燃气公司经营发展计划

燃气公司经营发展计划（推荐8篇）

燃气公司经营发展计划 篇1

一、建立权、责明确的领导体制公司实行董事会领导下总经理负责制，副总经理及总会计师协助总经理工作。在公司中总经理处中心地位，起中心作用，对公司的生产经营全面负责。只有建立权、责明确领导体制，才能使总经理权责结合、决策及时、指挥顺畅、效率提高。因此建立“六制”保证总经理行使职权。

1、建立公司管理委员会制，协助总经理决策。公司管理委员会由公司行政级领导、工会负责人、职工代表组成，总经理任主任委员，委员会每月举行一次。由总经理主持，对生产、经营、市场营销和行政管理工作中的重大问题进行讨论，提出意见。公司管理委员会协助总经理在决策上发挥作用，使总经理能够集思广益，减少和避免决策失误。

2、建立总经理办公会议制，讨论决定日常事务。总经理办公会议每周举行一次，由总经理召集主持，副总经理、总会计师和综合管理部主任参加，也可以根据需要让其他有关人员参加。会议讨论、研究公司日常生产经营和行政管理工作。总经理作出决定后由与会者分头组织实施，于下次会议检查执行情况。

3、建立逐级分工负责制，形成总经理指挥系统。总经理直接领导和考核：副总经理、总会计师和综合管部主任；各副职领导受总经理委托，分别领导和考核各主管部门和基层单位的负责人。各部门和单位实行主任负责制，各部门和单位主任负责领导和考核本部门和单位的员工。这样，从上到下明确了各级干部的管理幅度和要求，做到一级对一级负责，副职对正职负责。上级一般不越级指挥干预下级工作，但可以越级检查工作；下级无特殊情况，一般不越级请示汇报工作，但可以越级反映情况。从而使总经理毋须事必躬亲，忙于事务，能够以主要精力充分考虑公司的重大事情，使公司形成一个高效、精焊的指挥系统。

4、建立专业例会制，贯彻总经理指挥意图。专业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备管理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻。

5、建立现场办公会议制，提高指挥效率。现场办公会议由总经理根据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向管理，提高工作效率。这个制度达到了灵活指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。

6、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权。通过严格的考核，对有贡献的员工，分期分批给予提前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工，轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。

二、建立优胜劣汰的用人机制公司发展的支柱—经营的人才观。

1、人才管理的基本任务；发现人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才管理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地获取信息，领导都创造条件给他们学习和发展的机会；人才都富有探索精神和创造性，领导者要保护人才的这种创造精神，鼓励他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息管理系统工程，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥出来。

2、识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要根据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。

3、吸收人才的方法：吸收、发展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，这个公司不可能成为一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去发展，那么他们不会停留很久；如果吸引了很杰出人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；如果一个公司没有保留下这些杰出人才，那么吸收、发展、激励所花费的心血却副之东流。

4、人才使用的观点：金无赤足，人无完人；知人善任，适才适所；着眼长远，重在育人。

5、人才选拔的标准：要有工作能力，要有实干精神，要有创新精神，要能团结同志。

6、人才开发的原则：流动原则，竞争原则，能力原则，能级原则，组合原则

三、建立效能为主的分配机制增强管道燃气公司员工的凝聚力和主人翁责任感，最为关键的有两条：一条是吸引力，另一条是压力。吸引力体现按劳分配，高收入；压力体现危机意识。

1、分配工作的前期工作：单位部门及岗位应实行定编定员，按需要而不是按人员。各岗位实行竞争上岗、优化组合或双向选择等办法上岗。让员工树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想。

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p;员工收入标准的确定：按岗定薪、一岗数级、薪随岗走、上下浮动。

3、标准随着岗位走，水平随着效益走，实随着贡献走。

4、体现四条倾斜原则：向负有主要经济责任的单位（岗位）倾斜；向关键的科技、操作、管理岗位倾斜；向有完整的指标考核体系的单位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。

四、实行严格有序的管理机制谈到严格有序的管理机制，首先要谈思想观念的转变，要注重公司的整体优势。即树立整体观点、动态平衡观点、协调观点，自觉把条件和环境联系起来，把局部和整体联系起来，寻求整体优势。推行严格有序的管理机制，在指导思想上始终把发挥全体员工的积极性放在首位，调动员工的积极性是推行严格有序的管理机制的出发点落脚点。

1、明确公司的管理层次和管理幅度。（1）管理层次在管道燃气公司应分为三层；公司经理层，各职能部门层，基层单位层。公司实行总经理负责制，各职能部门实行部门经理负责制，基层单位实行单位主任负责制。在公司经理层，副职对正职负责；各职能部门经理对总经理或分管副职负责；基层单位对分管副职负责，同时对各职能部门负责。（2）管理幅度在管道燃气公司总经理主管副职领导或直属部门，公司副职领导分管职能部门或基层单位，各职能部门负责对基层单位的业务指导各考核。（2）明确各个管理层次的职权范围，职权的内涵和外延要明确，责、权、利要明确，不能模棱两可、伸缩两变，以至造成是非不分，无所适从的局面。做到权、责、利相统一。（3）管理层次和管理幅度明确并得到贯彻执行，那么公司严格的管理机制得以建立，整个公司的管理层次清晰，职权明确，各负其责。2 建立健全公司的各项规章制度。（1）根据市场营销职能制定市场营销策略，选择有效的目标市场，建立公司的销售管理制度。（2）根据市场经济条件下公司财务管理职能，建立总会计师协助总经理管好公司整个系统的财务管理制度。（3）根据外部环境变化对公司经营的影响和公司内部财务状况，项目投资风险，建立公司的经营计划和预算管理制度。（4）按照生产和流通相结合、以销定产的原则，建立公司的生产管理制度和质量管理制度。（5）为维护公司正常生产秩序、工作秩序，确保财产安全和生产安全，建立公司的安全管理制度。（6）按照a管理模式，建立公司的行政管理制度。（7）加强公司的经济合同管理，减少损失，提高经济效益，建立公司的合同管理制度。（8）建立公司的物资采购和物资管理制度。（9）建立公司的人事管理制度。（10）建立公司的劳动用工制度和薪金管理制度。3 在公司制度面前，坚持“制度第一，总经理第二”的原则。五 创建健康向上的公司文化从情感管理到文化管理，管理依次向纵深方向推进。既然文化是人的主观意识对客观存在的一种反映和制约，那么在我们公司中，文化是客观存在的，就必须给予高度重视。文化管理就是强调培育全体公司员工共同的价值观，创造奋发向上的文化环境以及享受融洽的人际关系，使员工不仅享有通过劳动取得报酬的满足感，而且享有参与管理、施展才干、得到尊重、获得荣誉的自我实现感。在这种情况下，全体员工心情舒畅、干劲十足，总经理的决策能够畅通无阻，得以顺利实现。

1、尊重员工，培育知遇感。是人都要获得尊重，让公司特别是公司领导理解和承认自己。理解自己的思想、志趣、了解自己的处境、苦哀和愿望，知道自己工作的艰辛、成绩和长处，并给予承认、支持、帮助、同情、谅解和安慰。能满足员工这种层次的需求，公司领导要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献，使员工倍感亲切，体现到在公司中的地位和价值，以获得公司的承认而倍受鼓舞。

2、信任员工，培育责任感。领导信任员工，用人不疑，真诚相待，让其有职有权。只要让他负责任，做工作，就要赋予他权力。各个层次的领导和员工在自己的权力范围内工作，上级不干预。下级信任上级有一个前题条件，那就是要公平待人。为实现公平，一是强调机会均等；二是办事公开，特别是牵涉到员工个人利益的敏感问题处要公开；三是有一套科学的奖励办法，真正奖励各个环节的超额劳动；四是量才使用，使每个员工都能充分发挥自己的才能。

燃气公司经营发展计划 篇2

一、某某燃气有限公司发展的SWOT分析

该燃气有限公司成立于2006年2月,是一家具有国资背景的燃气企业,承担着市内65%的液化钢瓶气销售和100%管道燃气业务。2008年4月,某公司出资2400万元,英国某外资企业出资600万元,共同将原煤气管理所以及下属11家企业改制成为某某燃气有限公司。公司成立时,注册资本3000万元,总资产5400万元。改制后的新公司不仅继承了原煤气管理所的所有债权债务和相关职能,更引入了国内外先进的管理理念和技术,使得该市相对落后的燃气行业得到了快速的发展。

(一)优势

燃气产业作为公用产业,开始逐步向技术主导型方向发展,其燃气技术上的优势在市内燃气业界内具有比较明显的优势。并在消费者中具有一定的认知度和美誉度,尤其是在市场服务方面。某某燃气目前仍有20%的股权属于该市国有资产管理办公室,行业上仍然承继历史传统由该市建设和管理委员会行使行业管理权,公司始终与政府保持着良好的交流关系,同时燃气行业作为提供公共产品的行业也历来受到政府的关注,比较容易获得当地政府的支持。公司属于集燃气制造、销售、工程与服务为一体的燃气经营企业,拥有较强的整体实力。从地区性燃气经营者的角度来看,公司除研发以外的整体功能比较齐全,为大力发展该市燃气事业和公司自身长远良性发展奠定了极好的物质基础。

(二)劣势

受原来计划经济体制和国有经营体制束缚,员工需要转变观念。由于公司长期以来处于亏损状态,改制前依靠政府财政补贴输血,一定程度上造成“等、靠、要”的严重依赖心理,竞争意识缺乏。一方面资产利用效率低下,而另一方面缺乏相应的生产经营装备投入。同本市其他燃气企业相比,产品的生产成本偏高,生产过程的规模效应并没有得到相应发挥。销售的市场意识尚未到位,还未完全从国有企业的角色转化为市场经济的主体。物流配送体系环节过多,相应的中间成本较高。缺乏有效的营销管理,相应的激励预防措施不足,存在相当的营销盲点和空白。营销部门业务极端偏向工程,无营销实质。

(三)威胁

液化气市场经过几年的价格大战,目前已初步形成寡头垄断的竞争格局。但目前竞争方式仍主要集中在价格上,在气质和服务上的竞争对销售影响有限。目前管道气市场基本为公司所垄断,但由于卫星城镇为管道气市场空白区域,存在潜在竞争对手进入的可能,尤其是小区气化方面值得高度关注。公司技术力量尤其是燃气专业人员严重缺乏,已构成对公司下一步发展的重要威胁,在诸多方面形成很大的人力资源缺口,急需大批专业对口的大中专毕业生。而鉴于公司目前的人力成本负担能力和人员流动机制,暂时较难实现,只能以逐步增员与内部选拔、培训相结合。

(四)机会

公司在管道气业务上已形成的寡头垄断格局,有利于公司后续开拓LNG、管道LPG等管道气市场,同时也为公司获取平方米收入、燃气单体工程收入和燃气器具销售收入奠定了先行条件。顺应市内燃气市场需求的变化,并通过技术上的不断创新,大力开发基于管道燃气的燃气应用领域,尤其是跟随该市作为“生态市”而衍生的清洁能源需求产业,公司必须培育出新的市场热点,以推动燃气产业的大幅度发展。该市内江南造船厂的迁入,为公司进入工业气体领域开辟了广阔的天地。

二、某某燃气有限公司发展的财务分析

(一)主营业务收入成本分析

从主营业务收入情况来看,某某燃气有限公司的主营业务基本可以分成三大类,即管道燃气业务、钢瓶液化气业务、工程类业务。该三项业务模式大相径庭、彼此相对独立,但又受到该市总体市场规模的限制,在将来的某一时期内会此消彼长,相互促进、相互制约。该市内90%以上的用户都是钢化液化气业务的客户。而相对应的管道燃气客户则集中在该市三个经济比较发达的城镇内,但是随着该市被列为上海市今后十年重点发展区域,该项业务的发展潜力极大,更是将来公司最重要的主营业务。工程类业务在这三年发展极为迅速,随着该市大开发战略的确定,住宅小区项目如雨后春笋般地出现,而且今后5-10年的房产项目开发数量更大。从主营业务成本来看,某某燃气有限公司受制于国际能源价格在最近三年的大幅上涨,主营业务成本上涨过快,给公司的正常经营活动带来了不利的影响。而工程成本的大幅上升则由于工程量的绝对值变化较大造成,只要工程利润率保持在一个较高的水平,工程成本的增加并不会引起不良后果。

(二)主营业务利润分析

公司主营业务的盈利模式并不合理,作为主要收入来源的钢瓶液化气业务和管道燃气业务由于受到成本上涨过快因素的影响,毛利率呈现一定的下降趋势。而公司利润的主要来源则是工程项目,但是工程项目通常有其施工周期和阶段性,并不能非常稳定的在某一会计年度内为公司提供稳定的利润来源。同时,从工程项目的性质来看,只有住宅小区的工程项目才能够给公司带来较高的收益率;道路管道铺设工程则是公司自有资金固定资产项目投资,其利润率为零。

(三)筹资情况分析

公司目前资金主要来源于股本以及正常业务过程中的现金流入。从目前的现金管理情况来看,资金比较充裕,不仅足够日常生产经营的需要以及固定资产的投资,并且仍有一定的资金余量可供公司做短期投资之用。特别是工程项目的现金流入,根据物价局和财政局以及公司与该市政府签订的合资合同的规定,凡是向住宅小区提供管道燃气业务的,公司可以向住宅开发商收取最高每平方米51元的住宅燃气管道配套费。这项收费依据是公司近几年来乃至今后10年内最主要的现金流入项目,而与此相对应的现金流出则是每平方米不超过10元。

(四)投资情况分析

由于公司是以经营燃气业务为主的实业型公司,董事会并未赋予管理层进行对外股权投资的权利,所以公司的主要投资集中在公司内部的固定资产投资项目上,而作为燃气行业来说,固定资产的主要项目就是管网资产投资。三年以来,随着该市城镇区域的不断扩大、新建住宅小区的建成,公司主要固定资产一一管网资产也有了飞速的发展,并且已经突破单一城镇的限制,在该市狭长的东部和中西部均铺设了一定规模的管网,为今后全市实现管网化供气打下了基础。

三、基于财务战略的某某燃气有限公司可持续发展对策

(一)发展目标

公司的财务战略目标主要是大力实施资本运营,优化资金结构和投向,建立合理的燃气价格形成机制,完善预算管理体系,强化风险控制和财务监督,大力推进财务管理信息系统建设和管理创新,使公司财务管理水平达到行业水平,努力实现公司既定的经营目标和财富最大化,为公司的战略目标实施和可持续发展提供强有力的财务支持。

(二)发展措施

1. 资本运营战略

充分利用资本市场,大力开展资本运营,在部分领域退出与进入并重、资产内部整合和外部并购并重,通过收购、兼并、股权转让、资产出售、资产置换等资产重组方式,培育和壮大核心业务,优化公司资源配置,达到全市管网一体化,巩固市内垄断地位,实现公司财富最大化。

2. 资金集约经营战略

资金是公司系统最重要的财务资源、优势资源之一。培育公司效益新的增长点,优化资金资源配置,对公司资金实现集中管理、统一调度、集约经营、集成控制,实现公司资金统一管理。

3. 燃气价格管理战略

燃气价格是燃气企业的生命线,要适应燃气市场化改革要求,逐步引入竞争机制,充分发挥燃气价格在燃气资源配置中的杠杆作用,促进燃气行业发展。公司要积极配合政府有关部门建立终端燃气价格与上游能源价格同向变动的价格体系,健全合理的燃气价格形成机制。

4. 成本控制战略

燃气企业的产品基本是同种、同质的产品,因此竞争优势的构建应主要围绕成本来进行。通过对投资成本、投资过程中的设计运营成本以及日常预算管理的整个体系开展预测、控制和分析,构建上海某某燃气有限公司持续的竞争优势基础。

5. 风险控制战略

建立和完善风险控制系统,使财务控制程序化、制度化、科学化,通过风险识别、风险评价、风险预警、风险报告等措施,全面防范和化解经营风险。

燃气公司经营发展计划 篇3

关键词突破管理；发展方向

一、突破管理的理论概述

(一)变化理论：企业面对能级大的变化必须采取突破管理

任何事物都处于变化发展过程中，宇宙万物无时无刻不在运动，这是人类对于自然规律的基本观点。活跃于市场中的经济主体——企业，其本身和所处的内外部环境也在不断地发生变化，包括企业的核心竞争力、外在社会政治条件和市场环境。一旦有了变化，企业自身所具备的真实条件与其内外部发展的需求之间便产生了差异。而差异可能导致问题，为了生存与发展，企业需要对差异产生的问题采取相应的措施进行纠偏。

对于普通能级的变化，用常规管理模式即可解决，因为此时企业所处的内外部环境仍旧处于相对动态平衡的状态。而一旦产生了能级较大的变化，企业内外部环境发生急剧改变，企业所处的动态平衡突然被打破，则必须突破。

(二)极点理论：主动型突破与被动型突破

突破管理主要有两种类型：主动型突破与被动型突破。主动型突破与被动型突破的主要区别在于是否能在内外部环境出现巨大变化之前就能有所察觉并对企业的未来业务选择预先做出判断，对应的突破点分别为P₁和P₂。

企业内外部环境的变化不会毫无征兆，而是可以预见的。主动型突破就是提前预见到可能的变化，积极采取预控措施，实施主动变革，在巨大的变化或危机来临之前为可能发生的问题做好准备，充分掌握主动权，从容应付并使企业顺利进入到新的业务领域，实现企业生命轨迹的上升。主动型突破的重点在于预防和规避变化带来的问题。需要企业经营者具有高瞻远瞩的预见能力，对未来的变化趋势具有敏锐的嗅觉与精确的判断力，体现了一种积极进取、不断思变的经营意识。

被动型突破往往紧随着能级巨大的变化而产生，是对外部或内部环境急剧变化后的一种快速而强烈的反应。对于被动型突破而言，虽然企业及时采取突破措施防止衰败，但被动产生的措施只能在包含了某个重大性事件的狭小区域内实施，效果一般不如主动型突破显著。被动型突破的极点P₂的位置对应于企业生命周期下坡路伊始的临界点附近的位置。

与突破型管理相悖的管理是消极无为型管理。如果企业经营者对内外部环境的重大变化视而不见，或者虽然已经察觉到变化的征兆，却采取消极无为的管理策略，拒绝突破，企业将坐失良机，不可避免沿着原有生命轨迹加速走向衰败，过早地结束自己的生命。

(三)突破管理与企业发展战略

突破管理是企业战略管理的一种创新的思路。企业发展战略的主要内容是确定企业的发展目标、业务定位和经营管理策略，这些内容不是一成不变的，要随着企业内外部环境的变化而进行动态调整。突破管理即为企业提供了这样一种应对变化、不断创新的战略管理思路和方法。

企业处在一个动态变化的环境中，那些在某一特定时期内对企业发展产生影响的因素数不胜数，它们之间的相互作用紊乱不定。在对企业的战略环境分析中，重点考虑其中某个或者某几个直接而具体地影响到企业未来生命周期发展轨迹的重要的环境变化，它们既可以是社会上出现的突发事件，也可以是具有象征意义的市场变化。

(四)实施突破管理的关键要素

根据突破管理理论的核心内容，要成功实施突破管理，要涉及到三个关键要素：分析环境，获取信息，掌握变化；确定极点，选好突破口，主动突破；采取措施，应对可能出现的问题。

1企业需要时刻密切关注各种环境因素变化因素，从内外部环境获取信息并进行战略环境分析，甄别环境的各种变化，筛选出能级大、变化快且足以影响到企业发展的那些变化。

2在变化达到极点或接近极点时，企业必须决定是否要进行突破，以及如何进行突破。企业需要基于对事物发展趋势的正确判断进行战略决策，并在此基础上深入分析企业自身情况和外部环境，制定更为完善的战略实施步骤。当然，不选择突破或者选择拖延也是一种决策。但是，企业却无法逃避这样一个事实：即只要存在变化，就必须做出相应决策，否则这种变化本身就会代替企业去做出决策。

3还需要辅以必要的实施措施，进行相应的问题处理。突破是对现状的改变，甚至是对企业未来命运的改变，因此势必会导致一系列后果。一些有利的、积极的后果就是机遇，需要妥善把握；一些有害的、消极的后果就会引发危机，需要采取针对性的措施妥善解决。

二、公司概况和研究内容

(一)上海闵行燃气公司概况

上海闵行燃气公司成立于1999年10月。是隶属于闵行资产投资经营有限公司的国有企业，其前身是1992年行政建制“撤二建一”之后的闵行区煤气管理所、闵行区煤气公司。

公司注册资金1598万元，总资产9100余万元，现有职工64人。公司以经营液化石油气为主体，兼营成品油、管道煤气项目建设；燃气器具安装维修；消防器材设备销售等。公司下设直属供应站5座、托管站15座，基本形成了覆盖全区的销售经营网络，担负着占全区70％以上的液化石油气用户的燃气供应工作，现用户总数已逾16万户。

公司始终以维护社会稳定、保障人民群众生活用气为己任，坚持立足市场、与时俱进、开拓创新，在经营思路、管理机制、服务水平等方面不断进行突破，努力推进企业健康、协调、可持续发展。至2008年底销售额已经突破亿元，成为同行业中发展较快的燃气企业，为闵行区经济发展、城市建设、人民生活做出了积极的贡献。

(二)本文研究的内容

在分析出国有燃气企业在市场竞争体制下暴露出的问题后，本文引用突破管理的理论和方法，阐述了上海闵行燃气公司在生存和发展的各个阶段进行的多种被动型和主动型突破，从而取得实效。最后提出进一步的突破展望。

三、突破管理在经营中的应用

(一)政策变动下的观念突破

上海闵行燃气公司的前身闵行区煤气公司成立于1992年，担负着为阂行行政区域内的企事业单位和居民提供生产、生活用的燃气，依法行使区内燃气经营管理的职能。为此，为了政府实现社会和经济发展目标，当企业微观经济利益与社会宏观经济利益发生冲突时，企业都要自觉地承担起国家利益的责任，确保稳定、安全供气。在此环境下，公司与其他事业单位一样，每年享受着区府的财政补贴，过着衣

食无忧的“小富”日子。然而，1997年初，当时的主管单位区计划委员会按区府的相关规定，一纸令下，全额取消财政经营性补贴，企业必须在兼顾社会效益的基础上自主经营、自负盈亏、自我发展。突如其来的政策变动，打乱了企业原有的经营秩序，接踵而至的就是直面市场挑战。

面对着由于长期旱涝保收，企业员工思想观念陈旧，市场理念淡薄，应变能力较差的现状，公司领导者审时度势，仔细分析，提出必须要从“管理性经营”转向“服务性经营”，开拓市场，以求效益。而思想决定行动，没有一个正确的思想认识，就无法高质量、高标准的完成工作任务。这就意味着全员观念突破是首要任务。公司利用各种形式让全体员工知晓在这种不利的形势下，我们应及时转变观念，充分认识到企业像过去那样生活在政府襁褓中的日子已经一去不复返了，必须靠自己去打市场、争天下，企业的根本出路就是“改革与发展”。实践中我们首先明确了“一切围绕市场转”的工作思路，并采取了一系列措施，力挖企业潜能。

1明确主业扩张战略。积极开拓用户市场

在主业液化石油气经营上，以“争客户、扩规模”为指导思想，全力改变“朝南坐”的旧习，主动出击，连续推出“上门宣传”、“简化开户手续”、“增加开户时间”、“放宽开户限制”、“创造条件接纳用户”、“发展送瓶业务”等一系列措施。千方百计扩大用户。同时，针对单位用户比例较低的客观现实，组织兼职力量采取上门联系和具体指导等方法，大力展开单位用户的促销工作，并取得了相当的进展。通过一系列旨在吸引消费者的努力，仅一年的时间液化气用户就从96年底的2.1万户到97年底已达6.2万户，增长了近3倍。

2开发关联性服务，增加创收渠道

经过全面的市场分析和预测，公司利用区燃气骨干企业的品牌优势，大力推行一条龙服务，顺势推销燃气的形式产品，即开设专营燃气表、燃气灶、燃气附件、热水器等的经营门店。在位于莘谭路上的首家门市部一炮打响之后，积极选择扩张战略，相继在新居民区及各镇、街道增设燃气器具经营网点，同时增设水、电、电话费的代收业务，这一便民举措极大带动了各销售网点的“人气”，促销作用极为明显，大大提升了销售业绩。

3建立激励考核机制，调动职工积极性

人事制度上按定员定岗的要求完成聘用合同制的改革，薪酬制度上以计件制为考核基础，推行一级法人二级核算的企业内部经济体制改革和层层负责的考核制度，重在体现多劳多得、奖勤罚懒原则，此举有效地调动起了部门负责人和职工的工作动力和服务技能，充分挖掘职工的潜力，进一步提升企业经营业绩。

这次全局性的观念突破，既是企业属性的实质性转变，又带动了一次变革性的市场突破。闵行燃气公司在客观环境发生巨大变动下，迎难而上，紧急突破，利用企业自身的资源优势与市场机会，快速反应，解除了企业的生存压力。通过不断扩大燃气器具的市场占有率。给公司带来了较为可观的销售率和利润率。

(二)突发事件下的产业突破

如果说观念突破是企业迫于走向市场的生存压力，那么产业突破则是公司领导面对突发事件下所采取的应对措施。

2001年根据闵行区人代会的相关提案内容要求，为配合闵行区总体建设规划，位于七莘路顾戴路口占地达47亩的生产系统液化石油气储配站必须限时拆除，我公司是国有企业，执行政府指令责无旁贷。可这又涉及到生产环节的处理、富余人员的分流等一系列棘手问题，这对公司领导提出了更高的要求。显然，唯有通过产业突破，创造新的就业岗位，努力安置好分流职工才是最为可行的解决办法。

1生产转包

公司立即联系并委托有资质的市液化气经营有限公司代为灌装，转包生产环节，以保证气源稳定，安全供应。经反复协商，打破了该单位与代充装单位只签一年合同期限的惯例，将合同期限延长至六年。

2人员分流

公司在执行上级指令的前提下，将维护职工利益放在重要位置上。尽一切努力争取到最为优惠的分流政策。同时，公司将分流工作与用人机制改革相结合，减员与增效相结合，实行逐级聘用上岗、一级聘一级的用工制度改革，旨在培养一支精简高效的职工队伍。

3建加油站

经过大量的市场调研，公司在“以人为本、创造岗位”的理念支持下，决定利用富余人员的安全管理资源和经验，实现产业突破，建营一座加油站。无疑，选址尤为关键，争取政策的扶持和照顾成为我们的第一目标。经多方努力协调，终于争取到保留七莘路顾戴路口约5亩土地资源作为新建加油站选址地点的特优政策。通过积极努力的筹建，一年之后投入运营的创兰加油站由凭借独特的地势条件，车流量日见增长。在有效运作之后，创兰加油站显示了良好的市场前景，第一年实现销量6203吨，销售1869.92万元，立即成为拉动公司经济增长的优良资产。

这次应对式的产业突破，让我们深知，当企业经营环境发生重大变化时，企业必须采取相应的对策，使企业形成新的转机，突破成长限制。闵行燃气公司通过产业突破创建的加油站，在日常经营中，加强管理，规范操作、热情服务，主动出击，寻找市场，打开送油销路，销售业绩一路攀升。至2007年已经发展为万吨级油站，成为行业内的佼佼者，销售业绩。实践证明，这次突破既为富余人员提供了良好的就业的机会，又成为公司新的利润增长点。

(三)行业亏损下的模式突破

在变化的环境里，仅仅做到被动型突破显然是不够的，公司领导时刻关注分析液化石油气行业走势，预测未来，抓住时机，主动突破，改变主业经营模式，建立起新的战略优势。

2002年液化石油气经营形势急转直下，表现出经营亏损与用气需求双创新高，行业发展与企业前景每况愈下的特点。

1销售实行限价

液化石油气销售价格推行的中准价制度，限制了企业随行就市、灵活调节售价的空间；取消了区级物价部门的审批权和最高限价的规定，而且将企业调整零售价格的幅度限制在5％以内(2～3元／瓶)，公司经营陷入销售量越高，亏损越大的被动局面。

2经营成本增加

液化石油气行业从严管理，经营成本大大增加。如压力容器储罐开罐检查的周期缩短，由原来的六年开罐一次改为五年开罐一次，钢瓶的检测由原来的五年一次改为四年，并且实行限期15年强制报废，以及强制推行钢瓶塑封等要求。危险品运输车辆必须达到一级(一类)车辆标准，7年必须更新，报废期提前。同时，部分生产设备和通讯、抢险设备陈旧，日趋老化，已开始进入更换和维修期，设备更新费用将逐年加大，为此，企业背负着沉重的经营成本。

另外，随着国际油气价格持续攀升，竞争日趋激烈，液化石油气行业风险无疑积聚到了一个很高水平。公司领导审时度势，提出了主业经营模式突破方案，利用为我们提供灌装外包服务的气源单位市液公司将“蛋糕做大、企业做强”的经营意图。顺势而动，让主业经营模式发生彻底转型，即我公司由原来的生产销售模式转成纯销售模式，主动将

所有的液化石油气用户通过一定补偿方式由市液公司接收，而后由我公司代为管理，收取代发费用。经反复协商，阂行燃气公司以锁定单瓶利润为目的，确保企业的正常经营与对外服务，市液公司以拥有稳定的用户群和销售量为目的，通过规范有序的市场运作，不断提高二个效益，最终达成合作协议。由于完成了液化气托管经营的重大转变，通过机制改革保证了每瓶8元的毛收入，上海闵行燃气公司以此为基础稳定了液化气业务，即大大规避了气价上下波动及中准价滞后带来经营风险，掌握了经营主动权。又甩掉了钢瓶集中更换的大笔费用。

在不确定的环境下，企业战略的核心在于选择。而战略要兼顾两个原则：时刻准备应对变化与改变自己适应变化。只有重视行业及市场长时间演变的基本趋势。专注长期转变的战略，才是深刻影响企业持续生存的关键。随着2007、2008年气源价格屡创新高，行业内燃气企业都遭受重创，而闵行燃气公司通过经营模式突破这一高瞻远瞩的决策，不仅使企业脱离了负债经营的风险，如表3～1所示，还为企业的可持续发展奠定了有力的基础。

(四)经营稳定下的业态突破

凭借前三次成功的突破管理，闵行燃气公司呈现经营稳定、业绩递升的良好局面。但要获得长时间的可持续发展，唯有不断主动突破，不断开辟自己的上升空间。因各种市场客观原因，燃气器具经营部的经营状况早已是今非昔比。公司根据实际情况，调整方向，压缩库存，回笼资金。相继关停各经营网点，通过租赁方式盘活房产，稳获收益。基于租赁市场的蓬勃发展，同时为解决资金使用效率低下，资本收益水平不高的问题，公司领导又选择了业态突破，寻求新一轮的经济增长点。

经过审慎和详实的市场调研后，2007年公司决定将闲置资金投向购进优质房地产。在寻找目标和规范具体的可行性分析之后，公司投资约3000万元收购位于金山区漕泾镇二幢八层楼房70％的股权，面积约13000平方米，单价2700元，平方米。该房产位于漕泾镇的中心地段，与上海化工区一路之隔，东面浦卫公路，南侧是漕泾镇主干道中一路，北临沪杭及莘奉金(A4)高速，西接连片房产开发区，该房产地理位置优越，且是区域内第一个商务办公楼项目，独具稀缺性。而且上海化工区已完成1期建设并进行2期招商，毗邻的碧海金沙、休闲水庄等旅游景点完成建设等诸多利好大大刺激了该处房产迅速增值。

按照上级公司领导的要求，我公司以有实力的大集团为招商对象，现正与上海东方航空集团公司(东航假日酒店项目)、上海如家连锁酒店等单位积极洽谈。我公司收购该处房产是为了获得租金收入。不承担具体行业的经营风险。这一点有别于直接进行经营。我公司采取前期平价招租(0.60元／平方米·天)，中后期逐年递增的方式进行整体出租，避免房产空置情况。实力客商的加盟是我公司收取租金的有力保证，预计该项目前期每年为我公司贡献现金流入约为200万元，中后期可达300万元，我公司只需派出1～2人常驻管理，管理费用较低，收益稳定。巨大的升值潜力和良好的前景为企业的长远发展夯实基础。

四、结论与公司进一步的突破展望

综上所述，在学习和突破管理的理念和方法之后，我更为具体地体会到，每当遇到某个特定的环境或事业瓶颈时，必须千方百计地用新的思路和方式努力去突破这种局限，每一项突破都要根据其特殊的内容采取有效的方法和策略，一旦打破了局限，就会打开一片新天地。回顾闵行燃气公司从一个“断奶的婴孩”，通过观念、产业、经营模式、业态等一系列前瞻性的有效突破，逐渐成长为在市场经济潮流中游刃有余实力竞争者，并在不断突破过程中应总结形成“开拓、创新、高效、服务”的企业精神。

开拓——是变革时代的生存之道，是企业生存及追求的核心手段。面对纷繁的市场环境变化，企业惟有与时俱进，开创拓新，在开拓中求发展，才能在激烈的市场竞争中实现企业目标。

创新——企业竞争能力的核心是创新能力。创新是企业持续发展的不竭动力。实践证明，闵行燃气公司就是通过不断探索创新，积极开拓进取，才取得今天的发展。坚持审慎分析和把握未来发展变化的趋势，走“以创求进”的道路，才能不断成长。

高效——市场反应速度已成为决定企业生存发展的基本要素，不断增强组织的效率，发扬只争朝夕的精神，练就快速高效的市场应变能力，是闵行燃气公司获得持续发展的重要保证。

服务——服务燃气企业立业、发展的根本，客户的需要就是企业的工作，员工的努力就是要为客户提供更优质的服务。千方百计进行服务创新，挖掘服务潜力是企业经营管理工作的重要内容之一。

在突破理念和企业精神的引领下，闵行燃气公司的经营者应按全新的现代化燃气企业标准，进一步突破展望，开创新的发展道路。

(一)控制成本，注重效益

树立注重成本、强调效益的管理理念，通过下放经营权和二次分配权，提高基层经营管理者的积极性和创造性；通过对“直控成本”和“承包成本”的划分，强化费用控制和成本核算，提高员工的节支降耗意识；通过建立以目标管理体系为载体、以竞争激励约束机制和资本收益率为核心的资产经营责任制，要在全公司形成人人关心成本。个个争创效益的氛围。

(二)优质服务，塑造品牌

作为一个服务企业，市场规模的持续发展扩大是企业生存的基础保证。牢固树立起“用户是根本，服务是关键，信誉是生命”的经营理念，开辟服务绿色通道。规范员工服务言行细节，实现优质服务，塑造过硬品牌。

(三)以人为本，实现双赢

将关心员工、爱护员工、依靠员工、有利员工作为企业未来发展的立足点；把体现人性、考虑人情、尊重人权作为企业制定各项改革措施和规章制度的出发点，全力为员工提供安全舒适的工作环境。企业在发展的同时，应更注重对员工专业技能等方面的培训，使员工整体素质不断提高，真正体现企业与员工实现双赢的人本管理理念。

(四)危机管理，消除隐患

在市场经济中，每个经济个体的生存与发展无不受至4各种宏、微观环境因素的影响和制约，由于企业的内部条件和外部环境持续不断变化，客观上存在众多不确定性因素。燃气企业在发展壮大的突破过程中，危机事件实际上是很难完全避免的，我们要强化管理、常备不懈、建立科学的预警体系与积极化解、正确应对、完善企业的快速反应机制相结合，有效的趋利避害。

燃气公司经营发展计划 篇4

有限公司考察

11月19日，国科公司总经济师颜庭会赴北京燃气能源发展有限公司进行考察。公司项目技术部门有关人员一同前往学习。

此次考察，主要了解了北京燃气能源发展有限公司及北京恩耐特分布能源技术有限公司的经营概况、业务范围、专有技术、及税务处理解决办法等。此外，公司一行还参观学习了中国城市建设研究院及其先进技术和成果等。

燃气公司经营发展计划 篇5

鑫泰裕荣公司生产运营部 二0一七年十二月十月十八日

鑫泰裕荣公司生产运营部

2017年工作总结暨2018年工作计划

在2017年，生产运营部在公司上级领导的正确指导和各部门的大力协作下，通过调整配备岗位人员，严格按公司制度管理，明确任务分工，加强工作效率，划分责任片区，确保生产运营安全稳定发展。实现企业逐步规范化管理，以展现公司新面貌，完善新体制，将天然气安全生产，运营，放在重中之重。现就17年工作情况作出如下汇报：

一、自建房用户点火通气：共计590户。

在通气过程中发现安全隐患86处，通气人员严格按照公司通气规章制度，存在安全隐患一律不予通气。现场下达整改通知，用户确认签字。保证做到安全通气，通气安全。在通气中检测漏气50户，通气人员现场联系维修整改，保证做到漏气不通气，通气不漏气。

二、小区用户点火通气：共计638户。

在通气过程中发现安全隐患33处，通气人员严格按照公司通气规章制度，存在安全隐患一律不予通气。现场下达整改通知，用户确认签字。保证做到安全通气，通气安全。在通气中检测漏气8户，通气人员现场联系维修整改，保证做到漏气不通气，通气不漏气。

三、庭院小区安检：

1.完成 2017年 3个季度调压箱安检工作，排除及维修安全隐患

处。其中维修调压箱气4处、立管球阀法兰漏气6处。

2.装订单元楼道内、自建房警示牌200张。

3.全程监管施工队停气碰头11次，我部门对其进行停气、送气、检测工作。

4.全程监管施工队对庭院小区隐患整改及验收27处。其中上北阳光6处，君威景苑12处，六十户乡8处，青格达湖乡1处。

四、阀井管线巡检：

1.每十日对74座阀井巡检1遍，保证阀井无掩埋、无积水、无损坏、无泄漏、周边无可燃物堆积。

2.阀井掩埋清理5次。

3.每日对辖区管线进行巡检，确保管线正常运行。共计62.5余公里进行巡检，确保管线正常运行。其中次高压13.5公里，道路市政中压39公里，庭院中压10公里。

4.对市政道路中压补载警示桩31个。

5.管线阀井区域内有外单位施工共计100余处，开挖68处；以上均已现场安全并监管施工作业。

6.安排部门人员为期42天现场监护阻止新燃集团对纬五路铺设燃气管线，并对新建未签订合同的小区进行重点看护监管。

五、安全隐患事故采取措施

共发生42起安全隐患及事故。其中33起热力管道开挖，施工队野蛮施工，造成管线破损。

出现以上紧急情况，我部门接到抢险第一时间通知上级领导，立即赶往事故现场，对事故现场立即采取紧急措施，疏散人群，同时对涉及路段上游阀井、下游阀井进行关闭，对泄漏范围进行布控，配合抢险人员对破坏市政中压管线进行抢修。

2017年隐患事故的发生，主要因施工单位在未告知我公司情况下随意开挖野蛮施工造成。针对以上发生的隐患事故，我部门吸取教训总结经验。保证作出以下几点：

（1）加强补栽警示桩、贴警示贴密度，减小警示间距。

（2）加强巡线员巡线专业知识、业务水平、巡检力度。

（3）对附近施工单位及小区物业进行有效沟通。

六、积极参加公司组织的培训学习及竞赛应急抢险演练。

七、冬季监管全天用户用气量。

2018年运行部工作计划及目标

对过去一年里存在的问题及不足进行反思整改，加强人员教育管理，统一思想、团结协作。

1.全面做好对通气用户严格按照公司通气的规章制度执行，保证通气后不留任何安全隐患。

2.计划对已安装报警器、切断阀、强排风扇的用户，配合施工队进行安装作业，并进行检测，保证公福用户时刻处于联动状态。

3.根据公司内控要求对所有户外小区调压箱、表箱、单元楼立管球阀进行安全检测，对发现漏气及时现场处理维修，对发现的安全隐患逐一排查整改，以保证用户自身及财产安全，公司利益不受损害。

4.庭院调压箱配件使用寿命为3-5年，但新建设备需要多次检测，计划今年对调压箱老化、破损等部件进行更换与维修。如：皮膜、O型圈、弹簧等。

5.对新建小区单元楼道装订安全提醒宣传牌。

6.做好每日巡线工作，对次高压、中压管线补栽警示桩及警示贴。

7.对所有钢制阀井内阀体、表盘、螺栓、阀门进行保养维护。

8.对所有阀井重新编号，定制最新公司天然气管网现状图。

9.进一步制定完善各项软件资料，及时现场登记和电脑归档，便于有章可循、有据可查，为安全生产运营提供可靠的数据资料。

10.对天然气穿越河道的管线融雪季节的防洪，防汛的巡查。

最后，生产运营部将不断加强提高部门人员的综合素质、专业知识、业务技能在不同的岗位上都能胜任并坚决圆满出色完成各项工作任务，为确保安全运营稳步发展，创造和谐美好的百年鑫泰而努力奋斗！

公司年度经营计划 篇6

以科学发展观统领各项工作，以彭阳县加快城镇化建设、中卫美利工业园区的跨越式发展、银川商业街改造为契机，以经济效益最大化和可持续发展为目标，以“理性经营、科学决策、细化管理、服务至上”为经营理念，全面提升公司综合实力的总体目标。

一、量化目标管理。

按照公司五年发展规划和当年工作计划，20XX年主要经济指标和经营成果将在20XX年基础上稳步全面提升。计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%。

(一)中卫项目部。

1、经济指标

(1)宁夏锦城建设集团已开工建设6万平米，监理取费9.5元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

(2)美利工业园区

(3)银川众一集团计划6月份山水城开工建设6万平米，监理取费计划18元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

2、人员计划：以精干高效为原则， 2月底计划锦城进场4人、美利工业园区进场X人。6月初计划山水城进场5人。后续工程按进度计划陆续进场。

3、培训计划：周五例会安排半小时学习;二月开复工准备工作;三月质量通病防治;四月平法图集及其砼结构;五月安全监理;六月雨季监理事项;七月砌体结构;八月分户验收;九月监理资料;十月冬施;十一月停工注意事项。

4、监理业务范围拓展计划：锦城二期;中卫保障性住房。

(二)银川项目部。

(三)彭阳项目部。

(四)计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%;工质量合格率100%;全年无重大安全事故。

二、组织管理。

(一)建章立制，筹建监理公司初步形成。

1、以公司五年发展规划为框架，建立公司组织结构，优化配备管理层，以项目部实施扁平化管理。企业负责人一名，财务负责人一名，项目负责人三名，监理人员由项目负责人自行调配。

2、初步建立人员管理制度、工作管理制度、工资管理制度、财务管理制度。并在实施中动态调整。

3、必要进设置招标代理办公室，由财务负责人负责。 4、申请筹建监理资质早谋划、早安排，充分挖掘人际关系，落实监理工程师注册工作。

(二)实施扁平化、制度化、精细化管理。

1、以项目部为核算单位，项目负责人直接对公司负责人负责，自主开展监理工作。

2、项目负责人定期每月30日前向企业负责人书面汇报监理工作情况及下月计划，向财务负责人对帐。

3、认真落实岗位责任制，并对监理人员绩效考核。

4、强化项目部预算，进行财务精细化管理，加强财务分析水平和经营控制能力。结合经营中产生的问题，提出经营风险点控制措施。

(三)团队建设

1、优化公司管理队伍，补充老年化、专业化优秀管理人员进入高管团队，老中青结合。

2、有计划地实施人才招聘和开展培训，逐步改善、提高监理人员素质。以注册监理工程、造价工程师为重点。

3、落实工资增长机制，切实让员工分享公司的经营成果。 4、将筹建公司全称、标识规范使用，统一在公司内部运用。 5、以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，提高员工文化生活质量。

三、主要管理措施。

(一)安全监理。

1、建立健全安全监理保证体系，落实安全监理责任制。

2、认真履行安全监理职责，以查人、查证为突破口，以审查技术文件为方式，以安全隐患排查为手段，以旁站监理为重点，以制度落实为保障。

3、要求监理人员必须熟知DB64/680—20XX，按照《宁夏安全管理规程》实施监理。建立健全安全监理台帐，并真实有效。安全监理资料与实体管理同步，按目录装订，并动态补充完善。

(二)质量控制。

1、建立健全质量保证体系，针对工程的特点和业主方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监控目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

2、质量监控事前预防，施工操作事先指导。审查人员证件及能力，主要材料、构配件见证取样合格后方可作用，检查机械满足施工要求，技术交底具有可行性、可操作性，各项准备工作就绪，严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

国有资产经营公司的作用和发展 篇7

关键词：资产管理公司,作用,发展

国有资产经营公司虽然是代表国家经营国有资产的特殊机构, 但根据政企分开的原则, 把经营公司塑造成只具有经济功能, 并按市场经济原则进行组建、经营和管理的企业更为合适。但现有国有资产经营公司, 一般为地方财政分管, 隶属国有资产管理部门, 成员多为地方财政或国有资产管理部门的公务员兼任, 独立性和运营能力受到一定的影响。为此, 为有效防止其变成“翻牌公司”, 必须坚持四个原则:

一、从体制和法律关系上来看, 经营公司无论采取怎样的经营形式, 都应以企业的身份从事活动, 必须纳入《公司法》的调整范围, 按照《公司法》进行组建和运作。

二、从我国改革的实践和改革的需要看, 把经营公司塑造成纯粹的经营性实体, 使其能象其他普通的公司企业一样进行正常的经营和竞争, 提高国有资产经营效率。

三、公司主要成员要以企业员工为主, 并设立合适的考核目标。

四、必须建立一套比较完整的内部和外部约束监督机制。

具体来说, 国有资产经营公司要成功的关键在于, 它不仅要理清了各种所有制关系, 更要在市场机制的整体运作下, 建立完善的监管机制和激励机制。应该从以下几方面来加强改革与建设。

第一, 完善法人治理结构, 特别是健全董事会运作制度。董事会是公司法人治理结构的核心, 它对经理层做出的决定进行管理, 决定高层管理的水平和结构, 监督公司的内部控制和财务管理系统, 决定公司的主要战略和决策。可参考国外控股公司的运行模式, 建立类似的专门委员会, 如淡马锡在下属企业的董事会中普遍设立了三个专门的委员会, 即董事提名委员会、董事薪酬委员会和审计委员会。

第二, 加强对国有资产经营公司的监督和考评。国有资产经营内部要实行经济责任制。国有资产经营公司要建立全新高效的管理模式, 人员要实行公开市场招聘, 全员竞聘上岗。人力资源是企业的根本资源, 加强对人力资源的监督和考评, 就能带动同时国有资产经营公司的经营发展按预定方向和预定轨道发展。同时, 对国有资产经营公司要围绕效益目标建立详细的年度预算, 要层层分解考核, 实行效益和分配挂钩。明确完善内部管理制度, 建立有效的激励机制和约束机制, 既要调动内部资产经营管理人员的积极性, 还要防范道德风险, 使资产经营公司切实为国有资产的保值与增值负责。

第三, 以主导产业为龙头, 推动国有资产经营公司形成富有竞争力的大型公司。国有资产经营公司虽是以国有资产产权为主要经营对象的特殊经济实体, 但经营目标就是追求利润或资产增值。也即是说, 对一家国有资产经营公司来讲 (政策性国有资产经营公司除外) , 自身经营收益最大化是其作为经营实体所应追求的唯一目标。国家对国有资产保值增值目标的追求, 正是通过经营公司对其自身利益的内在追求而自发地实现。为了实现上述经营目标, 经营公司在经营过程中应严格遵循独立核算、自主经营、自负盈亏的原则。其具体经营决策除了应符合国家颁布的法律、法规和政策, 并接受有关监督部门依法监督检查外, 不受任何部门的行政干预。国有资产经营公司的精力是有限的, 把它变成所有国有资产的管家婆, 只能让它疲于奔命, 无法发挥它的能力和优势。国有资产经营公司应该明确主业, 培育具有国际竞争力的特大型企业集团以及地方大型骨干企业的构想。同时, 目前仍然存在相当数量的辅业资产, 影响主业在激烈的国内外市场竞争中快速发展, 需要进一步剥离。

第四, 对下属企业的考核、管理实行市场化运作。国有资产经营公司的下属企业分属不同行业, 数量众多, 如何经营管理好这些企业难度非常大。笔者认为, 不能因为难度大, 就放松了对下属企业的考核、管理。在尽量避免参与各个公司的日常经营和各项商业决策下, 以目标考核为导向, 完善预算, 特别是发展和盈利预算体系, 进行定期市场化考评。考核结果应与其收入及职务挂钩, 多劳多得, 能者上, 平者让, 庸者下。国有资产经营公司的下属企业, 特别是地方国有资产经营公司的下属企业, 原有的领导人主要以政府任命为主, 流动性比较小, 自我加压的能力相对较小, 对此可以注重依赖成熟的经理人市场, 打破领导干部原有的任用模式, 以带动下属企业领导者市场化运作, 从而确保旗下企业在优秀领导团队领导下不断发展壮大。

总结

国有资产经营公司在我国还是一个新兴事物, 但肩负着重任, 有必要加大支持力度, 推动国有资产经营公司发展。一方面国家和地方政府应出台相应的扶持鼓励政策, 促进其发展, 另一方面, 我们也应该对其发展创造宽松的政治经济环境, 不能因为其发展过程中的一些小问题就一棍子打死。我们相信在国家和地方政府的支持下, 通过市场化管理和运作, 国有资产经营公司必将顺利完成其历史使命。

参考文献

[1]张静, 陈美燕2008.9《新加坡“淡马锡”经营模式对国企改革的启示特区经济论文》《特区经济》第9期

燃气公司经营发展计划 篇8

关键词：资产经营公司；投资主体；防火墙

高校通过行政授权（划转）方式把经营性资产划转给高校资产经营公司，确立了高校经营公司与下属企业的产权关系，即高校经营公司和下属的全资、控股、参股企业形成了“母子”关系。高校经营公司在开展自身业务的同时，只有管理好“子公司”，才能确保高校经营性资产的保值增值。完善高校经营公司组织机构设置，明晰、细化，拓展各部门职能，强化对下属企业的财务管控是本文研究和探讨的问题。

一、高校经营公司组织机构部门设置的分析

（一）资产管理部

高校资产经营公司设立资产管理部的主要目的是管理本公司及下属子公司固定资产，拟订固定资产实物管理办法和有关制度，对公司不良资产处置提出总体计划，指导经营公司下属企业不良资产处置方案的实施，并监督检查落实情况。编制固定资产年度购建预算计划，实行招标采购。负责年终固定资产实物清查盘点，盘点过程和结果作详细记录并备案，对盘盈盘亏资产应查明原因，按照《固定资产管理条例》规定，办理相关手续后处理。

（二）对外投资部

高校资产经营公司应设立对外投资部，全面负责制定公司产业总体发展规划和年度投资计划，负责公司投资项目的策划、论证、实施、监督，负责对下属子公司投资项目的审核、登记、监控，规范企业投资行为。企业投资的目的是创造价值，投资部对新投资项目方案必须经过科学的可行性研究论证，从立项、论证、实施到回收投资预测，估算投资方案的现金流量。运用投资回收期法、折现的投资回收期法、净现值法、内含报酬法、获利指数法等评估方法对项目进行评估及审议分析，重大投资决策需经企业董事会或股东大会讨论通过。

（三）财务管理部

高校资产经营公司财务管理部主要负责本公司的日常会计核算、财务管理和财务监控工作，组织建立经营预算管理制度，编制年度预算计划。按照公司财务报销流程履行财务审核职责，进行财务核算，通过财务数据，分析公司的财务状况和经营成果，从而预测公司的经营前景。检查本公司和下属公司预算执行情况，定期进行经济活动分析，组织拟定资金的筹措和使用方案，资金调度制度，监督国有资产运营。加强内部控制管理，参与重大经济事项的研究、审查和决策工作。对公司董事会负责，督促公司高层对重大经济决策严格执行领导集体决策或联签制度。通过定期对子公司进行财务管理稽核和监控，使下属企业财务信息真实，能真实反映公司经营状况和财务成果。完善各下属企业财务管理制度，以投资回报为主要目标，规范下属企业的财务管理，加强对下属企业的投资管理，健全下属企业内控管理制度。

（四）绩效考核部

高校资产经营公司绩效考核应以投入产出分析为核心，建立有效的激励和约束机制，采取层层考核办法，全面考核本公司及下属子公司负责人的年度经营业绩或任期经营业绩，全面考核公司员工的工作能力和工作实绩，通过实施奖惩制度，充分调动管理高层及下属企业员工的工作积极行和主动性。建立考核档案，详细记录员工考核结果，便于年度比较。绩效考核的实施是资产经营公司在兼顾管理效益和社会效益的同时，确保经济效益，实现国有资产的保值增值，提高企业市场竞争能力，促进企业科学发展。

二、高校资产经营公司对下属全资及控股企业实施财务预算管理

财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制，是企业的一种有效财务管理机制。要使其充分发挥作用，除了科学编制财务预算外，关键是要抓住预算执行过程中的监控和考核这两个环节。在财务预算的监控中要构建起多层次的财务预算监控主体，在财务预算的考核中要使考核内容完整化，考核方法科学化，考核工作制度化。

（一）财务预算管理为高校资产经营公司及其下属企业明确经营利润目标

各企业在财务预测的基础上，以企业经营利润为目标，对年度资金取得和投放、收入和支出、成本和费用、经营成果和利润分配等资金运营状况有了具体安排，为企业明确发展方向，促进企业科学发展。

（二）财务预算管理促进高校资产经营公司及其下属企业提升公司治理能力

通过财务预算管理，规划企业财务收支，通过监控财务预算过程，明确企业生产管理人员的责任和目标，通过考核预算执行情况，促进企业完成预算目标，通过绩效考核的激励和惩罚制度，提升公司治理能力。

（三）财务预算管理督促高校资产经营公司及其下属企业改进企业经营管理方法

财务预算管理贯穿企业经营管理活动的整个过程，企业的经营管理水平直接影响到财务预算指标的完成程度，为了圆满地完成公司的财务预算目标，创造企业最大利润，企业必须运用科学的经营管理方法。

（四）财务预算管理帮助高校资产经营公司及其下属企业管理层制定经营决策

完整的财务预算管理体系，为企业的日常经营管理工作提供有力的保障，对企业的长远规划和经营决策制定具有指导意义，使管理层把企业现有资源和未来发展目标紧密联系起来，制定合理可行的经营管理决策。

三、加强企业考核管理工作

高校资产经营公司在开展企业年度审计、内部审计工作的同时，认真落实企业考核工作。根据年报审计、内部审计等相关资料，结合考核企业经营环境调研，实事求是兑现考核成果，制定切实可行的年度考核计划，建立激励和约束机制，从而促使企业健康发展。

高校资产经营公司及下属企业的综合绩效考核可分为财务绩效和管理绩效两部分。财务绩效考核一般采用净利润作为考核指标，因为净利润是企业利润总额扣除企业所得税后的余额，净利润的多少，直接体现企业盈利能力，它能真实反映企业的经营效益和成果，是一个综合性的考核指标。对于企业的投资者而言，通过净利润能准确计算投资回报率，对企业管理高层来说，从净利润指标可以看出企业经营管理状况和绩效考核监控成果。净利润指标更能用来评价企业的偿债能力。管理绩效定性考核是对企业的决策管理制度、风险控制机制 、发展创新成果 、同类行业影响、社会贡献程度等进行考核。

四、高校资产经营公司做好对全资、控股企业的年度审计

高校资产经营公司统一组织会计师事务所对下属全资、控股企业进行年度财务审计，及时了解企业财务会计报告是否真实反映财务状况和经营成果，是否存在不良资产、经济担保、资产或权益质押情事项，要求会计师事务所就企业存在问题或者风险提供管理建议书。审计期间，高校资产经营公司高层和相关部门应实时了解审计情况，及时同会计师事务所就发现的问题进行沟通。对已完成年报审计工作的企业，高校资产经营公司根据审计机构的审计结果和管理建议，督促被审企业及时整改、解决审计中反映和存在的问题。

五、提高财务人员的业务素质

新的经济时代，知识的更新与时俱进，要求财务人员的知识结构和专业水平不能停留于同一个层次，财务人员应在实践过程中勇于开拓，吸收更多的专业理论知识，使理论和实践紧密结合，提高自己专业技术水平，胜任各项财务工作。高校资产经营公司应定期或不定期安排财务人员参加业务培训，使其提高业务能力和财务管理水平，为公司财务监管更好地服务，增强企业盈利能力。

现今，各高校资产经营公司已成为高校经济发展的主力军。经营公司应学习和借鉴同类企业的先进经验，不断探索和实践财务管控的有效方法和途径，提高财务管控水平。应对本企业的经营活动做出较全面、科学、准确的评估，确保企业科学发展和国有资产保值增值。

参考文献：

[1]张晓峰，徐向艺.高校经营性资产的经营与管理研究.北京：经济科学出版社，2012.7.

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[3]黄嫣.经理人财务知识速成一本通.北京：中国铁道出版社，2014.10.