海尔集团五力模型分析

海尔集团五力模型分析（共8篇）

海尔集团五力模型分析 篇1

我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。一．PEST模型

.所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境

1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。

在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。

2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等

18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

3．社会环境

海尔集团，公司创立于1984年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易，也是道•琼斯中国88指数之一。前身“青岛电冰箱总厂”，是一家总部位于中国青岛的白色家用电器制造商，是全球第三大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位和上市公司，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔集团全球营业额实现1180亿元人民币。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

4．技术环境

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似

用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔集团怎样做强做大，集中的焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争。而这些均取决于科学技术的应用是否到位。现在的海尔集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究，还要加大硬科学的投人和建设，才能保证产品管理和发展的科学化。

二．五力模型

海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。

1．新进入者威胁JIADIANHANGYE 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响

2．现有竞争者的抗衡

从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。

此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。

面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背。

中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全面上涨等原因，势必引起家电行业的固定成本的上升，企业为了降低单位产品的固定成本增加产量降低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。

3．替代品的威胁

随着环保压力加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部分)》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。

未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。

4．购买者的侃价能力

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平（1）为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。

（2）客户在相当程度上可以对守家、担保及其它服务项目进行讨价还价。

（3）企业管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告资金和其他经济优惠的标准

5．供应商的侃价能力

家电生产的供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而降低。

下图为家电行业价值链

研发→采购→制造→物流→营销→服务→客户

对于中国家电业来说，该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断，因此，中国家电业供应商侃价能力还是相当强的

三．SWOT模型

SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势、劣势、机会、威胁的英文首写字母。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

1．优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研

究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

海尔的有时还包括：

企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

2．劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

3．机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观：人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企

业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

4．威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

所以，我们可以得出以下总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。

海尔集团五力模型分析 篇2

中冶集团是以技术创新及其产业化为核心竞争力, 以强大的冶金工程实力为依托, 以工程承包、资源开发、装备制造及房地产开发为主业的多专业、跨行业、跨国经营的特大型企业集团。公司目前为全球最大的工程建设综合企业集团之一, 也是我国专业化经营历史最久、专业设计施工能力最强的冶金工程承包商。作为主要承建商, 曾参与了宝钢、鞍钢、武钢等大中型钢铁联合企业的规划、设计及建设, 是我国钢铁冶金工业建设的主导力量。公司在我国有色金属冶金工程领域也处于领先地位, 曾为中国几十家大中型有色金属企业提供了规划、设计及建设等服务。

公司深信把股东价值、客户价值、员工价值和社会服务有机地结合在一起, 形成国有资产保值增值, 客户满意和员工全面发展相辅相成、相互促进的良性循环, 才能在不断提升股东价值、客户价值、员工价值的过程中求得发展, 实现公司的长富久安。

二、中冶集团建筑业务发展的五种力量

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及来自目前同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出, 首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析, 可以有效地分析客户的竞争环境。美国管理学家迈克尔·波特认为一个产业的竞争状态 (利润潜力) 取决于5种基本力量: (1) 新进入者的威胁; (2) 顾客的讨价还价权力; (3) 供应者的讨价还价权力; (4) 替代产品或替代服务的威胁; (5) 本产业中现存公司之间的竞争。

(一) 现有公司之间的竞争。目前, 我国建筑业企业共有65, 611家, 其中, 施工总承包类企业33, 652家, 占51.3%, 专业承包类企业30, 999家, 占47.2%, 在施工总承包类和专业承包类企业中, 特级企业105家, 占全部企业的0.16%, 一级企业3, 969家 (其中施工总承包企业2, 024家, 专业承包企业1, 945家) , 占6.05%, 二级企业16, 929家, 占25.8%, 三级企业42, 534家, 占64.83%。中冶科工集团公司属于具有施工总承包资质的大型特级企业, 其国内主要竞争对手有中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国港湾建设总公司、中国水利水电集团公司、上海建工集团总公司、中国路桥集团公司、北京城建集团公司等十家大型国有建筑企业。

(二) 新进入者的威胁。2006年12月11日, 我国加入WTO后建筑业过渡期结束, 从此, 中国建筑业将正式与国际建筑集团在国内外市场同台竞技。国外建筑企业的到来将会对国内建筑企业造成很大的冲击。在资金、人才、设备、管理等方面国外建筑企业都优于国内企业。而且, 由于国外企业刚进入中国, 在人力成本和经营网络上不具备国内企业的优势, 所以, 国外企业会实行人员本土化, 那些比较优秀的建筑人才会成为他们的对象, 在人力资源的争夺中, 国内企业很难占据上风。

(三) 顾客讨价还价的能力。这里的顾客就是建筑业用户。由于建筑企业提供的产品都是质量相近的, 所以, 顾客就会在同样的条件下选择价格较低的公司, 这样就造成了顾客的讨价还价能力较强, 建筑企业在跟顾客的讨价中处于劣势。这对建筑企业来说是个威胁, 只能通过采取合理的施工方案, 降低施工成本来给顾客提供更低的价格。

(四) 供应者讨价还价的能力。供应者主要是各种建材的供应者。在与供应者的讨价还价中, 建筑企业会处于有利的地位, 理由如下:首先由于建材的替代性很强, 其次建材的更新换代很快, 最后利润空间大的建材很快会有大量的资金涌入, 使得该种建材的价格很快回落。

(五) 替代品的威胁。建筑业种的替代品不是真正的替代建筑产品, 而是指由于科技进步使得建筑的形式发生了变化。比如, 建筑结构形式的改变、隧道取代盘山公路, 等等。但是, 这种替代是一个渐进的过程, 是科技进步造成的, 是一个潜在的威胁。所以, 建筑企业要密切关注科技的进步, 要跟上科技进步的步伐, 否则这个潜在的威胁会真正威胁到企业的存亡。

三、中冶集团建筑业务发展对策建议

(一) 大力推进设计—采购—施工一体化 (EPC) 商业模式。EPC工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流, 是建筑工程管理模式 (CM) 和设计的完美结合, 也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序, 因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。

(二) 保有国内市场优势, 积极拓展海外工程市场。中国建筑施工市场是全世界市场份额最大的市场, 集团公司重点服务的高端市场重点包括国内特殊行业市场, 需要在国内建筑市场保持相当的影响力与品牌, 中国国内市场也是国际市场人力资源储备库, 员工在国内熟悉公司企业文化和经营理念后才能更好地开拓

提要随着商业竞争的加剧, 市场在经历了广告大战、促销大战、CI大战、价格大战等轮番轰炸与洗礼之后, 渠道的建设与竞争又成为市场竞争中新的焦点。但在渠道的建设与管理中经营者们往往会遭遇到一个市场营销学中没有却往往又是销售实践中让销售人员头疼不已的问题———窜货。本文从渠道管理的角度出发, 系统分析窜货的危害, 分析窜货产生的原因, 提出相应的解决对策。

关键词:渠道;窜货;成因;对策

中图分类号:F7文献标识码:A

市场中流行一种观点:“没有窜货的销售是不红火的销售, 大量窜货的销售是很危险的销售。”在目前市场经济环境中, 某些企业在利益的驱使下分销渠道的窜货现象日益突显, 并成为渠道建设中的顽疾。那么, 窜货在市场上到底有何表现形式?它对销售到底有何影响, 影响有多大?它的源头到底何在?经营者到底该如何应对与控制窜货?

一、窜货的概念及主要表现形式

(一) 窜货的概念。窜货是指产品的越区销售, 是跨区域销售一种比较常见的营销顽症, 又被称之为倒货、冲货。它是渠道冲突的一种典型表现形式。

(二) 窜货的表现形式。市场中窜货的形式多种多样。营销渠道中不同层级的经销商在利益的驱动下都有可能窜货。而且在窜货的过程中各显神通, 使得窜货在市场上的表现形式层出不穷。那么, 在如此令人眼花缭乱的市场下, 经营者更应该拨

国际市场业务;同时, 国外的员工也必须根据工作需求和个人发展在国内进行调整。

随着经济全球化的日趋深入, 中冶集团下属各子公司积极响应国家“走出去”的战略, 进一步制定了立足国内, 面向海外, 实现国内国外两个市场两条腿同步走路的战略方针, 确立了以非洲和拉美市场为依托, 积极开拓东南亚市场;积极开拓中东市场、美洲市场和欧洲市场, 形成外经、外贸齐头并进的战略格局。与此同时, 不断深化海外市场经营管理体系, 切实加强海外营销队伍建设, 积极寻求EPC、BOT项目, 密切同知名企业的合作, 实行强强联合,

浅析市场营销中的窜货现象

□文/杨海霞

开层层迷雾, 对窜货的形式有清晰的认识与把握, 方能对症下药。按窜货发生的不同市场可将窜货现象分为两类, 即同一市场上的窜货和不同市场之间的窜货。

1、同一市场上的窜货。

企业的营销渠道系统一般都是按制造商———总经销商 (总代理商) ———二级经销商———批发商———零售商———消费者来组建的, 层层级数放大, 呈金字塔状。这种渠道系统的组建, 就为同一市场中的窜货提供了可能。只要总经销商下存在两个或两个以上不同的二级经销或批发商, 就有发生窜货的可能。如图1, 假如在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商, 甲经销商下又有次一级的A批发商, 乙经销商下又有次一级的B批发商。那么甲将货倒给乙的下家B, 或者乙将货倒给甲的下家A, 或甲将货倒给乙的下家B的同时, 乙又将货倒给甲的下家A。这都是同一市场上窜货的表现。 (图1)

总经销

从而积累了丰富的国际工程投标和施工经验, 增强集团公司开拓海外市场的能力。

(三) 致力建设长期合作关系, 不断拓展集团市场经营。

集团公司先后与宝钢、武钢、攀钢等特大型冶金企业集团以及我国广西、内蒙、湖北、湖南、天津等各地政府部门建立了战略合作;与罗克韦尔、澳大利亚耶弗拉兹集团、菲律宾采矿公司、委内瑞拉C.V.G矿业公司、俄罗斯钢铁公司等国际知名企业集团建立了长期合作关系;同时, 与清华大学、东北大学、西安建筑科技大学以及其他科研院所建立了人才培养及研发合作关系, 与国家开发银行等大

2、不同市场之间的窜货。

指的是市场上产品的外流。在不同的市场上, 只要有利润空间的存在, 就会有窜货发生的可能。参与不同市场窜货的主体是总经销商和同一家公司的不同分公司。同级别的总经销商之间可能会窜货, 同一家公司的不同分公司或业务员也可能会在不同市场之间相互窜货。如图2, 假如在地区一和地区二的两个市场上有总经销商甲和乙, 甲、乙之下又各有次一级的经销商A和B。这时窜货的形式主要表现在:一是由一地的总经销商向另一地的经销商倒货, 如甲将货倒给B, 产品又经B分销到乙的其他下家, 从而使产品在乙地市场流通;或者产品反方向由乙地流向甲地市场;二是互倒, 如甲将货倒给B, 乙将货倒给A, 互倒的产品又经A、B分销, 分别在甲乙两地市场流通;三是不同市场总经销商之间相互倒货, 如甲将货倒给乙, 或乙将货倒给甲;四是由某一地市场总经销商将或直接分销到另一市场, 如甲直接将货分销到B;五是分公司或业务员之间相互窜货, 如甲地分公司或业务员将货倒向乙地市场。 (图2)

型国有银行建立了资本合作方式。集团公司的多层次、多渠道、多行业的长期合作战略得到了良好经济效益, 在承接了施工合作关系大型项目后, 进一步加深了与合作者的市场业务关系, 通过和更多的强者合作并为更多有实力的知名品牌企业服务, 使得中冶集团的发展呈现稳定、健康、持续的态势。

摘要：通过对中国建筑业产业状况以及产业问题分析, 利用五种力量模型分析方法, 分析中冶集团建筑业务竞争的五种力量, 从而为集团建筑业务发展提出相应的对策。

关键词：五力模型,建筑业,发展对策

参考文献

为什么五力分析模型救不了波特 篇3

34年前，迈克尔波特在哈佛商业评论上发表了“Five Forces That Shape Industry Competition”这篇文章，从此之后波特五力分析开始拥有了它自己的生命。这个模型逐渐在商学院、企业主管、政府机关间流行起来，到了1983年顶着明星光环的波特正式创办Monitor Group，展开他长达30年的企业顾问生涯。

Monitor Group在80、90年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了数亿美金的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的2008年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金2，000万的分红，并且反向借给公司450万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资5，100万解围。但这笔钱终究没办法帮助Monitor营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但Monitor的业务始终没有起色。最后，2012年11月，无法付出利息的Monitor宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？

五力是结果，不是原因

在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM与LCD产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来周而复始，屡试不爽。

不过在1979年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。

也就是说，当五力模型有利于你时（买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少），你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置——增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。

问题是，五力没办法告诉你如何到达那个有利的位置。举例来说，苹果在极度竞争的电脑与手机领域，享受了长达6年的超额利润。他们的确达到了买家多、供应商弱、替代品中等、竞争者中等的地步，但他们达到这个位置的手段不是透过打击竞争者，或是挤压供应商，他们达到这个位置的手段是透过“做出人们想要的产品”，并且是“不断的做出人们想要的产品”。

少了这个最核心的竞争优势，那就算Apple再会打击竞争者，再会挤压供应商，也没有任何意义。

保护vs开创

也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对Android手机厂兴讼，要透过iCloud绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动——每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新iPhone与iPad。如果他能够做到这一点，则Apple的产业地位会继续提，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。

快速更新的市场

也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润——De Beers集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。

然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多——当然那不代表五力完全无用，就像上述Apple的例子，当你达到了某个位置，五力模型的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。

波特五力模型分析中国联通 篇4

（一）新进入者的威胁

电信服务业的潜在威胁者: 潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。“三网合一”是未来发展趋势，未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。在2005年我国公布的十一五规划中，首次提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合’健全信息安全保障体系。”政策壁垒的打破将潜在威胁将变成现实威胁。同时，中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，也想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。虚拟运营商是指没有基础网络而经营电信或者电信增值业务的厂商。虚拟运营商利用中国电信、中国移动、中国联通等基础电信运营企业的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务代理或分销等方式向用户提供各种电信增值业务。比如一些小型科技公司对电信运营商的软件进行二次开发，将这些软件搭载到一些电信业务中去。

目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。1.进入障碍

a规模：电信服务是一个投资巨大，讲究规模的行业，而且随着产品规模的扩大（体现在客户数的增加）单个产品的成本会降低（客户越多，毛利越高）。大量的投资会使潜在进入者望而生畏；如果以小的生产规模进入，又使得产品成本过高造成竞争劣势。两种结果都会对新入者不利。

b产品差异优势：原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得一定的市场信誉和用户忠诚度（所以2G时代中国联通作为后入者一直难以撼动中国移动的寡头地位，同理，中国电信要想在移动领域分一杯羹也不是易事，现在发展3G大部分还是在原来联通CDMA客户的基础上升级上去的）。在2G时代，移动的信号明显要比联通好（特别是在广大农村、山区、三线城镇），造成一定的产品差异优势（移动品牌的信誉好于联通）使得联通业务发展举步维艰（个人认为联通发展CDMA是一个无奈的败笔），在3G时代，三张网技术都不一样，产品差异明显。联通拥有技术和市场最成熟的WCDMA网（全球占有率77％）有利于在3G时代树立信誉并从原有企业（移动）手中夺取用户，取得一定的市场份额。C资金需求：新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。通信服务业对资金的需求量很大，使一般企业难以进入（包括外资），市场主要是移动、电信、联通三家竞争。

d销售渠道：以前移动和联通的销售渠道主要通过自建营业厅，现在联通与国美苏宁都签订了合作协议，利用国美苏宁众多网点弥补了自建渠道不足的缺陷（不过移动、电信也在考虑与国美苏宁合作），与苹果合作则带来的大量稳定的高端客户源，试想，谁买了IPONE4后还会用2G呢？移动的TD-SCDMA 苹果IPONE4根本不支持，IPONE4 支持CDMA 2000版也迟迟未进入中国市场。

e转换成本：电信服务的转换成本很高（因为现在手机号基本上已经成为个人的身份标识，换掉一个熟悉的号码可能会损失掉很多社会关系）不过可能正式推出的携号转网业务则对联通有利，联通在3G业务的发展上已经领先于移动、电信，移动和电信的3G网应用贫乏，远远比不上WCDMA，现在很多水货3G终端用的还是2G网，多数甚至是移动公司的2G用户，但是一旦联通WCDMA上了轨道，谁能说这些用户不会转到新联通，直接使用新联通的3G业务呢？

f与规模经济无关的固有成本优势

这一点在电信服务业中主要指运营牌照，在烟草、金融、电信和某些战略资源行业，国家规定了严格的准入制度，不是有资本有技术就可以进入的。在行业内部，移动占据市场的有利地位，目前有成本优势，但是在3G上的不成熟让它无论达到什么样的规模经济状态都无法把2G的优势带到3G上。（三分天下消除移动垄断这也许才是国家和人民乐见的成果）2.现有企业的反击程度

a、移动企业资源还是很强大的，在2G时代，要挑战移动的垄断地位无论是电信还是联通都

完全没有机会。移动目前处于防御状态，尽量想延续2G时代的辉煌。其实3G推出已经很久了，在欧美基本上已经普及3G，但是在中国，由于移动的存在，3G发展一直都很缓慢（看看通话质量更好也更环保的CDMA在中国举步维艰就知道了），只是3G取代2G毕竟是大趋势，移动能做的不过是尽量延缓这一进程罢了（它希望能直接跳到4G也说明移动自知自己在3G上面的落后）。

b、电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身。联通剥离不赚钱的CDMA体现了国家对联通的扶持，至于让电信而不让移动接手也是不得已而为之（如果移动接手CDMA,联通即使在3G时代也完全不可能和移动竞争）

c、在行业内，原有2G市场增长已经到了瓶颈，不可能再象以前那样把蛋糕做大则人人有份，3G则处于一个基本空白的市场当中（当然现在的市场蛋糕也不大），未来运营商的竞争主战场当在3G。结论：联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力: 现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。

——引用自2009电信市场竞争报告。（很可惜，网上查不到2010年的）1.同业企业的数量和力量对比

在同一个行业中，生产相同或相似产品的企业越多，竞争就越激烈。电信服务业的竞争态势比较明确，移动网主要就是移动、电信、联通三家运营商在竞争，其中联通和电信在固网方面也存在竞争关系。目前看移动在2G移动网占据最大市场份额，即使把联通和电信加在一起也不及移动，所以行业市场集中度高，基本上市移动一家独大，联通和电信拾人牙慧的局面。而在3G移动网层面，三家企业之间实力相差不大，处于相持不下的局面，竞争非常的激烈。为了争夺市场和未来在行业中的领导地位，三家企业都在大力建网，用优惠的价格和服务吸引客户，中短期内3G业务处于亏损运营阶段。（即跑马圈地阶段）中国3G网刚刚起步，未来的局面还很浑浊，现在看移动用不成熟的3G网竟然获得了最多的客户，不过联通的客户质量最高，电信目前的发展态势最好。（最新公布的5月份3G客户增长电信竟然超越了联通）。在固网领域，联通明显不是电信的对手，不过网络质量在迎头赶上。2.行业发展的速度

中国的电信服务行业的发展还处于成长阶段，其发展速度比较快，由于市场的不断扩大和企业生存空间的加大，每个企业都可以较容易地在市场中找到自己的位置，因此企业考虑更多的是如何集中精力更好更快地发展壮大自己，而不会过多考虑竞争对手的情况（不存在你死我活，三分天下是将来最有可能出现的局面。未来即使联通3G压倒另外两家，也不敢奢望会一家独大）。直接竞争虽然不可避免，但是恶性竞争诋毁对手的现象比较少，对行业发展有利。（说句不好听的话，由于垄断，三个运营商都够黑的）3.产品的差异化程度与用户的转换成本

在2G移动网，移动GSM一网独大，联通GSM网只能凭优惠的价格获取移动的残汁冷羹，电信接收CDMA网的目的在于运营CDMA2000（用户可以直接从2G升级到3G），所在在2G网领域并没有投入过多的资金搞营销和建设，营销的重点主要在3G网。在3G移动网，联通拥有最成熟的技术和应用，最好的网络质量，虽然目前是亏损运营，但是前景看好；电信的营销声势浩大，短期内可能会取得比较辉煌的成果。但是长期看由于美国高通一贯的技术垄断和封闭，使得UMB技术没有取得全球市场的广泛认可，更没有形成完善的产业链和产业规模，发展前景不如联通。由于TD-SCDMA（3G）的不成熟，移动已经把宝押在4G上面，目前的营销策略是主要是稳固好2G市场，同时大力建设TD-let（4G），但是由于缺乏终端和应用支持，总给人画饼充饥，前景黯淡的感觉。由于产品的巨大差异性，标准化、通用化水平低，所以用户的转换成本很高。一旦获取用户，则用户的忠诚度很高，携号转网政策出台阻力重重（主要是移动的阻力，国家也会考虑网络运营商之间的平衡问题），一旦正式出台，对联通是利好。4.固定成本和库存成本

电信服务业的固定成本主要是网络建设和维护费用。联通目前在三大运营商里面力量最弱小，所以只能集中力量发展3G，3G战略攸关联通的存亡。（如果这次联通3G搞不成功，估计下一次电信改革国家就会把联通并到电信去，以新电信来跟移动抗衡）。5.行业内生产能力的增加幅度

以当前的数据看，移动在2G移动网的优势仍在不断扩大，即使是3G客户增加数也在三大运营商（不过计算方式存在水分，客户质量也不高，新增客户以低端客户为主），电信作为新入者来势汹汹，用强大的营销投入取得了不错的增长，联通积弱难返，3G也在亏钱运营阶段，虽然前景最好，但是要取得实际的盈利尚待时日。

三大运营商目前都在增加投资，建设网络，由于中国电信服务业的广阔发展前景（可能是世界上最大的市场），不存在生产力过剩的问题。6.退出障碍

因为具有高度专门化的资产，大量的员工和相关产业众多，所以电信运营商退出成本高昂，出于战略考虑，即使经营不善，国家也不会允许联通以破产清算的方式退出该产业，而会采取相应的重组措施扶持联通发展。（比如我前面提到的和电信合并）

结论：综合考虑，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁: 随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。目前无线市话通话质量与移动通信相比，还存在一定的差距，而且小灵通不具备漫游功能。因此，对移动业务的替代有一定的局限性。

在本地话音业务方面，移动对固话的替代效应日益增强。2005年固定本地通话量(含无线市话)同比增长仅2，4%，其中传统固定电话本地通话量已连续三年负增长，而同期移动电话本地通话时长增长率高达33，3%，已经在本地通信领域居主导地位。

能够成为替代品的往往在某些方面具有超过原有产品的竞争优势，比如价格低、质量高、功能新、性能好等。在电信服务业，移动对固话的替代更基于此，随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显，联通如果采取象电信那样的e家捆绑销售模式只会徒增客户的反感（因为联通的数据业务和电信的差距犹如2G移动业务和移动的差距），与其固守2G和固话业务联通不如将主要精力放在代表着时代潮流，具有很强的市场吸引力的3G业务上（实际上联通的发展战略也是这样，大量资金投入到3G网络的建设当中，对固话业务只提供基本的维护。它的目标就是做中国最好的3G运营商）

至于2G向3G过渡的问题（即3G对2G的替代），联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额(全球主流的3G技术标准，遍布100多个国家，全球有258张网络，国外用户 3.2亿，全球市场占有率77％)和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接（在没有3G信号的情况下，WCDMA可以和GSM直接切换，TD和CDMA2000不行）优势，怎么看WCDMA都是最有钱途的3G制式。

联通3G对2G替代的主要障碍恐怕就在于中国人的消费习惯上。勤劳简朴的中国人对消费品的要求大多停留在够用就好的层次，和GSM替代模拟网不同，当年的模拟网通讯质量差得令人发指，终端又没有成本优势，所以很快被GSM替代。现在GSM终端众多且便宜，网络通话质量尚可，偶尔用来上Q聊天浏览网页也是够用的，在消费水平不是很高的中国农村和二三线城市还是有比较稳定的市场的，现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力: 中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于 它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，最终苹果选择了联通。联通和苹果的合作协议看上去就象是联通在亏本赚吆喝。

运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大（也没有这个必要）想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

海尔集团五力模型分析 篇5

摘要 本文旨在运用波特的“五力模型”帮助各乳品企业正确分析当前的行业形势,构建自己的竞争优势即打造核心竞争力,从而保证企业长远健康发展。

关键词:“五力”模型 乳品行业 核心竞争力

2008年9月的“三鹿奶粉”事件使中国乳品行业受到了一次沉重的打击,一时间国内各大奶粉品牌相继被查出有质量问题,包括蒙牛、伊利等一些著名厂商也身陷其中,而位居二三线的乳品企业也将面临重新洗牌,国内乳品行业瞬间萧条。

正在国内的各乳品企业殚精竭虑的拯救乳品市场,重塑行业形象,重建消费者信心,再谋企业利益时,金融海啸的巨浪卷来,销售市场更加低迷,乳品行业面临有史以来最艰难的时刻。然而大浪淘沙,浪花退尽时,留下的才会是金子。所以对于当前我国乳品行业内的各企业而言,这既是充满挑战的时刻,无疑也将是充满机遇的时刻。如何走出困境,并且把握住当前的机遇?显然在这种形势下,运用“五力”模型分析我国的乳品行业具有重大的理论意义和现实意义。

一、基础理论概述

行业分析的理论基础是“五力”模型,它是迈克尔•波特(Michael Porter)于上世纪80年代初提出,对企业战略制定具有深远影响的分析方法。这个模型所反映的基本的内容是:(1)一个企业的赢利潜力取决于其所处的行业的赢利潜力;一个行业的赢利水平又取决于这个行业的竞争强度;而一个行业的竞争强度则由该行业的竞争结构来决定。(2)影响企业赢利水平和行业竞争强度的结构性因素很多,但是大致可以归纳为五种力量:即:潜在进入者的威胁、供应商讨价还价的能力、顾客讨价还价的能力、替代产品的威胁、行业内部竞争的特点。如果这五种力量都大,那么这个行业赢利潜力就低。反之,如果这五种力量都小,那么这个行业赢利的潜力就大。针对目前我国乳品行业处于亟需整顿的局面,笔者认为,有必要从行业结构方面对此展开研究。

目前我国乳品行业的整体形势是奶制品消费水平很低,全国人均不足7公斤,与世界人均消费水平100公斤和发达国家200公斤的人均消费水平相比差距很大,给予我国奶业极大的发展空间,所以我国乳品行业的萧条只是暂时的,但是解决眼前问题后才能迎来我国乳品行业的另一个春天。从“五力模型”的五个方面分析我国乳品行业的结构特点,进行战略决策,于险境中取胜,于绝境中逢生,不失为各企业的明智之举。

二、我国乳品行业的五力模型分析

(一)从潜在进入者的威胁来分析。

在国内的一些知名品牌纷纷遭遇产品质量问题的困境时,这无疑给一些地方品牌和二三线品牌以趁势追击的契机。然而对于竞争已趋白热化的乳品行业来说,这种进入壁垒会更坚固。所以潜在进入者要全面分析现存乳品行业的市场,规避风险,抢滩登陆。

在如何规避这种进入壁垒上,三元集团成功收购三鹿就是一个很好的例子。三鹿作为曾经全国乳品行业第一位的乳业集团在市场上占有骄人的市场份额,而三元以奶业为主,兼营麦当劳快餐和房地产开发,虽然以奶业为主,但三元的奶业品牌只是一个地方品牌,尚在地方徘徊。对于三元来说,广阔的外省市场就像一块有待开发的肥沃土壤,但是要拿到这块土地的开采权却相当困难,这就是乳品行业的进入壁垒。三元收购三鹿后,三元的产品结构可更加完善,奶粉产出能力将迅速提高,通过对三鹿集团原有销售渠道的有效整合,将具备产品跨区域大规模发展的能力,市场份额有望持续提升。三元收购成功后,换得三鹿留下的百亿元市场空间。显然三元找准了一个跳板,有效地跳过了乳品行业的进入壁垒,但结果如何,我们拭目以待,期待三元能够解决“三鹿毒奶粉”的辐射效应,创出一个新三元。

(二)从现有行业中的竞争者来分析。

分析现有行业中的竞争者,就是要分析同行中企业的数量、结构和竞争态势。正所谓商场如战场,知己知彼才能百战不殆。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,就必须对现有行业中的竞争者进行分析。面对乳品行业这样一个集中化程度较高的行业,这种分析显得尤为重要。

在“三鹿奶粉”事件没有发生前,国内的乳品行业可谓百花齐放、争奇斗艳的局面。最初我国的乳制品市场是区域分割、相互独立的,市场竞争也主要集中在各地进行,竞争的结果是各地的市场经过整合产生了领导性的地方品牌,各个品牌各有一片市场,彼此相安无事,全国市场维持着一种相对平衡状态。而经过短短几年的发展之后,国内乳品行业出现了双寡头竞争的局面,那就是国内两大乳制品巨头——蒙牛和伊利翘首相望,不相上下。

面对全国这样一个广大的市场,两寡头企业通过各种大张旗鼓的宣传和营销,试图占领更大的市场份额,而各地方品牌也试图在这种白热化的竞争中分一杯羹。这种乳品行业暗藏着一种“上有政策,下有对策”的竞争结构和态势,一方面,上游的寡头企业采用强有力的宣传攻势,推出概念营销的热潮;另一方面,下游的地方品牌凭借地方保护也大行其道。

目前如何应对已趋白热化的行业竞争,无疑是复苏的各乳品企业亟需考虑的问题。

(三)从替代品的威胁来分析。

由于乳品消费的特点,其购买的频率相当高,因此不同乳品企业的产品替代性十分强。此

外,还存在以豆类为原料的饮品对乳品的替代。所以,现有乳品行业中的各企业减小替代品的威胁是企业得以长期发展的保障。

同类产品的可替代性表明了乳品在原料上、加工制造上的相同性,所以给消费者造成了恐惧,殃及整个乳品行业。消费者对于其他乳制品的质量均表示担忧,再次消费乳制品的信心不足。再者,豆制品在一定程度上也可以满足消费者对于营养补充的需求。

由此看来,乳品行业一直面临较高的替代品威胁,尤其是在三鹿事发后,这种威胁更加突出。

(四)从供应商讨价还价的能力来分析。

乳品行业内部要形成正常有序的竞争机制,限制供应商的讨价还价能力,不给非法分子以可趁之机。国家出台了《乳制品工业产业政策》和《乳品质量安全监督管理条例》。国家乳制品工业产业政策和行业准入条件明确规定了企业的奶源基地和乳制品企业的建设距离,防止了跨区收购生鲜牛奶和无序竞争。

为了保证原材料的供应和在一定程度上降低并控制原材料的成本,现有大型乳品企业可进行后向一体化,这样既保证了原材料的量的供应,对原材料的质的控制也更让消费者放心。

(五)从购买者讨价还价能力来分析。

乳制品的最终购买者是大众消费者,奶品新鲜程度及消费者的口味偏好是乳制品消费的主导因素,其次是价格。那么如何实现产品的差异化和对成本的控制,就是企业能否在竞争中取胜的关键所在。

目前乳品行业中竞争品牌众多,无形中加大了购买者讨价还价的筹码。而消费者作为理性经济人,在口味差别不大或者对产品口感差别不敏感的情况下,当然偏好于价格低廉的产品。这一消费需求必然导致企业尽量保持自身产品的低价位,如何保证产品的低价高质,如何控制生产成本,这是无数企业面临的难题——低成本战略和差异化战略,一对矛盾的命题,有待各企业根据企业自身财务状况和技术水平去抉择。

通过以上五个方面竞争力的分析,乳品企业把握行业的结构趋势,制定出适应市场需求的企业战略决策。分析影响乳品行业发展的各种因素以及判断这些因素对乳品行业影响的力度,预测并引导乳品行业未来的发展趋势。

三、结论

纵观整个“三鹿事件”,问题的症结在于奶源质量没有得到保证,在当今激烈的乳品市场竞争中,当众厂家不约而同的选择了市场时,“三鹿毒奶粉”事件引起了人们对这个问题的重新思考。为了扩大市场,厂家关注更多是销售渠道,市场份额,而忽视了奶源的质量保证。殊不

知奶源质量是立足之本,保证不了原奶的质量,企业就是无根之木,在激烈的竞争中是站不住脚跟的。

乳品行业的春天近在眼前,而此行仍是任重而道远。

参考文献:

海尔集团五力模型分析 篇6

一、有助于公共政策制定的平衡性。政策制定是政府尤其是官僚制组织与利益集团相互作用的结果，因此，利益集团能给公共政策制定主体提供政策制定的实际情况。这些情况的及时反馈有利于有效地解决实际政策问题，从而提高政府绩效。利益集团能为公共政策制定主体提供有关公共政策制定的有效方案和技术性服务。因而利益集团在与公共政策制定主体的互动中可以提出自己的合理性建议和意见，群策群力，从而有效地为公共政策制定主体提供更为实际的方案或改变传统制定技术，起到政府助手的作用。其

二、有利于公共政策制定的科学化与民主化。人是有限理性的人，其处理信息的能力是有限度的。决策者也一样，他们所制定的公共政策也不可避免地具有局限性。在没有利益表达机制，或者利益表达机制不完善的情况下，政府在制定政策时很可能由于信息的不完备与思考能力的有限，使得公共政策的制定难以综合全面的考虑和权衡多方利益。利益集团的利益表达为决策机构提供充足的信息，弥补政府决策的有限性。利益集团为广大人民群众有组织地参与政治过程提供了合法性的利益表达机制。其

三、有利于对政府制定公共政策权力的监督。政府往往以理性权威的身份作出决策，并将自主决定的政策强加于社会，而目标群体只有服从和忍受，而没有自由选择、监督、评价的实际权力和有效机会。利益集团之间的竞争博弈，通常要求政府顾及到各方利益，按照相对公平的原则来制定和执行公共政策。它们在影响政府的决策行为，以实现自身利益的同时，也密切注视着政府和工作人员的活动，注视着政策的制定和实施，对政府及其工作人员执行法律和政策的情况，起着政治监督的作用。

利益集团对公共政策制定的消极影响：其

一、影响社会公平。利益集团影响公共政策并非都是坏事，但必须有个前提，那就是，社会中存在多个力量相近的利益集团，它们之间的博弈能够形成一个大致均衡的利益格局。而我们现在的问题是，强势利益集团太强，弱势利益集团又太弱。这样，势必出现某个利益集团影响甚至操控公共政策的情况，从而严重破坏公共政策的公共性与正义性，最终导致社会整体利益的损害和弱势群体利益的忽视。其

二、妨碍政策制定。利益集团为了本集团的利益，提供给决策者的信息难免有偏见和不实，这些信息一旦被决策者所采纳，进入政策议程形成公共政策，必将对公共政策的制定与执行起到极大的不良后果。特殊的利益集团为谋求政府保护，逃避市场竞争，实现高额垄断利润，这不但违背了公共政策公平与公正的初衷，也严重地妨害了整个政治生活健康有续的发展。其

三、削弱政府权威。由于利益集团的影响，公共政策主体如果受制于利益集团的行动与反应，则会处于被动地位，失去应有的政府权威，从而难以保证公共政策在目标群体中得以顺利制定和实施。随着我国经济体制改革的深入，有些强势利益集团的利益不但得到制度性的保障，而且利益在政治决策和公共政策的激励下被放大。更有些强势利益集团在某些公共政策的制定和执行中，甚至有能力左右政府，使政府决策具有明显的利益导向。这些强势利益集团利用自身强大的市场优势和舆论影响在一定程度上影响了政府的决策，从而削弱了政府权威。

海尔集团五力模型分析 篇7

移动通信企业存在着“规模经济”的显著特征和高固定成本、低边际成本的特点,随着使用者的增多,固定成本分摊数

运用最为广泛,其效果也较为明显。当计算机中含有木马病毒时,将窃取浏览器中的数字证书,但对于硬件Usbkey中的数字证书将不能被窃取,主要是由于硬件Usbkey中的证书被私钥封装着,从而阻止了木马病毒的窃取。现阶段,在网络银行中最为重要的、最为安全的手段便是Usbkey中的数字证书。

在手机支付过程中,可以利用手机中的安全模块,即 :用户识别卡(SIM),用户识别卡保证着手机支付的安全,是最为基础的安全保障,在其中将用户的私钥与数字证书进行存放,此时,要保证密钥也在卡内,对于加密与解密等操作,均要在卡中实现,从而将实现对用户数据信息的保护。随着科学技术的发展,在SIM卡的基础上,研发了STK卡,此卡属于智能卡,主要的特点便是其记忆空间相对较大,同时其功能相对丰富、操作也相对简单。现阶段,在手机支付中,主要的方案是机卡协作,此方案是最为基础的,其原理与Usbkey相似,其主控制芯片便是安全芯片,进而具有了诸多的功能,如 :防复制、防篡改、抗攻击等。

3.2在身份认证方面

在移动支付过程中,最为重要的便是用户的身份认证,为了提升安全性,可以采取不同的方法,从而实现对用户身份的认证。对于移动电话的号码,要通过实名制对其进行管理 ;对于移动支更多,即单位成本递减,体现其产业特有的规模经济性。此外,通信的国家主权性、通信业显著的范围经济性、通信投资的沉淀性和政府对通信业的市场进入管制等因素也促使传统通信市场结构趋于垄断。

近年来,随着通信技术的进步,市场容量和需求规模的扩大以及政府管制政策的而放松,使得推动通信市场结构走向竞争。

我国自1994年7月国务院批准组建中国联通公司,此举打破了中国移动通信业独家垄断的局面。截止2002年底,移动通信业已经过十多年的改革与发展,初步形成了中国移动公司和中国联通公司的竞争格局。经过2008年电信重组后,目前在我国通信市场上存在着三家全业务电信运营商,分别是中国电信、中国移动和中国联通。在现今通信领域,垄断竞争是最优的市场结构选择方案。

付过程中的身份认证,可以通过固定密码、公用密钥、动态密码管理与移动PKI等实现。

在具体的操作过程中,要对其影响的因素与安全需求等进行全面的考虑,从而实现对身份认证方式的选择,针对小额支付,便可以通过移动电话号码、固定密码等方式进行认证 ;对于大额支付,可以通过公用密钥、动态密码管理等方式进行认证。

3.3在管理措施方面

移动支付的安全性问题不仅体现在其技术方面,同时也体现在其管理方面,因此,要在管理方面采取必要的措施,从而保证移动支付的安全性。首先,对于移动应用发行商与移动支付服务商,二者要加强安全管理,通过测试与监管等手段,对恶意应用进行预防,对应用软件进行全面的管理,从而保证应用市场的安全性,提升发布渠道的安全性,同时对服务环境进行安全管理,从而减少恶意程序对用户的影响,避免恶意程序的下载。其次,要提升安全防护能力,对于智能终端、应用软件与操作系统等进行不断的研发,从而保证其安全能力的逐步提升。最后,要完善移动支付的体系,通过各个机构的有效配合,同时将移动支付的安全性通过法律法规的形式进行规范,使其体系具有法制性与高效性,从而保证移动支付的稳步、持续与健康发展。

1现有同行业竞争者的竞争程度

我国电信产业现有竞争者之间的竞争是五种竞争力量中表现最为直接和重要的,其竞争的激烈程度主要取决于现有行业内企业数量与规模

在2013年,中国移动年度营业收入达6619亿元,员工人数多达98.9万人次,客户总数超过7.67亿户,占我国通信业客户市场份额55%。中国移动占据大部分份额优于中国电信和中国联通。中国电信年度营业收入达3215.84亿元,员工人数多达48.8万人次,客户总数超过3.86亿户,占我国通信业客户市场份额28%,成为占我国通信业市场份额第二大通信企业。中国联通年度营业收入达2950.4亿元,员工人数多达46.3万人次客户总数超过2.46亿户。总体看出,我国通信业内企业数量较少,各企业的市场占有份额较大,这些企业对市场控制程度较高,即市场集中度较高,反映出我国通信产业市场的垄断程度较高。随着政府对通信业的不断深化改革与发展,由于三大运营商无论在人力、物力、财力和技术方面,都存在着较大差异,未来发展趋势也大相径庭,因此 , 三大

4总结

综上所述,随着电子商务的快速发展,移动支付符合电子商务发展的支付需求,同时也是支付方式发展的主要方向。移动支付有着诸多的优点,如 :便捷性、高效性、灵活性等,移动支付改变着人们的支付方式,但其中存在的安全性问题不容忽视,不仅制约着电子商务的发展,同时也威胁着用户的经济利益,因此,本文对移动支付的安全性进行了分析,并根据其中存在的问题,提出了几点解决措施,相信通过各个方面安全性的提升,移动支付将更加安全、规范、系统与科学。

通信企业积极发挥自身优势,采取高效的竞争战略,提高电信业务收入与电信用户规模之比,竞争异常激烈,对我国电信市场整体产生很大影响。

2新进入者的威胁

新进入者的威胁主要是与现有企业发生原材料与市场份额等的竞争会导致行业中现有企业盈利水平的降低。通信产业是典型的规模报酬递增行业且具有全程全网的特征,也存在明显的规模经济效应。其规模经济性不仅体现在产品与服务的基础设备,通信网络技术,还存在于增值服务、研究开发等领域。所以市场只能维持少量企业的生存。同时,由于电信产业掌握国家通信业的整个命脉,我国政府对电信市场也实行了严格的市场准入制度,必须获得政府准入许可证才可进入电信市场,这一因素也大大提高了电信市场的进入壁垒。

虽然电信市场的进入壁垒较高,但是一旦新进入者克服众多壁垒,就能够对现有电信运营商构成竞争威胁。目前,由于我国通信产业面临着强大的且迅速增长的需求市场,三大通信运营商普遍处于强劲的生产扩张时期,因此新进入者对市场的影响不会对现存通信企业造成太大威胁。

3替代品的威胁

替代品的威胁主要取决于三个方面 :替代品本身的价值,用户的转换成本和消费者使用替代品的倾向。电信市场上一直经历着产品的替代威胁。例如,固定家用电话的不断衰落,移动电话对其的替代性越来越明显,在中国电信还未成为全业务运营商之前,这对中国移动和中国电信之间的竞争力产生了较大的影响,更影响了我国通信市场的竞争格局。

随着人们对高速网速需求的扩大,3G逐步将2G淘汰,同时各大运营商的通信技术也不断开拓新的领域,以此获得更高市场份额与利益。其次,如果用户的转换成本较低,消费者更愿意选择最实惠的产品套餐,使得现有运营商必须提高产品质量,降低产品价格和用户转换成本,来增强自身企业的产品竞争力,提高企业的盈利能力。

此外,国家电网不断倡导与大力实施的智能电网,这是一种新型的信息传输渠道,建立在集成的、高速双向通信网络的基础上。它能通过先进的传感和测量技术与控制方法,实现电网的可靠、安全、经济和高速运行。显然,它会对传统信息传输渠道(互联网、广电网、电信网)造成很大威胁,甚至成为传统信息传输渠道的替代品。以上这些因素都会影响通信业运营商们的竞争力。

4供应商议价的能力

供应商主要通过降低产品与服务的单位价值质量或者提高投入要素价格的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。对于电信市场而言,电信供应商的主要通讯设备制造商家有中兴、华为、索尼爱立信等,手机终端提供商有苹果、三星、诺基亚等,移动互联网内容提供商有腾讯、百度、搜狐等。基于电信运营商雄厚的资金力量与特色的通讯服务,大部分电信供应商希望通过与各大运营商的合作,来扩大其自身产品的用户数量并提高产品价格。手机终端提供商也为各大电信运营商订制专属款式为消费者配上特定套餐,按其需求提供一定数量和质量的产品,用来满足客户需求和适应市场变化。当今,3G终端的产业发展促使了我国三大运营商积极与各大电信供应商、手机终端提供商进行合作,就如已存在的i Pone中国电信和中国移动的定制机,同时可采取“0元购机”套餐服务。此类行为对中国通信业手机终端领域的发展有着强大的推动力。电信运营商各自形成比较稳固的市场地位并且不受市场剧烈竞争困扰,则其各自产品的买主很多,以致于每一单个顾客都不可能成为运营商的重要客户。通过上述分析,在通信业市场上,各大运营商的议价能力相对其他产业生产商较大。

5购买者议价的能力

购买者的议价能力主要表现为希望供应商降价、提高产品质量或者提供更多服务。这会造成各企业之间为了获取更多价值牺牲产业盈利能力而“自相残杀”。在移动通信领域,购买者的主要类型是个人购买者、集体购买者以及代理商。个人购买者是产业最基本的消费单位,由于他们可以在三家运营商之间进行随意选择,所以他们具备讨价还价的能力。同时,由于不同的电信消费者的收入水平、消费偏好、需求层次等不同,所以他们各自对电信运营商的议价能力也有所不同,如中国电信集团客户主要分为政企客户和大众客户,显然政企客户的议价能力比大众客户要高。集体购买者购买力更大,所以具有有更大的议价能力,三家运营商为了竞争,会推出价格较低的集团套餐。例如整个学校或者企业,甚至政府机关单位之间运用短号,集团内部之间通话费用更实惠。代理商是作为顾客与运营商之间的桥梁,一般集中取货,所以也具备一定的议价能力。

总的来说,经过中国通信产业十几年的高速发展,各类型购买者不断成熟,对产品质量与服务水平方面也不断提高,同时政府对通信业的管制也在不断放松,使得购买者有更多的选择机会,议价能力也变得更加强大。

6总结

经过以上分析,判断出我国通信产业的市场结构属于寡头垄断竞争类型。我国通信行业也将会给一系列领域带来突破。首先,对于通信业的整体生态环境,竞争格局也将迎来新的变化,开放程度进一步增加,竞争与合作关系将更趋于多样化。其次,对于智能工业领域,通信业也将在两化融合的发展中大展手脚。最后,对于移动互联网应用领域,4G技术的进步促进应用模式的升级,将更多的手机应用将会呈现给用户。

此外,我国通信产业的发展也会面临着很多现实问题。第一,由于国内外经济发展具有不确定性因素太多,所以整体行业发展面临一定的压力。第二,政府政策虽已规划好,方向已指明,可是企业发展的道路还需要一步步探究,如何具体落实需要各大运营商深入思考。第三,随着国内通信市场日益丰富,但给通信业监管增加了难度。如何引导各大运营商有序竞争和如何保护广大用户利益成了监管部门需要解决的当务之急。最后,改革都需要一个过程,通信产业也不例外,因此,如何实现中国电信市场的改革及转型仍需长时间探究。

【参考文献】

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浅析波特五力模型 篇8

关键词：波特五力 光触媒

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2012)O8-0093-01

A光触媒企业是设立于北京的一家提供光触媒产品及相关服务的公司，该公司主要的市场是北京周边及华北地区，并且逐步向全国市场扩展。波特五力模型是分析一家企业竞争能力的经典模型。本文将从波特五力模型的五个方面进行分析。

1、供应商的讨价还价能力

目前，北京还没有成熟的光触媒原材料供应商，市场上以东莞市摩奇纳米科技有限公司为国内最专业的光触媒原材料供应商，在北京设有代理，这为A公司新型光触媒的大量生产提供了丰富的原材料。A公司通过和其代理公司的长期合作，从而实现互惠互利，降低成本。

2、购买者的讨价还价能力

购买者一般会用尽量低的价格来换取质量尽量好的产品和服务，但是这样的话，就会削弱行业的盈利性。A公司的购买者分为两类：居民消费者、大型集团客户。

2.1居民消费者的购买行为具有以下特征：（1）属于个体购买行为；（2）其对产品的质量和价格敏感度都较高，同时关注质量和价格；（3）受广告和促销的影响较大。（4）对品牌的忠诚度较高。针对此类客户，需制定适当的促销策略，培养顾客的品牌忠诚度，利用消费者口口相传的特点，提高产品质量，合理制定销售价格。

2.2大型集团客户的购买行为具有以下特征：（1）属于集团购买行为；（2）其对于产品质量的敏感性较高，最关注的因素是产品的质量；（3）从目前市场看，在同等性能标准下，替代品的替代程度很低。A公司应尽可能控制成本，向用户提供成本低、质量好、售后服务优的产品或服务。只有不断地满足用户的需求，才能将购买者的讨价还价能力控制在合理的范围内。

3、新进入者的威胁

新进入者威胁的大小取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒等。

3.1可能性：空气净化行业市场需求大，产业发展前景广阔，目前处于供不应求阶段，同时国家颁布相关的政策积极扶持这个行业的发展，吸引力众多市场参与者进入这个行业。

3.2进入壁垒：技术壁垒和资质壁垒

技术壁垒：A公司现有的技术垄断和持续的研发优势以及在目标市场所建立的技术标准将成为新进入者的主要门槛。

资质壁垒：我国的室内空气净化行业实行行业准入制，而刚进入的企业很难在短时间内获得诸多资质，而A公司已经获得相关资质的认证。

4、替代品的威胁

光触媒的替代产品主要有活性炭、空气清新剂、甲醛捕捉剂、氧负离子、紫外线灯、杀菌剂、臭氧、植物等。光触媒在杀细菌，除异味上有独特的效果，同时光触媒本身没有气味，也没有毒性，有效性强，持续时间久，但是光触媒的替代产品则只有其中的一个或者几个效果，从综合情况来看，显然不如光触媒。

5、行业现有企业竞争

根据调查，A公司将其国内竞争对手确定为：广州市奥因环保科技有限公司、莱阳子西莱环保科技有限公司、大连奥德尔科技发展有限公司，将广州日光环保科技有限公司确定为国际竞争对手。

5.1国内竞争对手

5.1.1广州市华之特奥因特种材料科技有限公司

该公司主要研究和生产纳米光催化材料，并且研究相关应用技术及系列产品。目前已建成千吨规模的纳米光催化材料半自动化生产线。该公司研究光触媒起步早，并于2003年便正式批量生产。该公司产品主要包括室内污染治理系列，车内污染治理系列，工业应用系列，并提供工程服务和贴牌业务。该公司主要采用直销和加盟的方式拓展国内市场。该公司光触媒产品由于起步早，注重研发，具有较高的市场占有率和市场影响力。从今后较长的一段时间来看，该公司都是A公司的主要竞争对手。

5.1.2莱阳子西莱环保科技有限公司

成立于2007年，位于山东半岛蓝色经济区。该公司的主要产品是光触媒液体、纳米二氧化钛粉体、光触媒空气净化器、光触媒过滤网等。该公司科研实力很强，不仅拥有高水平的科研队伍，同时生产设备也处于全国领先地位，而且还拥有完善系统的科研监测体系。该公司生产能力为光触媒液200吨、纳米二氧化钛粉体200吨，并且拥有光触媒滤网和光触媒空气净化器生产线。该公司产品的市场已覆盖国内大部分省市和地区，并且已经开始涉及国外市场。该公司为销售产品和拓展市场主要采用加盟的方式，产品只对代理商供应，不对市场流通，确保加盟商的市场利益和空间。该公司成立时间晚，目前采用多种方式开拓市场，包括参加上海世博会展览，但市场占有率较小。

5.1.3大连奥德尔科技发展有限公司

该公司拥有自主知识产权，能够独立自主地进行室内环境污染治理产品及纳米材料的研发、生产和销售。该公司业务较为单一，主要是光触媒溶液，采用加盟方式，市场主要集中在东北地区，并且是东北地区唯一一个获得室内空气净化资格的企业。

5.2国际竞争对手

光触媒技术最早是日本研发和应用的，因此日本的光触媒技术一直处于国际领先地位。日本光触媒企业一直都很重视中国市场，尤其是金融危机后，日本光触媒企业为消除金融危机的影响，倾注更大的精力开拓中国市场。日本企业主要采用技术转移的方式开拓中国市场。广州日光环保科技有限公司就是一个例子。该公司引进了日本纳米光触媒技术及相关光触媒产品。但是，该公司本身自主研发能力弱，且其主要定位于高端市场。同时相对于室内空气净化市场，该公司主要开拓车内空气净化市场。该公司本身竞争力并不是特别强，对A公司具有潜在威胁的是日本光触媒企业在中国的拓展和渗透。

参考文献：