企业风险成本管理论文

企业风险成本管理论文（精选8篇）

企业风险成本管理论文 篇1

二、企业风险内控实施的必要条件及风险内控的局限性 １、顺利实施企业内控的四项必要条件 １）组织保障 ２）制度健全 ３）执行效果 ４）有效监督

２、风险内控的局限性

三、风险内控发展的三个阶段 １、萌芽期－－内部牵制

２、发展期－－内部会计控制与内部管理控制 ３、成熟期－－风险内控结构和风险内控整体架构

四、风险内控与全面风险管理 １、法人治理结构

２、COSO企业风险内控基本框架 ３、ERM2004全面风险管理

４、ISO31000风险管理原则和方针（国际标准）

五、我国企业的风险内控现状及原因分析 １、我国内控现状： ２、原因分析：

六、企业的内控之惑

１、量化之惑－缺少量化工具

２、流程之惑－标准化流程缺失（标准流程图）３、违规之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集体违规

５、报告之惑－理念误导制度错误

６、动态之惑－风险处于动态变化之中，风险管理的有效性应当随时验证

七、管理者必备的三种风险控制利器

利器１：读懂财务报表－管理者每天五分钟阅读财务报表，让舞弊行为无处藏身 利器２：科学指挥－管理者管理过程中要求风险管理（财务）部提供必要的数据支持 利器３：锁定重大风险－锁定公司最重要的十大风险并确保对其控制的有效性

八、企业管理者风险内控的五招必杀技 第一招：风险转移 第二招：风险规避 第三招：风险分散 第四招：风险对冲 第五招：风险承担

九、企业风险内控的基本思路和流程 １、风险内控方案的制定 ２、风险内控方案的执行 ３、风险内控方案的评价 ４、风险内控方案的改进

十、企业风险内控的10种方法

1、组织规划法

2、授权批准法

3、全面预算法

4、会计控制法

5、财产保全法

6、人力资源法

7、风险防范法

8、内部报告法

9、管理信息系统挖控制法

10、内部审计控制法

十一、企业管理者在企业内控过程中应当处理好的几个关系 １、处理好控与被控的关系

２、处理好风险内控与内部监督的关系

３、处理好风险内控制度与会计道德自律的关系 ４、处理好风险内控效果与控制成本的关系 ５、处理好风险内控层次与工作效率的关系

十二、世界500强风险管理经验分享

联合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、专业负责企业风险的团队

２、风险和战略副总裁是这个流程的执行负责人 ３、自下而上的风险问卷调查

４、对风险取得全面了解并应用定量的评估 ５、结果被编制成表格并进行优先排序 ６、团队将识别出20到25个关键风险，在副总裁或更高级别的管理层面上确定监督和风险应对措施的权责

７、建立月度、季度和报告机制

８、每次与董事会开会，我们都会审阅公司的风险域，特别关注新的风险和重大的变更 公司的战略及风险副总裁每年与董事会就风险域大约进行8次讨论 ９、最重要的风险评估方法是面谈

企业风险成本管理论文 篇2

目前央企普遍面临的问题是:成本费用增长高于收入增长, 特别是人工成本、资金成本增长过快, 应收账款过大, 经营性现金流短缺, 利润质量低。如果不加以管控, 势必导致现金流不足, 资金链断裂, 出现经营风险甚至系统风险。经营风险是生产经营活动方面因受到外部和内部的影响给企业盈利带来的不确定性, 从而导致企业持续经营发展能力受到影响。而系统风险是指整个系统出现失效或倒闭的风险。

针对企业经营风险的外部因素是市场销售方面的影响。内部因素是生产成本方面影响, 比如原材料的供应和价格变动, 人工费, 机器的生产效率等产生的风险。还有生产技术方面影响和投资方面影响等。因此, 策略性的成本控制是解决以上问题的有效方法。

一、成本管理与控制

(一) 成本控制的核心问题

1. 成本计算不够全面、细致、科学、准确, 而是粗略简单, 甚至倒推估算;

2. 成本计算方法的规划设计不合理;

3. 流程不合理, 没有设计一个科学合理的成本核算管理流程;

4. 没有建立材料、工时等各种耗费标准, 致使消耗失控, 成本升高;

5. 没有有效地进行成本控制, 导致成本无法降低;

6.采购、库存、销售、车间等关联部门不配合、缺少沟通, 对降低成本的控制缺少认识, 以致于成本控制信息不能共享, 这是根源;

7. 没有对整个成本管理进行规划与设计;

8. 没有建立成本数据系统, 不能及时、有效地进行成本分析;

9.最终导致的恶果是:成本数据不清晰, 无法进行定价竞争、成本控制乏力、消耗过大、成本升高, 同时导致物流等关联管理不规范, 效益、管理俱失的双重恶果。致使公司整体竞争能力下降。

(二) 成本控制方案的具体措施

1. 规划设计成本项目、费用要素、成本科目、成本计算方法;

2. 规划设计整个成本核算管理的流程, 解决根本源头;

3. 规划设计成本与财务的关系, 使财务成本一体化同步处理;

4. 规划设计与成本密切相关的物流管理、车间统计核算, 使成本与财务、物流、车间一体化处理;

5.规划设计成本宏观管理, 包括: (1) 成本预测 (2) 成本预算 (3) 成本核算 (4) 成本控制 (5) 成本考核 (6) 成本分析 (7) 市场价格与成本的对比, 强化传导性控制标准。

6.在提供完整准确科学及时的成本数据的基础上, 构成真正的成本管理系统。标本兼治, 在规划成本的同时, 规范与之密切相关的财务、物流、车间等业务, 构成一个科学的自动数据系统。不仅解决成本也解决整个企业管理问题。

建立完整的、及时的成本分析体系。包括:

(1) 标准成本法

(2) 固定成本、变动成本等分析

(3) 成本性态管理

(4) 可控成本、不可控成本分析

(5) 责任成本管理

(6) 量-本-利分析

(三) 成本控制至关重要

成本控制是指企业生产经营过程中, 按照既定的成本目标, 对构成产品成本的一切生产成本和经营管理费用进行严格的计算、分析、调节和监督, 及时发现实际成本费用与目标的偏差, 并采取有效措施, 保证产品实际成本和经营管理费用被限制在预定的标准范围之内的管理行为。

成本控制的主要作用表现在:成本控制是企业成本管理的核心;是提高企业利润的手段;是提高企业竞争力的保证。

成本控制要遵循开源与节流相结合的原则, 绝不是消极的限制与监督, 而应该是积极的指导和协调。传统成本控制是强调成本的事后分析和检查, 主要采用节流的各种措施, 精打细算, 这属于防护性的控制。而现代管理要求我们要实现以标准成本、责任成本、费用预算等为控制依据, 发现实际成本和标准成本之间的差额, 及时采取有效措施。也就是说加强质量成本管理, 充分挖掘企业内部潜力, 在增收节支方面下功夫。

另一方面, 考核成本费用可作为成本费用控制必要程序。考核成本费用结果为阶段性地集中查找和分析产生成本差异的原因, 分清责任归属, 对成本目标和执行情况进行考核和评价, 做到奖罚分明。并采取措施, 防止不利因素重复发生。

控制成本的目标是增加利润, 增加现金流 (创造现金流) , 防控风险。

二、利润的产生及增加利润的方法

营业利润等于销售收入减去成本总额。从成本管理的经营思路角度, 我们要先确定目标利润, 再计算容许成本, 即销售收入-目标利润=容许成本。

如何增加利润?首先, 对外市场战略:增加销售收入 (开源) ;第二, 在内部:加强成本管理 (节流) 。

预算制定后, 进行成本决策, 销售部门负责销售收入, 生产部门考核单位成本, 财务部门关注经营性现金流。

传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用, 其本质属性是“对象性”或“归属性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展, 会计的作用也发生了变化, 现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录, 更多是提供会计信息, 为企业决策服务。随着企业不同需要, 成本的概念也发生了变化, 根据需要的基础不同, 成本也在按照不同的标准划分--成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本。

(一) 固定成本

固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内, 不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本, 例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等;约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本, 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。

(二) 变动成本

变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如, 直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本。约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本, 以直接材料成本最为典型。

固定成本的总额是不变的, 而单位固定成本与产量呈反比例变动。变动单位成本是不变的, 而变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变动。拿直接材料费来说, 每件产品耗用的直接材料一般是固定不变的, 生产的产品越多, 耗用的材料也越多, 但在一批产品中每件耗用的却不会改变, 即总量变而单位耗用不变。

成本决策中对企业的分类:低杠杆企业和高杠杆企业。

例如:

(1) 按上表1, 如果按照传统的完全成本法计算利润,

销售价格200元-成本180元=利润20元

(2) 如果从管理角度, 需将成本分为固定成本和变动成本, 来计算产品贡献毛益, 确定企业真实的盈利情况, 从而管控成本。

贡献毛益:销售价格-变动成本

表1中的单位贡献毛益=200元-120元=80元

产品是否盈利, 就看贡献毛益是否能够弥补固定成本, 上表中固定成本60元, 80-60=20 (元) , 也就是说, 按照上表列示, 产品销售是盈利的。

接前表:

依上表2, A公司的变动成本4元/件, 高于B公司2元/件, A公司固定成本3元/件低于B公司5元/件。贡献毛益80000-40000=40000;弥补固定成本后, 利润为10000元。当销售量下降为7500件时, 固定成本不变, 利润为0。当销量上升到12500件, 固定成本不变, 利润为20000元。

B公司的贡献毛益80000-20000=60000元;弥补固定成本后, 利润为10000元。当销售量下降为7500件时, 固定成本不变, 亏损5000元。当销量上升到12500件, 固定成本不变, 利润为25000元。

综上, A公司变动成本高, 固定成本低, 属于低杠杆企业, 其特点是贡献毛益低, 保本点的位置低, 盈利空间小, 但经济萧条时, 销售量下降, 收入减少, 对企业经营影响不大, 企业抵抗不景气的能力较强, 但是, 经济繁荣时, 销售量增大, 收入增加, 企业利润增加不明显。

B公司变动成本低, 固定成本高, 属于高杠杆企业, 其特点是贡献毛益高, 保本点的位置高, 盈利空间大, 但经济萧条时, 销售量下降, 收入减少, 直接影响企业利润, 企业抵抗不景气的能力较弱, 但是, 经济繁荣时, 销售量增大, 收入增加, 企业利润增加十分明显。

管理低杠杆企业成本, 需要提高规模效益, 设法降低原材料、计件直接人工、运费等变动成本;调整产业结构, 增加贡献毛益高的项目;由于定价的影响较大, 经营重点可放在价格政策上。

管理高杠杆企业成本, 要控制固定资产投资, 加强投资项目管理。采取措施增加收入, 用较高的贡献毛益将固定成本抵消掉。采取各种手段控制固定成本。

以上分析都依赖于细致的成本计算。因此, 财务会计和管理会计要相结合, 对成本进行管理和控制。

三、企业管控成本措施

1.提高生产率;2.降低采购成本;3.降低物流成本;4.提高设备利用率;5.提高良品率;6.降低能源消耗;7.降低库存;8.降低管理成本;9.降低辅料消耗。

首先, 需要各级领导重视并推动。

结合企业实际情况, 从管理高度挖掘降低成本和获取效益的潜力。控制成本, 要涉及到生产、技术、采购、销售、人工等多个方面, 是经济活动全过程控制。因此必须得到管理当局的高度重视方可顺利执行。

第二, 生产方面, 加强直接材料、直接人工、制造费用的预算管理。

第三, 提高技术水平。改进工艺, 研发工艺方案, 以合理的工艺水平降低产品的成本。

第四, 采购方面, 虽然存在市场材料涨价、人工涨价等客观因素, 但是, 采购过程控制还是可行的:科学选择上游客户, 建立供应商档案, 根据市场信息, 分析不同采购价格, 选择质优价廉、运输方便的供货商;

针对资金紧张, 资金占用较高的问题, 加强流动资金管理措施, 降低采购过程的成本, 尽量减少库存, 降低库存成本。

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上, 因此, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

建立、完善采购制度至关重要, 做好采购成本控制是基础工作。采购工作涉及面广, 并且主要是和外界打交道, 因此, 如果企业不制定严格的采购制度, 不仅采购工作无章可依, 还会给采购人员提供暗箱操作的温床。

完善采购制度要注意以下几个方面:

1.建立严格的采购制度。

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门 (特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如, 可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等, 以供财务部门或内部审计部门稽核。

2.建立供应商档案和准入制度。

对企业的正式供应商要建立档案, 供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核指标, 要对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

3.建立价格档案和价格评价体系。

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平, 否则要作出详细的说明。在采购管理方面, 主管机构可以针对所属企业都需要的原材料统一进行大宗采购, 既可节约资金又可便于主管机构统一管理供应商。

第五、人工成本控制是协调效益的重要方面。控制人工成本, 严格执行“功效挂钩”, 人工成本的增长必须依照效益增长而增长。企业人工成本是直接占用利润的现金流出, 所以, 企业当前一定要避免冗员。

严格控制人员, 以满负荷工作方法减少管理人员;既提高工作效率, 又能降低管理费用;此外应严格控制差旅费、业务招待费支出。

每月公司领导要根据费用支出报告来决策降低相关管理费用, 合理配置资金, 有计划有进度地使用每一笔费用。

综上, 从成本影响方面控制经营风险, 是企业内部管理中的重要核心内容, 企业要发展, 要完成战略目标, 必须获取利润, 才能增强企业发展的动力。而相对于成本控制的各环节控制, 也即成本控制的着力点, 即生产过程的投入产出, 采购环节、应收账款环节、销售环节等, 对企业的资金良好运营, 资金利润率等起到至关重要的作用, 因此, 成本控制是贯穿于企业运营的全过程。因此说企业的风险管控很重要的方面是成本管控, 它与决策风险、投资风险等完全不同, 是系统性风险。

企业信用风险管理 篇3

信用是指能够履行跟人约定的事情而取得的信任，在商品交换中是指交易的一方能够如约偿还另一方财物或服务而取得的信任。信用风险是指在以信用关系规定的交易中，交易一方不能履行承诺而给另一方造成损失的可能性。在信用结算方式中，信用风险是指买方拖欠卖方货款的可能性。目前，我国企业在信用管理上普遍存在严重的缺陷和不足：一方面企业在经营中时刻面临巨大信用风险而无力解决；另一方面企业也无法或不能正常发挥信用能力，获得足够的市场竞争力。

信用风险产生的原因

产生信用风险，总体上讲包括以下几个方面：

缺乏信用理念。信用理念是企业处理内外关系的基本价值观，也是企业参与国内外市场竞争的动力源。我们一些企业的领导不重视信用管理，往往对客户的一些重要信息都未了解就匆匆交易。有的企业片面追求合同数量，忽视其后艰难的帐款回收。还有的企业虽初步认识客户信息管理重要性，但注意力往往集中到新客户、小企业，但事实上正是那些熟悉的老客户、知名的大企业才容易违约给企业造成巨大经济损失。

缺少客户信用管理信息，不能准确判断客户信用状况。有些企业在与老客户合作中，缺乏动态信用信息，对客户某些变化视而不见，直到发生信用风险，悔之晚矣。有的企业对新客户缺乏足够的信用信息，以偏概全，导致判断失误。还有的企业在利益诱惑下，只看重能给企业带来较大经济利益，而忽视其信用等级，一心只想成交，结果货、款两空。

企业内部缺乏信息沟通。由于业务分工不同，许多客户的宝贵信息，分别集中在不同业务部门或一些具体业务人员手上。如各部门间缺乏必要、有效的沟通，业务人员不注重信息的上报，往往就影响客户各类信息间有机联系及完整性，这样便不利于管理者对客户作出准确的认识和判断。

缺少规范的信用制度建设。一些企业没有或信用管理制度不健全，使得部门间信用管理职责分工不清，缺少规范、严格的信用政策，对客户无法进行全方位的信用分析，缺乏信用监控，从而使经营中信用管理缺乏主动性，较多盲目性。

社会信用滑坡，客户经营不善。这是目前企业相互拖欠货款最主要原因。由于企业经营不善资金匮乏，甚至严重亏损，致使信用等级下降，无力偿还货款。特别是社会对失信违法行为惩处不力，造成事实上的“守信吃亏，失信获利”，没代价的用别人的钱挣钱，成了一些企业生财之道。使得一些守信企业也不得不为了保证本企业资金周转，采用同样手段拖欠他人货款，从而使债务关系复杂化，形成困扰我国企业经营发展的“三角债”魔链，至今剪不断，理还乱。

降低信用风险的措施

降低信用风险，一是律己，二是防人。要从确立理念、完善制度、提升能力等方面，扎扎实实抓落实。

树立信用理念，重塑良好的诚信社会氛围。

诚信是做人之本、富企之策、兴邦之源。社会上诚信滑坡，是导致信用风险的重要原因。狠煞这股歪风，就要重塑良好的诚信理念。诚信理念应包括如下观念：以人为本的观念、按规则规范办事的观念、合作双赢的观念、社会责任观念、质量观念、法制观念、义利观念、效益与公平相统一的观念等。树立信用理念，首先要从各级领导做起。从企业到机关，从地方到中央，各级领导者不仅应是诚信的倡导者，更应是诚信的示范者，是信用理念建设的实践者、推进者和“卫道士”。想重塑良好诚信社会氛围，各级领导干部必须率先垂范，用诚信塑造自身新型的文化性格，引领职工、群众走诚信兴企、诚信兴邦之路。

加强诚信规范和制度建设，完善信用体系。

法制主外，道德主内；法制是他律，道德是自律。内外结合，刚柔并济，才能相辅相成、相得益彰。在人们诚信意识淡薄和信用严重滑坡的严峻形势下，遏制当前失信泛滥的势头，只有法制才是最可靠、最有效的手段。在法制的规范下，建设信用体系才是诚信建设治本之策。要大力推行名符其实的信用等级制度，将个人与企业的信用等级与为之提供的生存和发展条件联系起来。对花钱买卖“AAA”者绳之以法。彻底改变“守信吃亏，失信获利”和惩罚过轻的现状，提高失信成本，加大对信用违法惩处力度，使法律真正成为维护信用关系的锐利武器。

同时企业要尽快建立起自己的信用机制，企业领导必须对信用管理给予足够重视，从整体上做好组织、协调工作，给予人财物的支持保证。各级管理人员应具备足够的信用风险防范意识和管理知识。让全体员工的诚信行为有一个规范和标准。既要从制度上体现对诚信行为的鼓励和保障，又要使违反诚信制度者受到严厉惩罚。

一个完善的企业信用管理制度，包括很多具体内容，其中应包括信用管理政策、客户信用管理制度、信用额度审批原则及程序、信用风险控制原则及程序、应收帐款监控制度、拖欠帐款处理办法和清欠程序以及建立信用管理部门等。

修炼内功，提升信用能力

为防范信用风险，一是要加强企业内部各项管理工作，强化内部信用管理；二是要建立健全外部信用防范机制，切实做好客户的诚信情况调查，搞好信用风险的评估和论证工作；三是要用我们的诚信行动大力倡导和推动社会信用建设，积极参与国家“创建诚信企业”活动，争创诚信标兵企业。

大造声势，营造良好的企业内部信用小气候。要大力宣传诚信的意义，使职工充分认识诚信建设与企业生存攸攸相关，克服“信用建设与己无关”、“诚信吃亏”等错误思想，动员和组织职工积极参与“信用建设”实践，形成讲诚信光荣，不讲诚信耻辱氛围。使信用建设成为企业职工人人关心、人人热心、人人参与、人人信守的活动，让诚信在职工心中扎根，尤其是在领导、营销、财务、质量等重点人群中扎根。

规范行为，应用先进的信用管理技术和方法。根据信用管理的特点和内容，通过学习和借鉴国际先进的信用管理技术和方法，规范职工行为，降低信用风险所带来的损失。例如客户信用管理技术、信用分析技术、应收帐款管理技术等。企业各部门、各业务员收集的信息，要集中统一管理，及时沟通，互相分享，形成对客户统一、客观、公正的评价。建立以信用额度为中心的交易审批制度，由信用管理人员调查、制定信用额度，业务人员积极配合，控制超出客户信用能力的发货。严格欠款追收制度，货款逾期未收回，要发函催讨，催讨未果，要停止再发货，仍不付款者要考虑提请诉讼和仲裁。要强化信用管理考核，对于给企业造成更大损失的要追究责任。

建立队伍，尽快培养信用管理人才。企业要建立专门信用管理部门，并配备相应信用管理人员。另外企业的财务人员、业务经理和销售人员尤其是各级管理者，都应具备足够的信用管理知识和技术，并作为其职能考核的内容。各级领导要把诚信建设纳入议程，作为兴企兴邦重要工作，建立健全、完善、有效的信用管理体制，防范信用风险，增强市场竞争力。

企业风险管理论文 篇4

学 院：金融与统计学院 专业班级： 姓 名： 学 号：

大时代背景下中国平安集团综合经营与风险管理

摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，本文主要有两条主线，一是通过分析综合经营优势,对保险金融控股公司综合经营模式进行剖析,再总体分析平安公司综合经营概况、风险并提出了相应措施；二是分别分析平安保险公司具体业务风险并列举次公司相应风险管理办法，一个从总体从本质，一个从具体从实处，使读者全面了解平安公司的综合经营与风险管理。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。

一、平安公司综合经营风险管理分析

（一）我国保险公司综合经营风险综述

伴随着中国经济的高速增长和对外开放程度的不断提高,在中国现行的“一行三会”分业经营监管体制下银行、保险、证券等各金融行业间严格的分离制度己经出现明显的松动,中国金融业向混业经营转变的趋势己十分明显,而其中体现得最为明显，最为积极的就是我国的保险业综合经营的发展，而中国平安作为保险企业的佼佼者,从公司成立之日起,就一直在规划并推行着自己的综合金融的宏伟蓝图,经过多年的苦心经营,时至今日平安在保险业己成为积极拓展综合金融模式的领军企业,也是最具代表性的综合金融控股集团。截止目前,我国的保费收入已从1980年的4.6亿元,增长到2011年的1.43万亿元,随着保费收入的增加,保险企业出于经济理性,必然要将保险资金投入到资本市场及其他投资领域以获取更高的资本回报,目前包括中国平安、中国人寿、中国人保、太平洋保险、阳光保险等众多保险企业均不同程度涉足综合经营。

（二）我国保险行业综合经营的优势

中国金融业从分业经营向综合经营发展,是中国金融体制改革的明显趋势“笔者认为我国保险业参与综合经营能获得以下几种优势:

1、综合经营有助于提高保险公司抗风险能力。金融集团将资金分散投资在不同的领域,有助于减少资金的风险性,提高整体投资收益率,尤其是保险企业本身就对资金安全性具有高度敏感性,因此在投资方面相对银行、证券、基金来讲,要保守很多,进一步增强了抗风险能力

2、综合经营有助于降低成本,增强保险公司的竞争力。在综合经营的金融集团内部,不但可以增强客户忠诚度,而且可以增加保险公司利润和保险营销员的佣金收入”客户购买本公司的产品和享受的服务越多,客户流失的可能性就越小“随着保险业改革进一步深入,保险交叉销售是大势所趋,是一项有利于保险公司发展壮大，有利于保险营销员增加收入的新举措。银行、证券、保险企业之间可以互相提供服务,这种服务可以减少信息的不对称及降低交易成本。另外，在集团内部可以使用统一的标识、统一调配资金、人才、技术等等,使人才、技术发挥更大的效益”平安已经在全国主要媒体上投放了新的综合金融广告,以银行、保险、投资为三驾马车,统一标识降低了很多成本,降低了广告费用。中国平安现在产险、养老险每年都有近五分之一的业务量来自交叉销售。

3、综合经营有助于发挥保险机构闲置资金应有功能,实现投资渠道多元化,增加资金来源,增加收益。如果从外部效应来看,大量闲置的资金本可以作为资本市场和货币市场的一大资金来源，目前从全球保险业配置未上市股权资产比例来看,日本为30%,德国为10%,美国为5%,我国保险资金投资股权暂行办法规定,保险公司投资未上市股权的账面余额不得高于本公司上季末总资产的5%,整体上还处于一个探索阶段,但己经体现监管部门为避免因投资渠道过窄使得保险资金在某些经济周期中的利差下降,进而导致行业出现短期亏损现象做出的及时调整,给保险资金的长期投资提供了更广阔的渠道,有利于提高公司投资收益空间,有利于促进行业做大做强。○

4、综合经营有助于创造良好的外部经营环境，作为地方政府来说,招商引资一直是核心工作之，当地的企业、基础建设项目等都有融资或投资需求,过去扮演这方面角色的主要是银行,而银行基于风险管控、投资回报率测算等条件需要进行严格的评估,特别是对中小企业而言限制较多,给企业发展和项目建设带来诸多不便,因此急需能够为其提供较为宽松以及方便、快捷、专业服务的金融机构,这就给了具有综合经营战略优势的金融集团特天独厚的优势,不仅帮助当地政府解决了难题,取得政府的支持将给后续业务开展搭建了良好的平台“同时以综合金融搭台,还解决了客户的金融需求,同时拉近了与客户的关系,有效锁定客户,带动后续各项业务顺利开展,互惠互利实现了“双赢”充分体现出综合金融战略的优势。

（三）平安的综合经营策略综述

平安在二十多年的综合经营过程中结合了中国的实际情况，并不是简单的模仿美国或是英国的金融企业综合经营的模式，而是采取了渐进式与“大爆炸式”的相结合的模式，即在明确与完善自身以保险经营为公司主要竞争优势的战略思想指导下，适时的采取收购或是战略合作的方式逐步建立起平安以保险、银行和投资三足鼎立的未来发展模式。平安作为一个以保险起家的金融集团，保险领域是其经营的核心，产、寿险与养老险、健康险等均在国内处于领先地位，并且在平安真正完善了现代企业制度后，才开始深入涉足银行、投资领域，特别是在国际上多个保险集团，如德国新兴的保险集团Aachenerand Munchener进入银行领域后，经营陷入困境的教训下，采取收购的形式，先后控股福建亚洲银行、深圳商业银行与深圳发展银行，使得平安集团控股旗下拥有独立的保险和银行两大业务，并在此基础上实现了银行与保险的协作。○正所谓“成也萧何，败也萧何”，平安的综合经营即为其带来了快速的发展，也使平安产生过巨大的亏损，如曾经的“富通事件”，使得平安在2008 年的利润近乎为零。因此，基于平安在综合经营中的实践与国外金融集团的经验，总结出了平安在综合经营中的一些问题。

1.客户资源风险

金融企业综合经营的优点之一便是集团旗下各个子公司可以发挥集团品牌优势，发掘现有客户资源，迅速打开市场，为其提供全方位的金融服务。平安作为一家以保险为核心经营项目的企业，在保险圈内有着良好的口碑，但在目前我国保险业整体口碑不佳的情况下，一旦在诸如证券、银行等领域发生对集团品牌有冲击的事故，如2003 年平安证券武汉崇仁路营业部员工盗用客户资金260 多万元存款的事件时，将会对集团声誉产生更大的影响。并且平安也没对此类事件也未投入更多的关注，处置并不妥当。

2.集中式风险管理的缺点

平安通过高度集权的方式式达到了公司进行统一管理、统一经营的目的，降低了各分公司的风险，但与此同时，总公司的风险便集中了，一旦发生风险，则会产生巨大的影响。2007 年11 月，平安集团高调收购欧洲富通集团9501 万股股份，一跃成为富通集团第一大单一股东。这一收购标志着平安进军海外市场的决心与行动，但其结果却是惨痛的。作为金融危机首轮波及的企业，富通集团的股价从每股35 欧元直接跌倒每股1 欧元，直接导致平安200 多亿元的亏损和2008 年近乎零的利润。这次平安海外的投资失败为平安敲响了警钟，一旦总公司的风险战略投资遭遇挫折，对集团的打击可谓是致命的。○

（四）平安综合经营风险的应对举措

要建立并完善综合经营的风险管控体系,主要有四个方面的工作需要筹备:一是要明确金融企业的风险管理目标;二是要建立完善的风险识别、预警、控制和处理机制;三是要培养高素质的风险管理人才;四是完善金融集团内部组织结构和管理制度,建立-防火墙.制度,防止集团内部各金融机构风险的传递,防止利益冲突风险的发生。作为国内综合经营的先行者,平安在不断的摸索中也相应的建立起了一套比较有效的风险管理体系: 1风险治理结构

平安在中国《公司法》颁布之前就确立了较为规范化的公司化运作模式,建立了规范、完善的“三会”制度,较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会,及完善的董事会决策机制,架构健全、责权明确,定位分明,使经营者与所有者的分离,使所有者的资产能够增值和得到保障,经营者能够按照本行业的特点进行企业运作,为公司持续稳定的发展提供了保障。确立了以“促进集团有效益可持续健康发展”为公司内控和风险管理的战略定位和长期目标。

在公司层面,平安实行执行官问责制度,建立完善的风险管理系统和健全的财务管理体系,设立预算!投资!风险及投资者关系四个专业决策管理委员会,负责日常营运的风险管理与监控”在组织架构上,集团董事会和高管层分别设立了“审计与风险管理委员会”和“风险监控委员会”其中“审计与风险管理委员会”由独立董事组成,领导集团内控管理中心,与运营、产品等业务模块独立

2“三位一体、三道防线”风险管控机制

平安建立了“三位一体、三道防”风险管控运行机制,以确保各专业金融子公的经营管理符合各监管部门的监管要求,确保单

一、累积风险低于公司可接受水平和保持整个集团健康持续发展。平安的“三位一体”是指合规部门、风险管理部门、稽核检察部门这三个专业部门在风险管控过程中的分工、配合与协作,其中:合规部门主要履行“风险事前策划应对”;风险管理部门主要履行“风险事中监测控制“;稽核监察部门主要履行“风险事后监督报告“。考虑到业务部门的工作特点,平安将风险管控前置到业务线,通过建立内控评价与考核问责,将内部控制与日常经营管理融合,嵌入业务和流程,作为风险防范的第一道防线,可以初步实现风险的识别和预警合规部门和风险管理部门作为第二道防线,稽核监察部

4通过三道防线的设置,强化事前、事中、事后风险管控三门作为第三道防线。○个环节的功能,建立与完善制度机制、技术平台、监督和文化,提升风险管控的水平和价值。

3“防火墙”设置

平安各金融子公司分业经营,分别接受对应监管部门的监管;子公司间设有严格的“防火墙”,严控治理风险、资金风险、财务风险、信用风险、交易风险、信息风险等各种风险在子公司之间传递,有效防范系统性风险的发生;而且,平安由于整体上市,公司治理层次清晰、运作透明、信息披露真实、及时、全面,可以有效根据发展需求动态、均衡配置资源,降低整体风险

4红、黄、蓝牌稽核制度

平安建立了完善的内部稽核体系,委任首席稽核执行官,将内控嵌入业务和流程,融入公司日常化运作,制定了内部稽核的红、黄、蓝牌制度。红、黄、蓝牌处罚制度是指对违规的事项,按其给公司经营所带来的风险(潜在)和危害程度分

5。平安的内控稽核工作通过内别出示红牌、黄牌或蓝牌,给予不同程度的处罚○审和外审两个途径实现”内审侧重于经常性的内部监控,通过专业公司的审计部门或产品部门财务部门进行财务、两核、交易、电脑!业务等方面的审计,是各专业公司的管理工具;外审侧重于定期的外部监控,聘请国际会计师!国际咨询公司等外部独立机构定期对公司进行独立审计、对内部控制的有效性进行独立评价!对风险管理体系的进一步完善和优化提供咨询与建

5强化法规制度

法规是现代文明的理想产物,是商业社会的运行指南。所谓“法规”,就是国家的法律法规,公司的规章制度,以及高于法规标准的道德标准。平安所处的金融保险业是受到高度监管的行业,任何细微的疏忽都可能导致品牌的巨大损失,诸如安然财务造假事件、三鹿奶粉的三聚氰胺事件、巴林银行违规操作事件导致一大批知名的大企业,因为不守诚信、不合规经营,转眼之间轰然倒地,这诚明法规再完善 再周全,都不可能顾及到所有的情况,因此一个企业在创新、发展的同时,也应始终把法制教育、规范经营当做公司的基本准则。因为,只有清晰法制观念、严明的组织纪律、严格的执行规范,一个企业组织才能得以高效运转,朝着一个共同的目标奋勇前进。

（五）对平安综合经营风险防范的补充建议

在平安新的五年发展规划中，2012年是承上启下的关键一年。按照平安集团“综合金融、国际领先”的战略目标，将继续增强各业务线核心竞争实力，提升交叉销售的渠道、产品和管理平台，积极探索现代科技与金融高度融合的创新发展模式，推进深发展和平安银行的整合工作。平安的综合金融战略实施将进入更高阶段，但笔者认为平安还应从以下几方面加强风险管控:

1、平安领导层投资的风险偏好界定

投资者的风险偏好绝不是指企业领导的主观意志，应该是对企业负债特点和外汇资金性质的综合反映。金融危机不仅给发达国家的保险业带来惨痛的教训，也给我国保险业改革发展带来深刻的启示。尤其是中国平安投资富通惨遭滑铁卢，一度造成企业形象在公众舆论中严重受损，给各项业务开展带来较大影响投资富通失利对平安来讲确实是个教训，也是个很好的学习过程。因此，平安应重新检讨公司的投资风险管控和投资流程，并审慎对待海外扩张，在今后的重大投资项目上，平安的管理层应三思而后行。

2、限制内部的关联交易。

金融控股集团内部关联交易能充分发挥协同效应、减少交易成本和增加利润。在实施混业经营战略下，各金融子公司之间的合作日趋加强，必然要求金融控股集团内部加强合作性的关联交易，以便发挥各自优势、降低成本、资源共享。但公司实体之间的关联交易、内部交易可能会引起公司内部的风险传播，产生多米诺骨牌效应，一旦决策失误可能导致保险公司承受数倍于分业经营时所承担的损失。正因为如此，作为集团必须严格规范、管控内部各公司之间的关联交易: 首先，平安应该完善现有的内部风险控制机制，对集团内各子公司之间的关联交易进行细致的确认和评估，同时依据符合业务发展、满足内外部监管要求的基本原则，修订风险管控政策;其次，在内部树立法规大于利益的风险意识，增加各种内部交易的透明度，按照内外部法令法规正常开展业务，定期开展自查自纠，杜绝经营风险。

3、内部各子公司及部门的利益整合与规范。

平安推行业务交叉销售，致力于培养员工从单一的保险推销到满足客户的全部金融需求，转型成为多元产品的综合理财师;从普通的管理者，转型成为综合金融经验丰富的全能人才。这样一来各子公司的业务人员都可以销售平安的各类金融产品，从保险到证券，从信托到银行;当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户。例如，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。平安应在易于产生激励机制冲突的业务之间建立“防火墙”，应当控制一些信息在控股公司内部不同子公司之间的传递，建立行之有效的项目冲突管理办法，保护业务人员的正当权益。

4、防止制度与文化的冲突。

过去金融行业有句俗话:“银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭”。在很多人看来，保险、银行和证券的经营模式、管理理念和企业文化完全不同，不管是让保险、证券还是银行的销售人员出去跑客户，这种跨界经营和文化都是不相通的，不能简单的移植保险的方法去经营银行或证券，反之亦然。6在平安收购深发展之后，○平安集团对深发展的第一刀动在了人事上。拥有丰富保险行业经验的高官入驻，为深发展这家银行植入了保险基因。以上举措肯定会给原来的深发展员工带来较大工作压力，平安应加强内部文化整合、建立完善现有公司管理体制

三、平安具体业务风险及应对措施

（一）保险风险

保险风险是指对于保险事故发生的频率、严重程度及退保情况等因素估计不足，导致本集团遭受潜在损失的风险。

对此，平安集团采取相应的敏感性分析、压力分析等技术评估和监控此类风7 险。例○

平安集团通过下列机制和流程管理企业风险：

1通过实施有效的产品开发管理制度提高产品风险管控能力；

2制定签署保险合同和承担保险风险的相关指引，并通过核保制度有效防范和降低逆选择风险； 3对不同保险对象的风险状况设置自留风险限额，利用再报安排，将超额风险转移给高安全性的再保险公司，减小保险对本公司的影响。

4通过理赔处理程序调查和评定索赔事件，甄别、防范可疑的理赔或欺诈性赔偿；

5使用精算模型和相关统计技术进行产品定价和准备金评估等，并定期对模型进行检测。

（二）市场风险

市场风险指因股市价格、利率、汇率等的变动而导致价值未预料到的潜在损失的风险。因此，市场风险包括权益风险、外汇风险、利率风险以及商品风险。利率风险是寿险公司的主要风险，它包含资产负债不匹配风险。

市场风险之利率风险：

评价利率风险敏感性时，假定政府债券收益率以50个基点为单位平行变动的影响见下表：

对于银行业务资产负债利率重新定价期限错配对收益的影响，主要通过缺口分析的方法进行评估，定期分析资产和负债重新定价特征等指标，并借助资产负债管理系统对利率风险进行情景分析，根据缺口现状，调整重新定价频率和设定公司类存款的期限档次，以降低重新定价期限的不匹配。同时定期召开资产负债管理委员会会议，根据对未来宏观经济状况和人民银行基准利率政策的分析，适时适当调整资产和负债结构，管理利率风险。

市场风险之外汇风险

评估外汇风险敏感性时，假设所有以外币计价的货币型资产和负债以公允价值计量的非货币性资产和负债价值兑换人民币时同时一致贬值5%的情况见下表：

平安集团采用下列机制和流程管理市场风险，通过投资管理委员会，保险资产负债委员会和投资决策委员会，执行自上而下的投资决策来确保健全的风险管理。

1制定和实施一系列有关投资的内部管理制度，以安全性、流动性、效益型为原则，以资产负债匹配为目标制定战略配置和投资指引，降低市场风险。

2根据资金投资及市场风险管理的特点，日常采用情景分析，在险价值与压力测试等方法，对市场风险进行科学有效的管理。

3为每类资产设定最高风险限额，控制市场风险。设定这些限额，充分考虑其风险决策及财务状况的影响。限额的设定亦取决于资产负债管理策略。

参考文献：

企业风险管理论文 篇5

企业风险指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。风险管理是企业从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。20xx年国际内部审计师协会(IIA)在其修订的《内部审计实务标准》中将内部审计认定为“：内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，旨在为组织增加价值提高运作效率。它通过一种系统化、规范化的方法来评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果，从而帮助组织实现其目标。”本定义第一次把风险管理和治理过程列入内部审计定义并放在第一位，使风险管理成为内部审计的一个核心和重点。房地产开发企业面临的风险主要有政策风险、经济风险、财务风险、运营风险(可细分为成本风险、价格风险和市场风险)、内控风险、资本市场融资风险等。在境内外上市企业，还面临境外业务汇率风险、企业市值波动风险等。

2房地产开发行业中内部审计参与企风险管理的必要性

2.1新形势下房地产开发企业生存和发展的客观需要

传统的居住观念，催化了我国房地产产业持续投资增长。目前房地产产业面临着的风险不可谓不大，是我国高风险行业之一。企业内部审计部门具有相对独立的地位，其工作指向改善企业经营活动，增加企业价值，内部审计参与房地产开发企业风险管理就成为必然的客观需求。

2.2房地产开发行业中内部审计自身发展的需求

房地产开发项目复杂的业务流程，决定了内控审计手段和方法必须与之相适应，需要多学科和专业密切协同，从而促进企业内部审计从传统的财务审计向风险导向审计的转变。审计署《关于内部审计工作的规定》中也作出明确规定：“对本单位及所属单位内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理进行评审。”

2.3外部审计的影响

注册会计师业务领域的不断扩展，势必对内部审计界产生影响。内部审计部门和人员是企业内部成员，熟悉了解本单位情况，能够把握企业发展的脉搏和价值运动规律，对企业兴衰有着血肉相连的荣辱感和使命与责任感。

3房地产开发企业中内部审计存在的问题

3.1企业内部审计监督理念缺位，往往忽视内部控制建设工作

房地产开发企业的高层领导多是工程技术领域的专家，重视工程项目的开发与建设工作，对财政管理工作了解得不多，对企业内部审计的作用和监督意义认识不够。个别领导甚至认为计划管理就是内部控制，不需要什么内部审计监督，往往会造成工程延期、成本加大、还会带来经济损失。例如，某房地产开发企业与乙方签订小区换热站配套工程，乙方承诺合同工期四十五日内确保设备安装得到地方供热部门的许可批复并能得到相关部门的验收，保证于当年底正常供暖。事实上该配套工程延期一年，工程款超支，没有经过验收，不能正常供暖，引发业主诉讼维权，造成直接经济损失三十余万元。

3.2企业内部审计监督体系薄弱，对企业的内部控制监督流于形式

房地产开发企业有些业务流程设计不科学，很多时候起不到应有的相互监督的作用。企业内部不相容职务分离控制、授权审批控制“、三重一大”的集体决策或者联签制度也存在一些执行不力的问题，监督职能失去了应有的刚性。有的企业付款控制不严，工程款发生超付;有的`工程划线不及时，结算滞后，会计信息反映不及时，未督促施工方开具发票，影响了项目进度;有的不遵循收入成本配比原则，未严格按会计期间结算相关收入和成本费用，存在人为调节收入成本的现象。

4如何让内部审计更好地融入房地产开发企业风险管理中

4.1加强内部审计全过程监督，充分发挥事前审计、过程审计和结果审计职能

房地产开发企业的风险可能产生在招投标中、产生在结算中、产生在工程管理中、产生在具体经济合同的签订和履行过程中。全过程进行监督，对每一个环节进行经济效益评价，杜绝舞弊行为的发生，减少不合理行为造成的损失，是发挥内部审计职能、减少企业风险的关键。因此，不但要从观念上认识到全过程控制的重要性，还要在实际工作中时时注意对必要措施和手段的运用。例如，对完工产品的管理，各部门要做好各类工程材料和各项数据的收集、整理和双向沟通工作，确保数据详实、准确。在房地产开发销售的实际经营业务中，则要加大销售力度，减少库存，加速资金周转，将开发成本努力实现为产品销售收入，将商品变现为资金，并搞好后续土地储备，增强可持续发展的活力。

4.2要优化内部审计人员结构，培养高素质的审计人才

房地产开发过程涉及技术研发、项目规划、工程建设、市场营销、合同管理等各项职能，需要综合素质较高的各类专业技术人员，更是企业内部审计有效实施的前提和基础。我国房地产企业内部审计工作起步晚，相关人才匮乏。亟需对审计人员进行定期培训、岗位轮训。尤其要培养和造就懂得工程管理的复合型审计人员，以促进工程管理，严格工程变更审批流程，整治“三边工程”，规范招投标、工程划线、工程结算、工程付款，为项目清算、成本、收入的核算奠定良好基础，确保工程建设程序规范、操作有序、控制有力。

4.3建立健全完善的内部控制制度

对于房地产开发企业的内部审计，必须建立健全完善的内部控制制度。内控制度本质上是一个有机整体，涵盖计划、项目、人力资源、财务、合同、风险管理等各项规章制度，尤其要重视的是制度之间的衔接、支撑和配合，决不能形成信息孤岛、管控脱节、效能抵销、责权不清的困境。

4.4推行全面预算管理，保障资金有序流动，提高经济效益

注重并深化全面预算管理，成立高层预算小组，由专业人士专门负责预算的审批、编制、监督工作。使预算范围从传统、单一的生产资金计划扩大到基建、风险投资、劳资、营销、物资供应以及社会融资等资金预算，加强对库存物资的管理工作，特别是对存量的地下室、产权车库、地面车位的排查清理，对限制资产逐一登记在册，责任到人，能出手的尽快出售，一时难以销售的进行短期出租，盘活现有的存量资产，回笼资金，减少资金占用，提升经营活动的增效点，激活现有资产的动态价值，为企业增收创效。

4.5建立相应的评价考核与激励机制

企业风险成本管理论文 篇6

例如，2004年，某上市公司全资证券子公司时任董事长某a采用国债回购、客户保证金等形式，非法吸收公众存款5亿余元的案件。期间a为掩盖犯罪实施、弥补资金缺口，采取伙同上市公司内部全资的信托子公司管理层，采取拆整为零、虚假抵质押以及虚假管理合同等方式，违法发放贷款骗取资金，最终导致损失增加8亿余元（下称两案）。案发后，经过司法程序，相关责任人员被判处非法吸收公众存款罪、违法发放贷款罪，分别获刑罚金以及12年6个月到缓刑不等。该等犯罪行为不仅给该券商及其母公司造成了直接的巨大损失，也给上市公司的风险管控体系造成巨大冲击。

在一段时间内，由于存在“一朝被蛇咬三年怕井绳”的思想，上市公司内部管理部门对于业务管控倾向于严格，忽视了安全性和收益性平衡的原则，很多正常的业务也不敢开展，错失了一些发展机会。同时，也有人认为，风险管控极大地增加了企业的投入、降低了产出、降低了生产力，似乎风险管控与业务发展被理解成了一对矛盾。

实际上，在市场经济中，风险是难以避免的。企业追求经济利益必须承担相应的风险，或者说任何企业都是在经营风险，而有效的风险管控是企业避免损失、取得盈利并最终获得成功的路径。风险管控效益高低问题的实质在于，风险管控机制需要增加多少投入，规避或者减小多大的风险，进而避免或者减小损失的同时，获得多大的风险管控收益；风险管控效益最优化问题即，即提高风险管控自身“单位投入的产出”，实现风险管控投入的边际效益最大化。可以看出，风险管控的投入与因风险带来的损失是负相关函数，是一种此消彼长的关系，因此，有必要对金融企业的风险管控成本进行分析，从而真正平衡风险防控的成本与收益。

风险管控成本（cost of risk management）是指在风险管控过程中发生的成本，是公司经营成本的重要组成部分。风险管控成本的划分可以有多重方法。本文按业内通行的划分方法之一，即按风险管控成本的内容划分为：预防成本、纠错成本和损失成本。预防成本是指为了防范风险，而发生的直接和间接支出之和，直接支出包括：制定风险防范目标、跟踪监视相关事件、识别风险事项以及应对措施，间接支出则包括因为风险管控工作增加的控制和管理环节而降低了业务效率所造成的损失。纠错成本是指发现了风险或者其迹象而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用，此时已经出现风险或者其先兆，但此时的风险尚属管理当局控制范围之中；纠错成本则是前述预防成本的追加、补充，如果预防成本投入足够大且能有效发生作用，纠错成本就能得以减少乃至避免。损失成本是指由于风险管控工作不力，缺乏风险防范机制所导致以及实现了的经济损失。

预防成本与公司内在环境复杂程度、风险管控体系的复杂程度正相关。该系统越复杂和精密，管控链条越长、管控半径越大，则所需的成本费用就越高，反之则越低。建立健全风险管控体系，需要考虑投人的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比，即风险管控的有效性。从技术层面上说，就是要考虑风险监控、检测与预警系统的设计、部署应达到什么规模和程度等问题。如果其过于简单，控制环节和检测点偏少，就不能起到探测和预警作用。反之，如果控制环节和检测点过多，则容易影响生产经营和业务管理活动的效率，较多地增加业务环节及其管理成本，即投入的增加量大于风险损失的减少量，结局要么是管理当局望而却步，要么是该企业面临慢性自杀。

从预防成本分析，该上市公司原有风控体系存在明显缺陷。当时公司片面追求赢利指标，将预防成本被压得过低，导致对下属投资控股企业的风险管控不力。如：“a案”发生前，证券公司的治理结构存在严重缺陷，股东会长期没有活动记录，部分应由股东会行使的职权，被人为下移到董事会；信托公司监事会则直至2003年11月才成立，此时距1993年颁布的《公司法》已10余年。上市公司作为母公司也没有形成集中高效的资金管理调控系统，没有明确资金调用的审批权限，无法对下属投资控股企业的投融资行为实施有效的约束和监控，这是导致案发发生的重要原因。

从纠错成本来看，纠错成本是预防成本的追加和补充。刘顺新等人违法违规的所作所为，虽然隐蔽，但并非没有漏出一点蛛丝马迹。早在2001年10月，上市公司就接到有关的举报信；2002年10月，公司审计部发现了巨资由个别人在账外运作且没有会计记录，融入资金存在较大的质量问题及风险控制等方面的问题，指出了大额委托资金运作需引起公司关注；公司监事会也于2002年、2003年也多次向子公司董事会发出了书面建议对相应问题做专题研究，以确保公司资产安全，控制公司财务风险。但是当时的公司管理层担心公司信誉受到影响，害怕资金链断裂，以至于在风险的处置上缺乏有效的措施进行锁定和控制，以致类似问题屡禁不止，越演越烈，后果越发严重，直至两案先后发生。

从损失成本看，两案给上市公司造成的损失是巨大的：一是资产损失，根据上海司法会计中心的查证报告，由于非法吸收公众存款并账外运作，直接造成证券公司客户保证金缺口数亿元，涉及债务总额共计二十几亿元，上市公司被迫对可能造成的损失全额计提长期股权投资减值准备和应收款项坏账准备，给上市公司及股东带来了巨额资产损失。二是品牌、信誉损失。对公司的正常经营造成了影响，大量债权人上门催讨债务，使公司的正常经营活动受到了严重干扰和影响；媒体的大量新闻报道给公司带来负面影响、雪上加霜；三是造成了大部分优质客户流失，许多客户对公司的现状、发展前景及资产质量等产生了质疑；四是公司的融资发生了困难、业务限于停顿，已有的和拟洽谈的项目因公司资金短缺等被迫终止。由此可见，风险管控成本可以分为主动支出和被动支出两大部分。事前或事中的控制费用，即预防成本和纠错成本都是防范风险的积极、主动投入或发生的管理成本，是在假设风险以一定概率发生的情况下投人的预防费用。而事后的损失成本，实际上是由于风险管控不利而对自身的一种惩罚，是被动的成本费用列支。如果组织内部采取了严密的内部控制和管理，如果管理者早期能够主动发现风险并采取应对策略，投人足够的预防成本和纠错成本，便可以避免或降低风险损失。就金融企业而言，更具有管理风险的属性，具有从风险管理中出效益的特征，迫切要从以下几个方面强化风险管控的体系：

第一，是要树立先进的风险管控文化。首先，任何业务都是有风险的，风险管控的任务就是寻找业务过程的风险点、衡量业务的风险度，积极寻找、发展防范风险的办法，在克服风险的同时从风险管控中创造收益。其次，在金融机构中，尤其需要确立风险管控的过程同样是创造价值的过程这一基本理念和认知，需要明确风险管控和业务发展是并不悖行，即风险管控实际上也是生产力。同时，风险控制要做到以人为本，营造良好的风险控制氛围，强化每位员工的风险意识、防范意识和责任意识，并将其分解、融入到企业文化中去，融入到每个员工的基本意识中去。

第二，是要建立和完善企业的内控体系。要根据国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合下发的《企业内部控制基本规范》，按照基本规范的要求，实施完善公司内部控制的制度建设。一是在公司董事会、监事会、管理层、员工等四个层面中构筑起系统的内部控制体系；二是进一步完善公司治理结构和组织架构，适时成立内控部门，统筹公司系统的内控建设。通过借鉴同行业的先进管理经验和技术，在公司原有规章制度的基础上，进一步完善投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、经营管理、财务委派制、投资企业董监事委派制、重大事项报告制等制度，从组织架构系统、决策系统、执行系统、支持保障系统和监督系统等方面，构筑起公司以合规管理、内审监督为主的内控架构。

企业存货风险管理 篇7

一、存货风险管理的原则

企业在进行存货风险管理时,要遵循的存货管理的基本原则主要包括:

第一,强调存货的事前管理。该原则要求在公司存货发生损失之前,对其产生损失的可能性进行前瞻性的预测、评价,并根据实际情况采取一定预防措施,使其存货管理损失减少到最低。

第二,预设最坏的情境。企业在设置存货风险测度指标和风险变动范围时,预先假设存货会出现的各种状况及其对企业的影响,需根据具体企业假设相对应的存货状况,以便在危险时刻通过非常手段扭转局面。

第三,数量化佐证以衡量风险程度。存货风险程度的判别除了进行定性分析外,还必须通过计算有关存货风险指标进行定量分析,以便进一步证明存货风险的程度。

第四,分析控制。企业根据存在的存货风险进一步分析产生的原因,进而采取有力措施控制风险,使存货风险处在安全范围之内。

第五,弹性化调整。企业存货风险指标标准值和风险区间的制订基础是企业的历史资料和企业内外部的经济环境。企业的内外部环境是不断变化的,因而企业每年应根据上一年的资料和当前的经济形势,修订企业存货风险指标标准值和风险区间。

二、存货风险的识别

企业管理层通常对存货的风险是比较关注的,引文这种风险造成的后果是比较直接的。在企业的资产管理、资产流动等方面具有重要的作用。存货风险的种类主要包括:不良存货资产风险、存货价格风险、存货规模风险等。存货管理风险主要产生于存货的成本,包括取得成本、存储成本、缺货成本三个方面。

企业管理层进行存货管理可以运用每月或者每个季度收集到的存货进出量,损失量相关数据进行综合的评价。存货风险资料的收集关键在于不良存货产品数据的收集,一般需要月末或季末进行盘点和统计。根据收集到的企业存货数据,计算企业的实际存货风险值,然后与标准值进行对比,分析存货风险实际值与标准值的差异及其形成的原因,确定各存货指标所处风险区间,最后根据以上计算的数据,结合当前企业和市场情况,采用定性的风险识别法,对企业的存货风险进行综合评估,确定企业存货风险的严重程度。

三、存货风险的识别

实务中,可以运用一些财务比率指标对企业的存货风险进行分析和评估。比如,可以计算企业的不良存货比率,将本企业的不良资产比率与行业的平均水平进行比较,结合行业特点、存货的特性、市场的发展趋势及其企业的竞争战略,基本上可以确定企业的存货管理是否存在相应的风险和风险的强度。如果企业的不良资产比率远远低于行业平均水平,可以说明企业的存货管理风险较小,存在较大的利用空间来进一步开展存货的科学管理。如果企业的不良资产比率远远高于行业的平均水平,则说明企业的存货管理存在较大的风险,企业需要积极地的采取必要措施对企业的存货管理政策进行及时的调整。企业可以同时运用多个指标进行存货风险的评估:

产销比率:本年产品销售成本÷本年累计生产产品成本×100%

供销比率:本年产品累计销售成÷(本年初库存产品成本+本年累计生产产品成本)×100%

存货周转率:本年产品累计销售成本÷平均库存产品成本÷累计发生月×12

四、存货风险管理

那么,如何有效的管理企业的存货风险呢?强化企业存货管理和控制的对策,针对企业存货管理普遍存在的风险,结合目前公司经营管理实际情况,实施具体的企业存货管理策略,进而完善存货管理制度,提高存货管理效率。

第一、加强成本控制。首先,加强采购环节成本管理,建立健全企业采购体系,加强采购管理。实行必要的招标采购,公开透明;选择好供应商,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订所需协议,得到缩短提前期、减少库存。其次、加强存储环节成本管理,存储成本是指为保存存货而发生的成本,包括存货占用的资金所应计的利息、仓储费、存货破损的损失费、设备维护修理费用和管理费用等。存储环节需要考虑以下几个方面,1.储存空间成本,包括把产品运进和运出仓库所发生的搬运成本以及租金等仓库成本。这些费用根据具体情况不同变化很大,储存空间成本随库存量的变化而变化。2.库存风险成本,它反映了存货的现金价值下降的可能性,这种可能性远远超出公司的控制范围。因此需要采取以下措施:在存储保管环节可采用ABC管理法,实施有重点的存货管理,降低保管成本;以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量,以满足生产和销售的合理需要;控制存货水平,要平衡存货采购与生产投入的数量与时间,平衡批量采购成本与存储成本以形成最低存货成本。

第二、建立健全企业内部控制制度,发挥存货内控制度的作用。目前,部分企业对存货内部控制制度的建立尚不够重视,由于企业没有建立良好的内部控制制度,采购、生产、销售等相关部门和岗位的职责、权限不明确,忽略岗位相互分离、制约和监督,时常出现部门之间的相互推诿的现象,给企业带来的损失难以估量。企业应当通过加强管理,逐步建立和完善了相关内控管理制度,实施规范管理。

第三、增强自律观念,营造适合企业发展环境企业在抓好自身内部管理,建立健全各项管理制度的同时,应加强与各级工商、税务等政府部门的沟通,争取各职能部门在政策、技术和环境等方面的支持和帮助。针对企业的特点,加强组织学习法律、法规和相关政策,举办相关法律和业务知识培训班,提高了经营者的管理水平,提高了财会人员业务核算的实际操作能力;增进与社会政府职能部门的沟通和了解,营造了良好的宽松的经营环境,取得对企业的支持和发展,实现国家、企业和员工利益的三赢。

摘要：存货风险是指一定时期内和一定条件下企业存货管理不善等原因发生各种损失的可能性。存货风的主要特征有客观性、不确定性、潜在性、可测相关性。存货风险管理是指财务管理者在参与生经营过程中,参照存货标准指标,评价存货风险度,根据评价结果,进行存货风险控制的管理。存货在企业经营管理中具有重要的意义,如稳定生产、经营的规模,获得规模经济效益;缩短订货提前期,加快市场反应速度;缓解不确定性因素的影响。

企业风险成本管理论文 篇8

关键词：应收账款；存在原因；管理措施

一般意义上，应收账款是指企业在生产经营过程中因销售商品或提供劳务而形成的债权，是企业流动资产的重要组成部分，它不仅反映了企业资金运转效率而且反映了企业的管理水平。但是，若企业销货款长期被购货单位占用，资金耗费就得不到及时弥补，企业的现金流量就会减少，使生产经营资金变为沉淀资金，生产经营活动也就无法继续维护，因此加强应收帐款的管理已成为企业财务管理的重要内容。

一、企业应收账款风险成因解析

（一）公司及产品的竞争力不足

当前大都是买方市场，公司在规模、技术、成本的某一方面都不具备绝对优势，无法与其它企业进行抗衡，导致其市场占有份倾很小，而其生产能力却大于其市场占有份倾，这样就产生了供大于求的局面。为了解决商品积压问题，公司在销售过程中又不得不做出了相应的让步，如货款回款期长一些等等，使商品的应收账款从数量上和时间上都增加了，随之公司应收账款多、回收不顺畅、资金短缺等问题就接踵而来。

（二）财务监督比较薄弱

企业的财务力量不强，财务部门监督的功能微弱，很少建立应收账款台账管理制度，也没有对应收账款进行辅助管理或者仅按账龄进行辅助管理，没有建立应收账款定期清查制度，长期不对账。由于交易过程中货物与资金流动在时间和空间上的差异以及票据传递、记录等都有发生误差的可能，所以债权债务的双方就经济往来中的未了事项进行定期对账，可以明晰双方的权利和义务。

（三）没有建立完善的客户信用制度

营销过程中对客户资信的调查和管理对应收账款的回收具有很重要的作用。但公司在商品销售过程中，往往在未弄清客户的资信程度的情况下，就急于和对方成交。这样虽然使公司销售额在不断的攀升，但是反而会出现少赚钱或赚不到钱，甚至赔本的现象。

（四）内部控制存在缺陷

首先内部控制基础工作不健全，合同之所以成为控制经营风险的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系，并受到法律的保护。但在公司内部不少逾期应收账款的后面缺少完善有效的合同协议，一旦因账款收不回而对薄公堂的时候，又拿不出确凿的证据；其次，公司考核制度不合理，约束机制不健全。许多公司是实行销售人员工资总额与销售额挂钩的做法，在业绩考核当中，公司只注重销售额，片面追求账面上的高利润，销售人员为了个人利益只关心销售任务的完成，采取赊销手段强销商品，使应收账款大幅度上升。

二、提高应收账款管理措施

（一）制定合理的信用政策

1.确定合理的信用标准

信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别标准。信用标准较高，能使企业遭受坏账损失的可能性减少，但又不利于扩大销售。反之，如果信用标准较宽，虽然有利于刺激销售增长，但有可能使坏账损失增加。

2.采用合理的信用条件

适当地延长信用期限，可以扩大销售量，但信用期限过长也使应收账款账龄增长，加大应收账款损失的风险。为了促使客户早日付款，企业在规定信用期限的同时，往往附有现金折扣条件，即客户如能在规定的折扣期内付款就能享受相应的折扣优惠，加快应收账款的回收。这就要求信用管理人员根据信用条件、市场环境、自身生产能力、销售战略等情况综合分析权衡。

3.建立适当的信用额度

信用额度的确定是建立在对客户的实际支付能力进行评估，深入调查和预测的基础上，有充分的事实依据和数字依据，而不能为了完成任务而胡乱制定信用额度，由于其制定的严谴陛、科学性，所以在实施过程中要保持其权威性。确定恰当的信用额度能有效防止由予过度赊销超过客户的实际支付能力而使企业蒙受损失。

（二）建立客户动态资源管理系统

专门的信用管理部门必须对客户进行风险管理，其目的是防患于未然。动态监督客户尤其是核心客户，调查了解客户的资信情况，建立客户资信档案并根据收集的信息进行动态管理。调查的渠道一般包括：销售部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据和其他公开的信息渠道。调查的内容主要有：客户的品质、能力、资本、抵押和条件(“5C”系统)，客户与企业往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险等等。

（三）加强对应收账款的内部控制

在赊销阶段主要做好赊销客户的资信调查和确定赊销的总体规模。

1.确定合理的赊销量

当企业的生产能力超过其现销能力时，企业就会采取赊销方案。但是，在实际实施赊销活动中，却存在着两种截然不同的态度和做法：一种是完全被动的赊销，即所生产的产品数量超过了市场需求量，只有采取赊销的方法，才有可能将企业积压的产品卖出去，否则，就无法进入市场；另一种是积极主动的赊销，即在对市场调查研究的基础上，科学合理的确定销售目标，并将这一目标分解为现销量和赊销量。

2.做好赊销对象的资信调查和风险担保

公司在拓展市场的过程中，必须坚持积极稳健的原则，其中重要一点就是做好现有客户、目标客户、潜在客户的信用评估。在可能的情况下，索取、查阅客户近期的会计报表、营业执照等资料进行分析，可以了解其注册资金、主营业务、支付能力、盈利能力等。同时，咨询客户的开户银行和供应商，了解其结算信誉，并建立赊销客户信用等级档案。通过资信调查，可以为赊销企业评定信用等级及确定信用额度，为监控应收账款做准备。

3.建立赊销一回款一条龙责任管理制

在企业建立赊销一回款一条龙责任管理制是赊销管理不可荒废的措施。具体工作是：明确划分责任范围，对某一家客户在某个时段的欠款应由业务经办人员负责，对公司全部的客户尽可能落实到个人；明确规定应收账款收回之前责任人不得调离公司；明确规定对超越权限形成应收账款和坏账应负的各种责任；明确规定隐瞒、变更应收账款事项应付的各种责任；明确规定不按程序办事形成应收账款和坏账应负的各种责任；明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。

4.建立赊销审批制度，强化管理

企业要完善赊销工作，就必须对赊销实施科学的组织分工，以形成必要的监督和制约机制，其中，最重要的就是执行与审批的职务要分离。在赊销业务的审批上，决不能因赊销一回款实施一条龙责任制管理，就将审批权全部交给企业销售部门。

（四）建立应收账款的管理制度

1.合理确定应收账款的规模

应收账款的最佳占用额实际上就是相关成本最低时的应收账款占用水平。企业要经常根据外部经济环境的变化，计算最低应收账款的成本，合理确定应收账款数额。

2.控制赊销对象的额度

应收账款应在合理总额内根据赊销对象的信用状况分配。按照“5C”系统进行定性分析企业赖账的可能性。根据对象的信用水平，分别确定提供的信用额度。

3.合理使用现金折扣

现金折扣和应收账款的关系十分密切，现金折扣大，应收账款收回的可能性就大，说明应收账款的收回就快，应收账款的管理越好。

4.适度利用担保措施

一般说来，该措施只用于对赊销方不了解，或财务状况不能令人满意，或赊销方信誉不好等情况。如果企业适度利用担保措施，可保证应收账款的顺利回收，减少坏账损失的发生。

5.客户拒付时采取适当的收账政策

当客户拖欠或拒付时，企业应当首先分析现有的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏，然后重新对违约客户的资信等级进行评价，对所欠货款可先通过信函、电讯或派员前往等方式进行催收，必要时可以运用法律手段。对于欠款大户、清欠难户，具体分析其实际情况，是否因激烈的市场竞争，及经营管理不善等因素，出现暂时的资金短缺，难以按期偿还债务，这种情况下，债权人可以按法律规定申请債务人破产，也可以采取另一种解决债务纠纷的办法，即债务重组，以帮助债务人渡过难关，恢复正常的生产经营，减少损失。

参考文献：

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