集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告（精选6篇）

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告 篇1

聚才兴业 抓机制

共享成功

——集团总裁喻子达在集团2015工作会议上的工作报告

刚刚过去的2014年，是不平凡的一年。新兴产业和新机会的不断涌现和快速发展，已经给我们传统的管理模式和运营模式带来了巨大的冲击。新的商业模式不断覆盖掉旧的商业模式，企业甚至产业的战略生命周期在快速缩短。败局日日发生，奇迹时时出现。在新经济的视野中，当今中国，没有传统产业，没有夕阳产业（只有夕阳企业），有的是生生不息的创新和对旧模式的颠覆。面对前所未有的压力，我们一面努力克服宏观环境给企业经营带来的巨大挑战，一面拥抱变革，创新模式，构建企业的可持续发展能力。这一年中，我们梳理并进一步明确集团和各产业的发展战略，创新商业和管理模式，通过外抓机会，内抓机制，推动企业健康发展。

2015年是神州通集团战略转型、聚合突围，谋求发展的关键之年。过去一年的实践证明，我们过往的经营模式与发展模式，团队的思维模式必须全面颠覆，主动迎接挑战，才有机会实现可持续发展。过去成功的模式可能会成为前进的拖累，过去成功的经验可能会成为思维的阻碍，过去优质的资产可能会变成沉重的负债。这就要求我们必须转变思维模式，创新运营模式，既要保持信心，更要增强紧迫感和进取精神，勇于担当，努力开创神州通事业的新局面。

一、2014年的经营回顾

集团2014年的经营策略和关键任务，是“建平台、活资产、做品牌”，构建整体可持续发展的能力。过去的一年，集团实现销售收入656亿元，在中国企业500强中排名285位，一举跃升200名。从经营结果看，虽然规模有增长，但各产业的总体业绩有些没有达到预期，集团上下都需要检讨和反思。同时也要看到，平台化管理推进以来，我们在管理和运营上带来的关键变化，在关注“数”和“量”的变化的同时，更要关注可持续发展能力上的质的变化。一年来，集团与各产业发展的战略日趋清晰；“五大平台”与“五大体系”的框架搭建基本完成，并开始显现价值；产业的经营也有不少探索亮点，在局部的经营单元、经营区域、经营模块，通过做样板，取得了一定的成功经验，奠定了积小胜为大胜的基础。

（一）集团本部的运营回顾

1、“建平台”——推进以平台化管理为基础，以“三器”职能发挥为核心，以“划底线、给工具”为手段的职能中心能力建设，为集团的战略转型和可持续发展能力建设打下基础。2014年以来，集团本部按照“五大平台”与“五大体系”的建设要求，聚焦梳理总部功能定位，以建立支撑多元化业务发展的服务管理平台为路径，在推进集团化运营的共性功能平台的建设上，取得了较好成果：体系与平台建设的目标、基本框架都已成形，各职能模块定位基本清晰，在集团和产业的经营管理中开始发挥作用，体现了体系与平台建设的价值；但从建设的高度与系统性来看，仍有较大的提升空间。

在平台建设上，我们初步实现了以“核算、资金、管理和信息化”为内容，以“及时性、准确性、完整性”为准绳的财务平台构建；形成了以干部队伍建设为主体，以业绩评价、能力评价、思想行为评价为内容，以即时、短期、中长期激励相结合的物质激励和精神激励为价值牵引的人力资源平台雏形；确立了以安全、高效为目标，以合同管理、诉讼管理、知识产权管理为关键模块，以集团及产业法律风险控制为基本手段的法务平台建设框架；以《神州通宣言》及“第一责任人”的工作价值观引领观念转变，以内宣平台和外宣平台相结合的方式，有序推进了以对内统一价值观、对外树立统一企业形象为目标的文化平台建设；以计划任务和预算系统、管理驾驶舱的推进为切入，稳步实施信息化平台的搭建。

2、“活资产”——2014年主要聚焦产业投资沉淀资产的盘活，将各产业库存和应收的管理，站在活资产的高度，统一纳入运营体系，通过经营管理周报的显示，实现以周为单位进行实时跟踪和管理。神州通地产的存量房和应收款明显下降；聚华辉的库存和应收管理作为绩效合同的主要内容进行考核，通过WMS系统的上线，实现仓库库存实时动态的准确性；神州通物流的应收周转天数比上年降低了20%（2014年为50.6天）；神州通地产东方绿洲项目实现沉淀资金的全部盘活，新余项目和天津项目盘活进入尾声。神州通油茶土地流转和林权证的遗留问题解决取得重大进展。

在战略及财务投资方面，通过跟踪集团对外战略及财务投资类公司的行业趋势与发展前景，整合外部资源不断重新动态评估投资价值，目前阶段基本明确了对不同投资项目的活资产策略和路径，尽可能使投资价值和回报最大化。

3、“做品牌”——集团与各产业在年初都提出了以用户至上的差异化竞争塑造自有消费者品牌，并进行了一些有效的探索，如爱施德推出的U友品牌荣获“2014年虚拟运营商领军企业之最佳品牌推广奖”，同时推出线上线下一体化的1号机平台；神州通油茶推出“山茶果”品牌，从种植、加工到包装，营销的各个环节，实施全产业链全流程的生态化工艺和运营管理，为塑造顶级品质的食用油品牌打下了坚实的基础。同时在营销上，探索会员制，积累用户资源。但总体而言，与集团的规划及要求，差距依然较大。

4、战略与投资管理：随着企业的规模化发展，我们不断探索与创新企业的经营模式和管理模式，对集团的战略定位，文化主张和投资布局重新进行了梳理，确定了集权与分权结合的战略型管理模式。但投资职能建设和投资管理团队的组建，2014年未能达到预期的目标，需要进行检讨和反思。2015年要聚焦投资管理流程和平台的搭建，真正做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业有效的投资回报。

（二）下属产业与投资企业的经营回顾 ——爱施德股份

2014年，爱施德在面对行业巨变带来的困难和挑战的情况下，利用信息化手段探索了新的业务模式，促进了线上线下分销的融合，推进了1号机事业群平台建设，调整了组织模式和发展模式，为提升效率和战略转型奠定了基础。爱施德分销在规模上得到了提升，但净利润在下降，整体经营业绩和预算有差距，这反映出我们调整还不够快，应对不足，传统业务互联网化的战略推进还未达到市场竞争的要求。

——神州通物流

B2C业务的发展取得明显成效，全年在华南、华东、华北新增了4个区域性的B2C仓库，B2C营收规模占比接近40%，业务转型呈现出好的态势；探索为迪卡侬等公司提供大数据增值服务，在电商物流领域形成了一定的市场影响力和品牌号召力。但没有及时有效控制成本费用，未能稳住经营成果。“做得好、下得去、能增值”的发展思路，在下得去、能增值方面创新不足。

——神州通地产

2014年，存量资产和沉淀资金的盘活取得实质进展，遗留问题逐步消化。昆山区域深耕细作的经营策略得到较好的执行，各项目运营质量稳定。经营结果看，销售收入未达预期，经营效益超过了预期。在转变经营思路方面，依托集团的资源优势，开始寻找新的项目机会，为公司下一步发展寻找新的增长点。

——神州通油茶

种植事业部经过3年的积累和沉淀，种植管理的技术标准基本成形，完成了湖北红安基地的有机认证；加工园区成功落户九江星子；山茶果品牌也开始探索通过微信营销等试水市场；纯物理冷压榨的初压榨毛油取得突破；为承载集团百年产业梦想目标，明确了全做顶级品质食用油第一品牌的战略方向。

——聚华辉

聚华辉将库存和应收全面纳入管理，并对广东公司进行了大刀阔斧的组织和人员调整；通过清淤行动与“小包场”试点，聚焦单品单店单人单品牌的效率和竞争力，探索新的业务模式和管理模式，在减少自身库存的基础上，也为上游厂家提供信息和建议，共同提高为终端消费者服务水平，业内的口碑也开始趋好；初步实现经营结果的真实显示和隐性问题的显性化；但总体数据源的准确性还未达到预期要求。

——投资企业

年年卡和太辰光两家企业2014年业绩良好，年年卡收入增长超过50%，同时拓展了不少新业务领域，为集团相关部门提供了统一的用户资源开发和对接平台，已成长为在线话费充值行业领导者，列广东省增值电信业务收入第三名；太辰光2014年盈利大幅增长，并于2014年11月购买了15000平方米的深圳总部用地，2年内可以建成自有的集研发，生产，管理于一体的综合基地。同时2家企业IPO推进顺利；2014年，我们成为了“中国油气”的第一大股东，并在山西实现了稳定的煤层气收入，同时取得了加拿大北部区块的油田开采经营权，开始了企业的国际化。

二、问题与反思

2014年，我们面临的挑战是巨大的，也付出了辛苦和努力。但辛苦代表不了业绩，无论从经营结果还是运营过程，有些没有达到预期，我们都需要深刻反思。

从目标体系看，企业的战略和定位明确以后，实现的路径和管理及运营模式虽然清晰，但执行落地有差距，还没有真正建立与业务模式相匹配，强调目标和战略导向，具有竞争力的目标体系。从组织体系看，团队还不能有效承接和保障目标的实现，开放式创新和快速有效整合内外部资源的能力不足，还没有真正建立动态符合竞争力要求的，能上能下，能进能出，资源共享，不断优化的人力资源平台，人的素质仍然不能满足企业快速发展和激烈竞争的需要。从运营体系看，虽然集团战略型管理模式已经确定，但从认同、理解到真正落地推行到位还有不小差距，同时日清体系也没有真正建立，企业的中长期目标转化成每个人、季度、月度、周任务的落地执行还不到位，还不能保证企业在激烈变化的市场竞争中随时作出调整并取胜。从激励体系看，还没有做到一切以市场成果和市场价值为业绩评价的价值导向，对不同个体尤其管理者如何建立从即期、短期到中长期的各种激励组合，还在探索中。从风控体系看，企业内部还是时有“激动人心”的事情发生，风险控制体系没有真正建立，事先的预防措施没有真正融入日常的运营体系中。

从集团和各产业总体的经营情况看，平台化战略推进还需要不断强化，体系间的有效协同还不完善，五大平台的协同统一及建立一个统一战略驱动下的各产业自主经营大平台还是刚刚开始推进，因此，收入的均衡性、投资的流动性、增长的后劲乏力等等问题依然存在。这里面，有客观方面的困难和压力，所有企业都面临着移动互联网技术和应用快速发展带来的冲击，都在谋变，市场已从短缺经济变成了过剩经济。但更主要的还是主观方面的问题和不足，尤其对领导者和管理者，集中体现在创业动力和创新能力及创新体系不支撑，从观念上，思维上进行自我挑战、自我反思和反省不够，还没有真正做到自立立人，自达达人；我们的部分干部和团队缺少追求行业领先的愿望和动力，观念上还不能自以为非，自我感觉良好，阻碍了主动去进行经营和管理的模式创新。发现和抓住市场机会的能力还要提高。这些是我们今年在干部管理方面要重点解决的问题。

三、集团2015年的发展策略

创新和创业的动力来源于什么？来源于观念和机制，要有一个机制来推动个人和组织的共同成长。我们要通过构建创业和创新的生态环境，建立一个平台型企业和平台型组织来推进企业稳定，健康和可持续发展的能力，同时集团要集中资源，支持创业初期的产业迅速做大做强，从而跳出业绩起伏不定或长期发展不起来的陷阱。更重要的，必须要有创业的心态和精神，否则，即使建立了机制，也不会成功。

如果说集团2014年总的基调的是“稳”，搭建平台和基础，做用户资源，追求竞争力支持下的用户满意而不是单纯的规模增长，那么15年集团总的基调就是“进”，从产品，服务，制度，模式，机制，全方位推进平台化管理和战略型管控模式的落地，进一步构建可持续发展的能力。

顺应时代的能力永远是企业能力的核心，随着商业环境变化的加速，只有因时而变组织才会有生存和发展机会。

2015年，集团的关键任务就是搭建聚才兴业的平台，推进共享成功的机制。平台总部不再是一个简单的指挥命令系统，而是一个专业化的资源配置平台，因而才可以真正授权给一线，让基层也能得到集团层面的资源支持。

（一）搭建聚才兴业的平台

1、逐步深化平台化管理，将平台化管理融入战略管控模式，实现集团整体的平台化运营，打造可承载千亿元量级的管理运营平台。

战略型管理模式下的平台化管理，主要聚焦2个方面，一是制定政策，二是提供服务。其核心目标就是为下属产业提供可支撑多元化业务的管理服务平台。集团总部主要发挥战略管控功能，给予所属产业单位在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究国内外整体市场要素和动向，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议与之相应的产业发展规划和目标。

集团主要关注：一是战略，聚焦产业的战略方向与战略执行；二是人，核心团队的搭建与考核激励；三是价值观，强调高度统一的价值观和文化认同。产业在集团统一服务平台的支持下，按照既定战略自主经营，但不是自由经营。因此，平台建设应在集团统一规划下，做到职能专业化，服务个性化。

财务平台的建设是集团可持续发展能力建设的关键。首先要实现财务数据的及时性、准确性和完整性，从“周报”和“月报”切入来不断提升财务管理及服务能力。另外，对产业和集团本身投资项目的评价，要逐步与国际通用的评价体系（如EVA、ROE等）接轨，并进行对标评价，找出我们的差距及改进方向。

人力平台建设的目标是及时动态地提供人岗匹配、能承接集团与产业目标的人力资源。要以此为高度，对现有人力资源，尤其是产业的核心经营管理团队和集团本部各职能核心人员，系统性地进行评估、招聘、培训、激励、优化；要积极探索和创新人才和资源整合的方法，做到能快速对接到合适的人才资源。

文化平台建设的目标是对外树立企业形象，对内统一价值观。要依此目标，主动创新企业形象有效传播的新媒介；围绕企业转型期的价值观统一，挖掘出鲜活的案例，为企业发展弘扬正能量。同时，要积极协同产业单位和有关部门开展集团平台化建设、管理模式和“第一责任人”等核心价值观的宣传、培训工作。

法务平台建设要围绕“安全、高效”的平台目标、“三器”职能和“划底线、给工具”的职能定位，确定平台建设的总体目标，选择有效的组织体系及管理流程，既要安全，更要高效，并结合集团的经营管理现状，明晰阶段性的推进目标，形成有效的风险控制体系。

信息化平台建设是所有平台建设的基础。要先从任务预算系统切入，逐步推进完整的驾驶舱管理。同时，要考虑将集团现有的计划任务和预算系统，OA系统，产业单位的业务管理系统和财务核算系统等信息化平台进行系统整合对接。

2、梳理投资组合，聚焦战略，构建投资平台。

财务投资要遵循追求回报最大化的原则；产业投资要遵循可持续、上规模，能形成支柱产业的原则；战略投资要遵循反哺产业并支持产业发展，实现战略互补的原则。

要强化投资管理职能，尽快组建专业专注的投资管理团队，搭建投资管理流程和平台，一个是战略投资平台，一个是资产管理平台或者财务投资平台。做到投前科学评估并预先设计好退出机制，投中规范操作，合理规避投资风险，投后有效管理，确保企业投资回报。同时要开始考虑逐步调整投资理念，弱化关注投资手段，投资方式，聚焦最终的价值回报最大化。

平台建设只是手段，提升业绩尤其是帮助产业完成经营目标才是目的。2015年，各大平台在战略型管理模式下，应多思考如何为各产业提供更多的服务，如何为产业创造价值；多思考各平台之间的协同与融合，如何实现平台之间的系统对接，最终能形成一个统一的信息化的管理大平台。现有产业要在集团平台化管理的基础上，自主经营，以上市为目标，各自创新，争本领域行业领先；集团在继续全面推进各平台建设的同时，重点突出投资平台与信息化平台建设，力求通过机制创新，共同构建全新的战略蓝图和可持续发展能力。

（二）推进共享成功的机制

平台化管理是机制改革的前提，机制改革是平台做大的保障。本质上是建立一个支持创业创新的机制和流程。

互联网时代，人才是企业最重要的资本。要通过人力资源平台的建设和激励机制的创新，在外部有效聚集并催生行业领军人才，吸引并培育全方位、多层次人才队伍，在内部要加强长板凳和战略预备队的建设，实现内部人才的动态共享。组织趋势也开始由“资本雇佣知识”向“知识也可以雇佣资本”转化和并存。

因此，要探索推进由分配制到分享制的全面转变，2015年物流的合伙人机制、地产的项目跟投机制和聚华辉的小包场模式等要有效落实到位，同时鼓励各产业探索与实践多种形式的中长期激励机制，创造优良的创业环境，使集团成为创业者与奋斗者的平台，成为内外部创新者的创业平台。鼓励由微创新到颠覆式创新的全方位创新，建立全面创新体系和创新能力。让所有共怀梦想的人才，能在集团的事业平台上实现个人价值，真正实现共担风险，共享成功。

（三）各产业发展策略

各产业要在集团关键任务方向的指引下，以互联网思维全面转型升级，聚焦用户资源，蜕变创新，聚合突围。

——爱施德股份

总部要针对不同的业务单元，实施不同的管控组合，重点抓好战略规划、业务组合、重要人才和企业文化管理工作。同时对总部与各业务单元的公共关系、行政管理、信息管理、财务管理（资金）、人事管理、法务管理、采购管理等共享服务实施统一的平台管理。

分销业务要强力推进1号机平台，要打造中国最大的B2B移动智能终端及相关产品的互联网化推广交易服务平台；零售业务需确保苹果授权专卖业务的贡献利润、明确3C4U业务盈利时间，并重新评估零售业务整体的战略价值和各单位业务的盈利情况；转售业务要实现轻资产、低成本、高协同，高效率，通过与行业龙头企业合作发展行业用户，建设通信、终端、支付、定位、安全等能力，构建可持续发展的盈利模式；移动互联网业务要聚焦C客户需求、实现B客户效益，打造一个基于移动客户端的领先的移动互联网内容统一分发平台；投资并购等新业务要围绕公司战略，与专业机构合作，建立产业并购基金和新业务VC基金，助力分销互联网转型、转售平台化实践、移动互联网入口构建。

——神州通物流

在“做得好、下得去、能增值”经营理念与“做强仓储、做深渠道”经营策略的指引下，对现有组织架构和人力资源，系统性地进行评估、培训，并适时优化，严控人员定编与费用支出；要持续进行物流信息系统的开发与优化，支撑公司高效经营；要坚决推进并严格执行“2789”的合伙人制（股改）、预算原则和目标管理，实现经营管理与新三板上市两不误。

B2C业务要以国际品牌为主攻方向，迅速扩大业务规模、推广大数据服务，并开展软件内置、环保回收、维修加工等增值服务；要加快电子商务一体化平台建设，为中小企业客户提供平台化的一站式服务；B2B业务要通过渠道下沉建设，在云南、广东开展能包容不同业务形态与不同产品类别、双向“能下能上”的、具有前瞻性的省县两级渠道与仓库试点建设，并形成样板进行有效复制；要对部分存在“等、靠、要”思想、长期出现亏损的分支机构坚决进行关停并转。

——神州通地产

要调整优化公司组织架构，储备补充相关专业人才；要创新营销手段，加快昆山和新余现有可售房源的销售；加快昆山新项目的推盘进度，加速新余项目及天津项目的收尾；按市场化原则承接油茶公司的产业园建设，并满足油茶产业发展需求；在风险可控的前提下，推进荷兰芙蓉道项目和广西南宁项目，并将南宁打造成地产又一个能持续发展、深耕细作的区域；要加快推进深圳总部用地的获取及项目的建设，同时寻找北京项目的发展机会。

——神州通油茶

必须坚持健康、安全，全流程、全产业链生态经营的理念和创顶级品质食用油第一品牌的产业定位，积极稳妥地推进“132”发展策略。同时探索实施事业部制的管理模式。

种植事业部要巩固种植成果，完善种植基地配套设施建设，降低采收及储藏成本，实现采收等的机械化；要尽快制定林地管护四至界址的实施方案，并分批落实推进；要坚持适度规模的原则，经营林下经济。科研模块要大力推进手工皂的开发，并搭建覆盖全产业、全流程的质量管理体系。加工模块要尽快搭建项目团队，积极协同地产公司推进星子油茶产业园的建设。营销事业部要坚持顶级品质食用油品牌的定位和互联网营销方式不动摇，整合线上线下，实现营销突破。

——聚华辉

要坚持稳中求进的基本格调，重点在存量的有效增长上发力，聚焦品类和内部挖潜；要根据广东、湖南、天津、江西等分公司的实际情况，分别调整确定其商业模式；要顺应行业趋势的转变，进行有效的产品叠加和空间叠加及电商和o2o模式的探索；要加快推进“小包场”再承包的试点和探索，推进组织的小微化和员工的自主经营；切实加强基础数据源建设和信息化建设，实现经营数据的准确性；通过对存货的分类管理、采销联动等方式提升周转速度；调整优化组织架构，落实组织下沉，降低成本费用。

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告 篇2

3月6日集团公司在机关七楼会议室召开2015年宣传工作会议,对2014年宣传报道工作进行全面总结,提出了2015年宣传工作思路。集团公司董事长、党委书记张录出席会议并讲话,各直属单位党委书记、政工部长、路队书记及宣传干事参加了会议,纪委书记、工会主席李秋华主持会议。《青岛晚报》资深记者徐美中受邀参加会议并与大家进行互动交流。

集团宣传处处长胡瑞民在会上宣读了《公交集团2014年对外文宣工作总结及2015年宣传工作思路》。集团公司通过健立健全考核机制,加强宣传队伍建设,抓住主线、把握导向,2014年集团各单位对外发稿共2994篇次,其中在中央级媒体上发表32篇,在省级媒体上发表252篇,在市级媒体上发表2710篇,涌现出了最佳文宣团队、优秀文宣团队、十佳路队、十佳文宣之星、十佳稿件等。2015年宣传工作要围绕职代会提出的“提质、增效、升级”主线,做好“提高通讯员的写作水平、提升稿件质量;加强外宣工作管理、促使外宣水平的进一步升级;加强新闻策划、创新宣传方式、拓宽宣传渠道、增强宣传效果”三方面的工作。

《青岛晚报》记者徐美中在会上从专业角度深入讲解了对外宣传报道稿件的写作要点和注意事项,传授了多年来积累的丰富经验,与会者纷纷表示受益匪浅,对进一步提升对外宣传工作有极大地推动作用。

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告 篇3

某集团—副总裁

2011-03-29

尊敬的各位领导，各位同仁：

下午好！

某光电集团是在市、区各级领导的正确指导和悉心关怀下发展起来的本土企业，近年来发展速度较快，发展势头也很好，特别是刚刚过去2010年，公司各项业务均有了质的提升，全年实现开票销售额36亿元（其中TT工业有限公司31亿元，XX电气公司5亿元），税收贡献2.4亿元（其中缴纳税款0.53亿元，退税1.87亿元），公司下属的TT工业公司被评为中国民营企业500强称号，集团也被《经理人》杂志及china venture投中集团评为“2010年中国最具投资潜力的新锐企业50强”，列第76位。

2011年是我国“十二五”的开局之年，也是公司发展历程中的一个重要阶段，为保证公司稳定、持续发展，在公司愿景指导下，集团上下精心研究、反复商讨，制定了公司新的五年发展规划，计划到2015年公司系统业务和制造业务实现产值4000兆瓦，开票销售收入440亿元的目标。

为了实现目标，结合公司发展的实际情况，将2011年定义为集团的“战略转型年”，我们2010年末制定了《中盛光电2011年发展纲要》，对公司的发展目标、发展路径、工作举措等企业运营要－ET Solar－

1素都做了详细分析、布局和要求。一季度将尽，截止到目前为止，公司订单饱和且持续、生产稳定而有序、产能扩展工程按质按时推进、品牌提升工作效果明显„„集团各项工作均按原定计划有序推进。

下面，我将向各位领导汇报一下公司在运营过程中面临的一些问题以及我们下一步的打算。

一、当前面临的主要困难：

1、外部形势依然严峻，成本压力巨大。由于此次日本核电危机的影响，“十二五”规划中对核电发展的目标或许有所调整，也因此影响其他新能源的份额，太阳能的资源丰富，且产业链已经相对足够完善，因此在可再生能源的开发利用中会占有很重要的地位。但是由于欧洲主要市场削减了太阳能的上网电价补贴，以及上游供应瓶颈，都给光伏组件开发商带来成本压力。

2、员工队伍的稳定性问题。

中盛光电目前用工荒问题不算严重，但长期以来，员工流失度过高则是困扰我们经营发展的问题。2010年TT公司员工离职超过1000人，因员工新老更迭带来的质量和成本影响，将公司的利润率拉低了超过2%，公司损失很大。高端人才的引进工作一直见效不大，公司的博士后工作站挂牌两年多了，虽有很多博士入站，但是目前在站的也仅两人，公司的多项研发计划推进缓慢，也是企业的一块心病。员工招的进、留不住成为影响公司生存发展的重大问题。

3、用地及服务保障问题。

近期公司开工的350兆瓦的厂房时在现有土地上兴建，暂不存在用地问题，为公司二季度或明年一季度将新建厂房至少需要150亩地，为保证新建厂方不因土地证、建设许可证等相关手续耽误，建议区有关管部门指定专人协助我们提前办理有关征地手续，并按照同类新招企业的标准给予我们地价扶持。同时公司一期60-70亩的生活配套区建设，在区领导协调、新能源产业园区部门的关心下，已确认近期要开工，但尚有很多手续没有实质办理，我们希望有关部门能特事特办，让我们尽快启动生活区的建设。

二、关于下一步工作的打算：

1、走产业链延伸之路。针对国内外日趋激烈的竞争形势，以培植企业核心竞争能力和将企业自身做大做强为根本目的，公司将紧扣发展是第一要务不放松，我们积极响应泰州市“十二五”规划中“着力构建现代产业体系”的号召，继续强化泰州生产基地的核心作用。，提升规模生产配套能力，继续打造“垂直一体化”制造业务。电池片项目进度的有序推进，逐步放量投产，现有产能达300万片，到二季度末将达到360万片的规模；TT二期产能扩展工作稳步进行，有望在7月上旬完成第一期200 MW产能扩张。同时，加快内蒙古、南京制造基地建设。

2、引进一流科技人才，走技术创新之路。建强博士后工作站，发挥与东南大学、南京理工大学联合研发机制的作用，建立高水平的创新机制，每年争取推出2-3款具有行业影响力大及市场前景好的新产品；另一方面加强技术改造，人均产出率以及产能，重视节能降耗，大力降低辅料、易耗品等资源的消耗，有效降低制造成本和管理成本，实现企业既定利润目标；

3、以人为本。积极培养和吸纳适应高端市场接轨的各类复合型人才,改善和调整人力资源的数量和素质结构,完善人力资源激励机制,把人才作为重要的资本进行管理和经营,实现企业和人才的共同发展。

4、品牌化经营。以客户价值为中心，大力实施品牌本土化推广，创造和培育具有自主知识产权的品牌，以品牌创造公司的软实力，形成差异化的经营，使品牌成为企业经营拓展的“发动机”。

5、在提高企业经济效益的前提下，职工实际收入有一定增长，保持员工队伍的相对稳定；同时股东有一定回报，盈利水平全面提升，达到行业平均盈利水平以上。

6、密切关注各国光伏企业的贸易壁垒动向，积极调研，主动储备，以便在必要时采取海外设厂的方式规避贸易壁垒风向工作。

7、在大政策允许的情况下，通过资源整合和产业重组，以优势产业和优质资产为依托，力争在两年时间内纳斯达克上市。

2011年我们面临着困难与希望，机遇与挑战并存的严峻形势，我们一定按照市委市政府对企业要求，教育全公司职工认清形势，明确任务，坚定信心，努力工作。以高度的使命感、责任感，坚持科技兴企的发展战略，巩固成绩，大力技术创新，全面提高产品质量，努力降低消耗增加效益，为把我们公司打造成中国领先、世界一流的新能源解决方案提供商，世界一流的新能源电站设备制造商，为泰州市能源产业千亿目标而努力奋斗！

在集团科技工作会议上的讲话 篇4

今天，集团召开科技工作会议，贯彻落实xxx局～年科技工作会议精神，总结过去集团的科技工作，表彰在科技战线上取得突出成绩的先进集体和个人，安排部署～年的科技工作任务，号召全集团科技战线的广大干部职工，爱岗敬业，开拓创新，为打造集团竞争优势提供技术支撑。

～年，集团紧紧围绕“以技术求发展，靠创新增效益”的方针，结合目标市场的技术需求，深入开展“特色、应用、储备”三个层次的技术攻关和创新活动，在核心技术研究方面取得明显进展，形成一批具有自主知识产权的创新成果，有一些科技成果已经转化为现实生产力，为集团的可持续发展奠定了基础。这些成绩的取得凝聚着全集团广大科技工作者的聪明才智和辛勤汗水，在此，我代表集团党委和集团，向受到表彰的先进集体和个人表示热烈的祝贺！向辛勤工作在科技战线上的全体干部职工致以崇高的敬意和亲切的问候！

刚才，xxx总工程师对全集团～的科技工作进行比较系统的总结，对全年的科技工作进行具体的安排部署，我完全同意。希望集团各成员企业要认真贯彻落实，确保～年集团科技工作再创新局面、再上新水平。

下面，我就全集团的科技工作讲三个方面意见：

一、要充分认识科技创新是企业顺应宏观经济形势的迫切需要

当今社会已从工业经济时代步入知识经济时代。从全球范围看，20世纪80年代以来，企业的经营环境发生了诸多方面的深刻变化，其中对企业生存、发展产生最为深远影响的变化主要表现在两个方面，即经济的全球化和知识的现代化。

经济的全球化体现在市场和生产的全球化两个方面。目前，许多企业面向全球市场，在世界不同国家建立生产、加工基地，在全球范围寻求零部件供应商和专业化服务支持，借助世界各地的优势资源降低生产成本、改进产品质量、提高企业运作整体效率。计算机、通信、交通运输等领域的技术进步和高度发展，使全球范围各种资源的跨地域流动更为便捷，正如哈佛大学学者迈克尔波特的一段描述：“鼠标轻点，今天的企业几乎可以从世界任何地方采购所需的物品与获取服务”。

知识经济时代，经济呈现出以创新为动力，以网络、信息技术为基础，以高新技术和智力为依托的服务业为支柱产业的特点。美国的信息产业已占GDp的40%，服务业已占GDp的75%。中国加入WTO以后，国内市场国际化、国际竞争国内化的趋势日益显现，过去一些行之有效的竞争方式和发展思路已不能适应新的环境，知识资源的价值正不断提升，并成为许多行业利润的主要来源，企业间竞争不再依赖价格战，只有那些不断进行科技创新的企业，才能在新一轮竞争中胜出。如国内著名的海尔集团就是靠创新取胜的。96年海尔的发明专利是262项，到～年已增加到800多项，成为我国专利数最多的企业；与此同时销售额也从96年的61.8亿元,增长到～年的800多亿。无数事实证明，在知识经济时代，企业要想获胜，必须成为创新型企业。这就要求我们的经营者必须有创新的眼光、创新的魄力和创新的组织能力，要将科技创新与市场紧密结合,在科学技术高速发展的今天,领先半步就是效益。要善于发现市场增长点和潜在的利润，敢于承担创新带来的风险，努力成为创新的主导者、倡导者和领导者。

二、要结合行业特点和企业内外部环境全方位推进科技创新工作

面对国际国内经营环境的深刻变化，集团公司在“十五”初期就提出把科技创新作为发展的主要驱动力，摆在重要的战略位置，强调在科技工作xx公司与服务公司要整体协调发展。从分开分立之初提出的“1678”总体发展框架，到《二次创业指导纲要》中都把科技创新作为一项重要战略，尤其是将～年作为全局的“打造优势年”，这就给企业的发展提出了新的课题。作为xx集团，要在打造优势年活动中，发挥科技创新的作用，打造集团竞争优势，加速建设具有国际竞争力的大型建筑企业集团。

（一）经过多年的发展，集团在科技创新方面已具备一定的比较优势

目前，集团工程技术人员专业类别较全，涉及机械、电气仪表、计算机、石油储运、情报翻译、石油化工、油田地面等技术专业7大类，技术专家1 人，局级学术技术带头人6人；项目经理859人，其中一级项目经理248人，居同行业之首。在核心技术与配套施工生产技术方面，已经拥有了成熟的xx地面建设、化工建设、球形储罐和立式储罐、钢结构工程、长输管道、输变电工程、路桥工程、压力容器制造和防腐产品预制、住宅小区开发等核心技术及配套施工生产技术。各成员企业已累计取得国家实用专利42项，形成了以125米火炬吊装技术、1万立方米球罐安装技术、10万立方米大型立式储罐安装技术等为代表的35项技术专长。在集团的主营业务中，管道施工配套技术、石油工程施工配套技术、化工石油工程压力容器制造技术、大型混凝土构件预制技术、大型储罐（包括立式储罐、大型球罐）施工技术、大型设备安装技术、高等级路面施工技术等均处于国内中上等水平。

（二）与同行业先进企业相比，在创新能力方面仍存在较大差距

集团xxxxxx多名职工中，共有专业技术干部xxxx人，中级职称xxxx人，高级职称xxx人；人均年创效最好水平xxxx元（～年）。由此可见，集团在人才总量、结构及创效能力方面,与同行业先进企业存在很大差距。

在建筑工程施工技术、电气仪表自动化安装调试技术、防腐保温技术、桥梁施工技术等方面，集团仅处于国内中等水平，且常规技术在施工中还占有较大的比例。科研开发能力相对薄弱，新的核心技术研发进展缓慢；具有前瞻性、储备性和原发性的研究课题较少，对主营业务拓展延伸的研究还不够。在人才激励、培养和引进上相对滞后，部分企业对科技工作缺乏长远规划，在科技创新体制、机制方面有待进一步完善。

（三）集团科技创新工作中应研究和深化的几个问题

科技创新工作一定要结合集团的实际情况和行业特点,发挥比较优势,逐步缩

小与先进企业的差距。

1、将科技创新与培育集团EpC总承包功能相结合。开展工程总承包，实现设计、采办、施工一体化，是集团发展的必由之路。集团的工程设计能力一直很薄弱，天宇公司仅拥有建筑工程设计乙级资质和公路工程设计丙级资质，各类工程设计人员配备不足，还不能独立承担较大型施工项目的设计，在一定程度上影响了集团开展EpC总承包的进程。我们要以总承包特级和一级资质的专业项目为指引，提高设计资质及能力，拓展设计范围，努力构建集设计、科研、现场服务于一体的工程设计研究院。另外，也可以借鉴国际通行的做法，通过建立联合体的形式，与国际工程公司、油田设计院等企业联合对工程项目实施EpC总承包，实现合作双赢，优势互补。

2、将科技创新与调整产业（产品）结构相结合。按照产品生命周期理论，任何产品都有从投入期、成长期、成熟期到衰退期的过程。由于基建行业社会化程度高，进入的技术壁垒比较低，导致行业竞争异常激烈。我们要以市场为导向，加大新产品开发力度，不断优化产业（产品）结构，提高现有产品和服务的技术含量，增加高新技术产业或产品的比重，提升潜在进入者的壁垒，获取竞争优势，扩大企业获利空间。

3、将科技创新与集约化经营相结合。虽然集团经济总量较大，但创效能力较低，在市场竞争中处于劣势。因此，我们必须转变经济增长方式，加快科技创新步伐，充分发挥科研技改的能动作用，通过优化设计和施工工艺，优化价值功能系数，获取持久的成本优势；积极开展群众性的技术革新及合理化建议活动，降低材料消耗和能耗，努力使企业定额领先于同行业平均水平，使企业在激烈的国内外市场竞争中取胜。

4、将科技创新与知识管理相结合。企业不仅仅是一个经济实体，同时也是一个知识实体。集团各成员企业在多年的施工和生产实践中积累了很多有价值的经验、技巧和诀窍，这些知识是企业的宝贵财富，是最直接的生产力和经济效益。为防止员工离开企业时，知识也离开了企业，应将这些存放在员工大脑中的知识及时进行收集、整理、积累，实现在更大范围内的共享，并进行提炼和创新，让知识共享成为一种企业文化，提高企业利用知识的整体价值。

5、科技创新的方式应由引进为主向自主研发转变。要把建设集团建成具有国际竞争力的大型现代企业集团，就必须培育自身的核心竞争力，真正的核心技术要靠自己独立开发，只靠引进必将永远落后于人。所以从企业长远发展来看，一定要培养独立开发核心技术的能力，要靠自己去创新，多研制具有自主知识产权的专利技术。

三、要以人为本，充分调动各方面力量致力于科技创新

人才是兴企之本，力量之源，是科技创新的探索者、实践者和推动者。随着企业间竞争的不断加剧，人才的竞争日益激烈，近几年集团内部高层次人才流失严重。为防止技术人才外流、科研人员弃研从政以及解决技术人员事业发展路径过短等问题，要从以人为本的角度出发，构建有利于人才发展的和谐环境，开创人才辈出、人尽其才的新局面。

一是使现有人才效用最大化。虽然集团科技人才专业类别较全，但学非所用，用非所长的现象大量存在，导致科技人才资源配置不合理。古人云：非知人不能善其任，非善其任不能谓之知。一个人只有从事自己最喜欢、最胜任的工作，才能迸发出创造的火花。下一步要从双向选择的角度出发，逐步解决科技人才岗位与专业不对口问题，做到用当其时、用当其位、用当其才、用当其愿，建立集团内部人才合理流动的动态用人机制。

二是科技人员要不断提高业务能力和自身素质。知识经济又是学习型经济。为适应知识快速更新的节奏，科技工作者要树立终身学习的思想，集团也要创造条件，为科技人员提供更多的培训学习机会，围绕本职工作，在干中学，在学中干，紧跟时代脉搏，掌握前沿技术和最新理论，率先践行集团提出的建立“三高队伍”、实现人员素质职业化的目标。在“十一五”期间集团要实施“13515”工程，即：到2010年，培养出10名局级学术带头人；30名适应国际工程管理的项目经理；500名国家注册的工程建设业职业资格人员；100名通过模拟托福外语考试的专业人才；5000名高级操作技术人才，为集团发展提供较充足的人才储备。科技人员在提高业务能力的同时，还要注重自身修养的提高，树立大局意识和责任意识，培养谦虚谨慎、求真务实的品格。

三是建立科技人才激励机制。各成员企业要高度重视科技工作，企业主要经营者是科技工作的第一责任人，要关心爱护科技人才，同时还要有驾驭人才能力。集团要逐步加大科研投入力度，并从科技经费中提取一部分作为科技奖励基金，对核心技术人员和有突出贡献人员，根据技能高低、创效大小，采取享受特殊津贴和一次性奖励的方式进行重奖；构建以科技创新绩效为核心的多元分配体系，积极探索知识、技术等生产要素参与分配的形式和途径；建立技术、行政双阶梯晋升制度，拓宽技术创新人才的职业生涯空间，为科技人才提供平等竞争和施展才华的舞台。通过待遇留人、感情留人、事业留人，努力形成一种尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好风气。

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告 篇5

李润生

（2009年11月5日）

同志们：

这次集团公司档案工作会议就要结束了。会议时间不长，但内容十分丰富，效果非常显著。会议传达学习了中共中央书记处书记、中央办公厅主任令计划关于中央企业档案工作的重要批示；传达学习了国家档案局、中央档案馆《关于贯彻中央领导同志重要指示，把向刘义权同志学习活动进一步推向深入的通知》，并观看了刘义权同志先进事迹报告会录像；学习贯彻了中央企业档案工作会议的精神；国家档案局杨冬权同志参加会议并作了重要讲话，对集团公司档案工作给予了充分肯定和高度评价，同时提出了明确的要求和希望；集团公司党组成员、副总经理、股份公司总裁周吉平同志在会上作了重要讲话；李华民同志代表集团公司作了工作报告；会议还表彰了近年来在档案工作中取得优异成绩的集体和个人，7名同志代表先进集体和个人作了经验介绍，这些介绍有特色、有亮点、有典型意义、有一定的现实指导性。

这次会议是集团公司自1996年陆上石油系统档案工作暨表彰先进会议后第一次档案工作专业会议。如果算历程，从1996

─ 1 ─ 年到现在已经13年了；如果算跨度，从原来的总公司到现在的集团公司，这是第一次会议，同时也是我们第一次把史志工作纳入档案工作会议。会议规格比较高，规模比较大，既是专业的工作会，也是鼓舞士气的动员会，是提高认识、明确任务的工作部署会，是强化管理、增强服务意识和本领的经验交流会。我觉得这次会议将对集团公司档案工作产生积极的影响。这次会议有三个方面的收获。

第一个收获，统一了思想，提高了认识。第一个认识，档案是企业的重要知识资产和核心信息资源，是企业生产要素与资产的重要组成部分，是真实记录中央企业改革发展历程、准确反映国有资产保值增值情况的珍贵资料，丝毫不亚于技术、设备、资金等其他生产要素，甚至是作用不可替代的一座取之不尽、用之不竭的丰富宝库。第二个认识，档案工作是企业基础工作的重要组成部分，是企业生产、经营和管理的基础工作，是一项传承企业记忆、服务企业发展的工作。同时史志工作也是一项总结历史、说明现在、探索规律、启示未来的工作。第三个认识，只有站在科学发展的大局谋划档案工作，找准服务大局的切入点和着力点，档案工作才能更好地体现自身价值；只有站在全局的高度推动档案工作，用好用活档案资源，变关起门来搞档案为打开门来搞服务，才能使这一重要的国有资产真正增值，档案工作的发展动力才能更足，干劲才能更大；只有站在面向未来的方位做好档案工作，充分认识到档案工作在建设综合性国际能源公司中的重

─ 2 ─ 要作用，增强做好档案工作的信心和气度，档案工作才能在新的历史时期拥有更广阔的舞台、更光明的前景。

第二个收获，理清了思路，明确了定位和任务。第一点，周总代表集团公司提出了今后一个时期集团公司档案工作的总体要求，即：紧紧围绕集团公司中心工作，全面落实科学发展观，服务企业改革发展稳定大局，加强档案资源建设，加大开发利用力度，强化基础管理，坚持开拓创新，努力把集团公司档案工作提高到一个新水平，为推进综合性国际能源公司建设做出新的贡献。第二点，对档案的定位作了重新的描述，即突出服务、强化服务。提供及时、优质、高效的服务是档案部门的首要任务，是做好新时期档案工作的根本。要在服务企业领导班子上下功夫，在服务主营业务发展上下功夫，在服务重点工程建设上下功夫，在服务国际化经营上下功夫。第三点，档案工作的目标就是资源集约化、馆藏数字化、应用网络化、人员专业化、管理现代化。下一步工作任务主要是五项，一是进一步确立确定档案工作的定位；二是优化管理方式，加强管理职能；三是完善档案工作制度，夯实基础工作；四是以档案管理系统项目为契机，全面推动档案信息化建设；五是加强史志工作，加强队伍建设。总之，就是要按照周总提出的要求，围绕中心，突出重点，不断强化为企业发展服务的能力，在服务企业领导班子决策上出成果，在服务主营业务发展上见实效，在服务重点工程建设上上水平，在服务国际化经营上求创新。

─ 3 ─ 第三个收获，我们有了档案工作学习的楷模。胡锦涛等中央领导同志亲自为我们树立了档案系统的楷模，那就是刘义权同志，同时我们也有了一批自己的先进集体和个人，这次共评出67个先进集体和156名先进个人。会议还展示了集团公司档案工作开发利用的一批成果，总结了一整套在实践中形成的经验。

根据周总的讲话、杨局长的讲话和华民同志的工作报告，我强调以下八点。

第一，要认真学习好贯彻好会议精神，特别是杨冬权局长和周总的重要讲话。一是向分管档案工作的领导和所在单位的主要领导，系统地汇报这次会议的精神。二是向档案系统的干部，系统地传达贯彻这次会议的精神。传达就是要原原本本，抓住要点、抓住精髓；贯彻就是要结合所在单位的实际，拿出贯彻的意见和办法来。

第二，要把包括档案工作在内的企业基础工作列入明年工作重点，早安排，早部署，力争在明年基础年建设中出亮点。最近，蒋总在吉化作了一个重要的讲话，其中提到2010年的重点工作，其中之一就是要加强基础工作，要把企业基础工作夯实再夯实。各单位要把档案工作作为基础工作的一个重要方面来抓。这里面我也强调两点。一是通过早安排，认真审视所在单位的档案工作，哪些是做得好的，哪些还有差距，还有哪些问题需要解决？这就要从公司的层面，单位的层面进行分析。二是档案部门要认真思考，是否适应新形势、新情况的要求，在档案收集、保管、利用

─ 4 ─ 方面还要做哪些努力？要进行认真地梳理。通过这些工作，使明年的基础建设上台阶。

第三，要更加重视档案工作，加强对档案工作的领导。一是各单位必须明确主管档案工作的领导同志，健全档案工作制度，把档案工作列入本单位议事日程。二是一些大型或大型以上企业，原则上都应该建立档案管理机构。小一些的单位现在一般设立了档案专岗或兼岗，设置兼岗的应以档案岗位为主，不要频繁的调动岗位和频繁调换兼职。三是要进一步完善档案工作的收集、保管和利用工作机制，并定期检查档案工作情况。四是要支持档案工作的基本建设、基础工作和开发利用，要在相关的条件保障上给予支持和保证。

第四，要强化档案管理职能，逐步向管理集约化、专业化和一体化迈进。一是档案部门既是所在单位的档案业务部门，又是专业的管理部门，应该加强档案部门对所属单位档案工作的业务监督与指导职能。二是档案部门要按照集约化、专业化和一体化的总要求，结合企业实际情况，逐步向扁平化发展，向集约化过渡。要转变档案管理方式，着力提高档案管理的效率和集约程度，形成以档案部门为中心，各单位档案馆（室）和专兼职档案人员几个层次构成的档案管理工作体系。三是要加强对重大项目、重大事件、重大活动、产品定型、科研成果鉴定、基建项目竣工验收、引进设备验收中的档案管理，加强监督和指导，把这些集团公司珍贵的档案保护好，利用好。

─ 5 ─ 第五，大力推进档案工作信息化，促进档案工作上水平。深入学习实践科学发展观活动重点是科学发展上水平，档案工作也要研究怎样上水平。要通过信息化建立统一的、集成的、便捷的档案管理系统，建立集团公司的凭证中心和知识中心。集团公司档案管理系统将在明年统一推广应用，我们在推广中一要注意结合企业实际，尽量利用企业信息化成果。二要落实领导、落实组织、落实人员、落实进度。三要加强电子文件的管理，逐步向文件与档案一体化、技术与管理并重、电子文件存储系统和档案数据管理系统并行这样一个方向加强。馆藏档案数字化要列入“十二五”规划。

第六，加强史志编研工作，用好用活档案资源。最近这几年，可以说是集团公司承上启下的历史阶段，是中国石油最辉煌的时期，也是中国石油在战略项目最集中、投入最大的时期。中国石油在中俄、中亚、中东等很多项目都被世界所关注，但史志编研工作还远远不够。最近，集团公司总部在筹备展厅建设，做了一年的文案，这是对历史的一个重新总结，是站在一个新的历史起点上，用科学发展观回顾中国石油历史的一个成果。关于史志工作，我讲两条，第一条叫史志工作要支持决策，第二条叫史志工作要多出精品。

第七，集团公司总部和各企事业单位机关是档案工作的管理重点，也是责任部门。我们的决策档案、会计档案、合同档案、知识产权档案、科研成果档案、商标档案、重大项目、重大设备、─ 6 ─ 重大事件的档案都在各业务部门，所以总部和各级机关是档案管理重中之重，责任尤其重大。档案工作一定要落实到各个业务部门，落实到工作责任制中。

第八，要重视档案队伍的建设，要使档案队伍出人才，出成果。一是要学习和宣传档案工作的楷模刘义权同志的先进事迹和崇高精神，在档案系统大力倡导和树立脚踏实地、真抓实干、淡泊名利、无私奉献、坚守平凡、创造非凡的工作作风和崇高精神。档案工作要取得好的成绩，必须有一支默默无闻、坚守平凡、追求非凡的队伍。二是要适应档案信息化和专业化的要求，逐步改善和优化档案工作队伍的知识结构和专业结构，形成一支高素质的档案骨干队伍。档案队伍结构，包括知识结构、人员结构、年龄结构，都需要不断的优化。档案工作者也要向周总所说的，要力争成为知识渊博的学者，同时还要有主动作为的精神。三是各单位各部门要在政治上、工作上和生活上，关心爱护档案工作者，保护好、发挥好档案干部的积极性、创造性，为档案工作营造良好的工作环境。

以上这八条，希望各单位在贯彻中参考。总部机关的档案工作特别是办公厅（总裁办）要做好以下四件事。一是要加强对档案系统的业务监督和指导，用统一的制度来规范集团公司档案工作，要为逐步形成统一集成的档案管理平台、资源共享平台创造条件。二是要做好档案信息化工作，特别是档案管理系统的推广应用工作。三是要做好学习、培训、工作交流，同时抓好各企事

─ 7 ─ 业单位档案评估工作，及时提出指导意见，促进档案队伍建设和档案工作整体水平的提高。四是要有组织、有策划地开展史志编研工作。让我们共同努力，为建设综合性国际能源公司服好务。

谢谢大家！

集团总裁在集团2015年度工作会议上的工作报告 篇6

副董事长、总经理、党委副书记 孔祥喜（2011年12月21日）

今天下午召开安全工作紧急会议，是因为进入12月份以来，集团公司安全生产状况极不稳定，安全生产形势急转直下。在集团公司7～11月份连续安全生产5个多月之后，进入12月份，在不到10天的时间里，连续发生了3起死亡事故。百万吨死亡率从1～11月份的0.06，在这短短几天就突破了0.1。

通过这三起事故，再一次给我们敲响了安全的警钟，也再一次证明安全工作稍有不慎就会在瞬间发生逆转。特别是新庄孜矿两起事故，弄巧了都可能是群死群伤的多人事故。

一、集团公司上下要深刻吸取事故教训

为什么会出现这种情况？刚才，赵总分析了3起事故的原因，章总、方总也分别从不同角度指出了存在的问题。我认为对这3起事故，不能简单地就事论事，不能孤立地看成3起互不相干的零星事故。要从集团公司整体的安全管理上去反思，要从事故背后的深层次问题来分析。

首先，从事故发生的时间来看。我们可以回顾回顾历史，在安全上，我们这么多年一直没有摆脱一种管理的怪圈——就是安全形势平稳一段时间之后就会出现波动，好一阵子坏一阵子，一直存在反复，只是有时候周期长一点，有时候周期短一点。出现这种现象，主要原因是我们在安全管理上没有形成自觉的习惯，没有形成保持安全持续稳定的长效机制。要求紧一点就好一点，松一点就出现反弹。出了事故思想上警觉一点，平稳一个时期，思想上就放松，管理上就放松。过去我们的瓦斯事故不也是这样的吗？

特别是年底年初干部职工思想上容易出现波动，是事故高发期。2004年以来，集团公司发生死亡事故105起，牺牲133人，其中发生在12月份和一季度的38起53人，事故起数占36%，死亡人数占40%。安全管理，主要要靠自觉管理、自主管理。如果靠人盯着干、压着干，我们就永远走不出时好时坏、起伏不定的管理怪圈。

其次，从事故发生的单位看。发生事故的两个单位：一个是老区新庄孜矿，系统复杂，今年以来安全生产形势一直比较被动，累计发生了3起死亡事故，另外还发生了一起高值瓦斯超限事故、一起重大非死亡事故。一个是新区张集矿，相对讲张集矿的安全生产基础是比较好的，到事故发生前，是今年集团公司唯一一个实现了“四个零”（无死亡、无重伤、无瓦斯超限、无重大非死亡事故）的矿井，但到了年底因为一起个人违章操作，造成了死亡事故。其他单位1～11月份的安全情况：谢一矿2起死亡事故，1起瓦斯超限事故，轻伤34起；李嘴孜矿1起死亡事故，4起重伤事故，轻伤32起；潘一矿（包括潘一东）1起重大非死亡事故，4起重伤事故，轻伤39起；潘二矿1起瓦斯超限事故，1起重伤事故，1起重大非死亡事故，轻伤83起；潘三矿2起瓦斯超限事故，2起重伤事故，轻伤31起；潘北矿2起瓦斯超限事故，1起重伤事故，轻伤16起；丁集矿重伤3起，轻伤17起；顾桥矿重伤1起，轻伤9起；顾北矿重伤5起，轻伤43起；谢桥矿瓦斯超限事故1起，重伤3起，轻伤50起；朱集项目部瓦斯超限事故2起，重伤1起，轻伤10起；矿业公司瓦斯超限事故1起，轻伤24起；安装公司重伤1起，轻伤5起；勘探处瓦斯超限事故3起，轻伤17起；选煤公司重伤2起，轻伤8起。

从这些数据可以看出，无论是老区矿井，还是新区矿井；无论是井下单位，还是地面单位；无论是发生死亡事故的单位，还是没有发生死亡事故的单位，安全管理都存在薄弱环节。有些单位的轻重伤事故，碰巧了就是死亡事故。说明我们的安全管理还是在走钢丝，一天到晚还是在提心吊胆，随时都有出问题的可能，远远没有达到本质安全型的要求。

再次，从事故发生的原因来看。这3起事故，包括之前发生的4起死亡事故，都不是什么重大复杂问题，没有什么不可抗拒的因素，不是技术难题，也不需要多大投入，还是思想上有所放松，管理不到位造成的。这3起事故，暴露出有现场管理问题，有技术管理问题，有违章指挥、违章操作问题，有安全监管、干部作风问题。说明我们多方面的管理都有不到位的地方。我们天天强调管理严细实，很多还是挂在口头上，浮在表面上，根本没有落实下去。很多问题是出在二级单位党政主要领导和机关部门负责人身上，压力没有一级一级传递下去，都在那当老好人，怕得罪人。

分析这3起事故，结合平常掌握的情况，我认为目前我们的安全生产管理中存在五个方面的突出问题，也是我们安全管理工作中必须消除的“五大隐患”：

（一）一些管理人员尽责不够，用心不够，落实不力，管理粗放，发现隐患不能及时整改，看到问题不能及时解决。

新庄孜矿66106N工作面的顶板事故就是典型的事例，这个面从5月份开始干，干干停停，现场条件比较差，淋水大、断层多、逮顶煤，安全威胁大，工人天天泡在水里手脚都起泡子。事故前老塘大面积悬顶，支护强度不够，单体支柱初撑力管理不到位。这种情况集团公司机关和矿上相关管理人员都清楚，问题大家都知道，但就是没有人去解决。事故出来，分析原因都是一套一套。

我们过去很多事故，包括去年的潘三矿西风井出水、潘一矿大采高工作面着火、零阶段压架子等事故，李嘴孜矿3人顶板事故，也都是这样，事前都是有预兆的，问题大家也都有了解，由于隐患整改不及时，发现问题没有及时解决，最后酿成事故。如果都是这样管理，出事故是必然的，不出事故是偶然的。天天讲责任心，我们各级管理干部的责任心体现在哪里？

我们一些同志看似很忙，但是没有忙到点子上，不是把主要精力放在管理上，不是为了真正解决问题。工作在会议上安排安排、强调强调就了事了。认为一个文件下去什么问题都解决了。至于工作落实没落实、问题到底解决没解决，没人管没人问。我们现在开了很多会，但往往是开了就完了，很多问题左耳进右耳出，没有人真正去抓落实。还有一种情况，特别是我们机关部门的一些同志，也看到问题了，也提出问题了，解决问题的办法就是嘴上讲一讲，具体怎么解决不清楚，没有一直盯着把问题解决掉。反正自己把问题提出来了，至于解决不解决，怎么解决，就不关自己的事了。这些都反映了我们的管理还很粗放，管理作风不扎实，管理思想不健康。不是出了事故埋怨谁，而是有些事故明显暴露我们管理上的失职。一些重大惊险事故无一例外都是管理上的问题造成的，而且是多方面的管理不到位造成的。哪一个环节把住了、哪一个方面认真了，都可以避免事故的发生。

出了事之后，大家都不要当事后诸葛亮，都不要当旁观者，都要反思我们自己工作有哪些该做的没有做到位，应该从事故中吸取哪些教训，怎么改进自己的工作，避免同类型事故重复发生。这才是我们应该采取的正确态度。包括今天会上几位领导点到的问题，各单位都要认真反思。

（二）工作不注意针对性，管理不注重实效性，搞一些形式主义，教条主义，表面文章，问题大量存在引起不了重视，事故反复发生吸取不了教训。

现在集团公司上下都在开展质量标准化动态达标和品牌创建，提出质量标准化向采区延伸，盯着关键薄弱环节，各基层单位也在搞班评估、五大员动态打分。但是在实际执行过程中到底怎么样呢？没有发生事故时候评的都很好，出了事故了才发现问题一大堆。新庄孜矿66106N工作面，现场环境条件那么差，问题那么多。刚才章立清副总经理也讲了，按照质量标准化动态检查的要求，这个面连一级都达不到。这个地点平常的质量标准化动态检查、安全检查是怎么查的？新庄孜62110底板巷贯通竟然三四天没有一个矿、队管理人员到现场。我们天天讲管理人员下井要盯重点、盯薄弱环节，实际工作中可做到了？都是在搞形式主义，口头上讲一讲。

顶板事故我们这些年每年都要发生好几起，去年以来15起死亡事故中顶板事故5起，占三分之一。其中去年6月16日李嘴孜顶板事故造成3人死亡，今年7月3日潘二矿还发生了冒顶堵人事故。这些顶板事故，哪一起是技术上解决不了的难题？有些问题犯的都是低级错误。我以前也讲过，我们现在有些管理人员，文化素质高了，但现场管理经验不足，有些管理反而是退步的。

我多次强调，反三违重点要放在班队长违章指挥和职工现场操作上。但是一些单位反三违也成了一种教条主义、形式主义，为了完成指标，对着本子，对着条条，不是为了解决实际问题，专逮那些鸡毛蒜皮的事情。这次张集矿的事故，就是在轨道下山打运U型棚的时候，跟班班长违章蹬车处理吊挡、违章指挥下口人员打点走钩造成的。去年以来，集团公司发生15起死亡事故，其中有5起是班队长违章指挥、违章操作造成的，并导致1名副队长、3名班长牺牲。这些血淋淋的事例，还不足以引起各单位的重视吗？班队长是兵头将尾，是现场安全生产的组织指挥者，他们不仅不制止违章，而且还自己带头违章，我们的安全生产靠什么保证？如果都是班队长带头去违章，那我们的事故还会不断，不出事是侥幸。斜井运输历年来都是事故多发的环节，今年7起死亡事故，3起是运输事故。上次安监局也通报了，今年以来各单位抓到的84条较严重三违中，最多的就是斜井运输中的违章。既有事故案例，又知道这方面是薄弱环节，各单位和职能部门是否采取相应措施了？我们开展的机电运输专项整治活动，怎么去解决斜井运输违章多、事故多的问题？

目前我们的管理，能够结合实际，深入思考问题，切实解决问题的少，搞一些形式主义的东西多。安全教育培训走过场，有职工把现在的一些培训学习概括为：干的不学，学的不考，考的不用。安全检查不去现场，就是查资料，从资料上挑人家的毛病。下井应付差事，到井下转两圈到点就上来，什么问题不解决。两规范，从煤矿安全操作规程抄点东西，印成本子让职工背，几年不变，等等。这些形式主义的东西，起不到实际效果，基层区队和职工非常反感。但是为什么有人偏偏喜欢搞形式主义呢？是因为搞形式主义、教条主义的东西，不用动脑筋，不要到现场，偷懒省事，总结起来还一套一套的。

（三）安全管理中弄虚作假现象仍然存在，不正之风仍然存在，对安全生产潜在的危害极大，对企业管理伤害极大。

我多次在会上讲，出了事故并不可怕，可怕的是我们不能正视问题，不敢暴露问题，决不容许在安全管理上弄虚作假、隐瞒真相。但是，新庄孜矿“12·9”事故发生以后，竟然还有人在技术措施上造假、在班前会记录中编造。谁借给你的胆子？谁叫你这样干的？职工的生命都没有了，还在那造假，反映的是你这个人的人品有问题。

可以讲，出现这种现象绝对不是偶然一次，这种风气也不是一天形成的。在我们企业内部管理一直有一些不良风气、不端正的行为，像幽灵一样时隐时现，影响着我们的正常管理。比如隐瞒工伤事故问题，有些过去隐瞒的工伤事故，现在天天上访要求申报工伤。瓦斯超限造假问题，现在不敢明着造假，采取将瓦斯传感器、便携仪悬挂在风筒出风或漏风处，还有采取调校的办法来处理。包括最近基层单位反映的质量标准化检查中的不正之风、反三违中的不正之风等等。这些弄虚作假的行为和不正之风，对安全生产潜在的危害极大，对企业健康的管理伤害极大，必须采取高压态势，发现苗头，露头就打，严肃处理，没有什么含糊的！

（四）有的班子没有形成合力，部分管理干部综合管理能力不适应，该提醒的没有提醒，该加强的没有加强，该调整的没有及时调整。

这方面的问题，王源书记在本月15号的党建思想政治工作现场会上分析得很透彻，一些问题点的很有针对性，希望基层单位班子、机关部门和各级管理人员认真学习对照，切实加以改正。

在班子建设方面，有三种情况需要引起重视：

第一种，个体很好，但是整体不强，都明哲保身，各行其是，我不管你的事，你也不要管我的事，相互协调配合不够，没有形成合力。

第二种，表面很好，内心并不一致，表面上维持一团和气，发现缺点和问题不仅不讲，甚至还帮助掩盖，这是一种无原则的好。

第三种，有些人单方面有长处，但综合管理能力达不到。主要是整体的统筹协调能力、领导驾驭能力、执行落实能力跟不上。顾此失彼，抓小丢大。

安全是一个单位综合管理能力的体现，特别是单位班子成员管理能力、管理水平、管理方法。近几年我们企业发展很快，管理干部调整也比较频繁，有部分新提任的同志确实存在经验不足，综合能力有待提高。这方面的问题，不仅矿处级领导中存在，包括科区级管理人员、班队级管理人员中也存在。

当然，一个人的能力不是天生的，经验也是在工作中慢慢积累的。我们在日常管理中发现哪些同志存在不足，该提醒的要提醒，该批评的要批评。真正不行的，该调整的要及时建议调整，不能等出了问题再动。这不只是组织部门的责任，大家都有这个责任。但是，目前我们企业内部没有形成这种氛围，大家都一团和气，都不愿讲真话，都不想得罪人，甚至有的人在那里等着看笑话。有的则纯粹是照顾情面，照顾关系。这样的人放在安全生产管理岗位，一旦出了事故，牺牲职工生命，损害企业利益，个人也要受处理。

（五）一些技术人员作风漂浮，一些技术措施针对性不强，技术对安全生产的保障作用有待进一步加强。

现在有些基层单位的技术员，既没有压力，也没有责任，安全上出了事故找不到他，任务完不成也找不到他，跟班也没有严格的要求。有的一个科区弄两三个技术员，技术员成了办事员、记录员，甚至在那编造一些文字资料。责任心强的，想上进的技术员，还能主动学一点，多往现场跑一点。有些技术员下井转一圈，上来编个措施，很多措施就是换个名称，完全是应付差事。

技术是安全生产的源头，措施是现场管理的规范标准。只有规程措施编得有针对性，贯彻执行到位了，现场管理跟进监督到位了，才能把安全工作真正管到位。现在，我们对措施的编制重视不够，对技术人员也没有考核问责机制。这样长期下去，既不利于矿井的安全生产，也不利于下一步的干部队伍接替。我们现在提任的矿处级干部基本都是大学毕业的，科级干部也大部分是大中专毕业生。这也是集团公司和各矿管理上存在的一个大问题。

以上这些问题，并不是出了事故才有的，过去一直存在，但是没有引起大家足够的重视。通过事故暴露出来，今天在会上给大家点出来，就是要提醒大家，看到我们管理上的差距，认清我们工作中的不足，便于下一步改正和提高。

前期我也讲过，不要因为一个时期我们安全形势平稳了，就感觉形势一片大好。同样，也不能因为出了几起事故，就否定我们过去所做的工作，动摇我们抓安全工作大的思路。应该讲，今年以来集团公司上下在抓三基、反三违、严问责方面，在推进瓦斯治理精细化管理方面，在开展机电运输专项整治和防火会战方面，都做了大量的工作，也取得了一定的成效。我认为，我们企业的安全管理总体在向好的方面发展。只要我们能够认真吸取事故教训，切实改进和提高我们的工作，持之以恒地抓下去，效果会逐步显现出来。

二、关于下一步安全工作的要求

明年集团公司安全管理大的思路和方向不变。

第一，重中之重还是要抓住瓦斯、水、火等方面的管理，严防重大事故发生。在这方面集团公司上下务必始终保持清醒的 第二，要毫不动摇地深入推进安全三基工作。这方面的工作，在元月份安全三基工作推进会上要进行系统安排。各单位也 第三，集团公司上下还是要牢固树立“工伤事故是可以避免的”理念，各单位还是要确立“四个零”的工作目标。尽管出 结合前面点到的问题，下面有几项具体工作在这里安排一下：

1.各单位近期召开一次班组长以上人员参加的安全紧急会议，通报三起事故情况，传达集团公司会议精神，提出年底年初头脑，淮南煤矿最大的威胁还是瓦斯问题，不能有丝毫的麻痹大意。这方面出事，就是颠覆性的事故。

要按照坚持、务实、深化的原则，对本单位今年以来三基工作开展情况进行认真总结，对明年的安全三基工作进行谋划。

了几起事故，但是我们抓好安全工作的信心不能动摇，方向不能动摇，目标不能动摇，关键是要有具体措施来支撑。

安全工作要求，重点强调班队长现场管理问题。安监局、宣传部负责，立即将近几年因为班队长违章指挥、违章作业造成死亡 2.安监局牵头，对集团公司及各矿隐患排查制度执行情况进行一次梳理，进一步明确隐患排查的责任、范围、报告、整改、和重伤事故的案例汇编，印发给井下班队长人手一份。

问责等方面的内容。要明确出现哪些隐患必须停止作业，立即整改。需要重新制定制度的重新制定，也可以在一号文中提出明确要求。各单位也要对本单位隐患排查整改情况进行一次梳理，该调整的要及时调整，关键是要有刚性的规定要求，不能流于 3.建立集团公司和矿两级安全风险预警制度。安全隐患排查是对已经存在的隐患进行排查，安全风险预警是对将要出现的形式。

风险进行预警。这也是集团公司提出的前瞻问题。两级安全生产职能部门根据各自的工作职责，对井下各施工头面、作业场所将要遇到的问题进行预警，包括瓦斯升级、应力集中区、断层构造、过老巷等。集团公司机关部门负责对各矿重大问题进行预警，以函告的形式提醒相关单位。基层单位职能部门原则上要实行每周一报告，没有事情零报告，一式两份，一份交给矿安监 4.组织部牵头建立矿处级干部安全管理能力考察评价制度，一方面听取基层单位意见，一方面听取安全生产分管领导和部处，一份交给施工单位。

门的意见。基层单位党政正职和机关安全生产分管领导、部门，对在安全生产工作中了解掌握的明显不适合的干部，要及时提 5.关于技术人员管理和技术措施问题，刚才方总已经提出了要求，关键是各矿总工程师要负起责任。单位党委、行政也要 6.生产部牵头，对集团公司顶板管理方面的制度进行梳理，提出几条刚性的措施出来，明确出现哪些情况必须停止作业，出调整建议。

重视这方面的管理。集团公司组织部要考虑下一步如何加强对技术人员的管理和考核。

没有停止作业的对相关责任人怎么处理。现在，瓦斯超限停止作业、断电撤人已经形成习惯。但是空顶、悬顶停止作业、立即整改，还没有形成习惯。

7.将集团公司机电运输专项整治活动延长到明年一季度，重点整治井下运输过程中违章多、事故多的问题。

8.安监局负责，在一号文中对安全管理各种弄虚作假行为提出严肃的纪律规定。像事故调查中造假等行为，是管理干部的一律撤职，原则上不再使用；是技术人员的取消职称和管技岗，原则上不再使用。在西方国家，如果一个人在商业活动、银行 9.安监局负责对集团公司较严重三违84条进行梳理，各单位对本单位制定的三违标准进行梳理，要根据具体的事故案例 10.机关部门负责人和各单位党委书记负责，对本单位、本部门安全生产管理过程中存在的一些形式主义、教条主义、繁 集团公司近期将召开专题安全办公会研究明年一号文，总体上将加大事故问责力度，特别是对重大事故和造成较大影响的 第一，凡是发生一次死亡10人及以上生产性责任重大事故，给予行政正职解除劳动合同。

第二，发生井下瓦斯、煤尘爆炸事故，煤与瓦斯突出事故，无论是否造成人员伤亡。给予分管领导、分管副总工程师，总 第三，发生井下着火事故，造成人员受到伤害或采掘工作面封闭的；发生立井乘人时坠罐、斜井人车乘人时放滑事故的；信贷方面有不诚信行为，一辈子都是污点。造假就是不诚信，就是人品问题。

进行分析，重点针对那些会造成事故的行为，该调整的要进行调整。

琐的东西进行清理。要听取基层区队和职工的意见，不能在那闭门造车。

重大非死亡事故。

工程师，安监处长、安监主任工程师，党政正职撤职处分。

发生冒顶或透水事故堵（埋）3人及以上且人员被困超过8小时的。给予分管领导、分管副总工程师撤职处分；给予安监处长、第四，发生其他重大非死亡事故的，给予分管领导、分管副总工程师降职处分；给予安监处长、安监主任工程师记大过处 第五，发生瓦斯超限浓度达3％及以上的事故或因打钻喷孔造成瓦斯超限浓度达3％及以上且时间超过5分钟的事故，给 第六，重伤事故按照105天计算，每发生1人次生产性责任重伤事故，负有责任的分管副职每人罚0.5万元，分管副总每 今天先给大家吹吹风，具体以集团公司下发的文件为准。

同志们，还有最后的10天时间今年就要过去了。讲实在话，大家一年忙到头，很不容易，干得很累，很辛苦。生产任务安监主任工程师，党政正职降职处分。

分；给予党政正职记过处分。

予分管领导、分管副总工程师记大过处分；给予安监处长、安监主任工程师记过处分；给予党政正职警告处分。

人罚0.4万元。年度内重伤事故每超出控制指标1人次，单位党政正职各罚1万元。

重，安全压力大，有的同志忙起来了一两个月都不能回家。安全出了事故要处理。但是，怎么办呢？我们干煤矿的就要认命。职工生命安全要靠我们保护，企业的效益要靠我们创造，确实容不得我们有半点疏忽和懈怠。特别是淮南矿区，压力更大，付 讲千讲万，最后还是要拜托大家，关键时期大家要集中精力抓好现场的安全生产，无论如何要把年底年初的安全工作把住，出的也更多。我们面对的客观条件就是这样，你承受不了这个压力，不想付出这么多，那就不能在这个企业干。