家具公司采购业务流程（精选13篇）
一：备料 1.板材干燥，将木材的含水率控制在 8%~10，没有干燥的木材一般含水率在 50%以上，干燥过后的木材不容易出现爆裂变形等现象。
2.平衡，把干燥过后的木头自然放置几天，让木材恢复平衡。
3.选料配料，木制品按其部位可分为外表用料、内部用料以及暗用料三种。外表用料露在外面，如写字台的面，橱柜的可视部分等：内部用料指用在制品内部，如内档、底版等：暗用料指在正常使用情况下看不到内部零件，如抽屉导轨、包镶板、内衬条等。选材时注意结疤、内裂、变蓝、朽木、端裂。
4.粗刨，给毛料板材定厚度。
5.风剪，给毛料板材修整长度。下料按所需长度加长 20mm。
6.修边，截去毛料板材上不能用的毛边。
7.配板，木材配板选材分直纹、山纹，颜色搭配一致，配板宽度按所需宽度合理放余量。选料时要把内裂、墙裂、节疤、蓝变、朽木部分取下。
8.布胶，在板材之间均匀布胶，胶的配比：固化剂（10-15 克）、拼板胶（100克）的比，每次调胶 500 克左右。
9.拼板，使用拼板机将木材进行拼装，拼板注意高低差、长短差、色差、节疤。
10.陈化，布胶完成的木材放置 2 小时左右，让胶水凝固。
11.砂刨，刨去木材之间多余的胶水，使木材板面无多余胶水。
12.锯切定宽，用单片锯给木材定宽。
13.四面刨成型，根据需要的形状刨出木材。
14.养生，将木材自然放置 24 小时左右。
二：木材 1.宽砂定厚，按要求砂止符合加工要求的尺寸，机加工完成后进行抛光砂，粗砂一次砂 0.2mm,抛光砂一次砂 0.1mm。
2.精切，给毛料定长，加工过程做到无崩茬、发黑，长与宽加工误差不超过0.2mm，1 米以下对角≤0.5mm,1 米以上板片对角线应≤1mm。
3.成型，根据图纸将木材加工成型。加工时不允许有崩茬、毛刺、跳刀和发黑现象，加工的部件表面应平滑、平整、线性流畅一致，加工前检查设备部件螺
丝有无松动，模板是否安装规范，刀具是否安紧，加工过程中禁止顺刀进料，部件尺寸误差不超过 0.2mm。
4.钻孔按图纸的工艺要求钻孔，加工过程中做到无崩口、无刺现象，孔位加工误差不超过 0.2mm，产品要做到配套钻孔，常试装、勤检查，确保产品的品质。
5.配件栓砂，砂光配件，砂光好的成品应平整、无砂痕、边角一致。检砂前应先了解部件的使用位置，先补土后砂光。
6.小组成立，组立不用在拆开的部件，组立前应先备料，把所有要组装部件按图纸加工的要求检查无误差，部件无崩口、毛刺、发黑现象，首件装好后复尺与图纸工艺没有误差的情况下开始量装。组立过程中胶水布涂均匀，组立好的半成品，应无冒钉、漏钉现象，结合严密，胶水擦拭要干净。
7.大组立，试装部件检查与图纸是否有误差。与小组立区别在于大组立完成后的是成品。
8.成品检砂，将成品进行砂光，要做到平整、无砂痕、边角一致。
9.平衡，将部件自然放置一段时间。
10.涂装上线检砂，将工件的表面重新进行打磨一遍，特别是木材表面的毛细纤维。同时检查自身的缺陷是否已经处理好，如：修补不良、砂光不良。
11.吹尘，将工件表面的灰尘吹干净。
三：涂装 1.擦色，擦色剂由专业技术员调配后，需先试擦，确认擦色剂是否正确适度（以色板为准，适当调节）。擦色前需先将擦色剂搅拌均匀，直到没有沉淀物为止，使用的毛刷必须先清洗干净，擦拭的布条必须为不掉色的布条。用毛刷均匀刷遍产品，不能有漏白的现象，再用布条快速的将擦色剂擦拭干净。检查产品是否有残留的擦色剂没擦干净，是否有流挂、着色不均匀等现象。
2.底着色，根据色板的要求选用底色，将素材间的色差通过底色进行调整。3.头度底漆，喷涂前需先将灰尘吹拭干净，检查擦色效果是否良好。头度底 漆浓度为 16 秒，喷涂厚度为一个十字。
4．干燥，喷涂完后待干 6—8 小时。
5.清砂，先填补所有碰刮伤，再用 320#砂纸轻轻砂一遍，主要是将喷漆后 产品上所产生的毛刺砂掉。
6.二度底漆，喷涂前先将灰尘吹拭干净，底漆浓度为 18 秒，厚度为一个十 7．干燥，喷涂完后待干 6—8 小时。
8.清砂，先将有缺陷的地方填补到位，再用 320#砂纸将油漆面打磨光滑、平整，漆面不能有较大的亮点。
9．三度底漆，喷涂前先将灰尘吹拭干净，底漆浓度为 16 秒，厚度为一个十字。
10．干燥，喷涂完后待干 6—8 小时。
11．清砂，用 400#砂纸将漆面打磨光滑、平整，漆面不允许有亮点存在。
12． 修色，修色前必须先检查产品是否是良品，产品上的灰尘和污染物需清 理干净。由技术人员调配好颜色，再比照色板先修一个产前样，由现场主管确定颜色后方可作业。13．油砂，修色后的产品须待干 4—6 小时，再以 800#砂纸将产品表面打磨光滑。打磨过程中要注意，防止打漏，色漆打花等现象。
13.面漆，面漆前需先检查产品是否属于良品，产品表面是否光滑，表面灰 尘和附着物须清理干净。面漆浓渡为 11—12 秒，厚度为一个十字。
14.干燥，待干 4 小时。
随着经济全球化和技术的飞速发展，汽车零部件企业竞争越来越激烈。为了能够从主机厂获得更多的业务，汽车零部件企业不得不不断的降低成本，同时保证质量水平，并且提高研发能力以便获得市场的一席之地。为此，越来越多的企业开始考虑供应链管理，就是通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势[1]。
李尔虽然很早进入中国，但是错过了与上海汽车合资的机会，失去了一个与上海汽车合作的唯一的机会。目前在上海通用的市场份额只占到很小一部分。而在2008年经济危机背景下放弃为上海大众建厂的情况下，失去了上海大众的所有业务。目前的业务只要通过与东风合资，与重庆福特配套，与奇瑞公司配套为主。并且在武汉、重庆、安徽、上海分别有工厂。
而合资工厂采购权一直在工厂，流程简单，供应商价格不能相互共享，造成供应商价格水平不一致，供应商选择的质量不一致，有很多产品价格不合理等问题。面对压力，李尔公司不得不考虑通过企业流程再造，以集中化为方向对采购模式进行重新选择。通过建立新的流程，完善供应商评审机制，集中采购但是多组织共同决定供应商的联合采购会等方式对企业流程及组织架构再设计。
2 李尔公司现有采购系统问题分析及设计
我们主要讨论的是独资工厂。以武汉工厂为例子，武汉李尔采用扁平化组织架构。总经理领导生产、采购、物流、财务、质量、人事和项目部门。
工厂采购的主要工作包括:
(1)供应商的开发，谈判定点;
(2)确保项目时间;
(3)国产化零件;
(4)降价方案的谈判和实施;
(5)供应商的管理维护。
李尔公司在多年发展后可以发现其采购系统的问题:
(1)采购流程简单;
(2)没有价格控制;
(3)缺少统一的价格系统;
(4)各个工厂各自为政。
基于目前的问题和总体目标-降低成本，采购系统的设计主要为采用集中采购的采购模式，把2家独资工厂的采购部移到上海采购中心统一管理。
3 李尔公司集中采购系统的组织架构及流程设计
李尔公司采用直线型的组织架构，设计为5大块。
(1)生产采购。
即全面负责投产项目的管理，包括供应商关系维护，质量管理，年度降价。
(2)项目采购。
跟踪各个工厂没有投产的项目的采购定点，价格谈判，供应商选择。
(3)非生产采购。
(4)供应商质量开发部门。
(5)财务控制。
通过财务对成本的控制有效管理成本，确保个人能力不会让零件的价格在不正常的范围内。
具体的流程更改如下:
(1)制定采购策略;
(2)潜在供应商评审;
(3)启动项目;
(4)确认潜在供应商清单;
(5)创建RFQ，发放RFQ并获得报价;
(6)技术研讨会;
(7)评估供应商价格;
(8)确定重点谈判对象，完成对供应商的评审;
(9)价格谈判;
(10)联合采购推选供应商;
(11)签订合同，合同审批;
(12)通知供应商。
4 李尔公司集中采购系统的实施及效果分析
为了能够更好的实施新采购系统，安排公司元老采购一同参与流程的制定，同时将长春工厂的采购员和武汉工厂的采购员安排到上海采购中心来工作。对于不愿意来上海采购中心的同事也予以补偿或者重新安排其他职位。
在集中采购以后，为了满足集中化，必须对所有人员进行培训。
所有员工都根据新的流程建立KPI。
从效果来看2011年李尔公司每年降价完成10%。
供应商的PPM有了很好的提高，如表1所示，A供应商的PPM持续下降并且几个地区开始越来越接近。而送货及时率也有了很好的提高，如表2。新的组织架构下，集中化采购和质量，让A供应商意识到了变化，开始努力改变。
参考文献
企业采购不相容职务分离。所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。内部控制制度的建立和实施必须贯彻不相容职务分离的原则，其内容包括：①对每一项业务不能完全由一人经办；②钱、账、物分管，例如：仓库保管员负责原材料的收、发、存和管理工作，并负责登记原材料的数量，而相关的账务处理则由会计人员负责；③有健全严格的凭证制度。企业采购业务不相容的岗位有：①请购人和审批人的岗位；②咨询价格和确认供应商的岗位；③采购合同和价格确定及审核合同的职位；采购、验收及相关的会计记录的职位；付款的申请审批及执行的职位。
满足采购业务不相容职务的分离，其最终目的是为了设计采购业务内部控制体系的需要。采购业务的内部控制是指企业为满足经营需要而发生的购买物资或接受劳务以及支付款项等相关活动而制定和实施的制度、规定、程序和方法。通过对采购业务的控制，满足公司经营发展需要，规范采购行为，防范采购风险，降低采购成本，提高采购质量。采购业务控制主要包括：采购计划管理、合格供应商管理、采购执行管理、采购招标管理、采购付款管理等。
案例分析
通过案例分析的方法，解剖不同公司的不同侧面，如何运用内控设计的时机，有重点的系统解决公司采购业务管理中的难点问题，完善内部控制。
一、采购与合格供应商管理
A公司的采购业务管理制度中没有设置“采购供应商管理制度”，所以采购部门在实际的采购业务管理中选择怎样的供应商、采购物资价格的确定、合同的签订均由这个部门按习惯一手操作，最终报分管副总审批。其它部门没有发言权，也不参与采购业务的相关管理，长期以来缺乏“内部牵制”。由于采购部经理年满60岁退休，新上任经理改变了原来的习惯做法，改变了供应商的选择方法，实施了多个供应商之间公开询价竞争的方法，且由公司其他部门共同参与“评审供应商”。新的方法实施以后，原来采购的主要原材料价格在保持原有质量的前提下，价格明显的下降，每年可为公司节约近百万元。公司尝到了内部控制的甜头后，当年在采购部试点，聘请咨询机构设计“采购业务内部控制制度”，第二年在全公司铺开。
A公司的采购业务内部控制的要点如下：
A公司供应商管理的信息管理：
A公司供应商资格审核：
A公司的供应商管理“内部控制流程图”：
二、采购招投标管理
B公司建立了《采购招标管理制度》，日常采购招标均由采购部负责实施。制度明确规定了公司设立招标领导小组，但是在具体实施中公司从未召开过招标领导小组会议，招标事项也从未经招标领导小组审核。招标的评审、合同的签署等全部过程均由采购部一个部门负责实施，其它相关部门均未能参与。虽然B公司有了《采购招标管理制度》，但是公司的这项制度仅停留在纸面上，并未真正付诸实施，制度成了一种摆设。要使《采购招标管理制度》活起来，必须从采购业务招标管理的不相容职务分离入手，才能使招标起到“内部牵制”的作用。从内部控制角度考虑，B公司的采购招标活动至少要做到以下三个分离：
B公司的采购业务超过一定额度或数量时，须通过招标的形式在已选定的供应商库内实行公开的招标，最终选定实际供应商和相关服务或物资的数量与价格。招标的相关主要内容如下图：
B公司根据本行业的具體特点，在确定招标工作内容的同时，根据企业内各职能部门的分工，须建立招标领导小组，负责领导本企业的招标事项，并制定相关流程，使整个招标过程有条不紊。见以下流程示意图：
三、采购付款管理
C公司是一家小型企业，公司日常的采购业务是由办公室负责办理，因办公室人手紧，平时的采购、入库验收、实物台账、领用发放等均由一名管理人员兼管。每到年末公司审计时进行盘点，仓库内的实物与账面总是对不拢，往往是账面数大于实物数，此现象意味着实物的盘亏。究其原因主要在于采购、入库、发放没有做到不相容职务（岗位）分离。C公司欲消除上述弊端，必须改变原有的做法，按照“采购付款管理”的内控要求看，至少要做到以下分离：
在采购验收与付款管理上须关注相关的风险。如：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符及采购物资损失。如：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。
企业将验收和付款的相关实务以流程图的形式固定下来，并形成关键控制点，如下图：
点评：
1、公司内部控制建设从不相容岗位分离切入，找到了控制点，找到了责任人。没有制约，何谈控制。我们在加强管理的过程中，一定要善于分析，寻找控制的薄弱点，用制约的方法堵住漏洞。
2、合格供应商管理制度是采购内部控制的重要制度，招标管理是具体落实供应商管理的配套措施。该项工作必须在公开、公平、公正的前题下开展。招标管理落实了，合格的供应商管理才有保证。
3、采购业务的内部控制还会涉及采购计划管理、采购业务执行以及采购的合同管理。我们从采购业务的不相容职务分离入手，以小见大，由浅入深。让制度说话，由流程引路，达到“内部牵制”的目的。
为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制定本制度。
一、申购及其规定
1.申购的定义
申购是指某人或者某部门根据需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得的物料的单子的整个过程。
2.申购单的要素（完整的申购单应包括以下要素）：
⑴ 申购的部门；
⑵ 申购的日期；
⑶ 申购物品的需求日期；
⑷ 申购的办公用品名称；
⑸ 申购的物品数量；
⑹ 申购的物品规格；
⑺ 申购如有特殊需要备注；
⑻ 申购单填写人签字；
⑼ 申购分支机构负责人签字；（注：所有申购必须经分支机构负责人确认签
字方可递交集团行政人资部）；
⑽ 集团行政人资部确认签字；
3.申购单提报规定：
⑴申购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报行政人资部；
⑵申购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报行政人资部。
二、申购单的接收及分发规定：
1.申购的接收要点
⑴采购部在接收申购单时应检查申购单的填写是否按照规定填写完整、清
晰，检查申购单是否经过公司领导审批；
⑵通知物料管理人员核查申购物资是否有库存；
⑶接收申购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，库
存已超储积压的物资不采购的原则；
⑷对于不符合规定和撤销的申购物料应及时通知申购部门。
2.申购单的分发规定
⑴对于申购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；
⑵对于紧急申购项目应优先处理；
⑶无法于申购部门需求日期办妥的应通知申购部门。
3.采购周期的规定
⑴每月12——15号各部门提交申购单；
⑵采购周期不应超过每月17号；
⑶采购部如未能按时完成采购任务时应向领导说明原因；
⑷遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略。
三、询价及其规定
1.询价前应认真审阅申购单的品名、规格、数量、名称，遇到问题应及时的与申购部门沟通；
2.属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购；
3.对于紧急申购项目应优先处理；
4.所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理
或各种中介结构询价；
5.对于申购部门需求的物资如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；
6.询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；
四、比价、议价
1.经成本分析后，研拟底价，设定议价目标
2.决定采购条件（向厂家详细说明名称、数量、规格、品质要求、交货期、地点等）
3.其他厂商价格是否较低
五、比价、议价结果汇总
1.比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总；
2.如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。
六、合同的签订及其规定
1.合同：是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。
2.合同正文应包含的要素
1)合同名称、编号、签订时间、签订地点；
2)采购物品/项目的名称、规格、数量、单价、总价及合同总额，清单、技
术文件与确认图纸是不可分割的部分；
3)包装要求；
4)合同总额应含税，特殊情况应注明；
5)付款方式；
6)质量保证期；
7)质量要求及规范；
8)违约责任和解决纠纷的办法；
9)双方的公司信息；
10)其他约定。
七、合同执行及付款规定
1.合同执行
⑴已签订合同由采购部负责跟进、进行监督，如出现问题，采购部应及时
提出建议或补救措施，并及时通知申购部门及公司领导；
⑵已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任的履行情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约；
⑶合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商
并签订补充合同。
2.付款规定
⑴按照合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写付款审批单巡签后
提交财务部付款；
⑵财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款，以免影响合同的执行和
供货周期，遇特殊情况延期付款的应及时通知采购部并汇报公司领导。
八、入库
采购流程图
为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特编写此采购流程管理制度。
一、请购及其规定 1．请购的定义
请购是指某人或者某部门根据生产销售需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。2．请购单的要素
完整的请购单应包括以下要素：（1）请购的部门；（2）请购物品所属项目；（3）请购的用途；（4）请购的物品名；（5）请购的物品数量；（6）请购的物品规格；（7）请购物品的样品、图纸或技术资料等；（8）请购的物品的需求时间；（9）请购如有特殊需要请备注；（10）请购单填写人；（11）请购部门主管审核；（12）采购经理审核；（13）财务审核；（14）公司总经理审核。3．请购单及其提报规定
（1）请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门；（2）固定资产申购按照附表一（固定资产购置申请表）的格式进行填写提报；（3）其他材料设备及工程项目申购按照附表二（物资采购申请表.）的格式填写提报；（4）日常零星采购按照公司印制的按照附表三（物资采购审批单）的格式填写提报；（5）请购部门在提报请购单是应要求采购部签字接收人请购部门备份；
（6）涉及的请购数量过多时可以附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；
（7）遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。
（8）如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明。（9）请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。4．公司物资请购单的提报部门
（1）公司经营生产的物资、劳务、固定资产、工程及其他项目由生产部门提报；（2）公司生活及办公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报；（3）公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
二、请购单的接收及分发规定
1、请购的接收要点
（1）采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；
（2）接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储积压的物资不采购的原则；
（3）通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存；
（4）对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
2、请购单的分发规定
（1）对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；（2）对于紧急请购项目应优先处理；
（3）无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门；（4）重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。
3、采购周期的规定
（1）单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下可市区采购的物资及产品的采购周期不应超过5天；
（2）单次采购金额预算在1万元以上的项目比价采购，采购周期不应超过15天
（3）单次采购金额预算在20万元以上的项目采购部自行招标采购，采购周期不应超过40天；（4）单次采购金额预算在100万元以上的项目可委托代理招标公司代理招标，采购周期不应超过60天；
（5）请购部门应按照以上（1）-（4）条中规定的时间提前提包请购单采购部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因；
（6）遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略；
三、询价及其规定
1．询价请应认真审阅请购单的品名、规格、数量、名称，了解图纸及其技术要求，遇到问题应及时的与请购部门沟通；
2．属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购； 3．对于紧急请购项目应优先处理；
4．所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价，原则能不通过其代理或各种中介机构询价；
5．对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品；
6．遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况，询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况，按照附表四（拟报价/招标单位名单）的格式提报公司领导批准方可询价或发放标书；
7．询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价；
8．除固定资产外单次采购金额在1万元以下项目可以自行采购；单次采购金额预算金额在1万元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购，比价或招标项目应至少邀请四家以上单位参与；单次采购金额预算价格在20万元以上的项目应由采购部组织招标，公司相关领导参与监督；单次采购金额预算价格在100万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标；
9．比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力，具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力；
10．比价采购或招标采购应按照附表五（材料或设备询价表）的格式或拟定完整的招标文件格式进行询价；
11．在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。
三、比价、议价
1．对厂商的供应能力，交货时间及产品或服务质量进行确认；
2．对于合格供应商的价格水平进行市场分析，是否其他厂商的价格最低，所报价格的综合条件更加突出；
3．收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况，设定议价目标或理想中标价格；
4．重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力，资质进行验证和审查，如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等；
5．参考目标或理想中标价格与拟合作单位或拟中标单位进行价格及条件的进一步谈判。
四、比价、议价结果汇总
1．比价比价、议价汇总前应汇报公司相关领导，征得同意后方可汇总； 2．比价、议价结果汇总应按照附表六（比价/招标汇总表）的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出拟选用单位及选用理由，按照一定顺序逐一审核； 3．如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。
五、合同的签订及其规定。1．合同
合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同，受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及工矿产品买卖合同。（1）合同正文应包含的要素
1）合同名称、编号、签订时间、签订地点；
2）采购物品/项目的名称/、规格、数量/工程量、单价、总价及合同总额，清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分； 3）包装要求；
4）合同总额应含税，含运达公司的总价，特殊情况应注明； 5）付款方式； 6）工期； 7）质量保证期； 8）质量要求及规范；
9）违约责任和解决纠纷的办法； 10）双方的公司信息； 11）其他约定。（2）合同签订及其规定
1）如涉及到技术问题及公司机密的，注意保密责任； 2）拟定合同条款时一定要将各种风险降低到最低；
3）为防止合同工程量追加或追加无依据，打包采购时要求供货方提供分项报价清单； 4）遇货物订购数量较多且价值较大或难清点的情况时务必请厂商派代表来场协助清点； 5）质保期一定要明确从什么时候开始并应尽量要求厂商延长产品质保期； 6）详细约定发票的提供时间及要求；
7）针对不同的合同约定不同的付款方式，如设备类的合同一般应分按照预付款、验收款，调试服务款、质量保证金的顺序明确付款额度、付款时间和付款条件等 8）与初次合作的单位合作时，应少付预付款或不付预付款； 9）违约责任一定要详细、具体；
10）比价/招标汇总表巡签完毕后方可进行合同的签订工作；
11）合同签定签应按照附表七（合同审查批准单）的格式对合同初稿进行巡签审查； 12）合同巡签审查通过后应由公司领导签字，加盖公司合同章方可生效； 13）签订的所有合同应及时报送财务部门。
六、付款及合同执行 1．付款规定
（1）所有已签订合同付款时应参照公司财务制度中的相关规定执行；（2）按照进度付款的采购项目必须确保质检合格方可付款；
（3）按照公司规定和合同约定达到付款条件的合同在付款时应填写附表八（资金支出审批单）或附表九（付款审批单），该审批单巡签完毕后提交财务部付款；
（4）财务部门在接到付款审批单后应在3天内付款，以免影响合同的执行和供货周期，遇特殊情况限延期付款的应及时的通知采购部并汇报公司领导。2．合同执行
(1)已签订合同由采购部项目负责人负责跟进，由采购部负责人进行监督，如出现问题，采购部应及时提出建议或补救措施，并及时通知请购部门及公司领导；
（2）已签订的合同在执行期间，应及时掌握合作单位对于合同义务和责任的履行情况，跟踪并督促其保质保量，按时履约；
（3）合同在履行期间应按照上方约定严格执行合同，遇未尽事宜应及时协商并签订补充合同；
七、报验与入库 1．报验
（1）供应单位已经履行完毕的合同，采购部应及时的通知质检部门进行验收；（2）对于不同类型的合同的标的物的验收标准参照公司质检部门的相关规定执行；（3）达到质检和报验条件的合同标的物应在第一时间报请质检部门进行质检、验收；（4）质检部门在接到采购部报验通知后应及时报验，并出具报验结果证明书，对于质检不及时延误生产部门使用或不能入库的情况质检部门应负主要责任；（5）用于公司生活和办公的物资不在公司质检部质检范围之内。2．入库
（1）公司所有的生产材料、设备及外协加工件入库前均应通过质检部门的检验或验收；（2）合同标的物在运达公司后采购部应及时通知请购部门或请购人并通知质检部门，配合仓库部门及时安排卸货与搬运；
（3）质检部门未及时验收的合同标的物，仓库在收到送货清单后应将其作为暂存物资接受；（4）质检部门已经验收的产品仓库应及时的入库，并及时出具入库清单；（5）外协加工件应按照原材料入库；
项目前期工作：
根据工程投标书中的主材明细表及招标文件了解材料规格型号、技术参数、数量、备选品牌，初步了解材料采购的时间安排，并初步选定供应商。项目中标后：
由工程部牵头采购部及设计部针对项目召开工程会议，明确工程清单中材料的品牌、规格、技术参数，采购周期、是否有图纸。工程部提供“材料请购单”、需要提供相关图纸的，由设计部协助提供设计图，采购部根据“材料请购单”进行材料的询价、采购工作。
一、编制采购材料计划
1、项目经理必须根据工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度与设计部进行图纸会审，核对清单数量：与采购部确认材料采购到货周期，制定采购计划。
2、施工现场材料采购前项目经理必须事先跟采购部沟通确认本次采购材料的时间周期然后再提交“材料请购单”，“材料请购单”上须详细标明请购材料品牌、备选品牌、规格型号、技术参数，是否图纸清单核对、厂家技术沟通、合同数量、已采购量、本次采购量、到货日期，不得缺项，如无要求或无品牌也需在清单上标明“无”。如需采购的设备需要提供图纸，上传材料请购单同时必须附图纸。凡是采购量超过清单量的，应在材料请购单中注明。如属增补的工程量在采购上传材料请购单同时必须附工程签证（电子版即可）。如碰到现场施工紧急采购，项目经理必须以短信或邮件方式告知采购部，事后回公司补交“材料请购单”于采购部。项目经理提交的“材料请购单”如不符合要求，采购部于收到“材料请购单”两日内反馈项目经理，由项目经理重新确认提交。
二、材料采购
1、采购人员根据材料请购单,应依采购材料使用时间的缓急，并参考市场行情及过往采购记录及厂商提供的资料，精选三家以上的供应商进行产品的比价，经分析后进行议价，议价结果上报公司总经理确定。采购前应先查看公司材料库存量，公司库存材料能利用的先利用。每次采购与厂家签订的合同应参照公司采购合同范本，每次采购需详细真实记录材料的生产厂家、联系人、联系方法、材料价格等信息，合同签订后将到货时间告知项目经理。如厂家没有在约定的时间内到货，项目经理应及时反馈采购部，再由采购部跟进联系。项目经理必须在采购过程中及时询问采购部材料到货情况。
三、材料进场现场验收
1、材料到场时，项目经理及施工班组应核对无误后在“货物签收单”或“厂家出库单”上签字确认并将材料移交施工班组。材料到货时如项目经理不在现场可以由施工班组先收货待项目经理后期到现场再确认。如发现到场材料与订货要求、数量不符应施工班组及项目经理应及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。
2、公司随时抽查材料的质量，如发现不合格材料进场，及时告知采购部，采购部查明原因上报公司领导作相应处理。
四、材料款报销结算流程
1、项目经理需在十天内及时将“材料签收清单”收回妥善保存带回公司交予采购部。采购部每半个月将每个项目“材料签收清单”回单情况反馈至公司财务部处理。采购部报销的材料数量须与工程项目经理上报的材料数量一致，或少于上报的数量，方可做报销结算。
2、材料报销单据须附“材料签收清单”由项目经理、采购部签字后方可递交公司总经理审核。
五、公司
1、报销单据由公司总经理签字核实后，方可到财务部进行报销。
六、合同归档整理
关键词：AL实验室,采购执行,经验反馈
1 AL实验室介绍
AL实验室 (即厂区实验室) 隶属于核电站的外围设备, 是BOP中的重要子项。
AL实验室由三个主要活动区域组成, 分别包括水化学实验室、放射性流出物实验室和油分析实验室。水化学实验室, 主要用于监测核电厂调试、运行及维修过程中一、二回路和辅助系统的液体和气体样品的化学组成及放射性活度, 以确定各系统可能产生的腐蚀和泄漏并及时采取有效措施来保证系统的正常运行;放射性流出物实验室, 用于监测核电厂废水和废气排放系统的样品, 确定被排放液体和气体的放射性水平, 保证环境不受污染;油分析实验室, 用于检测核电厂各种油样的品质和运行中油质的变化, 以确保相关系统运行的安全性。
实验室家具主要包括实验台、通风柜、仪器台、试剂柜、洗眼器、计算机桌、抽风罩、保险柜等8大类设备;实验室仪器包括高纯水仪、原子吸收分光光度、离子色谱仪、γ谱仪、低本底αβ测定仪、气相色谱仪、液闪计数仪、总有机碳分析仪、正压过滤器等50多类设备。该采购包为标准成套设备, 质保级别QNC。
2目前项目进展状况简介
方家山、福清项目AL实验室家具和仪器, 于2009年5月签订合同, 2009年8月14日项目启动会, 2011年3月3-4日, 进行了方、福项目家具的出厂验收。
海南项目AL实验室家具和仪器, 于2010年10月签订合同, 2011年3月项目启动会, 目前处于设计提资阶段, 正在接口交换。
3项目执行中的问题及解决方案
3.1设备清单不明确
3.1.1存在问题
由于该采购包方福项目招标时, 为第一个进行招标的工具类采购包, 在设备清单上缺乏相关经验, 设备选型不准确。同时部分设备在具体配置和数量上与主合同有偏差。而且在技术澄清阶段, 业主提出了增加流出物实验室的要求。这导致澄清过程增补设备后价格与投标价格差别较大。
3.1.2解决措施
针对上述问题, 项目负责人在该阶段对设备清单进行了优化。项目负责人根据投标文件整理出各投标方的设备清单配置对比表, 进行横向对比;同时与投标商多次召开协调会进行沟通, 了解设备的实际使用情况, 同时对参考电站的设备配置进行调研。
通过上述措施, 对设备配置进行了调整, 更换了部分设备的型号。经过业主同意, 部分设备的配置从高配调整为低配。同时鉴于油分析实验室的设备使用频率不高的状况, 部分设备从国外品牌调整为国内品牌。通过上述措施, 一方面明确了方福项目技术规格书中的设备清单, 另一方面大大减少了该采购包的最终合同价格。
海南项目招标时, 吸取了方福项目招标时的经验。首先, 在规格书初版之前, 与设计进行了初步的沟通。其次, 在实验室设备的招标前采用了技术预征询的形式:设计人员与各家投标商分别召开技术澄清会, 双方就初版规格书上存在疑问的地方进行讨论, 设计人员可以通过这个机会, 了解具体的配置, 进一步完善技术规格书的技术要求, 细化到具体配置;投标商可以通过这个机会, 充分了解设计人员的要求和意图, 以免出现误解和漏报的情况。通过这一过程, 使得规格书的要求更加精细, 更加明确。这使海南项目的招标过程中, 没有再出现设备清单在招标澄清阶段出现重大调整的情况。
3.2多分包商的管理
3.2.1存在问题
AL实验室设备和家具的供应商属于设备集成商, 不承担设备的制造加工任务, 下属的分包商众多, 有30多个。由于人力、物力的限制, 无法对所有的分包商进行控制, 如何对多分包商的项目进行管理, 就成为这个项目在执行过程需要考虑的重要问题。
3.2.2解决措施
AL实验室家具和仪器的质保级别为QNC, 在项目执行过程中, 项目负责人对该采购包设备进行了进一步细分。以设备单体金额和交货周期为划分依据, 对于AL实验室细分为3类:一是, 实验室家具, 它的制造期需要4-5个月左右, 是该采购包中制造周期较长的设备, 同时家具中又分多种类型和尺寸, 较为复杂, 因此在该采购包中分级最高, 单独为一类;二是, 单价在50万元以上或设备交货期在半年以上的仪器;三是, 50万元以下且交货期在半年以下的仪器。
其次, 在项目执行初期, 制定详细的工作策划。根据本采购包的主要为市场采购这个特点, 工作策划时按分包商为基本管理单元。首先需要根据集成商提供详细的分包商清单, 明确每个设备的每个配件的分包商。在此基础上, 要明确所有项目管理类文件和所有接口的提交时间, 对各类技术和管理文件交换进度进行跟踪。对于实验室家具此类制造周期较长的设备, 编制了质量计划, 对制造过程的重要节点进行控制;对于第二类和第三类, 均需要跟踪合同签订时间和设备到货总包商的到货时间, 区别在于对于第二类设备, 项目负责人规定合同签订时间, 要求总包方必须在规定时间前签订合同, 以免发生到货延误的情况, 对于第三类设备, 总包方可以根据项目实际进度进行调整合同签订时间。
再者, 在发货阶段, 采用了集中发货的措施。30多个分包商, 如何有序、在项目负责人的控制下发货, 也是一个棘手的问题。经过与总包方的多次协调和交涉, 方福项目采取了集中发货的方式:总包方在上海建立了自己的仓库, 实验室仪器集中于上海仓库;实验室家具由于较为集中, 统一从深圳制造厂的仓库发货。
3.3设备需求时间推迟
3.3.1存在问题
方福项目设备需求时间与原合同到货时间差距较大, 一方面将增加供应商的仓储费用, 导致后续项目采购的隐形成本增加;另一方面设备到货过早, 可能在长期的仓储过程中产生损坏、过期等质量问题。
3.3.2解决措施
针对这个问题, 项目负责人采取了根据现场需求时间倒排来安排设备集中时间和家具制造进度的办法。这需要首先摸清本采购包中所有设备的采购、制造周期。由于本采购包中的设备交货周期最长在半年左右, 在距离合同交货期7个月时开始与控制部和现场确认到货时间, 厂家据此倒排进行排产。
4总结
在方家山、福清和海南项目AL实验室家具和仪器的执行过程中, 遇到了设备清单不明确、多分包商的管理、实验室家具验收和设备需求时间推迟等问题。对于采购过程中设备清单不明确的问题, 通过方福项目设备清单横向对比和海南项目的技术预征询, 收到了较好的效果, 在海南项目的招标过程中就避免出现了方福项目澄清阶段设备清单出现大幅改动的问题, 将在后续项目的执行过程中继续采用此方法;对于分包商的管理, 通过设备分级和工作策划, 从执行过程看有效的解决了这一问题, 目前家具和仪器已集中完毕, 后续项目也将采用此方案;对于实验室家具验收, 由于目前尚未交货, 因此效果有待检验;对于设备需求时间推迟的问题, 虽然采用倒排进度的方案减轻了供应商的部分压力, 但是执行过程中还是出现了设备制造完毕后交货时间再次较大调整的问题, 因此在后续项目中如何尽量避免出现这一情况是仍然需要研究和讨论的。
一、量身定作。
购置前应测量一下本人办公室的尺寸和面积巨细，然后再依据公司的公司文明、运作方法以及营业的需求，构想一下室内的平面结构、风水格式等，使家具巨细与办公室的面积、高度相吻合，防止办公家具布建后未能契合需求。
二、宁缺毋滥。
办公家具不是耗费品，在选购时应对峙“宁缺毋滥”的准则，不克不及把办公室塞得满满的，要依据运用上的需求添购，而办公家具摆放的面积建普通不该超越室内面积的50%为佳。
三、巩固耐用。
要求高质量，名副其实、健壮可靠。若是纯木制家具，留意其含水量不克不及超越12 %，最好选购榫接构造而非钉枪拼制。办公家具须朴直，对角线必需一致，落地要平稳，五金构件该当结实，而门和抽屉该当开启灵敏。皮革制的办公家具外表必需平整，无气泡，无龟裂，拼缝严整等。
四、风格一致。
样式、风格和色彩应该是一致且和谐的，而在细部有所转变。办公家具的选配要具有留意“颜色和品尝”，须与公司文明与营业性质共同。
五、预留空间。
憧憬转变是现代人们常有的消操心理，而办公室的安插与家具的选购也是如斯。一个办公室装饰得再美丽、奢华，但跟着工夫的推移，这种新颖感和美感也会随之削弱。所以办公室内家具不成摆放得太满，要为调整家具的地位留有余地，建议选择可运动调整的办公家具，以利将来调整的空间。建议选择可活动调整的办公家具，以利未来调整的空间。
震旦办公家具为您提供完整的办公环境解决方案，打造一流办公环境。提升工作品质，提高员工归属感，展示企业形象和品位。提供优质的产品及完善的售后服务保障。
甲方：毕节学院
乙方：贵阳呈现木业有限公司
甲方向乙方采购的俞恩梅特殊教育服务中心家具，现由于设计失误，需进行局部更改，双方通过友好协商，在已签订的合同书的基础上，特订立以下补充协议，双方共同遵守。
一、变更要求：
1、三人间书桌及电视桌需整体移开20cm，留出窗帘盒位置。共计8间。
2、普通标间书桌及电视桌需整体移开墙面，留出窗帘位置，并应增加相应的板材及支架。共43间。
二、工程造价：
本次按照变更要求增加金额：包干价人民币陆仟元整（￥6000.00元）。包含运输、调试、税收等。
三、付款方式：
更改完成并验收合格后，乙方提供正式发票，甲方一次性付清工程款。
四、工期：
2010年12月10日之前全部施工完毕。
五、验收方式：
乙方施工完毕后，向甲方提出书面验收申请，甲方组织相关人员验收。
七、其他事项：
1、本合同自双方签字盖章后生效。
2、本合同一式四份，甲方三分，乙方一份。
3、未尽事宜，双方协商解决。
甲方：（盖章）
甲方代表：
年月
赵传佳关于改善企业供应链运作的思路,得到了鸿运公司领导层的认可,他决定建立企业采购、生产、销售一整条供应链,提高公司的运作效率,减少成本,加速资金运作,提高企业的核心竞争力。
根据计划,赵传佳首先从采购系统开始,经过与鸿运公司信息管理部李致仁部长几次沟通,确定采购系统采用基于Internet的B/S(Browse/Server)模式。使用基于Net技术的高内聚、低耦合的N层设计架构开发。而且应用统一建模语言UML建立关系图(Entity Relationship Diagrams,ERD)来描述数据,并且制定了供应商对应物料关系图,其中“采一供应商”是个基本表,记录供应商的基本信息,“采一供应商调整供货比例”记录供应商的考核条件,“采一供应商对应物料”记录着物料付款方式、物料状态、物料来源类型、物料价格等信息,满足三范式的要求,接下来就是要制定采购流程。
流程结构
赵传佳经过一段时间的调查研究,肯定了这个采购系统以信息流为驱动,具有批号全程跟踪功能,充分整合了物流、信息流、资金流等资源。
然后,赵传佳绘制了采购系统流程图,他拿着制定的采购流程, 找到采购部部长张允天说:“这个系统将辅助采购人员完成物料从采购计划的制订、采购申请、采购物料订价、采购订单、订单跟踪等采购业务的全部过程。”
张允天接过赵传佳的流程图,认真地看了一会儿,然后说:“这个流程基本上和我们现行的流程没有根本的冲突,我们需要在细节上做些改进就可以按照这个流程工作,但是在采购中包括的具体模块还是需要制定出来。”
管理模块
“采购管理模块有哪些内容呢?”赵传佳问道。
“以我们公司目前的情况看,”张允天想了想,然后说:“大致分为生产计划管理、订单管理、发票管理等几个小模块。”
“那我们从生产计划模块开始吧。”赵传佳很清楚生产需要是采购的根本,与生产计划对接后,采购才能顺利开始。
“对,”张允天也表示赞同,“生产计划模块是采购系统主要流程的起始点,整个系统的有效性、及时性和这个模块有着很大的关系。”
“这样,要求计划员第一时间知道销售部的产品销售订单计划、制造部的生产计划,并及时将信息汇总录入本系统。”张允天接着提出了对这一模块信息的基本要求。
生产计划模块
乙方:_____________(简称“乙方”) 法定地址:________________________ 邮政编码:________________________ 电话:____________________________ 传真:____________________________
甲乙双方本着平等合作，互惠互利的原则，经友好协商，就原材料买卖签订下列条款。
一 本合同有效期限自_______年_______月_______日起，至_______年_______月______日结束。
二 采购数量:以双方签字确认的订单数量为准，未经甲方的事先书面同意，采购订单中所规定的供货的数量不得随意变更 。
三 除非双方另有合同，在货物被交付到本合同中所规定的地点而且由一名甲方指定的代表在交货单据上签字确认之前，货物的所有权属于乙方且风险由乙方承担 。
四 乙方提供的货物必须符合双方认可的质量标准 。
五 甲乙双方应该保持通畅的沟通渠道，积极沟通与业务有关的市场信息，服务反馈，新产品动态等信息。
六 如果货物和服务已经提供给了甲方，甲方应该根据合同的规定将该货物和服务的货款支付给乙方。
货款应该在验收货物或服务合格后 日支付。
七 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。
八 本合同如有未尽事宜，按《中华人民共和国国法》执行。
甲方签字:_________________________
已方签字:_________________________
甲方证人___________________(签字)
已方证人___________________(签字)
地址:_____________________________
2、熟悉和掌握公司所需各种材料物资，保证在需要的时间内以最低的价格购入符合质量要求的物资;
3、积极进行市场调研，掌握最新的市场信息和价格信息，制定合理的采购价格并上报领导审批;
4、按照组织的要求，规范、考察、管理供应商;
5、实时掌控市场价格、技术信息，不断为公司推荐新产品、新技术;
6、搜集、分析、汇总及考察评估供应商信息;
7、编制单项材料采购计划并实施采购;
8、签订和送审小额采购合同;
关键词：企业,招投标,采购,电子商务
企业集团采购与招标电子商务平台实现集团公司采购的计划申报、审批、网上招投标、网上竞价到合同执行跟踪管理等工作流程,最终达到简化工作内容、提高办公效率、规范采购管理、降低采购成本的目的。
本文以采购业务的流程为中心,以采购需求、采购计划等商品信息为信息源头,集成了采购信息发布网站和采购业务管理系统。针对从采购计划申报、采购项目创建到合同签订的所有采购业务环节提供全面的解决方案。
1采购与招标的业务流程
采购与招标的业务流程主要分为“采购计划管理流程”和“网上招标采购流程”两个部分。
1.1 采购计划管理流程
采购计划管理的业务流程如下图1所示:
各子公司可以在线填报采购需求,并可以查询并修改该子公司尚未实施采购的采购需求;采购主管部门在线查看审查采购需求,并签署审核意见,系统自动记录审核日期/审核人;系统自动汇总各子公司的采购需求,并形成汇总计划;招标机构和相关主管部门可进行在线查询,系统提供按子公司查询、按采购内容分类查询等不同的检索方式。
1.2 网上招标采购流程
网上招投标业务流程如下图2所示:
系统管理员登录“系统”,创建招标采购项目,同时创建项目管理员用户;项目管理员登录“系统”,确定与该采购项目相关的子公司用户,使项目与子公司用户发生“关联”;项目管理员登录“系统”,调用参与项目的子公司所填报的并经相关主管部门审核同意的采购计划,并对所有采购产品进行分包管理,完成采购计划的编制后,导出形成本项目采购计划文档(Excel文件);项目管理员登录“系统”,确定本项目所采购的商品对投标的资质审核的内容和评分标准; 项目管理员登录“系统”,填写项目有关信息(项目采购金额、标书发售的日期、标书售价、投标受理及截止日期、投标保证金受理及截止日期、开标时间、地点……),项目管理员提交后,集团招标采购门户网站将自动发布招标公告。项目管理员将购买标书的供应商添加为投标人,系统自动为该供应商赋予“投标人权限”,该供应商登录“系统”(以该供应商注册时使用的用户名密码)后,方可完成“投标人”所对应的功能。
3网上竞价的业务流程
网上竞价的业务流程如下图3所示:
投标人对招标文件(标书)里列示的采购商品做出实质性响应后,按标书所规定的时间,投标人登录网站,进入网上集中竞价模块,进行现场报价;投标人在操作区域填写投标品种的出价。项目管理员登录“系统”,可以实时察看所有投标人的全部出价历史记录。项目管理员登录“系统”,可以查看所有投标人的报价,系统自动按照报价从低到高的顺序列出投标人清单。
4结论
本文通过对企业采购与招标电子商务平台的业务流程的梳理,对企业建立良好的电子商务平台提供了决策依据与实现的可能。从而最终实现简化企业采购部门的工作内容、提高办公效率、规范采购管理、降低采购成本。
参考文献
[1]敬春菊.装备制流采控体系的构建[J].工业技术经济,20086,.
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