。对高校学生群体而言，宿舍管理员是大学生宿舍生活中不可或缺的角色，也是大学生接触较多的群体。对于宿舍管理员的绩效评估体系的构建，有助于提高宿舍管理员的工作绩效，进而提高大学生宿舍生活的满意度，提升大学生校园生活的幸福感。对高校而言，宿舍管理员绩效评估体系的构建一方面能够帮助学校在一定程度上节省管理成本，另一方面也能提高学生对学校的满意度。能够为和谐校园的建设起到推动作用。
同时，需要建立配套的辅助措施促进绩效评估体系的实行，比如建立合理的奖惩机制、激发队伍的生机和活力，加强对管理员的培养和培训、提高专业化水平，进行人性化管理，定期开展团建活动，提高员工的工作归属感等。通过这些方面的努力，加强宿舍管理员队伍职业化建设，提高其工作效率，促进高校后勤工作顺利进行。（作者单位：北京师范大学）
参考文献
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“信息化重在应用”，这句话已经是老生常谈了，可是就如何更好地推进信息化应用的绩效方面而言，却仍然处于没有统一的理论与标准的阶段，这里将参考有关专家与机构在ERP应用绩效评价方面的一些思路，结合CRM系统应用来说明，如何利用绩效评估来推进CRM应用绩效的提升。
第一，要推进CRM应用绩效提升，必须做好IT部门本身在对CRM系统进行维护与提供IT服务方面的绩效评估。建议参照ITIL(是国际公认的IT服务管理专业资格认证)体系，借鉴BSI5000标准体系(由英国标准协会BSI开发，是目前世界上第一个针对IT服务管理的国家标准)或IEC20000标准体系(国际电工委员会IEC联合技术委员会于12月颁布的在IT行业中与服务管理部分有关的新标准)，建立起IT部门提供系统维护与IT服务的相关评估指标体系，
第二，要推进CRM应用绩效，必须保证相关的部门与人员都在努力使用并充分发挥系统的价值。良兵利器不上战场不显其价值，CRM系统要想真正地发挥作用，为单位创造绩效，是否有良好的体制、制度与企业文化等环境来促进CRM系统的使用，这一点是至关重要的。因而，CRM绩效评估的另外一套保证体系来源于对于 CRM系统使用方面的评估，主要评估企业决策者、管理者及相关骨干员工是不是很好地使用系统。
摘要：在知识经济时代，企业面临着越来越多的机遇与挑战，人力资本和知识资本成为企业的核心竞争优势。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工不同于一般员工，他们有自己独特的需求特征，因此对知识型员工的激励要更多地结合其需求，做到“投其所好”，从而激发出知识型员工的主动性与创造性，实现企业与员工共同发展。本文基于需求特征这一视角，探讨了知识型员工的激励方法
关键词：知识型员工；需求特征；激励对策；企业管理。
摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 第1章 绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第2章 绩效与绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.1绩效的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2.2绩效评估„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.2.1绩效评估的重要原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第3章 员工激励的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.1员工激励的内涵„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2员工激励的重要作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 第4章 绩效评估对员工激励的作用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.1绩效评估的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 4.2绩效评估对员工激励的重要意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 第5章 绩效评估在员工激励中的应用„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1做好绩效评估管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1转变观念，改革创新，革除传统思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 5.1.1.1加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.2制定科学合理地绩效评估方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.3合理的选择考核者„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.4落实好绩效沟通和反馈„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.1.1.5提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证„„„„„„„„„„„„„„9 5.2建立有效的员工激励制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 5.2.1激励方式的标准„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.2激励的一般做法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 5.2.3发展能本管理机制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3评估结果的反馈与员工激励的实施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1评估结果反馈的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.1评估结果反馈的程序„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 5.3.1.2评估结果应用于员工激励„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11
参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 致 谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12
第1章 绪论
1943年，美国心理学家马斯洛发表了《人类动机的理论》一书。在这本书中，马斯洛提出了著名的人的需求层次理论。在他看来，人的需求有一个从低到高的发展层次。当低层次的需求满足后，更高一层的需求就会成为人们的重心。随着现代企业员工的素质的不断提高，他们对于自我实现的需求也就越来越高。作为企业来说，如何去满足员工不断提高的需求，同时又能将满足需求和对员工的激励很好的结合起来，激发员工的工作热情，成为现代企业人力资源管理的重要课题。
第二章 绩效与绩效评估
2.1绩效的内涵
绩效是组织中个人或者群体在特定的时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人或者群体在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人或群体在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
对于企业而言，企业的成果是各组织绩效的总和，而各组织的绩效经过一定的逻辑管理分配到员工个人的时候，只要每个人达到的组织的要求，组织的绩效实现，那企业的目标亦可实现。而员工绩效的因素有员工的技能、外部环境、内部调节以及激励效应：员工技能指的是员工能够顺利完成本职岗位工作的核心能力，对于企业来说是客观因素，通过有效的培训和开发可以提高；外部环境是企业面临的外部竞争等客观因素；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，但在一定程度上我们可以改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为了达成目标而工作的主动性、积极性，是主观因素。在影响极小的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理的重要目的就是要充分调动员工的主观能动性，激发组织和员工积极争取内部资源，不断提高自身技能水平去完成自身目标从而实现企业目标。
一、我国目前知识型员工激励存在的误区
单一的薪酬策略一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。知识型员工所在的企业大多是具有扁平化特征的，他们上升的空间非常有限，因而这种传统的薪酬激励对他们而言并没有多大效果。
另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。然而，在引进人才的具体措施上，企业大都是采用高额现金收入的办法，很容易造成员工的一种攀比心理，如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务，那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬，他们必将离去。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对
他们的忽
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就的越成弱。长 2.随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者 会3.导管
致理
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失过
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知识型员工富有活力，倾向于有一个独立自主的工作环境，并且不愿受制于人，希望能够自主工作，强调自我引导。但我国许多企业仍采用传统的控制型管理模式，对知识型员工与其他员工实行一刀切管理，在工作环境、工作方式上没有差别。由于知识员工从事的大多是运用知识进行的创造性的任务工作，要求的灵活性与自主性比较高，而且知识型员工一般具有强烈的个性，不愿服从权威，不愿意采用严格的等级式管理。事事过问，事事需要向上级汇报，不仅会束缚知识型员工的工作创造性的发挥，而且也不利于创新思
维和工作的效果，更有甚是会让其感到过分压抑以至于离职另谋高就 4.工作的要求与自身能力是否相符，是否感到大材小用从而感到怀才不遇，工作的目标是否具有挑战性从而影响个人的发展等等，这些都会影响知识型员工在工作中的积极性与创造性的发挥。然而，我国很多企业并没有重视这一点，招聘来的员工，通常只是安排给他该工作所要求的任务，没有考虑他是否适合该岗位，是否有更好的岗位发挥员工的工作能力。在这种情况下，知识型员工要么按部就班地完成工作任务而不创新，要么在工作一段时间后提出离职，这不仅会影响企业的日常经营，而且也会破坏企业的长远发展。5.组
织
内
沟
通
网
络
不
健
全 岗
位
设
计
与
匹
配
不
合。理
现代企业管理已经进入到一个以人为本的管理新时代，组织内部良好的沟通可以及时传递组织有关信息，了解员工对组织的想法从而及时解决分歧统一行动，并能通过征询意见来调动员工的积极性。然而，随着企业的发展壮大，企业规模逐渐扩大，层级不断增多，往往出现沟通困难、信息不对称的问题，而且易形成官僚等级现象。由于知识型员工具有强烈的参与动机，他们希望通过及时获得公司的发展状况的信息共同参与公司的管理与决策，而沟通障碍的存在使得他们的需要得不到满足，这就在一定程度上打击了知识型员工的工作积极性，也使得组织运作容易出现问题，不利于组织 的
二、长知识
型
远
员工的发激
展励对策
分
。析
对知识型员工的激励应遵循以下四个原则：针对性原则、明确性原则、适用性原则、创新性原则。另外还需满足以下几个方面的需 1.满
足
金
要钱
财
富
需
。要
（1）薪酬福利激励。可以采用技能工资制，它是相对于岗位工资制而言的，不是根据个人的职称或职位，而是根据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级。在福利方面，鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可采取自助餐式的福利计划，即由企业设计出一系列合适的福利项目，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，增强福利项目的激励作用。此外，对于为企业做出很大贡献的知识型员工，可以给与一定的特殊性福利，这种福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，包括提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益，为员工带来了心理
上的自
豪
与
满
足。
（2）对知识型员工的工作提供资金、物质等方面的支持。
除了对知识型员工个人进行薪酬激励外，还可以对其工作给予一定的资金、物质支持。由于知识型员工的工作大多是通过项目小组这种团队形式进行的，项目任务完成的好坏直接关系到小组内每个员工的切身利益。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资
源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用。
此外，还可以给予团队一定的项目奖金，激发知识型员工相互配 2.满足
个人
成长
与
发
展
需
求 合，共
同
推
动
项
目的完
成。
（1）健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。美国管理学大师托马斯指出：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从需要满足的激励理论分析，在工作中对自我实现的要求很强。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而
具
备
终
身
就
业的能
力。
（2）完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥知识型员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升道路，让知识型员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。知识型员工的职业发展主要有两个方向：一为向管理方向发展；一为专业领域的提升。企业应该从专业化提升与管理方向发展实施职业发展激励，满足不同价值观员工的需求，而不能只靠单一的“ 3.官本满
位足
”工
提作
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。求
（1）营造自主的企业文化氛围，制定合适的工作形式。知识型员
工倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。另外，企业应根据工作性质确定其工作程序与目标，依据个人性格为他们制定合理的工
作
形
式，而
不
应进行过度的监督与指导，同时要主动对创新活动进行合理的资源配
置。
（2）建立宽松的工作制度，赋予更多的工作自主权。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，制定良好的政策制度，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。特别是在网络时代，可适度地伸缩工作时间和办公地点，使员工能相对自由地安排工作，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。此外，企业还必须给予知识型员工更多的工作自主权、自治权，下放决策权，鼓励员工参与管理，这种自主性的授权是对知识型员工的充分信任和鼓舞，有利于调动知识型员工的创造欲望和工作热情，可以为企业创造出更多的新技术和有价值的创意，可以有效地防止由于过多的监督、控制、约束扼杀了知识型员工的创造天性。
4.满
足
工
作
与
成就
（1）科学进行工作设计，实现人岗匹配。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作设计中必须重视人的因素。
知识型员工大都才能突出，因此在为其进行工作设计时，最好能设计出适合该员工风格和特点的工作岗位，以便发挥其潜力。适当的工作范围也是激发知识型员工积极性的有效方式，工作范围过窄，没有发展机会，知识型员工就会感到没有成就感；过宽也不能使知识型员工有效进行工作，因为这样容易使其感到压力、挫折和失去控制。正确的做法是视能设职，并适当扩大工作范围使其具有挑战性。通过角色互换、岗位轮换、工作丰富化、多样化等途径也可以减少知识型员工的枯燥感，从而产生工作的激情。（2）下放权力，委以重任，满足知识型员工强烈的成就需要。
把重要的任务委托给下属，是许多优秀管理者锻炼、选拔优秀人才的一条捷径，也是激发员工积极性和工作热情，促进人才成长的一条捷径。知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，他们希望对工作承担责任，喜欢适度的风险。因此对于知识型员工而言，有意义的工作本身就一种享受、一种激励因素。委以重任，赋予知识型员工富有挑战性的工作是激励知 5.型满员
足工尊的重
重与
要信
途任
径需
。求
（1）在机构内部建立健全有利于人际沟通的制度，提倡双向沟通。知识型员工具有较强地获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性。
为了更好地发挥员工的主观能动性，需要对知识员工实行特殊的管理，通过理解和尊重，建立良好的关系，并通过心灵沟通
和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥潜在的积
极
性
性
与
创
造
性。
（2）通过参与企业管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感。企业应健全内部沟通网络，设立意见反馈处理部门等形式，征询他们对于工作的建议和意见，并让他们参与到企业决策过程中，让他们充分体验到主人翁的感觉。高技术企业竞争激烈，风险大，需要高情感管理。它是整治企业官僚主义倾向的良药，也是减少内耗、理顺人际关系的润滑剂。
（3）从政治、生活上给与尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其体会到公司对他们的尊重及他们与公司的密切关系。
从实质上说，强调更多地利用情感的方式激励员工是对传统的单一的物质激励所存在弊端的一种弥补，可以使激励的效果更明显。企业在重视知识型员工事业发展的同时，应千方百计为员工免除后顾之忧，创造良好的软环境。
参
考
文
献
：
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1 国外医保基金管理效率评估
目前,国外医保基金的管理绩效研究虽非热点,但在管理成本和管理效率、绩效评估方面的分析及比较研究取得的成果,为建立适合我国实际的医保基金管理绩效评估框架提供了有益的借鉴。
1.1 医保基金管理成本测算框架
根据不同的分类方法及统计口径,管理成本有不同的分类。传统的管理成本指向机构运行成本,如人员工资、固定资产成本、信息系统及维护等。但医保基金管理成本则有所差别,倾向于除人员工资等“员工福利成本”与基金管理非直接相关的成本,已有将“交易相关费用”作为成本分类框架开展基金绩效评估的研究,“交易相关费用”依据医保管理行为特性划分为四个类别,包括资源动员、基金池管理、服务购买和其他管理,具体描述如下:
资源动员:资源动员是围绕基金筹集所开展的一系列管理活动。包括信息提供、参保人员身份确认、保费核定、市场营销及广告等投入,筹资是实现医保共济性的基础管理,充分动员社会资源,通过合理、有效的筹资管理,构建医保基金购买医疗服务的财务基础。
基金池管理:基金池管理是围绕基金风险所展开的管理活动。主要包括基金平衡管理、基金池扩张医保基金池不仅积聚购买医疗服务的财力,也积聚参保个体的医疗风险,通过构建医保基金池的风险管理,以保障医保基金安全运行,实现保障待遇的稳定可及。
医疗服务购买:服务购买是围绕医保支付范围和付费方式展开的管理活动。医保支付范围体现保障水平,而付费方式重在激励医疗服务供方合理利用医保基金资源。医疗服务购买管理还包括服务提供者选择与谈判,医疗服务购买合同、信用管理以及医疗行为协调等。这些管理活动直接和医疗服务的购买效率相关。
其他管理:医保基金其他管理主要包括三个方面:一是为参保人提供服务所开展的管理活动,包括参保人的服务与教育等。二是机构内部管理,包括内部监督控制、内设机构行政管理与人员培训以及其他日常管理。三是基金预算编制、财务审计、基金统计分析等。
1.2 管理效率评估
医保基金管理效率目前尚无确切定义。有研究者将医保基金管理效率定义为管理机构的“交易相关费用”与医保基金支付总额之比,并以此讨论医保各类管理活动是否值得花费这样的成本,如评估发现支付总额封顶具有较高的管理效率。研究中发现,2000-2007年OECD国家社会医疗保险和商业健康保险基金管理费用占保险医疗总支出的比例分别为4.2%和12.7%,商业健康保险基金管理成本接近社会保险的3倍。从而引伸出经济发展水平和管理成本之间的关系问题。
医保基金管理效率评估在某些情况下会产生歧义,如增加支付总量或扩大支付范围可以在不增加管理成本的情况下使管理效率得以提升,而服务购买方面,病种付费或DRGs尽管可以激励医疗服务提供者提供合理医疗服务,但管理成本高。因此,基金管理成本并非越低越好。为提高医保基金管理效率评估的实用性,避免管理效率指标缺陷,需进一步展开对特定管理行为的效率评估。这类评估聚焦于一个或数个管理活动在控制非理性行为或医疗浪费中的作用,形成医保基金管理绩效的细化评估。
部分发达国家十分重视医保基金管理效率评估,如德国、瑞典,基金监管部门对管理效率评估的优先程度甚至超过了审计。比利时还建立了独立的管理效率评估机构,对未实行支付总额封顶的医保基金实施管理效率评估。
2 我国医保基金绩效评估展望
我国实行以社会保险为主体的多层次医疗保险制度,基本医保在制度上又划分为职工医保、居民医保和新农合三个部分。因此,我国医保基金管理绩效评估具有独特的背景和功能需求。
2.1 管理绩效评估的背景与作用
从国外经验看,在不同的医疗保障模式和管理体制背景下,医保基金管理绩效评估既有共性也兼具差异性。目前,我国开展医保基金管理绩效评估面临以下几个特殊问题:一是虽已明确基本医保的制度框架,但制度和管理并未统一,城乡医保的整合程度较低。二是实行以县级统筹为基础的属地原则,具体政策和管理较为分散,医保信息系统缺乏统一性,标准化管理仍未达成。三是多层次医保体系的界定及其监管尚未明确,其实质性运行尚处在起始阶段。辩证地看,这些问题既是开展医保基金管理绩效评估的难点,又是推动绩效评估的强劲动力。
医保基金管理绩效评估旨在建立可以相互比较的客观指标体系,为选择有效的管理机制提供依据。在我国医保体系尚未成熟的情况下,能够发挥以下两项特殊作用:一是为合理确定医保体系布局提供决策支持。在城乡医保体系整合和多层次医保制度建设中,为管理机制选择提供决策支持。二是为规范和优化基金管理提供线索和评判标准。在管理机构设置复杂、管理方式差异较大的情况下,为优化管理流程、提高基金管理标准化水平提供依据。
2.2 管理绩效评估的方法选择
根据我国医保基金管理绩效评估的特点和作用,结合国外医保基金管理效率评估的发展趋势,选择关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)作为评估工具,既有利于管理绩效的宏观评价,又可以促进微观管理优化,是较为合理的选择。
按照建立关键绩效指标的方法,根据医保基金的保障目标,将基金管理分解为若干个关键因素,形成绩效评估的基本框架,继而再建立KPI。通过绩效分析,及时判断基金运行过程中的问题,发现有效率的管理措施,引导管理者积极采取提高绩效水平的改进措施。
我国医保基金绩效评估的关键因素布局,可以在参考国外评估经验的基础上,结合我国医疗保险管理体系实际,兼顾商业健康保险的评估需求确定,使之既具有基本医保各险种及商业保险间的通用性,又方便拆分,对相对具体的管理行为进行分析评估,体现差异性。因此在关键因素框架上,可以分为基金筹集、基金池管理、服务购买三个主要部分,各部分设计相应的KPI指标,并建立KPI评估所需的基础数据库,包括管理机构内部管理成本核算系统。
3 夯实医保基金管理绩效评估体系的基础
关键绩效指标评价的总体思路是医保基金绩效评估不仅涉及不同医保险种之间的绩效比较,而且还关联到不同管理机构之间的横向绩效比较,将对医保事业的长期发展形成深刻影响,因此,对医保基金管理绩效评估的基础工作不可轻视。
3.1 明确绩效评估的组织构架
目前,我国缺乏管理绩效评估的基础性研究,也没有可资借鉴的实践。从国外的实践经验和理论研究看,医保基金管理绩效评估有两个途径,一是医保基金审计。这种评估方式是通过审计来发现基金管理方面存在的问题,提出改进医保基金管理的建议,提高管理水平。二是医保基金管理绩效评估。这是采用量化指标进行管理绩效评估,方法更加系统、科学。无论采用何种医保基金管理评估方式,一般均由相对独立的机构组织进行。
因此,有必要明确医疗保险绩效评估的组织构架,统筹谋划包括医保基金管理绩效在内的绩效评估工作,做好医保体系绩效评估的“顶层设计”。医保绩效评估研究应该更加广泛地吸纳各方研究力量,在更加广泛的范围内进行深入讨论,确保评价体系的合理性和科学性。
3.2 建立绩效评估核心数据表
从我国医保信息系统发展现状看,尽管金保工程在规范数据库方面取得了进展,但数据整体质量不乐观,有必要建立符合评估要求的核心数据表,以实现医保基金绩效评估的客观性和可比较性。建立核心数据表的重点在于:
一是梳理数据需求。医保基金管理绩效评估所需数据并未限于医保的业务数据和财务数据,还需要管理成本分类统计、经济社会发展和关键健康数据等,需要适当扩大数据采集;而现有数据的信息完整性可能存在缺陷,如参保人员分类信息、医疗费用分类信息等。
二是标化数据采集。我国基本医保信息系统呈现多样化的特点,不同险种、不同地区,数据标准各不相同。金保工程采用数据转换方式进行规范,因此,基于医保基金管理绩效评估需求,对数据表的每个数据项进行确切定义,提高数据一致性成为评估的基础性工程。
三是规范外部数据。国外医保基金管理评估实践中,形成了规范的常态化外部数据采集机制,我国应根据医保基金管理绩效评估的需求,事先规范外部数据量化采集,如建立制式调查表、规范化问卷表等,确保数据客观可信。
3.3 形成绩效评估监管机制
医保基金管理绩效评估是一项系统性工作,而其评估内容又具有一定的社会敏感性,因此,对评估过程和结果都需要严格的监管。尤其要关注以下几方面:一是保证医保基金管理绩效评估所采集的信息的客观性、可比较性,建立常态化的分级数据质量管理和异常数据甄别显得尤为重要。二是分级管理和适度公开管理。医保基金管理绩效的适度公开有利于推进医保管理,提高管理质量;而对无社会公开必要的工作性数据及其分析报告,则应建立分类管理机制。
医保基金管理绩效评估的实质是建立医保基金管理优化机制。因此,与医保基金管理绩效评估相适应的监管,对于发挥评估的作用具有实质性意义。一是要建立医保基金管理年度分析报告制度,利用核心数据表所提供的信息,形成更加详细的管理绩效分析监管报告制度。二是基金管理部门应建立与绩效评估相适应的管理优化计划,针对绩效评估中发现的管理不足和问题,提出改进措施,并加以落实。三是建立责任追究机制。对管理绩效不高或存在基金管理缺陷并长期不采取有效措施的,应追究相应的领导责任,确保医保基金管理绩效评估发挥最大的作用。
参考文献
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[2]Hans Maarse,Aggie Paulus,Gerard Kuiper Supervision in social health insurance:a four country study Health Policy71(2005).
关键词：激励机制 体育教师 体育管理
1.引言
运用合理、有效、科学化的管理，是推动学校体育教学改革和整体水平提高的一个手段，也是各高校体育工作者所探索的问题。教学过程中所反映的是教师与学生的双边关系，学生为主体，教师为主导，教师的主观能动积极性的发挥如何？受制于教育教学管理中的绩效评估。如何使体育教师把实现教学目标看成是自身目标的一部分，并努力工作来达成目标，他们需要些什么才能负起责任来呢？这不仅仅是财务问题，与各高校体育教育的策略、体育管理设计有相当大的关系，在体育管理设计时要考虑环境、文化、教师能力、学校体育战略等因素，合适性与一致性是最重要的。这就需要对教师的工作动机加以引导，学校管理者应引导教师为完成各自的任务而努力，并给予科学合理的绩效评估。
2.绩效评估和激励制度相互关系
2.1 计划、组织、领导和控制是构成管理的基本职能，激励人们去努力实现组织目标，并给予正确的绩效评估，这是管理者的一项主要任务
绩效评估则是对需要和动机的行为产生的影响和结果给予评定。因此，激励制度和绩效评估是影响人们内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复过程。
2.2激励制度和绩效评估在学校体育管理分析运用
一个人的努力程度（激励的强度和发挥的能量）取决于效价和期望值。工作的实际绩效又主要取决于所作的努力，但它也受到个人从事该工作的能力和他对所做工作的理解（对目标、所需的活动及有关任务的其他因素的理解程度），以及环境因素的影响。工作绩效又会带来各种结果的报酬，其中有些報酬是内在报酬（如成就感或自我实现感），也有的属外部报酬（如工作条件和地位的提高）。这些报酬再加上个人对这些报酬是否公平合理的评估，即绩效评估的科学合理性。如认为绩效评估是公平的，将导致个人的满足。反过来实际的绩效和得到的成果报酬是不公平，将会影响一个人对期望值的认识，同样的效价也将产生影响。
2.3 体育教师课时计划、任务完成的影响作用
2.3.1 体育教师能否完成教学任务，首先取决于其努力程度，即从主观上讲是否愿意上好一堂体育课，也就是说这是完成教学任务的前提条件。教师的努力程度又主要取决于二个因素：效价与期望值，而这二方面正是耶鲁大学教授费鲁姆所提出的期望理论，其表达式为：
动力（激励力量）=效价X期望值
期望值：通过努力达到高绩效的可能性及该绩效导致特定结果的可能性。具体地说体育教师对一堂体育课教材内容的把握程度。它分两个方面，首先是教师理论上对教材的理解能力、对内容的熟悉程度、对技术动作形成过程中各个重点环节的教学方法。其次是对教学整个过程的教学经验，有丰富、反复的教学过程，且善于总结，其应变能力强，则对教学成果的预见性较为充分，对教学对象的了解程度也较为透彻。为此有理论知识作保证，熟悉教材，有一定教学经验的教师产生高绩效的可能性将大大增强。
效价：是一个人对于某一成果的价值估计，或指一个人对某一成果的偏好程度及达到目标满足个人需要的价值。即从通常意义上讲教师对完成某一目标所得到的劳动报酬价值估计。（如：每次课的课时奖金或运动队训练的课时津贴。）或某些教师对一些运动项目有特殊的感情，学生的共同参与使其个性或个人价值得以充分体现。（如：公开课教学其最大的满足在于得到承认，而此时薪金需要为次之）从效价中我们可以看到学校对体育课时津贴的定价及课时的计算方法，直接影响着体育教师完成目标的努力程度。为此，科学、合理市场化调研后的课时定价是基础，以人为本的现代教育价值观是关键。
2.3.2 体育教师能否产生高绩效和完成任务目标，在自身努力的前提下，又取决于环境的影响和自身的能力。环境：指的是一种对比环境，即学校的体育环境与整个国家、社会的教育大环境密不可分，并产生对比。而这种环境的对比主要表现为：物质环境（硬件）。学校的体育硬件环境应与现代社会对体育教学的要强相适应，硬件主要包括：学校体育场地、器材、设施的规范化要求。行为环境具有一定的理论基础与实际工作能力的教师队伍和学校体育教学工作管理者。从中我们可以看到学校体育的管理能力和场地、设施等是构成学校体育环境的主要二个方面。精神环境在于学校教育管理者对学校体育的认识程度。每一所学校对每一位学生所产生的体育教育成果的评价，其事后性较强，远不如某些应试学科表现强烈， 体育教师的自身能力也将对绩效与成就产生影响，其主要表现为具体工作能力和人际关系。
2.3.3 最后我们可以看到公平认识和满意对努力起着决定性的作用，个人对公平性的认识，它取决于内部报酬和外部报酬。内部报酬：指成就感或自我实现感，如一个教学动作完成后，学生所表现的对整个技术动作的熟练运用或学校运动队在运动竞赛的获奖，这其中能体现出体育教师的成就感或自问实现感。这些报酬是体育教师个人的内在报酬。同时各种薪金奖励的合理运用也是构成内部报酬的一部分。外部报酬：工作条件的改变或地位的提高等，这些组成外部报酬，具体地说即一项或一段时间的工作完成后，其管理者应对体育教师予以评价和重视，其表现为是外部报酬的变化，而如何变化在哪个方面则根据不同人的不同需要来实现，具体分析将在下一节中予以分析。
3.绩效评估
由内部和外部报酬的总和作用，体育教师对公平性予以认识、评估即绩效评估，其结果将直接影响对努力与报酬期望值的认识，即对下一目标任务的努力程度产生影响。为此科学合理绩效评估的是决定体育教师从主观意识上解决如何完成教学目标。为此，设计绩效评估要考虑多方面因素，最好让全体体育教师举双手通过。但由于每个人对社会环境适应能力、对学校文化的认识水平、专业技术掌握能力及生活习惯和教育背景的差异性，几乎不可能产生每个教师对“公平性认识”的认识合理。绩效评估的最终出现，需要管理者与体育教师相互联系的行动，年终岁末的绩效考评，合适性和一致性是最重要的。所谓合适性就是系统设计要和社会体育环境、学校体育文化、学校体育发展战略、体育教师实际能力、体育教育对象保持一致。一致性即将高校体育教育的各环节环环相扣，作用互补，以团队为单位评估，促进以老带新、信息共享、相互学习。所以一致性也代表了公平。
4. 结论
绩效评估是一个不断激励员工的过程，也是在学校体育管理中发现问题，并解决问题的过程。在此过程中领导应对体育教师所处的层次作细致的分析，有针对性地采取各种措施调动教师的积极性，学校管理者应以人为本，尊重体育教师的工作，尊重与承认是对激励机制的真正认识和理解，实现有效和成功的管理。
参考文献：
[1]周健临.管理学.上海财经大学出版社，2010，3.
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1、制定绩效评估计划。
为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。
2、确定评估的标准和方法。
(1)评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出“行” 与“不行”的评价。
一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。
(2)选择评估方法。在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有以下几种：
业绩评定表：所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定。其优点在于简便、快捷，易于量化。其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中与某一等级。
工作标准法(劳动定额法)：把员工的工作与企业制定的工作标准(劳动定额)相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。
强迫选择法：评估者必须从3-4个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。
排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格/宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率(比如共分五个类型，优秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5%)把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格/宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。
关键事件法：指那些对部门效益产生
重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在于基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。
叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩，
不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
目标管理法：目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序为：
1、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。
2、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
3、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
4、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
5、收集数据。
绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：
(1)生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。
(2)定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。
(3)考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。
(4)项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。
(5)减分搜查法：按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。
(6)限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。
(7)指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。
6、分析评估。
这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下：
(1)划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为3-5个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。
(2)对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必
须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为10分，良为8分，合格为6分，稍差为4分，不合格为2分。
(3)对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例，3个人对某员工工作能力的评估分别为10分，6分，2分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为 6分。若采用加权平均，3人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为50%，同事30%，下属20%，则该员工的工作能力为10*50%+6*30%+2*10%=7.2分，界于良与合格之间。
(4)对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。
7、结果运用
得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。
(1)利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。
(2)为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。
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